Выступление на IV Ежегодной практической GOAL-Конференции, г. Москва, 18 сентября 2008 год.

Окно в Целевое Управление. Использование GOAL-технологии в компании «Кольт Плюс»: производство, продажа и установка пластиковых окон. Итоги первого года.

Спикер: Владимир Комелов, директор компании «Кольт Плюс», г. Тверь.

Добрый день, коллеги! Я сразу скажу, что очень тяжело выступать после таких замечательных презентаций. Когда свой опыт представили двое гуру, активно работающие с GOAL-технологией по 4 и по 6 лет. Наша компания работает по этой технологии всего-навсего один год и еще всё очень-очень свежо в памяти, когда я еще лично был на GOAL-школе (KPI-Школа Целевого Управления), как это всё внедрялось.

Стоя на сцене я подумал, а какова цель моего выступления? Как таковой цели и мотивации у меня нет, чтобы вы сразу понимали. Но я бы хотел быть полезным, наверное, это единственная цель, которая так активно гуляет в моей голове. Вот кому полезным — тем, кто здесь сейчас присутствуют и тем, кто работает в программе АС GOAL (сейчас KPI-Drive). А также тем, кто только принимает решение встать на эту дорожку и по ней попробовать пройти. Я буду больше апеллировать к тем людям, кто хочет принять решение. И решение в пользу внедрения новой системы премирования и управления.

Кратко расскажу о компании. Мы молодая компания, производящая пластиковые окна в Твери. На рынке окон совсем немного — буквально последние четыре года, а шесть лет мы занимались производством всего подряд. Но, на сегодняшний день, мы достаточно серьезно работаем с корпорацией LG Chem (илл. 1-2).

Илл. 1. Краткое описании деятельности компании
Илл. 2. Коротко о компании “Кольт Плюс”

Численность для бизнеса такого масштаба у нас небольшая — это порядка двухсот сотрудников. Из них 25-30% от общего числа работающих составляют ИТР-сотрудники. Как “подсадить” на АС GOAL сборщика окон или сварщика металлоконструкций — этот вопрос для себя я пока не решил.

То есть я, спускаясь сверху, дошел до какого-то уровня. Остановился. Этот уровень – это начальники участков. Ниже я уже никуда не пошел. И, если брать складское обслуживающее хозяйство, то, зачастую, это руководители маленьких подразделений, которые имеют какое-то небольшое количество подчиненных. Ну, а ниже… я не знаю, может быть, мы просто пока не доросли до этого.

У нас есть небольшой оборот и филиалы. Управлением по целям мы занимаемся серьезно тоже где-то год, потому что первые полгода ушло на внедрение продукта.

Илл 3. Причины принятия решения о внедрении

Почему у нас в компании это произошло — поясню. Однажды в Сан-Марино я проездом был на отдыхе, и вот там очень интересно устроено управление: две правящие ветки, не помню, кто с кем — они очень долго ссорились между собой и не могли принять решение, по какой же модели им жить и развивать государство. Население всего до сорока тысяч, но конфликт был большой. В итоге они пришли к гуманному решению: начали править по одному году. Год одни и год другие. Теперь спокойно, немного изменяя строй, они постоянно освежают управление. И похоже, у них это гармонично получается.

У нас в компании произошло практически тоже самое. Мы жили, жили, жили с моим партнером, и потом решили, что надо нам перераспределить обязанности. Мой партнер занимался производственной линией, а я 5 лет сбытовым подразделением. Так, мы решили освежить нашу деятельность, и мне досталось производство.

Мы производим металлоконструкции, строительные и пластиковые окна, народ у нас разный подобрался, и многие вопросы приходится объяснять на “русском языке”. А я вот такой, несмотря на то, что крупный и большой, но очень спокойный и не особенно люблю на “русском языке” говорить. И от этого дела я хотел себя отстранить. Когда встал момент, как же я буду всем этим колхозом управлять, тогда нашел эту систему (АС GOAL). Друзья были в заграничной поездке и увидели, как кто-то управляет предприятием с КПК (карманный компьютер). Как-то спросили, что да как, и узнали, мол, вот, Литягин Александр — человек, который всё это устроил. Ну, и решили это серьёзнее изучить. В итоге у нас образовалось небольшое содружество коллег по GOAL-технологии. Уже не одна наша компания.

Итак, у нас назрела необходимость в создании единой системы мотивации на производственном подразделении, да и в целом на предприятии. Вот именно — системы. Если кто-то спросит, что такое GOAL, то, прежде всего, это система. У вас может быть мотивация на отдельных участках как-то построенная. По опыту я чаще всего встречаю локальные мотивации: на этом участке такая-то мотивация, там — особнячком, а вот там — ещё как-то. Но системы нет, комплексной системы.

Начну с производства. Та форма производственных отношений, а точнее, вознаграждений, которая мне досталась, она в основном состояла из сотрудников, находящихся на окладах. В продажах, которые я раньше возглавлял все понятно: наторговали – получили. А с производственниками как? За браком надо следить и тому подобное. Ну, была система, когда были, так скажем, субъективные параметры премирования, однако, в основном это была окладная система. Или какие-то премии по праздникам, или за какие-то доблестные достижения, которые, зачастую, мне казались шибко субъективными. Мне хотелось найти какое-то решение, чтобы перейти от окладной к окладно-премиальной форме вознаграждения. При этом, убрать предвзятость в оценке. Очень хотелось также, чтобы мои поручения не “замыливались” (т. е. не становились размытыми, неоднозначными), нигде не пропадали, а достаточно четко прослеживались, и чтобы я ясно понимал, что происходит. Да, можно резко стартовать, дать много обещаний… но сможете ли вы это удержать и не потерять?

И вот постскриптум: задача уменьшение фонда оплаты труда (ФОТ) передо мной не стояла. Когда я получал своё подразделение в наследство, уже тогда стоял такой план, что окладники (сотрудники, которые получают только оклад) начали подвывать. Дальше — оклад повысился, и он повысился не просто потому, что нужно было поднимать окладникам. Сейчас я понимаю, за что я плачу чуть больше. Вот, собственно говоря, цели, для которых была выбрана эта технология. На мой взгляд, каких-то “потусторонних” идей не было (таб. 1).

Какие поставленные задачи удалось/не удалось решить:

  • Необходимость создания единой системы мотивации в производственном подразделении и в целом на предприятии:
    Практически удалось. Не доделан свод правил (не “подцеплен” к АС GOAL. Не внедрено в сбыте).

  • Переход от окладной системы к окладно-премиальной форме оплаты труда в производственном подразделении:
    Полностью удалось, практически без потери ключевых сотрудников.

  • Повысить эффективность выполнения поручений (SMART):
    Полностью удалось. Очень эффективный инструмент.

  • Возможность определения результативности (R) работы:
    Полностью удалось (см. рейтинг в матрицах).

  • Желание выплачивать премии по объективным показателям:
    Полностью реализовано, хотя обсуждение объективности подхода случаются довольно-таки часто.

    P. S.: Задача снижения уровня ФОТ не ставилась, но при этом было желание прекратить повышение уровня зарплаты просто потому, что “пора уже приподнять”. Уровень ФОТ незначительно увеличился на 10-15%, при этом, остался в рамках запланированного уровня. Изменения произошли на фоне измеряемой Результативности (эмоционально это воспринимается не как увеличение ОКЛАДА, а как зарабатывание ПРЕМИИ).

Таб. 1. Какие поставленные задачи удалось или не удалось решить после внедрения GOAL-технологии.

Вот что удалось решить, внедрив GOAL-технологию. Потому что мы все-таки внедрили производственный участок, и там половина фирмы, которая занимается производством продукта. На сегодняшний день, живет по этой технологии, зарплаты считаются и это никакая не игровая модель. И с самого начала было так. Я расскажу, как это было внедрено.


Задача создания единой системы мотивации.

Практически удалось реализовать, но не доделан список правил, то есть мы не “подцепили” к AC GOAL. Что я имею в виду: хотелось бы так, чтобы сотрудник, сидя на рабочем месте, открывал программу и видел всю-всю описательную часть, что он должен делать и понимать, за что его оценивают. Модель ясна, деньги человек получает — вот до конца мы описательные документы еще не проработали. На сегодня стандарты у нас прописаны, а тогда, чтобы понять его должностные обязанности, какие-то компетенции… оно лежало где-то в другом месте. Опять же — это не проблема программы, это проблема нашего использования этой программы.


Задача “Перейти от окладной к окладно-премиальной оплате”.

Полностью удалось воплотить в жизнь и практически без потери ключевых сотрудников. Скажу, что есть процессы революционные и есть процессы эволюционные. У нас все это как-то прошло по второму, эволюционному пути. То есть спокойно: никаких митингов и каких-то людей, выходящих во двор с криками на здание управления. Хотя некоторые сотрудники после первой планерки сказали так: «Ну, да здесь работать надо!» – и просто ушли. Я не жалел. Кто-то спрашивал, а какой порог у нас, когда увольняем людей — ответ такой: от 70% результативности и выше — это порядок, порог вопросов — это ниже 70%, а если ниже 50% болтается, то так можно два месяца проработать. На третий надо будет либо жестко отчитаться, что какая-то часть мозга не работает, либо покинуть компанию вообще. Я лично уволю. Ну, или должны быть какие-то очень объективные причины.


Задача “Повысить эффективность выполнения поручений”.

Это, конечно, уникально. Здесь по SMART-задачам всё очень четко работает. Вообще постановку смартов удалось донести, хотя сам подход уникален для российской действительности. У нас я не наблюдаю задач, которые “замыливаются”. Другой вопрос — как эти задачи принимать и фиксировать, то есть, как в целом подходить к управлению поручениями. Руководитель может относиться к системе по-разному: может мягко подойти к невыполненным SMARTам, может очень жестко подойти, принять или не принять, перенести на следующий месяц, уменьшить вес, увеличить вес. Если говорить о том, что есть план на пять лет, он делится на годы, годы на кварталы, кварталы на месяца… такого у нас не получается. Ну, нет плана на пять лет точно, на год какой-то существует, но на него сильно влияют реалии (условия рынка).

Зачастую, SMARTы возникают в середине месяца и в конце. Если задача перевалила по весу за 30% (это очень большой вес), это означает, что треть времени, которые отведено в этом месяце на SMARTы, сотрудник должен заниматься этой задачей. А задача, например, такая: проработать нового поставщика профиля ПВХ и к концу месяца дать четкую оценку, причем закупить опытную партию, попилить, поварить, все характеристики подготовить. Такая большая задача. Понятно, что он поедет в командировку к поставщику и посмотрит производство. И представьте здесь следующую ситуацию: на каком-то предварительном этапе выполнения этой задачи он увидел, что профиль никакой, он не подходит для нашей стратегии, и дальше в отчете он пишет, что работа смысла никакого не имеет. Вот мне руководителю что сказать? Задача, собственно, выполнена, он ответил на вопрос, что не нужен нам этот профиль. Вроде бы как ответ есть. Вроде как 30% принять надо – достаточно большая добавка к окладу, но, с другой стороны, работа-то не сделала в полном объеме. Такие вопросы появляются и как на них реагировать? Как правильно принимать управленческие решения? Я оценку сделаю, что выполнено не 30%, а 10%. У тебя в этом месяце резерв появился, давай еще что-нибудь полезное с тобой сделаем. Ну, и дела, как правило, находятся. Задачи от начала до конца проходят полную логическую цепочку и зачет задач “рулится” (решается) абсолютно точно.


Задача “Возможность определения результативности работы”.

Нам удалась, рейтинги в нашей компании существуют. Мы смотрим регулярно, выделяем ударников (самых результативных сотрудников). Желание выплачивать премии по объективным показателям полностью реализовано, хотя возражения по объективности подхода бывают довольно часто. В моём распоряжении сейчас 6 топ-менеджеров, и у меня часто случаются разговоры о размере зарплаты, а также о том, насколько я объективен. Я бы хотел уйти от подобных разговоров. У меня есть программа, дорогой ноутбук, я стучу клавишами, у вас там совершенно здоровские компьютеры с хорошими мониторами, вы там видите отчет, вы сами там принимаете участие. Давайте не будем апеллировать друг к другу, смотреть в глаза и обсуждать зарплату — компьютер все посчитал сам исходя из тех данным, что мы в него ввели. Однако, по итогам месяца в моем кабинете всё равно происходит обсуждение, в каком моменте я был лоялен, справедлив или не справедлив. Это осталось и всё время приходится подчеркивать, что я директор этого предприятия, я им руковожу и должен с ними объясняться. И не только через компьютер. По фонду оплаты (ФОТ), повторюсь, что произошло увеличение, но на фоне того, что я четко мог понимать, кто и какой результат делает.


Перед внедрением системы вы как-то мотивировали сотрудников? Было ли повышение зарплат с переходом на окладно-премиальную форму оплаты?

Да, конечно, я объясню. Это достаточно просто, хотя в мою простую логику закралось некоторое сомнение, как раз перед Школой Целевого Управления. Как мы поступили, когда мне надо было превратить оклады в оклады с премиями, ведь оклады моих сотрудников были уже чуть ниже, чем средние по рынку. Вы понимаете, в чём дело… Мы можем настраивать систему как угодно, мы можем измерять результативность как угодно, но если sales-менеджер (менеджер по продажам) в Москве стоит 2500 долларов, то, как ни настраивайте, за 500 долларов он работать не будет. Вот что угодно вы делайте. Да, в пределах какого-то отклонения от 2500 – 500 долларов плюс минус или 1000 долларов плюс минус они будут работать. Но это не факт, что вы сейчас купите программу, поставите и все теперь за 500 долларов будут работать. Наверное, есть такой путь, но очень много придется в программе сделать. То есть такую мотивацию, что бы они балдели от самой программы и балдели от того, что на экране происходит. И это им будет заменять деньги. Будет настолько заменять, чтобы ноги до работы доволочить, сесть за программу и “ух, всё, зашибись!”. Но с программой или без они всё равно будут работать в среднем за среднерыночную зарплату.

На тот момент у меня в компании получилось так, что сотрудники получали чуть меньше, чем рынок. И я им сказал, мол, ребята, давайте я вас ещё чуть-чуть “обижу”, ну, процентов на 10, но дам возможность получать премию в размере 30% от оклада. Фактически, я увеличу вам зарплату на треть, но при условии, что вы будете играть в эту штуку. Они сказали: «Погоди, а что дальше нужно делать?» – я им объяснил, что дальше надо делать. Они ответили: «И всё?» – и, вроде как, да. И мы стартовали. Окладная часть у нас была чуть ниже, чем по рынку, ну, может, процентов 80% от рынка она составляла. Так и надо сделать, но ниже ставить опасно — могут уйти.

Илл. 4. Особенности и важные аспекты успешного внедрения GOAL-технологии

Два этапа, коротенько. Сразу скажу, что внедрить так, как хлопок не получится. Точно говорю. И не потому что программа сложная. Поставить элементарно, настроить тоже. Кто-то сейчас скажет, что эта такая бука страшная… в действительности, это примерно как Microsoft Office поставить или игрушку запустить. Очень похоже. А если есть определенные люди в компании, то совсем легко. Где будет сложность? Сейчас расскажу, как это происходило у нас.

Что я понял на обучении у А. Литягина и что потом подтвердилось на практике. Без решения Первых лиц (ПЛ) вряд ли что-то получится. Без Лидера проекта (ЛП) тоже трудно. Я «Магнату» (компания-дистрибьютор «Магнат», работает по GOAL-технологии с 2004 года) завидую и низкий поклон — если есть такой лидер (речь идет о Юрии Павловском, HR-директоре ГК «Магнат»), то это всё, сделано 70% дела. Если не 80%. Это очень круто. Но лидер должен быть однозначно. Это тот, кто возьмет и потащит флаг. Не будет лидера проекта — это кончится. Не знаю, как быстро… постепенно, постепенно и кончится. Я лично сейчас так и тащу, мечтаю кому-нибудь сбагрить. Мне тяжело, я еще и директор, у меня много подчиненных.

Нас сегодня как-то в автомобильную тематику скидывает. Если посмотреть на программу АС GOAL – это как Мерседес, не дедушкин, а, к примеру, Е-класса. Там функций – море. А в основе всего этого железа и технологий лежит двигатель внутреннего сгорания. Нужно просто понять идею двигателя внутреннего сгорания. В этой программе опять же есть те, кто принимает решение, привязка. А расскажите про производство, а расскажите про парикмахерскую, а расскажите еще что-то… Нет никакой разницы. Вот адаптация может быть к школе. Учительниц можно так сделать. Наших родных во главе с завучем и завхозом. И отличаться от «Магната» это будет, ну, ничем. Матрицами. А основа, закладка одна.

Потом была штука – экспресс-консалтинг. Сразу её пишу как предварительный момент. Экспресс-консалтинг – это Александр и консультанты компании “Целевое Управление” давали программу посмотреть (можно зайти на сайт и оставить заявку на бесплатный доступ к программе). Также я купил обучающие диски, я не рекламирую, но их надо покупать, потому что в них изложен механизм. Особенно перед Школой Целевого Управления это важно. Без школы, на самом деле, очень тяжело. Это не промо и не 5 дней в носу ковыряния – это реальное начало внедрения программы, всей этой технологии.

Школа дорогая, по московским ценам берут. Желательно сначала подготовиться, изучить всю теорию — это, кстати, можно сделать самостоятельно, используя материалы сайтов компании «Целевое Управление». Получится намного дешевле. А на школу надо уже с ноутбуком, с предварительно установленной программой прийти и оцифровать свою компанию. Кто-то всё делал в рукописном виде… Но это совсем плохо, потому что, как сказал Юрий, потом от рукописи переходить в электронку, это всё-таки великий героизм, и ещё раз надо преклониться перед «Магнатом», который перешёл. Итого: Школа Целевого Управления – и дорогу осилит идущий.

Следующая сложность. А строите ли вы планы так, как строит их «Магнат»? Потому что вот эта система вся целиком строится на сравнении планов и фактов. Нет планов — не с чем сравнивать. Как говорили предыдущие ораторы, что в большинстве компаний есть нехватка информации — ничего подобного. Когда вы начнете все это привязывать к отдельным людям, всех этих цифр вам будет очень не хватать. А еще окажется, что по многим цифрам ничего не планируется. Не строится планов, связанных с фактами. А изначально будет желание точно, как первый оратор говорил – «сейчас я измерю всех». Измерю вдоль, поперек. Измерю всё! Лично на моем предприятии матрицы состоят из трех показателей, и не более того. Потому что с остальным нужно работать, делать статистику, чтобы сделать это многомерной моделью. Мы так многомерно не живем. И это получается подготовительный этап.


Как выбрать ответственного за внедрение АС GOAL? Какая нужна предварительная подготовка?

Однозначно, это Лидер проекта. Выбирать по желанию. Он должен знать двигатель внутреннего сгорания (суть технологии, её идею). Вот на Школе Целевого Управления уже расскажут, как поворотники включать, как руль крутить, как скорость переключать и как там на виражах закладывать. Школа более продвинутая. Она для тех, кто будет внедрять систему, то есть для Лидеров проектов. ЛП – это либо заместитель руководителя по развитию, либо заместитель руководителя по персоналу — зависит от величины компании. У нас кадровик представлял из себя девушку, которая фиксировала всю процедуру от принятия до увольнения. Ну, обычный кадровик. Тащить ее в какие-то мотивационные штуки я не захотел, но потом начал подтягивать. А потом она ушла от нас. У них тоже АС GOAL, кстати. Я остался один.

Следует понимать, что ЛП — это не системный администратор, который настроит программу. Это тот, кто будет заполнять систему логикой. Кто потянет её. Это тот, кто будет писать условия премирования, подсказывать директору, как лучше построить мотивацию для того или иного сотрудника. Лидер проекта должен глубже всех понимать программу и заложенную в неё идею. И, конечно, должен брать ноутбук с предварительно установленной программой и ехать на Школу Целевого Управления — таков подготовительный этап.

Следующий этап – это начало внедрения. У нас началось всё с общего собрания с подопытными кроликами, моими топ-менеджерами. Поговорили, и как-то все друг друга поняли. Все хотели премий и отторжения не было. Дальше я им дал книгу «Менеджер за одну минуту». У меня была задача такая, что я главарь, а они окучивают мою грядочку, и окучивают вниз, то есть они должны ретранслировать. Иначе, если они не ретранслируют, то, с одной стороны, они зажаты, а как требовать вниз SMARTы, они не знали. Но это было уже потом. Там еще несколько лицензий и вниз на одну ступеньку – вот тогда я считаю, что программа заработала. Вот если вы оцифруете один уровень, то это еще не работа, а если через один уровень, то это да, это уже похоже. А вот через пару уровней… Эта книжка – это и есть описание двигателя внутреннего сгорания. “Менеджер за одну минуту” продает, я за это проценты не получаю. Никакие. В книжке просто в качестве сказки изложена основная идея целеполагания и вознаграждение за цели. Я дал им – они прочитали, это был их первый SMART. Поставил всем программу, купил всем диски и сказал: «Читайте!». И это всё были первые игрушечные SMARTы.

И дальше была такая простенькая штука, на мой взгляд, хотя, возможно, для кого-то это будет открытие. Я начал параллельно считать зарплату. Прям сразу. Они работали, как работали, но я параллельно, вот с первого дня, недели, как только у нас программа у всех установилась, как только я смог им написать SMARTы, стал считать зарплату. Они прочитали книжку и сделали SMART. Они прочитали диски и за каждый диск мне отчитались. Привели свое место в порядок. Они сделали какую-то одну сложную задачу, сделали отчет, сделали еще пару задач. Всё какое-то простое было, совершенно дурацкое, а потом раз — и зарплата на 5 тысяч больше. Они – слушай, ты чего, с нами и дальше так будешь работать? Ну, примерно так, только книжку вы уже прочитали. А дальше надо будет чего-то поумнее сделать, книжку-то все могут. И я им сразу предложил перейти на расчет зарплаты через АС GOAL, как раз в день, когда мы посчитали её в программе и она стала на 5, 7, 10 тысяч больше. С одним условием – назад дороги нет. Если ты сейчас перешел, то обратно уже не перейдешь, даже если на следующий месяц зарплата будет не такая хорошая, как сейчас. В противном случае, все через три месяца всё равно перейдут. Ну, по закону, как если бы я их предупредил об изменениях условия труда. То есть, смысл терять деньги, если всё равно через три месяца все перейдут на GOAL.

У меня в первый месяц люди перешли. Пара человек уволилась, а остальные перешли. И этот этап занял, образно, три месяца — это по максимальным оценкам. Если внедрять спокойно, постепенно, то за полгода 10 человек абсолютно комфортно могут быть полностью оцифрованы, описаны, разложены и переведены на правильную зарплату.

Илл 5. Матрица руководителя

Теперь покажу сами матрицы. Тоже было огромное желание изначально написать кучу показателей. Мне кажется для себя, по крайней мере, я пришел к классической формуле. Очень всё просто. У нас очень много SMART-задач на предприятии. Причем, у меня тоже есть SMART-задачи, их мне ставит Совет директоров. Это когда мы собираемся с моим партнером, определяемся с планами, и мне ставят. Хотя отчасти получается, что я сам себе какие-то задачи ставлю. Планирую свой месяц и от этого завишу. Моя зарплата зависит от прибыли фирмы и от её выручки. И у меня нулевые показатели — это просто статистика, которая мне нужна по каким-то показателям чего-то там и по производству. Из этого складывается лично моя зарплата (илл. 5).

Илл. 6. KPI-Матрица начальника производства

Вот один из моих подчиненных — Андрей Геннадьевич, начальник производства (илл. 6 и 7). Его матрица, ну, очень похожа на мою, однако есть ещё стандарт – исполнение правил внутреннего распорядка и должностных инструкций. Его зарплата на 50% зависит от выполняемых задач, я ему буду ставить все те задачи, точнее части задач, которые у меня стоят на месте. Исполнение оцениваю я. Тоже по этой шкале: от “-2” до “+2”. Проще некуда.

Илл. 7. SMART-задачи начальника производства

Откуда мы берем премию. У нас заведена премия – 25 тысяч рублей или 10 тысяч, ну, условный показатель такой. При результативности, к примеру, 70%, если ты завязан на премию 10 тысяч, ты получишь премию 7 тысяч. То есть 10 тысяч на 70% результативности получается 7 тысяч. Если ты завязан на премию 25 тысяч, то получишь больше. Есть от оклада. В некоторых исключительных случаях есть маленький процентик от прибыли компании, от объема выпуска. Кто-то спрашивал, с какого момента считается премия. Вот что бы он ни делал, а 20, 25, 40 тысяч рублей оклада своего он получит. А дальше у него две премии. У нас программа так настроена, что все сотрудники находятся в диапазоне премирования от 70% до 110%. Вот такой интервал. За 100% переваливаются герои какие-то. Все в основном топчутся в рамках 70-100%. И тогда мы так и премии назначили, то есть с результативностью до 70% он получает только оклад. Фактически он депремирован. Оклад у него – это 70-80% от рыночного оклада. Это я его типа не дооценил. Но при достижении 70% он сразу выбегает на какую-то премию. А премия здесь у него начисляется от оклада и начинает по определенной кривой до 200% процентов расти.

Я говорю, что при 100% у нас какие-то ударники труда получаются. И я сказал себе, что сделаю так: всем ударникам труда, которые подползли до результативности 100%, я им это подчеркну, что они ударники, сильные ребята. И при 100% возникает ещё одна премия — дополнительный бонус, который составляет определенный процент от объема выпуска. Например, добежал человек до 102% — получил оклад, получил полагающуюся ему премию, которая начисляется по факту результативности от 70% до 100%. И получил ещё одну бонус-премию, которая полагается от 100%. И он прям, ну, счастлив!

Есть такой показатель – выполнение планового производственного задания. Была такая задумка, упор, что вот им сколько дали заданий, столько они и должны сделать. И вроде бы хотелось, что бы они больше делали, но они не влияют на это. Может, просто заказов меньше. Ну, никак не могу я на это подвязывать, потому что все-таки основной KPI должен быть у сотрудника. Это ключевой показатель. Это то, на что он своим трудом может повлиять. Взяли просто и сказали – а давай мы тебе сделаем так: у тебя будет премия и твой KPI – это процент выполнение плановых задач. Вот дали тебе мало, ты сделал их все и без брака. Дали тебе много и ты тоже постарайся всё сделать. Ну, вот у него 100% план, факт тут 99,2%, то есть практически всё, что давали, он сделал. Опять же, есть какие-то маленькие нерешенные моменты, вот хорошо бы их тоже решать. Получается, что у меня закончилась дифференциация — вроде бы хороший показатель, просто я говорю о том, что он не доработан. Ему дали мало сегодня – он такой, хорошо. На следующий день, опять мало – он снова хорошо. И так мало, мало и он все выполняет и у него будет здесь всегда 100%. И ему, выходит, нет дифференциации. Потом на неделе случилось много заказов. Много-много, и он начал недовыполнять. Начинает злиться – ох, ты елки-палки, зарплата всё равно будет зависеть от того, насколько я план выполню. Не план, а плановое задание. Там же оценивается, статистика идет, что вот сегодня за смену задания сделали на 100%. Завтра на 70%. Вот тут я еще маленько не доработал, как дифференцировать так, что бы при большом плане и его выполнении на 100% он получит больше, чем при маленьком плане. Это я к тому, что мы пока на первом году внедрения, есть ещё куда двигаться и чем заниматься.

Илл. 8. Матрица руководителя. Итоги

Так, а вот рейтинг итоговый (илл. 8). Это я брал с прошлого года. Рейтинг такой тоже, оценки итоговые, это я показываю: 99,73% — это очень много, а 86%, 82%, 68% — это слабенько в нашей системе координат. Значит, человек будет депремирован.

Коротко расскажу о том, с какими трудностями мы столкнулись при внедрении. Первое – Лидер проекта должен быть. Второе – это системный администратор. Для полноценного, полнокровного функционирования системы он должно быть.


Как правильно подобрать администратора программы, какими навыками он должен обладать?

Он должен знать, уметь все, чтобы полноценно поддерживать систему. Мы сейчас ищем системного администратора, я по скайпу недели две назад написал в Целевое Управление с просьбой, что нужно требовать от человека, которого буду брать на работу. Если вкратце — он должен понимать в железе (IT-технологиях) и настройках сервера, почтовых делах. Конечно, техническая поддержка компании “Целевое Управление” всё ему расскажет, вышлет подробную инструкцию, и он всё это будет делать. Другой вопрос, а если его вообще нет? В маленьких фирмах нет системного администратора, им будет тяжело.

На подготовительном этапе KPI-показатели нужно до школы прорабатывать. И смотреть, что будете измерять. Будьте готовы, что всё равно новые показатели потом будут появляться, и появляться, и появляться. Здесь надо понимать, ну, по-детски, на пальцах: вот должностные инструкции, описание, компетенции. Наверное, на каждом нормальном предприятии под каждую должность есть нормальные (продуманные) должностные инструкции. Вот видите как! А чего ж вы собираетесь оценивать, если нет должностных инструкций? Это ж основа основ. Оказалось, это перевод субъективной оценки руководителя на объективную. На “+2” — это очень хорошо, на “+1” – это норма, на “0” — это уже удовлетворительно, как трояк по пятибальной. На “-1” — ощутимые проступки есть, а на “-2” – парень, так у нас не живут. То есть вот эти пунктики должны сложиться из какого-то документа. Должностная инструкция или описание компетенций, бизнес-процессы — всё это должно быть прописано. Если вы будете ставить какие-то стандарты, то вы должны человеку говорить, за что вы будете его оценивать.

Ещё случай. Бывают задачи, которые должен начать один сотрудник, а продолжить другой. Тут часто бывают нарекания на качество выполнения задачи того, кто начал. Мол, невозможно выполнение задачи до конца. Считаю, что это вопрос планирования работы и донесения стандартов до своих подчиненных. Потому что с течением времени проблемы такого рода у нас закончились. У нас в этом был пробел, поэтому я еще один диск купил. Очень толковый диск, и после его изучения мы написали правильные стандарты. Труда не составило.

К слову о планировании. Если у вас, как у «Магната» нет плана на пять лет, плана на год, год не разбит по кварталам, кварталы не разбиты по месяцам, то, однозначно, придет 30 или 31 число, когда вы должны будете принять задачи прошлого месяца. И не только принять, но также поставить и утвердить новые задачи на месяц грядущий. Чтобы сотрудник делал что-то, улучшал наши KPI, а то чего он на работу-то ходит? Случалось у нас как-то раз, когда SMARTы закончились… Ну, на самом деле закончились – писали, писали человеку год, а потом я сижу и думаю, чем бы мне занять-то его, что ж он у меня всё переделал что ли? А потом раз — опять появились задачи. То есть мы возвращаемся к вопросу планирования. Он априори будет стоять. План нужно делать, иначе он превращается в какую-то странную штуку. Вот признаюсь: сегодня 18 число, у меня SMARTы еще на бумаге написаны для подчиненных. Утверждены, правда, началом месяца, но так, устно, в программу еще не занесены. Есть момент такой – разгильдяйство. Работать нужно будет всем… а без этого как по-другому?

Дальше. Сложность с правильной оценкой веса задачи. Мы тоже долго плавали в этом вопросе, полемика получается: а что такое вес и сколько времени? Сейчас мы пришли к классическому для нашей компании раскладу, когда SMARTы у человека занимают 50% в его матрице — у нас часто так встречается среди сотрудников. Починить станок, написать инструкцию для обслуживания парка, новую деталь выточить, еще что-нибудь сделать… Тут мы говорим, что половину рабочего времени он должен заниматься SMARTами, то есть полдня. Это получается 168 часов, а мы говорим 200 часов разделить на два — значит 100 часов он должен заниматься SMARTами. Выходит так: 1 балл – это 1 час. А что, если я ему позвонил и скажу: «Сделай мне вот такую выкладочку в такой-то профильной системе по такой-то строительной характеристике»? — Он посидел, почитал, и говорит, что задача займет полдня. Значит 5 баллов в SMARTах надо ему вписать. Открываешь, смотришь — так у тебя там резервов сколько, сделай и впиши. Сделал и вписал. Я подошел, посмотрел — отчет мне понравился. Другое дело, что через SMARTы. SMART – это же правило постановки задач. Он не сделает этот отчетик так, как тебе не надо. Он сделает его так, как ты просил – в Exсel в электронном виде на электронную почту, потому что это правило постановки задач. SMARTы же надо еще и поставить правильно. Нельзя так просто – Петрович, сделай там железку. Он железку и сделает. Нет, так нельзя делать. Так, с оценкой веса мы поплавали немножко, сейчас утряслось: 1 балл равен 1 часу для сотрудников с весом 50% в SMARTах.

Илл. 9. Результаты преодоления трудностей

Что получаем, преодолев трудности? Синхронность работы – цели компании и цели сотрудников созвучны. Барс (BARS) – это шкала: от «+ 2» до «-2». Мы сейчас многие задачи начинаем переводить в стандарт, что раньше не любили. Раньше хотелось бы так: вот мы сейчас ему посчитаем какую-нибудь цифру, которую бухгалтерия даст, и мы от этой цифры ему зарплату посчитаем. Нашлось 30% сотрудников, которые на эти цифры никак не влияют — ни на выручку, ни на прибыль. А на что влияют? — На то, как они свою работу хорошо выполняют. И как? — Давайте опишем стандарты, что такое хорошо и что такое плохо. И по этой шкале будем оценивать. Великая вещь. Намного она лучше, чем тот же оклад тому же кассиру. Оклад плюс, там, вот эта возможность зарабатывания тысячи рублей, двух, трёх, не знаю – от региона зависит, от специфики бизнеса – никому она не вредит. Но человек хоть понимает, за что.

Статистика — она есть. Я могу посмотреть по любому сотруднику результативность за последние полтора года. И как-нибудь так вечером я просто скажу: «А давайте мы посмотрим на вашу статистику, может, уже пора вам оклад прибавить?». И я буду иметь на то абсолютно обоснованное решение. У меня есть инициативность, она хороша, она в динамике. Возможность получения задач в формате SMART — это скорость, точность, объективность оценки и еще великое множество вариантов построения мотивационных моделей (илл. 9).

И еще раз, краткие выводы, рекомендации. Значит, подготовка – это конференция (сейчас — бесплатные вебинары, интервью с историями внедрения). Семинары можно посетить, изучить материалы сайта. Там есть всё: статьи Александра — они, реально свет проливают на 80%, которые существуют, которые потом можно будет дисками дополнить. Дальше. Лидера проекта определяете. Сразу вышли и сразу начали думать: «Кто же у меня всю эту телегу потащит, или я сам?». Ну, если сами, то выделяйте примерно, четверть своего рабочего времени (для первого этапа внедрения).


Кому бы вы могли доверить проект внедрения GOAL-технологии?

Я должен быть уверен, что он еще минимум пару лет проработает в компании. И это кто-то из линейки топ-менеджеров, например, главный по продажам, который, может быть, уже устал от продаж, и его надо бы куда-нибудь поднять. Куда поднять уже не знаешь, потому что сам сидишь в этом кресле, и вроде как рано ещё ехать и жить на море… Заместитель директора по развитию или коммерческий директор — тоже хорошие варианты. Пока что у нас в компании не хватает денег на такого специалиста, но как появятся, обязательно привлеку.


Можно ли АС GOAL совмещать с такими международными стандартами, как ISO?

Можно. Скажем так, это одинаковые грани одного стакана. Только это мы говорим, как мы будем считать деньги, а ISO – это наборы всяких правил, как ты должен работать. АС GOAL — эта программа мотивации, наверное, дополняющая ISO. Только частично: здесь про деньги, про зарплату, а там про описание того, как надо.


Меняете ли вы вес задач в конце месяца?

Слышал, многие говорили, что не меняют. А я скажу: да, меняю. Я человек лояльный, я поставил в начале месяца ему задачу на три часа, а после того, как прочитал бы его отчёт, сказал бы: «Ну, даёт! На 10 миллионов долларов!» – увеличил бы в три раза. И «+2» поставил бы, потому что он герой. Здесь другой вопрос-то. Не всегда всё идет по задуманному плану. В процессе исполнения, задача может потерять смысл, и тогда я зачту с небольшим весом (или не приму вообще), ранее уже приводил пример. Однако, бывают случаи, когда сотрудник превосходит ожидания и решает задачу так, что в итоге результат приносит значительное улучшение ключевых показателей. Большее, чем обычно. Такое возможно, поэто-му я оставляю за собой право менять вес задачи даже в конце месяца. И, конечно, следует добавить комментарий, который пояснит человеку ваше решение.


Можно ли посчитать экономическую выгоду от внедрения АС GOAL? У вас ведь результаты не только от системы Литягина?

Отчасти, безусловно, это влияло, но мы же и работу ведём по куче направлений: новые регионы открываем, персонал учим, какие-то тренинги по продажам посещаем. Не получится вот так сказать: «Сейчас мы вложим 100 тысяч рублей в систему Литягина и получим чистого дохода на каждый рубль такой-то…». Мне кажется, прямой экономический эффект посчитать очень-очень трудно. Я вообще такие задачи даже не решал. Я не хотел с начальником производства сварочного цеха садиться и вот так говорить: «Петрович, а давай мы будем вот столько тебе платить?» – а он мне будет: «Да нифига!». От этого я хотел отойти, ну, не хочу так с людьми, мне не интересно. Не было никакого желания что-то выяснять и материться. В итоге, я поставил себе задачу написать ему, как он должен работать. А он должен был так работать. И он теперь так работает, а я его оцениваю.


У вас остался кто-то не оцифрованный?

Я бы очень хотел оцифровать маркетинг – тех, которые “шаманы” (улыбается), чтобы выводить их на чистую воду. Потому что эти товарищи с бубнами (сотрудники творческих специальностей) вообще утомляют.


Маркетинг-таки удалось оцифровать?

Получилось, но айтишники как-то с этой программы слетают – я устал их менять даже. Программа «на чистую воду» выводит, а там «шаманство» никак не проходит. Маркетинг только начинаем, не могу ещё похвастаться ничем. Он у меня просто в сфере влияния моего партнёра, а там у нас пока “Сан-Марино” сплошное — никак мы не договоримся. Я думаю, что сделаю. С маркетингом, транспортом, с системщиками — с ними со всеми просто, только контролировать успевай. На мой взгляд, не руководитель им должен ставить оценку, а, прежде всего, смежники, то есть те люди, которые получают от них результат (внутренние клиенты).


Можно ли начать работать в программе, а стандарты и показатели дописывать по ходу?

А знаете, как получится – забуксуете. Когда нужно будет реанимировать старые должностные или понять, что они никудышные. Или признаться, что их нет, описательную часть бизнес-процессов подтянуть. А вот когда это подтянется, когда база будет какая-то создана, будет определён какой-то перечень небольшой, там, может, 10-20 показателей, на которых всё будет оцифровываться. Дальше оцифровка одного человека займёт час – полностью его прописать, вдоль и поперёк. Но мне кажется, дальше пачками прямо пойдут. Только записывай и расставляй, кому что, кто на что влияет и от чего премируется. Тут важно фунда-мент заложить, сделать базовую настройку программы. Это месяц первый такой трудный, а потом…


Владимир Комелов, директор компании «Кольт Плюс» г. Тверь, Россия, www.koltplus.ru