Основные проблемы и курьёзные случаи внедрения Целевого Управления (cтенограмма выступления)

Ввели всех. Почему мы ввели всех? Я объясню. Дело в том, что когда мы начинаем ставить задачу руководителям, ставим показатели, возникает такая штука: у нас есть рычаги влияния на них, а у руководителей нет рычагов влияния на своих сотрудников. В этом тоже большой подвох. То есть они пытаются что-то сделать, но… И вот мы смотрим: мы закладываем бюджет. А бюджет по одним показателям проверить нельзя — он должен обязательно давать какую-то отдачу. Тут мы тоже голову ломали. Вот у нас МВО (GOAL/R, результативность) к примеру: 0, 50, 100, 150, 200 – это у нас деньги. Образно, у нас бюджет 100 тыс., 150 тыс. И мы смотрим: если человек у нас на 100% выполнил бюджет, потратил денег 100 тыс., то он у нас получает 100% оплаты; если у нас человек потратил 50 тыс., но остальные показатели у него тоже хорошие, он у нас получает, образно, 150%. Если человек потратил 0 денег, то он у нас получает 50 МВО. Если потратил 150, то 0 получает. Таким образом, человек стремится потратить половину бюджета при том, чтобы остальные показатели у него не ухудшились. Это то, на что ему выделяются деньги (на рекламу и другие расходы).

Вопрос из зала: Смотря, чей бюджет. Та же реклама, я согласна, что на рекламе мы сэкономим, да. А, например, фонд оплаты труда (ФОТ)? Как вы будете экономить, если вы должны 2 миллиона людям отдать? Это тоже “бюджетодержатель” – руководитель планово- экономического отдела, менеджер по экономике. Всегда можно рассчитать погрешности, для организации равно критично переплатить денег или недоплатить, поэтому она должна устанавливать коридоры. Бюджет главного механика: у него есть инвестиционный бюджет ремонта оборудования…

Да, очень хорошо. Вот бюджет главного механика, у него есть вещи, которые он должен покупать по проекту. Представим ситуацию, когда спрогнозирована покупка того или иного оборудования: есть переменные издержки, которые мы закладываем в начале года и мы говорим, что будем покупать новое оборудование. Для этого нужно построить новый корпус, сломать старый, или что-то еще сделать – на это закладывается бюджет в проект. Кроме всего прочего, у него есть деньги, которые он тратит. На что он тратит деньги? – На болты, на масло, на ключи, какие-то мелкие запчасти, на одежду рабочим и т. д. И мы ему говорим: «Парень, вот тебе денег столько-то в месяц выделяется, трать их куда хочешь. У тебя есть показатель, чтоб у тебя не было сбоев, брака в объеме выпуска продукции» – могут быть разные показатели в зависимости от приоритетов, что мы хотим получить. Всё. Деньги проекта – это отдельно, а это совсем другое: «Вот тебе деньги, ты можешь их потратить или сэкономить». Если у тебя ключи валяются, то у тебя завтра сперли один ключ – вероятнее всего, деньги будут потрачены впустую. Или если у тебя у рабочих одежда вся замыленная, потому что люди её вообще не стирают или относятся к ней халатно. Вы знаете: десяти человекам дай одинаковые костюмы – через три месяца у одних они как новые остались, у других такие, что стыдно будет из них половую тряпку делать. Как он следит за этим отношением? Куда у него масло льется? И так далее…

Причем, тут еще один мотивирующий фактор может быть. Знаете, каким образом мы сделали? У каждого руководителя есть свой бюджет, у главного инженера тоже есть бюджет, у нас не очень большая организация, поэтому можно его как мастера оценивать. У него сказано очень простым образом: «Уважаемый, вот тебе денег. На что ты их будешь тратить – твоё личное дело. Можешь одежду купить, можешь кондиционер поставить. Можешь поставить кулер, чтобы комфортней было. Хочешь — пластиковые окна поставь. Ты сам принимаешь решение: как и на что их потратить. Масло купить, запчасти поменять, просто потратить или построить что-то за бешеные деньги. В карман положить, в конце концов. Но ты отвечаешь за отдел – это твоя зона ответственности. Всё, что связано с производством – за это отвечаешь ты». И чтобы не случилось – дядя Вася, там, пьяный напился, кран упал, запчасть полетела, – любая машина не вечная, ты отвечаешь.

Говорят, машины все ломаются. Неправда, у меня TOYOTA два года – ни разу не ломалась. Если вовремя делать профилактику и за этим следить, то не ломается. Если это прогнозировать. На прокатный стан, если повесить такие ножи, которые отрубают, и если за ними не следить, рано или поздно они начнут делать заусенцы, когда будут отрубать. Но если мы говорим, что нож рассчитан на 5000 резов, и мы знаем, когда 5000-4500 подходят, то на заводе или со своим слесарным участком договариваемся, что в выходной день, когда прошло 4500 резов, этот нож нужно поменять. Тогда он не будет ломаться. Но если мы забыли про это, мастер придет и скажет: «Всё ломается». Понятно, что всё ломается, если не следить за этим. А если вовремя менять что-то, потому что мы знаем, что существует износ детали, что у неё есть определенный ресурс, то, как правило, не ломается. Важно, чтобы люди начали за этим следить. И самое парадоксальное заключается в том, что если они не следят за этим, то ломается гораздо больше. Например, этот нож отшлифовать и закалить – это гораздо дешевле, нежели ждать, когда он сломается. Потому что потом много чего ещё, возможно, придется менять. На это уходит много денег. А когда, он потратил на это деньги, а к нему приходят ребята и говорят: «Нам бы кондиционер не помешал», или: «Вот у нас в окна дует, зимой холодно, давайте пластиковые поставим» – он говорит: «Ребята, ваши деньги ушли на то, чтобы ножи поменять не вовремя, потому что прохлопали…».

У любого сотрудника есть такой подход. Он приходит и говорит: «Отправьте меня учиться». Казалось бы, благое дело. Потратили деньги, отправили его учиться. Но не факт, что, вернувшись, он будет эти знания применять. И эти деньги окажутся выкинутыми в трубу. Если мы говорим «Нет», то он идет и думает – «Вот сидят нехорошие люди. Я к ним с благими намерениями или про “поставить кондиционер”, а они…». А когда вы говорите: «Ребята, есть деньги, которые можно потратить. Но есть определенные показатели. Если вам кондиционер важней, если показатели от этого будут улучшаться – давайте поставим кондиционер». Когда они сами принимают решения на местах… Когда я предложил руководителям такую схему, они сказали: «Да ты чего? Они сейчас себе кондиционеров понаставят!». Было большое опасение, что все быстро сейчас пойдут себе ставить кондиционеры. Да ни фига! Как ни парадоксально это звучит, они не пошли ставить кондиционеры, они сначала пошли вкладывать деньги туда, где они видели, что, чуть-чуть улучшив, можно существенно увеличить показатели. Вот эти определенные точки роста, где меньшими усилиями можно существенно улучшить результаты своего труда. Дело в том, что человек, стоящий у станка лучше знает, какой болт лучше подкрутить, чтобы станок стал работать лучше. А в жизни, как правило, происходит следующим образом. Сотрудник стоит и думает: «Догадаются ли они там наверху этот болт подкрутить?». Он стоит и думает – догадаются или нет. И у него нет абсолютно никакого мотива этот болт подкрутить. Когда человеку дается свобода, ему вместе с этим дается и ответственность. И очень хорошо, когда есть люди, готовые брать на себя ответственность. Лично моё мнение, оно, наверно, очень субъективное: я считаю, что людям нужно давать определенную свободу и доверять. Тогда появляется ответственность эта. Да, безусловно, статистика вроде есть: из десяти попадается один нехороший, а остальные, в общем-то, хорошие люди. Ну, вероятность, что на него (нехорошего) нарветесь, наверно, есть, конечно. На самом деле, так происходит, что можно доверять.

Давайте на вопросы какие-то отвечу, по ходу буду вспоминать, что происходило и рассказывать, как это было интересно. Внедрение продолжается, мы начали запускать в мае-июне прошлого года (2005). Значит уже год идет внедрение.

HR-служба у вас в порядке? У менеджера по персоналу, какие показатели?

HR-служба – это вообще очень интересно. У HR основной показатель – повышение эффективности труда, но его сложно мерить. Вызвано это тем, что есть колебания сезонности. Чтобы мерить ежемесячно – для этого нужно статистику собрать, сколько было 5 лет назад, 6 лет назад, тогда в 7-ом году можно показатели забивать и ставить. Мы смотрели европейский показатель, если я ошибаюсь, вы можете меня поправить, по-моему, составляет 270 тыс. евро в год на человека. Мы брали компании европейские, которые занимаются схожей с нашей деятельностью. В Японии он составляет примерно 320 тыс. на человека – у них повыше эффективность труда. В России считается, что если 100-120 тыс., то это очень продвинутая компания. Потенциал огромный. Мы с ней сели и давай думать, как это всё мерить. Всё это стоит в голове, но мерить, к сожалению, нельзя. И вот у неё – оценка руководителя и с маленьким весом – выручка для того, чтобы эффективность какая-то проявилась. Количество сотрудников здесь есть – 94, выручка есть, статистики мало. Боюсь просто неправильно поставить план.

Ну, за год можно померить, нет?

Дело в том, что за тот год мы пытались собрать по документам, в какой период сколько людей и где работало. Примерно нарисовали. По поводу эффективности, что могу сказать. После разговора с немцами эффективность начал мерить очень четко. В Токио тоже первый вопрос, который мне задали, это: «Какая у вас эффективность?». Меня это окончательно убило, я понял, что это очень важно. Потому что темпы роста рынка достаточно сложно мерить. И это такая цифра, довольно-таки субъективная, точно никто не может сказать, насколько он растет. А вот показатель эффективности – вещь более четкая. По эффективности, по сравнению с прошлым годом у нас где-то порядка 80 человек. Годовой оборот был порядка 160 в рублях. У нас сейчас 94, но средний по году будет где-то 80 человек. Объясню почему. Здесь на летний период указаны все: грузчики, сторожа – в разгар сезона все занимаются упаковкой: неквалифицированная работа, на которую мы нанимаем студентов. Опасности никакой. Человек 80 в этом году, и, если будет все так продолжаться, эффективность где-то должна выйти на 320. Но, это тоже мало, потому что в планах стоит 350. То есть мы не выполняем. Для того, чтобы нам все-таки приблизиться к Европе нужно, чтобы эта цифра была ближе к 850, при том же количестве сотрудников.

Это очень много… Может быть, есть смысл брать среднесписочный в сезон продаж и то же самое от него валовой считать?

Может быть, если бы был более равномерным годовой оборот, но у нас сезонность очень большое значение имеет. В пять раз всё-таки.

Но у вас и среднесписочный будет другой. Вы же берете сезонных работников?

Да, разумеется, у нас порядка 70 работников в зимний период, 20 надо убрать еще из картины. Причем усилия начали делать, как не парадоксально, именно сотрудники обслуживающего персонала, бухгалтера. Количество продавцов увеличилось, а всё остальное сокращаться начало, у нас сейчас реструктуризация.

Когда я был в Японии, нам в течение месяца вдалбливали одну единственную вещь – основной движущей силой являются низы, те, кто стоит у станков, у прилавков, кто грузит, водители. Эти люди – самая важная основа бизнеса. Если там всё в порядке, то бизнес продвигается и развивается. И очень важно всегда о них помнить, думать, уважать их и создавать для них максимально комфортные условия труда. Японская модель строится именно на этом. Это понимание является очень важным.

Сейчас это модно: все слышали – Кайзен, улучшения… так вот улучшения там идут снизу. И мы начали делать после этой поездки какие-то шаги, улучшения, строить систему Кайзен, и думали, как вообще это к году привяжется у нас, и привяжется ли вообще. И тут, действительно, такая парадоксальная вещь случилась: смарты разделились на два основных блока. Есть смарты, связанные с оперативной деятельностью – то, что нужно сделать сейчас, чтобы завтра работало. И есть смарты, которые связаны со стратегической деятельностью – то, что нужно сделать сейчас для того, чтобы это дало отдачу через год. То есть проектное управление: есть длительные проекты, которые начнут давать результаты через год, через пять лет – дальнее видение. А кроме этого, существует оперативная деятельность. Например, если есть какое-то неудобство в работе, которое мешает людям вовремя что-то делать, то нужно исправить его быстро здесь и сейчас, потратить на это время. Таким образом, smart-задачи у нас разделились на операционные и стратегические. Операционные формируются из тех «косяков», которые приходят снизу — каждый руководитель ежедневно от сотрудников собирает, что плохого он увидел в фирме. Это анализируется и прописывается — кто и что будет делать для того, чтобы это искоренить. Если у него какие-то серьезные проблемы, если потребуется время, то создается целый проект. Если это какое-то элементарное действие с трудоёмкостью 2-3-4 дня, то это делается сразу в оперативном порядке, чтобы эту помеху через 2 дня убрать и было удобно работать, повышать эффективность. А стратегических задач ставится порядка 5-6 штук. Все остальные становятся оперативными, чтобы сотрудники могли своевременно повлиять на ситуацию, чтобы завтра компания получила деньги, которые сотрудник заработал. Вот основное, что касается направления «снизу».

И как прижились? «Наши ребята» ответили благодарностью? «Работники от станка» за внедрение этой системы?

Да, вы видите, показатель эффективности стал измеряться. Хотя каждый год происходит что-то такое, что показывает, что людям надо просто немножко помочь, подтолкнуть вперед или за руку с ними вместе пройти. И потом они начинают сами. Например, идет парень на производстве. Лежат там у него упаковочные щиты. Он идет, споткнулся, упал – ничего не меняется. Второй раз идет, споткнулся, упал. Третий раз прошел главный инженер, штаны себе разорвал, заходит ко мне в кабинет. Я ему говорю: «Валерий Иваныч, что нужно сделать, чтобы вы начали складывать их вот здесь, на полметра подвинув?». И будет всем удобней: во-первых, проход будет свободным, во-вторых, ноги рвать-ломать не будем. Особенно если человек что-то несет, ему будет неудобно, он будет спотыкаться, нос может разбить… И мелкими шажками вот этими. Казалось бы, что для этого нужно? – Пять минут, чтобы это сделать.

Например, выполняет грузчик какую-то функцию: у него есть несколько зон погрузки и ему нужно из одной взять какой-то товар. Вопрос: почему он ходит в обход за ним (нерациональным путем)? Да потому, что так ходили до него. Потому что здесь лежат пачки материалов, которые мешали ходить иначе. А почему между этими пачками нельзя оставить проход? И нарисовать белым полосу, чтоб он ходил «вот так» (оптимальным маршрутом)? Вот эти мелкие улучшения! Раньше он делал 50 шагов, к вечеру просто падал, а сейчас ему надо делать 10 – это в пять раз меньше. Соответственно, скорость погрузки увеличивается, и пропускная способность склада увеличивается. С помощью мелких улучшений.

Это тоже как smart-задача проходит?

Да, для грузчика это smart-задача. Это конкретное задание: сходить в магазин купить краски, принести и покрасить, нарисовать полосу – для него это смарт-задача. Для меня – нет, и для главного инженера – тоже нет, а для него это смарт-задача. И ему приятно. Дело в том, что когда он это делает, он начинает получать кайф от того, что стало удобнее. Сразу он не понимает, а потом, когда начинает меньше уставать и чувствовать, как это удобно. И тогда начинает думать в этом направлении. А когда он в этом направлении думает, его всячески поддерживают: пишут про него статью в газете, дают ему премию. И руководитель приходит к нему в цех пожать руку при всех, и говорит: «Чувак, ты супер!» – это больше, чем деньги.

А вы премируете сотрудника, который лучший в рейтинге компании?

Дело в том, что премии мы за это не даём. Есть смарт, который выполняется. За это дается не премия, за это даются благодарственные письма, за это даются личные поздравления, когда я, Первое лицо, спускаюсь в цех и при всех говорю «Вы супер!» — вот что за это дается. Если это топ-менеджер, за это есть возможность предоставить место около офиса, где он будет ставить свою машину. Если в определенный период я вижу, что какой-то руководитель чего-то достиг, я освобождаю свою стоянку, которая с видеокамерой и всем прочим перед входом. И вся компания, идя на работу, видит, что там стоит машина Зайцева, или Петрова, или Титовой Оли. Они видят, что там стоит машина, и они понимают, что человек это заслужил – ставить свою машину на месте генерального директора. Это не стоит денег, но это даёт ТАКОЙ эффект – просто поражающий!

А ваша машина где?

А моя машина там, где все ставят – есть еще одна стоянка.

Вы здесь, а они там как без вас работают? Вы еще в Японии, в других местах… как они без вас там?

Два момента существует, которые для этого нужны. Первое – это стандартизация собственной работы. Когда это происходит хаотично, очень трудно подготовить собственный резерв. Должен быть человек, который выполняет определенные функции. Передача этих функций должна ставиться через определенные стандарты работы. То есть необходимо делать определенные шаги, и самое главное – дать человеку определенные навыки для этого. Прежде чем куда-то уезжать, я определяю, кто будет выполнять функции во время моего отсутствия. Не всегда это один и тот же человек. Решение принимается за две недели до отъезда, я начинаю смотреть, приглядываться, кто более адекватно воспринимает ситуацию. После этого я его привлекаю к той работе, которую выполняю. Постепенно, шаг за шагом, ему передаются полномочия – он начинает что-то делать вместо меня, я сижу, смотрю, как он это делает. Потом даю обратную связь, насколько правильно он это делает, на что сделать акценты. Где-то в течение недели, обычно в 3-4 дня, смотрю, как он это делает, и со спокойной душой уезжаю.

Но первое время люди мне звонили. Меня это очень раздражает, когда люди начинают звонить. С одной стороны, хорошо, а с другой — я вижу здесь ошибку с моей стороны, ведь я оставил человека, который не в состоянии сам принимать решения. Однако, исправляется очень легко: каждый раз после подобного звонка я говорю, что нужно сделать, а следующим шагом идет вопрос: «А что нужно сделать, чтобы ты мог в дальнейшем это делать сам?». И человек начинает понимать, и сам принимать решения. Очень важно, когда возвращаешься, не надавать по шапке. Бывает, язык начинаешь кусать, потому что это очень опасно – у него руки сразу опускаются. Надо его чуть-чуть по шапочке, а потом что-то положительное выдавать. Окончание должно быть положительное. По шапке можно немного надавать, а потом погладить по голове.

Как «Одноминутный менеджер»!

Да-да, примерно так! Кроме того, вот эта программа (АС GOAL) — вещь интересная. Она показывает состояние на сегодняшний момент, позволяет обновлять данные через Интернет. В любом городе, если нет с собой ноутбука, заходите в любое Интернет-кафе, вводите код – и можете посмотреть основные ключевые показатели компании (KPI), что и как происходит, кто чем занят. Очень интересно и полезно.

Пока эти отпуска небольшие, но есть у меня планы уехать на полгода в кругосветное путешествие. Причем не одному, а еще взять с собой «правую руку», т. е. два ключевых лица уедут на полгода… Пока я на месяц спокойно уезжаю, но больше уже опасаюсь.

Испытать компанию хотите?

Испытать систему хочу. Насколько она отлажена или не отлажена.

Как часто происходят обновления цифр? Раз в месяц или постоянно?

У нас филиалы. Люди находятся в филиалах. Они заходят так же, как и я. Вот отсюда (из зала конференции) я только что зашел туда (в систему), взял информацию с сервера. Вот, можно посмотреть – сколько на сегодняшний день выручка компании. Я думаю, «Маяку» (компания «Маяк», г. Самара, аналогичный бизнес) будет очень интересно. Обновления идут на сервер из филиалов каждые 15 минут: поступление денег, прочие важные финансовые показатели, отгрузка. Если в другом городе, может быть на 30 минут задержка, но через полчаса я смогу это увидеть. Филиалы не вводят показатели. Это формирует автоматически система и закачивает на сервер.

А у вас стандарты не введены, только смарты?

Введены, только на бумаге (на STANDART-картах и карточках). Мне, если честно, так удобнее и больше нравится. А самое главное, что это нравится сотрудникам, они кайф от этого получают. Проводили опрос, исследование по поводу того, как сотрудники относятся к GOAL-технологии. Был такой вопрос: «Насколько, вы считаете, вас адекватно оценивает руководитель?». Большинство считают, что адекватно. Анонимный опрос был, 60% сотрудников опрашивали и 80% из них считают, что адекватно. Приятно.

Сколько раз за это время повышалась зарплата?

Скажу от общего фонда в процентах. Мы видим, что выручка увеличилась в два раза, ФОТ за год у нас увеличился по сравнению с тем же периодом предыдущего года где-то на 30%.

А увеличение за счет чего? За счет увеличения фиксированной части или процентного бонуса?

Ситуация следующая. Она зависит от должности – насколько человек влияет на результат. Если человек не влияет или влияет косвенно, то у него повышается окладная часть… Могу сказать, что в этом году окладная часть была поднята шести сотрудникам.

И в заключении еще одна матрица. Вот, например, готовил себе зама в прошлом месяце (илл. 4), какие у него смарты: внедрить процесс обработки производственных заказов, подготовить сценарий праздника, провести разбор полетов – День строителя отмечали. 10 smart-задач он сделал: