Москва, 18 сентября 2008 год
Выступление на IV Ежегодной практической GOAL-Конференции

GOAL-ТЕХНОЛОГИЯ В СФЕРЕ ОПТОВЫХ ПРОДАЖ. МОЛОЧНЫЕ РЕКИ: Использование GOAL-технологии в компании «Авель»:
дистрибьюция молочной продукции, твердых сыров и бакалеи

Спикер: Валерий Нагорный, директор по стратегическому развитию компании «Авель» (г. Тверь)

Компания «Авель» — это дистрибьюция молочной продукции, твёрдых сыров и бакалеи.

______________________________________

Характеристика компании “Авель”

  • Возраст компании — 10 лет;
  • Штатная численность — 200;
  • Объектов управления — 22;
  • Используемые модули — все;
  • Администраторов АС GOAL — 1;
  • Способ внесения данных — вручную;
  • Время работы в АС GOAL — 2 года.

Таб. 1. Краткая характеристика компании “Авель”

______________________________________

В таблице представлена краткая характеристика компании. Сейчас мы формируем зачётную систему, будем получать данные в автоматизированном виде. Что бы хотелось поделиться. Для нас данный программный продукт – это не просто управление по целям. Это ещё как элемент стратегического управления. Об этом — подробнее.

Илл. 1. Цель и стратегия

Имеющуюся стратегию компании мы заложили практически в эту программу (АС GOAL). У нас есть такая возможность: есть планы по KPI, которые мы на год разложили по месяцам; есть задачи – в SMART заложили основные этапы для того, чтобы не отклоняться от своей стратегической линии. Это очень важно, это очень спасает. Потому что недостаточно того, что у компании есть цель, задокументированная стратегия, лежащая в столе, — ее все забывают с течением времени, и из-за этого мы отклоняемся от своего основного курса. В результате, в конце года разводим руками, что мы чего-то не доработали. К счастью, данный программный продукт позволил нам не отклоняться от этой линии и идти чётко намеченным путём (илл. 1).

Илл. 2. Этапы внедрения АС GOAL

Расскажу об этапах внедрения (илл. 2) и далее покажу вам матрицы (илл. 5-8, 10). Этап внедрения у нас проходил революционным путём. То есть, мы не растягивали это на полугодия и месяца. Мы внедрились практически за месяц. Как это происходило, и как мы к этому шли. Итак, узнал я об этом программном продукте от своего брата – вот он сидит, кстати, в зале. У нас уже семейная любовь к этому программному продукту. Затем я приехал на GOAL-Школу Целевого Управления (сейчас KPI-Школа Целевого Управления). Приехал сам, в единственном лице, о чём сейчас, пройдя путь внедрения, жалею. Я вам настоятельно рекомендую, если вы будете ехать на Школу Целевого Управления, берите с собой Первых лиц – это моё мнение. Уже назначенный лидер проекта там должен быть, и желательно кто-то из топов, если есть такая возможность. Тогда у вас внедрение пройдёт быстро, революционно, и очень быстро вы сможете внедриться, без различных последствий.

Единственной серьезной ошибкой, которую я допустил при внедрении, было то, что я сначала не внедрял модуль бонусов, то есть расчёта заработной платы. Мы решили сначала все модули использовать, кроме BONUSа, который предназначен для расчёта заработной платы. Поэтому, через полгода работы пришлось немножко всех сотрудников перевернуть с ног на голову. И практически заново им объяснять, для чего это нужно и что с этим делать.

Илл. 3. Внедрение GOAL-технологии  в компании «Авель»

Итак, как у нас проходило внедрение (илл. 3). Во-первых, первую неделю мы проводили теоретические занятия: учили, показывали, рассказывали, давали пробовать, установив программное обеспечение. Что же мы выяснили. Вот сейчас буду говорить о тех нюансах, о которых не рассказывали здесь выступающие коллеги. Выяснили, что всем очень понравилось работать со SMARTами. Они все научились их нарезать – очень быстро, очень эффективно. Но многие сотрудники не могут в SMARTах описать критерии выполнения этого SMARTа – вот во что упёрлись. Пришлось заново обучать, показывать, объяснять, что не просто так SMART можно поставить, но его нужно ещё и принять по определённым критериям. Если задача требует каких-то докладов, то он не должен бежать в кабинет и говорить руководителю то-то и то-то. Он должен написать это в комментариях, где фиксируется дата (когда он это говорил), что говорил и так далее. Это будет очень полезно в дальнейшем для разбора событий.

Изначально, когда мы начали работать в этой программе, поток людей в мой кабинет не прекращался. Все прибегали и объясняли, что я не могу выполнить SMART, что я не могу сделать это и то. Я всех отправил обратно с заданием: сядьте и запишите всё в комментариях. И всё всем станет ясно. Потом разберемся. Так в принципе мы и стали поступать, обучая сотрудников на собственных ошибках. Далее пришлось обучать людей использовать возможность привязки электронных объектов к SMART-задаче. В программе есть возможность любой документ привязать, и он будет храниться в этой задаче по этапам выполнения. Тоже пришлось отдельно собирать, отдельно объяснять, как это сделать, для чего это нужно и так далее. Эти документы всегда хранятся в тех видах, в которых они представлялись вам для отчетности.

Самый важный момент, который еще в первую неделю нам надо было пройти — это осознание необходимости внедрения. То есть не все это хотели понимать. Люди становились в позы: «Зачем нам это нужно? Мы что, плохо работаем, что вы придумали нам такую систему работы?». И так далее.

Так, спустя две недели обкатки, к людям пришло осознание. Сотрудники как-то втянулись и начали реально делать те вещи, которые мы от них хотели. Отмечу, что пропустив их через этот фильтр, мы потеряли только одного сотрудника. Он уволился сам, потому что в рейтинге он всегда болтался последним. Ему как-то стало неудобно, некомфортно в этой среде быть последним и он просто-напросто уволился. На третьей неделе.

Илл. 4. Изменение стандартов работы сотрудников

На первой неделе, когда мы учились всему этому, сотрудники саботировали ситуацию (илл. 4). Они говори, что заняты до такой степени, что не могут еще выделять время на то, чтобы смотреть в монитор, писать SMARTы, описывать их, выполнять, не выполнять еще какие-то задачи, смотреть KPI какие-то и так далее. Но когда мы всё это внедрили, сотрудники стали работать. Они помчались и полетели на свои работы, как это ни странно. Было настолько приятно, что мы все-таки заставили наших коллег двигаться в нужном направлении!

Илл. 5. Матрица сотрудников за август месяц

Вот матрица нашего сотрудника за август месяц этого года (2008). Собственно говоря, цифры мы никакие не прятали, их нет смысла прятать, поэтому можете их все посмотреть (илл. 5). Мы изначально спланировали эту матрицу, чтобы она была минимальных объемов. И чтобы было мало показателей, но достаточно для нормального контроля бизнеса.

Здесь пример одного из менеджеров нашей компании. С самого начала мы условились, что сотрудник нормально работает, если выполняет должностные инструкции на 100%, при результирующем показателе 80%. И плюс-минус 20%. Это определяется стандартами. Он может иметь показатель больше 80% и выполнить стандарты на “+2”, если ему кто-то поставит. Стандарт “0” считается работой “так, как мы хотим”, а плюс или минус — это уже отклонения, которые мы выносим для сотрудников.

Также мы условились, что если сотрудник работает с показателем меньше 50%, то его необходимо уволить. Ввели за правило, что все SMARTы должны быть выставлены до начала следующего месяца. Это значит, что с 25 числа до начала следующего месяца все задачи должны у всех стоять. Ещё одно наше условие принятие задач: мы не засчитываем непроданные продукты, если они не были проданы потому, что в течение месяца завод нам что-то не поставил. Этот товар мы не смогли продать, и эту задачу мы не засчитываем, хотя сотрудник нам говорит: «Это же не честно, что вы не засчитываете нам такую задачу, мы же просто не могли физически её выполнить». Мы её всё равно не засчитываем, потому что считаем, что компания недополучила запланированную прибыль. С каких же денег мы заплатим эту часть?

Все условия мы заранее обговорили в период месяца, пока внедрялись. Нюансов было много — всё обсудили, прописали, объяснили, что будем делать так, или иначе. В крайних случаях, очень крайних случаях, по объективным причинам мы можем какой-то SMART считать не выполненным. Точнее, выполненным, который реально не выполнен. Ситуация была, когда мы перешли к стандартам и было очень большое непонимание. Они не понимали, как так мы считаем не за 100%, а за 80% берем нормальную работу. Долго пришлось объяснять, рисовать графики, рисовать квадратики, листочки, раздавать им самим, чтобы они могли это порисовать, вникнуть в эту систему. Поэтому этот элемент осознания должен пройти у каждого сотрудника без исключения.

Илл. 6. Матрица сотрудника за август месяц

Вы сказали, что все SMARTы должны быть выставлены до начала следующего месяца. А если в течение месяца появляются новые важные задачи, вы оставляете за собой право поручать сотруднику дополнительные SMARTы?

Да, конечно. Ну, как правило, таких задач среди месяца не возникает. Если они возникают, то они могут быть выставлены сверх 100% всех SMARTов и считается как большая работа. И оплачивается.

Пару слов о рейтинге успешности сотрудников. Рейтинг очень здорово влияет на сотрудников. Был у нас один сотрудник, который благодаря рейтингу решил уволиться ещё в период внедрения. Всё время, находясь в последних позициях рейтинга, он принял решение, что, наверное, ему здесь не место, потому что у нас очень жесткие условия. SMARTы мы проставляем, у нас цикл работы недельный. SMARTы проставляются еженедельно. Сейчас я буду вам их показывать (илл. 7).

Илл. 7. Матрица сотрудника. SMART

Это SMARTы, давайте еще раз к ним вернемся. У нас специфика работы довольно сложная, поэтому SMARTов приходится выставлять довольно много. Но мы условились, что их должно быть в общей сумме не более 100%. Ну, допускается случай, при котором сотрудник может сам себе поставить какую-то определенную задачу, согласовывая её со своим руководителем. Общий вес задач может быть более 100%.

Илл. 8. Матрица сотрудника. Стандарт

Далее стандарты (илл. 8). У нас их не так много. Вот менеджер, у него есть подчиненный — торговый представитель. У торгового представителя всего 4 стандарта, у менеджера — 2, а у топ-менеджера — 1 стандарт. Оценка, самооценка обязательна у нас. Тоже пришлось людей заставлять писать самооценку, а заставить получилось через стандарты. Ну, не сделал — и на тебе на этот месяц, или на следующий месяц “-1”. Вот таким способом и двигались.

Но двигаться стало легче тогда, когда мы, наконец, перешли к бонусной программе. Когда люди работали без учета их результативности в заработной плате, то это особо не влияло на их карман. И они могли позволить себе в этот период не выполнить какие-то SMARTы, не довыполнить какие-то должностные инструкции, получить “-1” и так далее. Из-за этого, элемент управления был, скажем, мягковатый.

Когда мы перешли на бонусную программу, а расчет заработной платы у нас строится из оклада и процента от оплаченной прибыли (не от валовой, а от оплаченной), то есть из тех денег, которые пришли в компанию. Вот именно этой частью мы и делимся со своими сотрудниками в качестве бонуса. Тогда стала картина совершенно иная. Мы, конечно, очень здорово повлияли на них, опять провели занятие, опять добились осознания каждого, что именно так у них получится зарплата больше. В конце концов так оно и вышло. Здесь хочу отметить, что тем сотрудникам компании, которые имеют окладную часть, мы раз в полгода систему мотивации пересматриваем и заработную плату повышаем. А тем, которые работают по GOAL-технологии, мы систему мотивации не изменяем, потому что они получают и так больше. Поскольку продукция в цене растет, объемы их растут, оплаченная прибыль, естественно, тоже растет. Они получают ее своим процентом. И никто, в общем-то, не возмущается, потому что расчет справедлив. Бонус позволил нам придти к тому же желаемому результату, который мы, собственно говоря, и хотели. К жесткому управлению, которое позволяет добиваться нам своих стратегических целей, что очень важно.

Когда у людей стала изменяться заработная плата, она стала изменяться очень интересно. В первый месяц мы ввели эту схему и посчитали заработную плату — она получилась значительно ниже той, что получали сотрудники ранее. Возникла некоторая нестыковка у нас с сотрудниками, потому что они не были готовы так работать. Но мы, в конце концов, объяснили и убедили их, что это оцифрованный вариант вашей работы, что вы получили ровно столько, насколько отработали. Компания не может платить просто так за то, что они не сделали. Тогда они поняли это, и начали работать. Но здесь появился элемент натягивания SMARTов, например, чуть-чуть задача где-то недовыполнена, а руководители её засчитывают. Менеджеры засчитывают торговым представителям SMARTы, руководители отдела продаж засчитывают менеджерам и так далее.

Много споров по этому вопросу тоже было, поэтому “наказательным” способом мы избавились от этой болезни. “Наказательный” способ происходил, естественно, через стандарты. Но было это не более полутора месяцев. И в какой-то момент эта кампания завершилась и мы сказали, что пропасть невозможно перепрыгнуть на 99%. Вы как хотите: либо SMART должен быть выставлен по критериям и вами же зачтен, либо не зачтен. В результате мы получили реальные значения, зарплата опять у них поколыхалась, но потом всё стало на свои места. И, на сегодняшний момент, мы имеет вполне управляемую компанию, точнее часть компании, которая у нас оцифрована (оцифрован отдел продаж на 100%). И в перспективе мы готовы оцифровывать её дальше. Ведь мы получили результат, к которому шли.

Илл. 9. Анализ и корректировка результатов

Теперь работа сотрудников стала приносить для компании не просто результат, а мотивированный результат (илл. 9). А для людей работа стала приносить не просто результат, а финансовый результат. Собственно, чего мы и добивались своим внедрением. Вот расчет заработной платы одного из наших сотрудников (того же менеджера), которая состоит из оклада и процентной части (илл. 10).

Илл. 10. Анализ результатов и корректировка стандартов работы

Наш главный итог внедрения такой: результаты труда и премии сотрудников рассчитываются по GOAL-технологии!

Пришлось ли вам снизить оклады на этапе внедрения?

Нет, оклады на этапе внедрения не снижали вообще. У нас до внедрения на бумаге был прописан механизм расчета заработной платы, и он не менялся. Именно под него мы бонусную часть подстраивали. Но, когда начали считать — анализировать поручения, оценивать стандарты — мы поняли, что люди у нас не зарабатывали те деньги, которые мы им платили. Конечно, была мотивация, она была прописана, какую-то часть времени мы с ней работали, и потом под эту же мотивацию мы прописали свою бонусную часть. Один месяц мы смотрим на реакцию сотрудника. То есть после окончания текущего месяца, мы начинаем его спрашивать почему. Если он может это объяснить, и это действительно правда, то мы еще месяц можем потерпеть. Если нет, то сразу до свидания.

Как отнеслось к AC GOAL старшее поколение сотрудников? Было ли сопротивление?

Да, было. Ну, собственно говоря, как и везде. Но новые сотрудники, которые к нам приходят, в принципе, не жалеют. Они говорят, что мы пришли в столь новое, которое еще никогда не видели и нам здесь интересно. Мы хотим здесь работать.

А у торговых представителей как, на бумаге весь учет? Является ли отказ от расчета результативности по АС GOAL основанием для увольнения?

Нет, у них же на компьютере. У каждого имеется свой компьютер. У торговых представителей, которые находятся в “полях” (в местах, где происходят продажи), имеется ноутбук или КПК (карманный компьютер).  У них всегда есть доступ и можно свободно посмотреть на свою матрицу.

Совершенно верно. Да, это является основой для увольнения. Но документально мы не оформляли отношения, что он работает по этой технологии. Это стандарт компании, он, приходя на работу, подписывает договор сотрудничества, значит он согласен на стандарты работы компании. У нас направление бизнеса, как я сказал, молочные продукты, сыры, бакалея. На АС GOAL переведены все продажники, на 100%: от торгового представителя до руководителя отдела продаж.

Сколько примерно Smart-задач в месяце получается о торгового представителя? Как рассчитываете ценность каждой задачи? Спасибо.

SMARTов много бывает. У торгового их может быть порядка 20-15. А расцениваем это как вес задачи, важность задачи – этот балл, то есть условная важность, мы ставим в зависимости от важности и вес соответствующий.

А если сотрудник уходит в отпуск?

Когда человек уходит в отпуск, тогда его SMARTы раздаются другим сотрудникам. И они получают больше 100%, работая за отпускника. Коллеги в перерыве конференции подсказали мне замечательную идею. Когда у меня сотрудник уходит в отпуск, то я ему могу ставить SMART обеспечить свою работу в его отсутствие. Замечательная SMART-задача.

Валерий Нагорный

Директор по стратегическому

развитию компании «Авель»

г. Тверь, Россия