Внедрение KPI-Управления А. Литягина в компании «Гомельлифт»
Спикер: Валерий Корниенко Генеральный директор ЗАО «Гомельлифт» г. Гомель, Беларусь
Спикер Наталия Литягина: Очень рада вас всех приветствовать, рада видеть всех! Вижу достаточно большое количество участников у нас сегодня на вебинаре, и я надеюсь, ещё подойдут. Пользуется достаточно большим интересом данный вебинар, регистраций было порядка 70, сейчас я вижу 27 участников. Регистрировались из разных стран и городов – как России, также у нас и Белоруссия присутствует, Украина, Казахстан был. Так что рада всех видеть. Я надеюсь, вы ознакомились с материалами, которые размещены на сайте по презентации. И Валерий Владимирович расскажет уже более подробно о том, как проходило внедрение. Хочу отметить, что в принципе очень хорошие результаты достигнуты компанией и достаточно оперативно, т. е. фактически около года назад, как раз в июне прошлого года был проведен проект в этой компании нашим представителем в Минске по внедрению системы KPI. Через какое-то время они перешли на оплату по результату, и вот сейчас Валерий Владимирович уже расскажет о внедрении на новой нашей версии.
Я посмотрела интересные вопросы, которые вы задавали через регистрацию – мы обязательно их все озвучим и попросим спикера ответить. Поэтому не стесняйтесь, задавайте здесь вопросы. Если есть возможность, пожалуйста, представляйтесь в чате: вашу должность, компанию и ваш вопрос. Передаю активное участие нашему спикеру.
Спикер Валерий Корниенко: Здравствуйте, Наталия!
Спикер Наталия Литягина: Здравствуйте, Валерий! Рада Вас видеть, рада Вас слышать. У нас сейчас 30 участников из разных городов и стран. Готовы Вас слушать и готовы слушать историю внедрения в Вашей компании.
Спикер Валерий Корниенко: Можем начинать?
Спикер Наталия Литягина: Да, начинаем!
Спикер Валерий Корниенко: Спасибо. Я приветствую всех участников! Я генеральный директор ЗАО «Гомельлифт», это одна из крупнейших компаний Беларуси, которая занимается бизнесом в сфере вертикального транспорта. И мы в общем-то специализируемся всю свою жизнь, так сказать, на этом. Ну и как здесь видно из этой картинки мы занимаемся практически всеми видами вертикального транспорта, которые перевозят людей и грузы. И стремились сделать так, чтобы заказчику делать всё «под ключ», т. е. начиная от проектирования и заканчивая самым глубоким ремонтом или модернизацией. Это немножко, конечно, породило нам и проблемы в том, что очень большое разнообразие услуг при большой разбросанности людей и подразделений нашей компании.
Сама компания была создана в 1968 году, когда росли высокоэтажные дома. Она была специально создана для обслуживания лифтов. В 1992 году мы выкупили компанию у государства и дальше развивались сами. Численность – порядка 500 сотрудников, она практически не изменилась за эти 22 года, или 20 лет. Оборот компании где-то около 10 млн. долларов. Основные заказчики — это строительные организации, жилищные организации, крупные инвестиционные компании и т. д.
Мы начали внедрять Целевое Управление с августа прошлого года (2010). Значит здесь показана география бизнеса нашей компании. Есть здесь и старые рынки, есть новые рынки, поэтому мы уже давно переросли своё имя «Гомельлифт», и превратились из региональной организации уже в такую… более широкую организацию. Компания имеет структурные подразделения разных видов: как юридические лица, у которых есть капитал «Гомельлифта», так и региональные подразделения, которые занимаются теми видами деятельности, о которых я уже говорил. Все структурные подразделения компании работают как в центре финансовой ответственности, или проще – это как хозрасчетные единицы, т. е. они зарабатывают деньги.
Какие были предпосылки внедрения?
– Ну, самое главное, что обозначился достаточно значительный рост компании. И мы увидели, что необходимо что-то делать для того, чтобы “переварить” все эти заказы и для того, чтобы заказчику преподнести качественную услугу и продукт.
И были внутренние предпосылки, которые показали, что качество компании на каком-то моменте стало отставать от роста продаж, которые шли достаточно большими темпами. Поэтому были очень такие разные моменты, которые, наверное, есть у всех компаний, которые растут. Это и снижение управляемости компании, это и недостаточная вовлеченность сотрудников. Это где-то и сытость сотрудников, когда они привыкают к тому, что у компании есть деньги, есть объемы, заказчики любят эту компанию и т. д. Это и не всегда привязанность мотивации сотрудников к результату, т. е. многие вещи, которые в компании знают не понаслышке.
|
История внедрения GOAL |
|
Табл. 1. История внедрения GOAL
Мы долго искали опыт внедрения, вернее — опыт мотивации, опыт применения управления по целям. И, в конечном итоге, мы нашли вот этот инструмент целевого управления, который и попытались у себя внедрить. Если говорить об этапах – с нами провели семинар 5-дневный, где нас консультировал один из грамотных руководителей, который уже внедрил GOAL в Белоруссии. И он провел великолепный семинар, затем изучали его самостоятельно. Внедрили 3-ю версию, но не на весь коллектив, не на всех 500 сотрудников, а только на 100 управленцев. Мы так посчитали, что будет лучше. И похоже, что мы не ошиблись. Ну, и затем в мае этого года (2011) мы одновременно работали и в 3-й версии, и осваивали 4-ю версию. И с июня-месяца мы уже окончательно стали работать в 4-й версии KPI-Drive.
Как я говорил, начали всё с аренды, потом обкатывали уже в реальном режиме в течении 3 месяцев. Проводили еженедельные совещания, где рассматривали ошибки, рассматривали задачи (как правильно ставить), развешивали KPI уже более детально, с учетом какого-то опыта. Дополнительное премирование мы ввели на этапе внедрения для того, чтобы те, кто хорошо внедрял – они могли увидеть, что заработают какие-то ещё дополнительные деньги. Я имею ввиду, что люди правильно ставили задачи, люди задавали много вопросов, люди хотели внедрить, они видели для себя этот инструмент. Стандарты мы применили те в основном, которые были в библиотеке, но и писали какие-то новые, которых там не было. Или те, которые не соответствовали тем нормам производственного поведения, которое мы хотели видеть у наших сотрудников.
Параллельно описывали более четко зоны ответственности, определяли категории премирования для различных групп сотрудников. Ну, и потом, уже после 3 месяцев мы подвели итоги и уже реально стали начислять людям премию с учетом их результативности. Кроме этого, мы письменно написали, как правильно ставить Smart-задачи, что такое аббревиатура SMART, чему они должны соответствовать, почему эта задача является «смартом» — объяснили письменно. И в общем-то мы по сегодняшний день работаем над этим: чтобы люди ставили Smart-задачи действительно улучающие деятельность сотрудника и компании.
Ну, и ещё одна проблема, с которой мы столкнулись, — это, конечно, учет тех показателей или тех KPI, которые у нас были отражены в матрицах сотрудников. Здесь нам этот инструмент показал, что недостаточный был учет, недостаточная оперативность по учету, очень много ручного учета, т. е. который вводится в компьютер через таблицы Excel или через какие-то другие средства. Но очень здорово этот инструмент нам показал, в чем наши недостатки.
Внешние предпосылки принятия решения о внедрении ЦУ GOAL |
|
Табл. 2. Внешние предпосылки внедрения Целевого Управления
|
Внутренние предпосылки принятия решения о внедрении ЦУ GOAL |
|
Табл. 3. внутренние предпосылки внедрения Целевого Управления
Трудности внедрения были, они и остаются. Очень сложно многим принять этот инструмент по разным причинам. Но причина даже не в том — с программой работать легко, с ней быстро все справились, всё это поняли. Но вот ставить задачи, формулировать их, правильно оценивать стандарты, выбирать стандарт для того, чтобы человек улучшил своё производственное поведение – это было и остается, подчеркиваю, очень сложно. Конечно, многие жаловались на то, что не хватает времени, много отнимает внесение данных, «а нужно ли нам это?», «а можем ли мы это посчитать?». То есть разные-разные причины, когда люди что-то не хотели внедрять, и поэтому, конечно, нам приходилось настойчиво это прививать. Многие вообще пытались сопротивляться в открытую, когда приходилось ставить вопрос более жестко: «работаешь или не работаешь», или «работаешь в этой программе или не работаешь вообще». Некоторые звезды вообще не хотели, чтобы их оценивали, т. е. «Как это я такая звезда… мне нужно платить только за то, что я у вас нахожусь». Ну, а об оперативном учете я уже говорил, это свои трудности.
|
Трудности внедрения ЦУ GOAL |
|
Табл. 4. Трудности внедрения Целевого Управления
Далее – ряд критериев у нас был настроен на выполнение объемных показателей без учета качества, и это здорово повлияло на результат. Мы сейчас коренным образом пересматриваем и качество ставим во главу угла. Хотя объемы нам нужны (объемы продаж, объемы производства), но, тем не менее, при исполнении очень таких крупных значимых объектов, которые у нас строятся в стране, мы вынуждены обращать внимание на качество наших услуг.
Ряд руководителей пытались формализовать систему, формализовать внесение данных. Был соблазн, конечно, влазить в таблицы их подчиненных, но, тем не менее, мы всё-таки работаем через руководителей, снижаем им оценку (и достаточно жестко при такой формализации) и стараемся этим выправить. По стандартам я уже говорил, что многие стандарты были поставлены людям без учета того, какой пункт поведения у них необходимо было улучшить. И это мы тоже исправляем. Особо могу сказать, что, конечно, разбросанность наших подразделений и людей – они тоже вносят свои коррективы в трудность, т. е. это тоже создает определенные проблемы. И плюс, как я уже говорил, что различные направления деятельности: если брать монтаж и техническое обслуживание – это абсолютно разные бизнес-процессы или проектирование и т. д. А у нас практически все подразделения занимаются и тем, и другим, и третьим, скажем.
Ну, и технического характера — были некоторые проблемы в программе самой, были нарушения наших экспертов, когда они не всегда вводили оценку. То есть трудности – они есть, которые повторяются такие же, как были в других компаниях, есть и какие-то индивидуальные особенности, которые несет в себе каждая организация.
Что мы желаем получить от того, что мы внедряем? Во-первых, самая главная цель – это поднять качество управляемости компании на новый уровень. Для того, чтобы заказчики от нас получали только гарантированно качественную услугу и процессы переработки контрактов (я имею ввиду, исполнение контрактов) не требовали от нас много нервов, несоответствий каких-то, которые возникают. То есть в конечном итоге, это должно привести к тому, что мы сможем больше и больше набирать контрактов, и свободно их реализовывать.
Очень важная цель у нас – снизить время, которое руководители тратят на какую-то текущую работу. А чаще всего они её тратят на выполнение работы своих подчиненных, и поэтому опять же… Я требую, я показываю своим руководителям о том, что они не должны выполнять работу за подчиненных. Образно говоря – они не должны бегать по лесу, они должны летать над этим лесом и видеть, какая там картина происходит. Но, к сожалению, ещё очень много времени тратится вот на эту текучку.
Очень важно, чтобы цели были доведены не только до руководителя, фактически задача – чтобы цели были доведены до каждого сотрудника. И это будет сделано, но это, конечно, будет очень трудно сделать, и особенно отслеживать эти результаты пока при сегодняшнем учете. И мы, конечно, хотим снижать затраты компании, потому что часто эти затраты порождаются и нашим неумелым руководством, и какими-то там другими вещами, где мы теряем деньги. Очень важно, что мы хотим, чтобы наши люди росли, чтобы росла их результативность, а вместе с результативность росла заработная плата. И в конечном итоге, это принесет нашему бизнесу тоже большой плюс. Ну, а всё это должно обернуться ростом продаж, ростом активов компании, ростом дивидендов у акционеров, акции и т. д. Вот такие примерно цели мы перед собой ставим.
Ожидаемый результат от внедрения ЦУ GOAL |
1. Улучшения качества управления компанией, соответствующее запросам заказчиков, через улучшение качества работы руководителей и сотрудников. 2. Снижения уровня «текучки» руководителей и ключевых сотрудников путём постановки и реализации ими стратегических задач и задач, связанных с постоянным улучшением качества процессов и результата. 3. Снижения затрат компании, порождаемых неумелыми управленческими решениями. 4. Повышения управляемости компании путём внедрения системы целей, доведённых до каждого сотрудника компании, а также через создание механизма отслеживания хода выполнения и учёта поставленных целей. 5. Повышение результативности руководителей и сотрудников, а также уровня их мотивации и оплаты в зависимости от результата. 6. Постоянный рост профессионализма руководителей и сотрудников компании. 7. Рост продаж и активов компании, а также повышения уровня производительности труда и заработной платы её персонала. 8. Улучшение функционирования бизнес процессов, их эффективности. 9. Улучшение качества и оперативности учёта выполнения KPI и других параметров компании. |
Табл. 5. Ожидаемый результат от внедрения Целевого Управления
Ну, пока на этом этапе мы, во-первых, увидели наши недостатки – они очень четко прослеживаются, и здесь всё прозрачно абсолютно. В хорошую сторону, можно сказать, что многие сотрудники увидели, что они могут больше заработать, планировать свою заработную плату. И, конечно, они стремятся каким-то образом повысить свою результативность. Увидели мы, кто на что способен в компании и задумались, что дальше делать, но это вопрос не такой вопрос и с этим вопросом надо будет работать. Многие руководители приняли KPI как инструмент управления своими сотрудниками, он им понравился. Есть руководители, которым это не понравилось и до сих пор они не понимают, для чего это надо. Также есть сотрудники, у нас в отделах появились плакаты разного содержания: одни пишут «GOAL со мной», другие пишут «Зачем нам этот GOAL?» и т. д. По-разному воспринимают. Ну, а я, конечно, хорошо сейчас вижу всю картину управления. Еще раз повторюсь, вижу, кто на что способен и, конечно, мне это дает для каких-то будущих изменений или оперативных изменений какой-то материал.
В общем-то здесь на слайде показано то, чего мы достигли на данном этапе. Если будут вопросы по этим вещам, я готов ответить. Да, и ещё одно важное, что мы достигли – руководитель стал еженедельно беседовать со своими подчиненными, что в общем-то ведет к положительному результату, поскольку сотруднику или подчиненному руководителю необходимо будет показать, что же он сделал за неделю. И поэтому это его настраивает всё-таки на рабочий лад – не показывать, как ты трудился и потел, а что ты сделал конкретно, чего ты достиг за эту неделю. Ну, и люди всё-таки стали стремиться повышать свою квалификацию. И кроме того, система сама учит, как надо подходить к вопросам управления.
А дальше работать нам надо ещё очень-очень много, поскольку мы видим и свои недочеты, и ошибки какие-то, которые мы сделали в процессе. Надо периодически проводить перерисовку KPI, т. е. целевых показателей. Надо периодически изменять стандарты, надо писать стандарты для того, чтобы конкретно входить какому-то сотруднику, который делает конкретную работу. Очень важно, чтобы сотрудник и руководитель одинаково понимали толкование стандарта, толкование оценки, которая там описана. Потому что часто ещё случается, что подчиненный думает, что это так, а руководитель думает, что это так… Но, в конечном итоге, очень правильная философия: руководитель должен купить результат у подчиненного, а подчиненный, как на том же рынке, он может выставить себе большую цену или результат, а руководитель за то, за сколько он считает нужным купить.
Нам необходимо ещё будет доработать картину информирования персонала о результативности наших работников, над этим мы работаем и думаем, как это сделать наиболее наглядно. Нам необходимо ещё в ряде целевых показателей KPI наработать статистику для того, чтобы более точно потом определять этот результат. KPI, Smart-задачи и Стандарты – они, конечно, должны работать в группе, потому что каждый по отдельности они работать просто не могут. В общем-то мы хотим создать единую более простую модель оплаты труда, ну, и, конечно, всё это должно закончиться тем, что оплата труда должна расти вместе с результатами компании.
Чего мы достигли на данном этапе |
1. Система целевого управления вскрыла и помогла осознать ряд проблем в управлении компании, в бизнес процессах и в учёте, требующих срочного и системного решения. 2. Ряд сотрудников увидел в GOAL возможность «выделиться» в лучшую сторону и заработать больше, путем увеличения своей результативности. 3. Документально (а не «интуитивно») стало понятно, кто и на что способен в нашей компании. Появилась «прозрачность» выполняемой работы и достигнутого результата. 4. Руководители, принявшие GOAL как инструмент, по-настоящему стали управлять своими людьми, а не выполнять за них работу. 5. Руководители, не принявшие GOAL, наглядно показывают свою несостоятельность, что и отражается в матрице GOAL (правильность постановки задач; оценка подчинённых; формулировка целей и т.п.). 6. Для генерального директора появилась возможность видения и оценки всей «картины» качества сотрудников и Организации, в целом, что дает возможность оперативного принятия решений для корректировки процессов и производственного поведения персонала. 7. На любом отрезке времени месяца сотрудник видит то, что он заработал, и что он должен сделать для того, чтобы заработать больше. 8. При помощи экспертной оценки внедрили понятие «внутреннего клиента», что частично улучшило взаимодействие между службами и дисциплину исполнения обязанностей. 9. Появилась обратная связь руководителей с сотрудниками. 10. Еженедельные отчеты перед руководителем заставляют задумываться сотрудников «А что я сделал за неделю?». 11. Система заставляет многих повышать свою квалификации. |
Табл. 6. Чего мы достигли на данном этапе
|
Над чем нужно ещё работать по повышению эффективности компании через АС GOAL (KPI-Drive) |
|
1. Довести цели до каждого сотрудника и отслеживать их выполнение 2. Автоматизировать управленческий учёт , включая ввод данных из других программ 3. Проводить своевременную корректировку KPI руководителей и специалистов с целью повышения эффективности работы сотрудников и компании, в целом. 4. Постоянно обучать сотрудников правильности постановки задач (разработан Стандарт « Оценка правильности постановки задач»). 5. Добиться однозначного понимания руководителями и подчинёнными толкования оценки по Стандартам (при каком результате подчинённому будет выставлена та или иная оценка). 6. Разработать общую, корпоративную систему информирования персонала о результативности сотрудников. 7. Наработать статистику для более точного определения KPI, значимых для компании (для которых отсутствует статистическая база). 8. Добиться того, чтобы KPI, SMART задачи и Стандарты работали, как единое целое для оценки результативности работника. 9. Повысить квалификацию управленческого персонала в области менеджмента. 10. Создать единую модель формирования оплаты труда работников. |
Табл. 7. Достижения и задачи на перспективу
Вот в принципе это была первая часть, я думаю, что по второй части мы пройдемся более быстрее. И когда мы начали внедрять KPI, мы обратили внимание, в первую очередь, на категории премирования сотрудников. Исходили мы из того, что чем сотрудник занимает выше должность в иерархии, тем ему труднее будет добиться результата, добиться выполнения тех Smart-задач, потому что они более тяжелые, чем у другого рядового сотрудника. Ну, скажем, заместителю по финансам труднее добиться выручки, чтобы она была на том уровне, который мы запланировали, чем, скажем, бухгалтеру, который занимается чисто расчетом заработной платы, добиться решения своих задач. Поэтому мы сразу увеличили шкалу результативности для заместителей и так у нас шло по градации вниз. То есть здесь если у нас ограничение 120, то премия тогда 70%. Допустим, если взять рядового сотрудника, который занимается чисто оперативными задачами, то у него при 100% результативности 25% премии, и результативность у него ограничивается только 110%.
На следующем слайде есть матрица объектов управления, у нас на сегодня 92 ОУ (объектов управления), мы ещё будем дополнять до 100. Здесь представлена таблица заместителя по экономике и финансам. И на следующем слайде я покажу разрисовку выручки — ключевого показателя эффективности. У неё она занимает 50% веса в её результативности, поскольку у нас это очень важный показатель. И, с другой стороны, мы практически не ограничиваем этот показатель (там дальше это будет видно), потому что деньги – они всегда важны сегодня, завтра они уже будут другими.
На картинке показано 2 ключевых показателя у замов по экономике и у начальника экономического бюро — на чем я здесь хочу остановиться. Вот показатель выручки мы практически не ограничивали, т. е. здесь вертикально идет ограничение идет только 200%. Дай бог, чтобы нам кто-то принес 200% денег, поэтому здесь ограничений нету по результативности. С другой стороны, показатель объема продаж мы ограничили 110% и дальше никакого роста результативности это не принесет. Поскольку у многих, скажем, руководителей есть соблазн занизить или защитить, что планово он сможет столько сделать, скажем, а потом он принесет нам 300% перевыполнения этого объема продаж. Нам это не нужно, нам надо реальные сколько он принесет и для того, чтобы он знал, что больше 110% он ничего не получит… они начинают планировать более или менее реально. Потому что с объемом продаж связаны очень многие вещи: и трудовые ресурсы, и где-то (если заказчик работает без аванса) мы должны и денежные ресурсы на это зарезервировать, и людей должны каких-то, которые будут всё это обрабатывать и т. д. Мы должны получать только ожидаемый объем продаж, а не тот, который будет 300%, 200%… Это вносит сумбур в организацию.
Здесь представлена матрица директора одного из филиалов. Как видите, вот я выделил его ключевой показатель эффективности соблюдения лимита запасов материалов на его материальном отчете. Понятно, что мы не хотим иметь большие складские запасы, которые омертвляют наши деньги. И здесь применена в графике результативности обратная функция: чем меньше у него запасов, тем выше его результативность. Вот тут мне Мария подсказывает, любой филиал или любое подразделение, зарабатывающее у нас работает на хозрасчете и является центром финансовой ответственности. Поэтому у него и ключевые показатели есть ещё прибыль, выручка, т. е. такие же, как и у меня. Есть личный объем продаж – это те продажи, которые он находит и выполняет сам.
Здесь матрица мастера технического обслуживания лифтов. Вот в его матрице мы упор делаем на качество. Нас не интересует объем продаж мастера участка технического обслуживания, нас интересует, чтобы он качественно организовал обслуживание лифтов, чтобы они нам приносили меньше остановок. То есть это опять же потеря нашего времени и денег, у него полностью всё сосредоточено на качестве и также на лимите материалов. И тут тоже обратная функция: чем меньше остановок, чем меньше проблемных лифтов, чем там меньше застрявание пассажиров, тем он больше получит денег.
В матрице бухгалтера – здесь отражена больше текущая работа, т. е. здесь результативность больше зависит от стандартов. И одна задача, даже если она меньше, скажем, физического времени 100 часов, мы её всё равно зачтем как 100 часов. Здесь важно, что она проводит какой-то аудит, делает какой-то анализ, где-то на каком-то участке работает по сохранности, по учету ТМЦ и т. д. Нам важна эта задача – пусть она на неё затратит 20 часов, но вес у неё будет 100 часов. Мы фактически оцениваем в баллах, мы не оцениваем в часах. Мы говорим: «Эта задача нам важна на все 100 баллов, и мы их тебе зачтем». Поэтому у этого бухгалтера одна вот эта важная дана задача и оценена в такое количество баллов.
Здесь вы видите матрицу секретаря, и тоже самое – она занимается больше операционной работой, но у неё есть некоторые smart-задачи, которые очень нам важны. В частности (здесь на матрице показано) – изучение регламентов по информационной безопасности, что мы и зачитываем небольшим баллом, но, тем не менее, это нам надо.
На этой картинке – отчет, который мы строим в 4-й версии, в частности здесь заработная плата работника в зависимости от той результативности, которая получилась за 3 недели работы. То есть сотрудник может всегда видеть результативность. Для меня здесь тоже появилась возможность видеть отчеты. Допустим, какая выручка ежедневная, какие деньги поступают, сколько поступило за это время, какие-то другие формы отчета, которые здесь можно создать. Это удобно.
Ну, и последнее – мы подобрались к пожеланиям. Что я могу сказать… инструмент, если кто-то видит, что он ему принесет пользу, надо внедрять. Но это только инструмент, это только гаечный ключ, условно говоря. Если не умеешь его держать, не знаешь, что крутить, то его можно превратить в молоток. Здесь важно, чтобы, прежде всего, руководитель осознал, что ему придется меняться самому, участвовать в этом на 100% самому и желать внедрить это самому. Не получится так: я вам купил, а вы внедряйте – этого не будет, никакого внедрения не состоится. Это будут выброшенные деньги. Менять надо психологию сотрудников, что твой результат я у тебя должен купить. Ты его оцениваешь в 100 рублей, а я его оцениваю всего в 2 рубля, я у тебя покупаю за 2 рубля. И обидно, вроде не объективно, но прав клиент, который платит тебе деньги.
Нельзя на 100% применить чужой опыт. Чужой опыт – это чужой опыт, а ваша компания индивидуальна, наша компания индивидуальна. И никогда вы на 100% не используете наработки других. Всё равно у вас будут свои какие-то нюансы, вам надо будет думать, как выходить из этих вещей. Ну, в компании всё индивидуально. Допустим, есть совет: не соответствует работник – выгоняй его. Ещё дальше думаешь, а где другой работник, который его заменит? Есть он сейчас или нет? Он такой квалификации или не такой? То есть очень-очень много появляется вопросов, когда уже наступает реальная жизнь.
Важно, чтобы были единомышленники, группа. Потому что одному руководителю тоже не справиться, подчиненные если не поддержат, они всегда будут находить уловки для того, чтобы это дело тормозилось. И, в конечном итоге, будет перетягивание канатов: кто в этом победит? – ещё неизвестно. Очень важно, чтобы был лидер проекта. Конечно, единомышленник. И это не простой, скажем, операционщик, который вводит какие-то данные или научился работать и обучать других. Это должен быть думающий человек, понимающий систему Целевого Управления, понимающий мотивацию, понимающий, как ставить smart-задачи и т. д. То есть весь этот спектр вопросов, который здесь в этом инструменте заложен, он должен прекрасно знать и понимать, что это надо внедрять. Это принесет всем пользу.
Но и очень важно пресекать попытки формализации. Это очень важно. Причем самым таким жестким способом, чтобы люди не могли формализовать эту систему. Во-первых, она, скажем, дорогая. Во-вторых, ну, будет обидно, что руководитель вроде благое дело задумал, но оно закончилось ничем.
Пожелания коллегам |
|
Табл. 8. Пожелания коллегам
Вопросы участников вебинара
Разрабатывали ли вы для точных стандартов процессный подход?
Мы взяли стандарты с библиотеки и добавили несколько своих стандартов, которые нам необходимо было где-то у каких-то сотрудников улучшить поведение. Ну, например, стандарты охраны труда мы ввели новый. Ещё стандарт – оценка того, как руководитель ставит задачи, далее мы формализовали зоны ответственности.
Как выявлялся формализованный подход руководителей к внедрению? Как выявляли формальное отношение?
Это легко видно в матрице, в стандартах, когда стандарт берет человек и копирует, допустим, пишет себе «+1» и те утверждения, скопированные, которые есть в стандарте. Без расшифровки, чем же он занимался всё-таки и почему ему надо поставить оценку «+1». Дальше мы видели, что руководитель, допустим, кто-то пишет задачу… Я буду утрированно абсолютно говорить: «Отнести какой-то материал на склад» — это считалось для него smart-задачей. Это был чисто формальный подход, с которым мы боролись. Он не давал никаких улучшений, чисто гипотетически можно представить, но конкретно это не давало никаких улучшений. То есть вы всё сможете увидеть в матрице ваших руководителей и сотрудников, которые им подчинены. Но мы при этом ставили оценку руководителю, как он оценивает своих людей.
Перед тем, как внедрять нашу систему разрабатывали ли вы стратегию компании для того, чтобы понимать, какие цели формализовать в KPI для каждого сотрудника?
Мы уже начали заниматься работой по целям. Мы на основании нашей стратегии сделали цели организации и затем разрисовку этих целей по ответственным руководителям. То где-то есть мои KPI, где-то есть KPI моих замов, т. е. вес этих KPI абсолютно разный (это дальше будет видно в матрицах), поскольку каждый отвечает за тот или иной результат. У нас и до этого было, просто здесь мы применили то, что делали.
Кто занимался непосредственно внедрением и кто занимался обучением сотрудников?
Внедрением занималась, если говорить о техническом внедрении, то 3-ю версию внедряла Мария Ивановна — мой заместитель по экономике и финансам. Обучали мы на вот этих еженедельных совещаниях: мы подводили итоги, мы выявляли слабые стороны, какие-то ошибки и постоянно говорили о них нашим людям. Путем такой идеологии мы всё это делали. Да, оказывала нам консультации (мы много задавали, действительно, вопросов, мне подсказали) Наталия Грабовенко – она нам помогала из каких-то ситуаций выходить, ну, и техническая поддержка работала для того, чтобы мы могли вставлять какие-то данные, какие-то несоответствия устранять.
Обучение продолжается у нас по сегодняшний день, оно не останавливается. Потому что ещё у нас есть много случаев, когда задачи плохо ставят или пытаются их как-то формализовать, чтобы получить результативность.
Как быстро вы ощутили положительные результаты от внедрения? Сколько времени, как руководитель, вы тратите на работу с программой и работу по технологии GOAL?
Версии тогда между собой. Мы работали в июне-месяце в 3-ей версии, к ней уже привыкли и время на это тратилось руководителями уже не много. Я не знаю, может быть, это зависело от количества подчиненных и, может быть, для среднего числа, скажем, 8 человек. Наверное, это где-то 1,5-2 часов в неделю при подведении итогов.
Если брать 4-ю версию, то здесь, конечно, уже влияние оказала техника, потому что не все компьютеры быстро могут работать с этой 4-й версией, т. к. они оказались немножко слабоватые, поэтому это тоже породило немножко большие траты времени. Если у меня компьютер соответствует, и его параметры свободно переваривают эту 4-ю версию, то, допустим, у другого это немножко получается дольше. Но мы тут буквально принимаем решения, что делать дальше. Думаю, что 4-я версия у нас тоже будет работать довольно быстро. Если брать о перспективе работы в 4-й версии (я в идеале говорю), то в принципе она более информативная, в ней быстрее работать и там должно времени тратиться гораздо меньше. Но пока ещё там есть некоторые проблемы.
Какое участие в процессе внедрения принимал департамент по работе с персоналом? И какое участие именно HR занимает сейчас во внедрении Целевого Управления (KPI- Управления)?
В то время, когда мы внедряли 3-ю версию, у меня не было руководителя со службы персонала. И не потому что мы этого не желали, просто не было той кандидатуры, которую мы хотели. У нас «Служба персонала» называется. С ноября прошлого года мы взяли заместителя по управлению персоналом, и он принял очень активное участие уже во внедрении 4-й версии. И технически, и методически он уже вел, и он больше нас обучал, как в ней работать. И сейчас он активно участвует в этом деле, он присутствует в моем кабинете – Артур. И тоже готов будет ответить на вопросы.
Увязана ли результативность всех сотрудников с общим результатом организации?
У нас эта увязка была осуществлена следующим образом: интегральная зависимость подчиненного руководителя или подчиненного сотрудника была связана с его руководителем. То есть если брать меня, как генерального директора, то у моих замов была интегральная зависимость 20% от того результата, который достигнут в компании. Моя результативность строится исключительно на ключевых показателях или на целях компании, которые у меня установлены. У меня установлены – прибыль, выручка, объем продаж, т. е. этот результат отображает всё, что делается в компании, поэтому от этого результата на 80% (повторяю, в 3-й версии) зависели мои заместители. И дальше по цепочке также проходило: подчиненный имел 20% зависимости от своего руководителя. Сегодня в 4-й версии это уже есть, и мы попробуем буквально пока на пару человеках, чтобы посмотреть, как это работает в 4-й версии. Но эту зависимость мы установим тоже.
Как оценивалась работа сотрудника в случае, если поставленная задача не была выполнена по вине других сотрудников?
Вы знаете, мы отказались от расследования причин невыполнения. Во-первых, есть целый месяц. Каждую неделю проводятся собеседования, и нам важно получить результат, а не то, как кто-то за кем-то бегал и почему кто-то не решил задачу. То есть все эти вопросы можно решать в течении месяца с еженедельным подведением итогом. А если человек молчал, скажем, до 29 числа, и потом выкатывает шар, что, оказывается, ему сотрудник Петров не принес какую-то информацию… ну, это уже поздно – он не получил результат. Но бывают, конечно, цунами, но это не должно быть повседневной практикой. Поэтому если цунами произошло, ну, конечно, тут мы уже смотрим.
Ваш подход как руководителя изменился в постановке задач к своим подчиненным?
По тому, как я принимаю задачи, как я принимаю формулировки смотрят и другие. Что я требую, то требуют и другие, поэтому я просто не имею права пустые задачи утверждать, если они не поддерживают целевые показатели или не ведут к улучшению процесса.
Управляемость компании. Вы указали, что в целях. По каким показателям вы оценивает положительные эффекты от внедрения? Вы называли увеличение продаж и увеличение качества, уменьшение затрат. Можно ли в цифрах – какие произошли изменения?
Этот вопрос был вчера при подготовке к вебинару. К сожалению, я не смогу представить цифры, что мы сэкономили столько-то фонда заработной платы (ФОТ) или увеличили объемы продаж. Объясню почему. Первое, наши при продажи не делаются за один день – наши продажи мы делаем минимум за полгода, за год. То есть мы работаем с заказчиком, а это сложное всё-таки оборудование (лифты, эскалаторы, другие вещи). Когда мы, грубо говоря, «пасем» заказчика, чтобы он принял наш заказ. Или участвуем в тендерных торгах и даем предложение. То есть заказы реализуются через какой-то определенный период. Поэтому увязать точную связь внедрения ЦУ, этого инструмента и роста объема продаж я не могу. Вместе с этим, был рост ФОТ сотрудников, и плюс у нас ещё кое-какая своя экономическая ситуация в стране, где мы вынуждены были где-то даже опережающими темпами поддерживать сотрудников по росту заработной платы. Поэтому здесь вот такую, скажем, прямую связь я не могу сказать.
Я вам скажу несколько по-другому: вот в начале я сказал, что обозначился очень хороший рост продаж компании. Мы не остановились на этом, мы ищем, мы, так сказать, работаем с нашими заказчиками для того, чтобы этот рост продаж продолжался. Меня стало больше беспокоить, как мы эти контракты реализовываем. Меня стало беспокоить, с каким качеством мы реализовываем эти контракты. Потому что иногда случались сбои, и эти сбои были неприятны, и особенно на престижных объектах, где заказчик платит достаточно большие деньги за такой заказ. Поэтому в данный момент, скажу откровенно, меня меньше волнует рост объема продаж – меня больше волнует внутреннее обустройство нашей организации, поэтому мы и пошли на применение этого инструмента для того, чтобы на будущее мы могли переваривать любые контракты. Нам надо сегодня отладить процессы, нам надо сегодня отладить статистику, учет и т. д. Идет очень большая работа, и мы внедряем и другие программные продукты, которые помогут нам в этом деле.
Как данные автоматически попадают в программу и из каких источников?
Сегодня у нас данные отработанного времени автоматически попадают из другой программы. У нас применяется ERP-система «Галактика», и мы оттуда настроили попадание этих данных. Другие данные мы сегодня заносим ещё через шаблоны, хотя параллельно мы сейчас ведем разработку в другом программном продукте (НауДоке) различных данных для того, чтобы мы могли всё-таки автоматически внести. У нас есть ещё специфика строительная, скажем так, когда мы объемы производства или акты выполненных работ подписываем только в конце месяца. Раньше строители это не подписывают, и здесь у нас тоже есть свои трудности с оперативностью учета данных. То есть у каждой организации это будет индивидуально, но в принципе стремиться, чтобы заносить такие данные, как выручка, объем продаж, товарооборот (допустим, если это торговая компания, оптовая торговля или розничная) – это всё можно настраивать автоматически.
Есть ещё у нас назначенные лица, ответственные за ввод данных. И они еженедельно, а кто и ежедневно эти данные вносят через шаблон в таблице.
Одной из основных проблем при внедрении GOAL по вашим словам является формализм и неорганизованность при внесении показателей. Ещё раз, пожалуйста, ответьте на вопрос: как вы ежедневно с разрозненными филиалами боритесь? Вы сами контролируете или создан какой-то специальный орган?
Наша философия — всё-таки лучше командой работать, нежели бороться с кем-то. Но это другой вопрос. Дело в том, что еженедельно каждый руководитель работает со своими подчиненными по подведению итогов недели. Оценивает их стандарты, оценивает их smart-задачи (насколько они выполнены), задает вопросы и делает какие-то уточняющие вещи и т. д. Могут изменить smart-задачу, если другая вдруг какая-то выскакивает более актуальная в это время. Есть положение, где, вот как я сказал, мы назначили ответственных лиц, есть положение об их ответственности. Ну, конечно, уже материальной ответственности, т. е. ему поставят «0» по стандарту, если он не внес вовремя те данные или не сделал какую-то экспертную оценку. Объекты управления, т. е. это опять же наши руководители филиалов, других подразделений или любые сотрудники – они вначале должны себе ставить задачи, какие-то задачи им ставит руководитель. Но опять руководитель определяет, купить эту задачу или не купить. Утвердить её к тому, чтобы она реализовалась или нет.
Ещё один положительный момент в том, что без экспертной оценки мы стараемся не ставить оценки руководителя, и это заставляет людей интересоваться у эксперта, почему он не ставит оценку. То есть происходит общение. И если эксперт ставит оценку, скажем, низкую, «0», «-1», то спрашивают: «А в чем дело? Что я…?». Ну, и ему объясняют, что он нарушил. Каждый следит ежедневно за своей результативностью и смотрит, что он заработает к концу месяца.
Помогает ли KPI-Управление контролировать и управлять качеством предоставляемых услуг?
Мы как бы «забросили» в Стандарты тех исполнителей или тех руководителей, которые создают какую-то услугу или продукт. Как показала практика, этого оказалось недостаточно, и сейчас мы буквально в срочном порядке разрабатываем оценку качества для того, чтобы его включить в ключевые показатели эффективности. Как показала наша практика, стандарты чуть-чуть только влияют на результативность и практически это не влияло на руководителя с целью улучшить качество. Главное – найти критерий, как это качество оценить, как его будут учитывать. Вот это очень важно, чтобы была какая-то объективная оценка.
Вы сказали, что хотите упростить оплату труда, а что не устраивает в текущей?
В ней очень много положений (по оплате труда). Есть положение оплаты труда тех. обслуживания, есть для монтажников, есть для проектирования, есть для… короче говоря, для всех направлений деятельности, которые у нас достаточно неповторяемые, непохожие друг на друга. И, с другой стороны, есть категории работников. Мы сегодня привязаны к тарифной сетке, хотя она у нас отменена, но мы пока от неё не отказались. И в принципе для руководителей и АО (акционерных обществ) мы в будущем и в скором будущем, думаю, перейдем на систему грейдирования, разработкой которой мы скоро займемся. Поэтому не устраивает вот это многообразие, в этом многообразии даже в отдельных положениях есть вещи, которые не совсем, может быть, понятны даже для рабочих, а значит – они не совсем мотивируют. Поэтому нам надо упрощать систему оплаты труда и как-то её делать более универсальной, похожей для всех.
Вы в предыдущем ответе говорили, что эксперт ставит оценку. И если оценку на ставится, то сотрудник уточняет, что же не так. Такая формализация оценок может (и скорее должна) приводить к конфликтам. Как с этим? Как регулируются?
С внедрением Целевого Управления, с внедрением этого инструмента конфликтов стало меньше. И до меня ко мне в кабинет стали меньше приходить с какими-то конфликтами. Я вообще, откровенно говоря, уже и не припоминаю случаев конфликтов таких, чтобы пришли: «Он виноват или тот виноват». Как раз система упорядочивает отношения между людьми. Введено понятие внутреннего клиента, и люди начинают понимать, что аппарат управления работает для бизнеса, а не бизнес работает для аппарата управления. Зависимость зарплаты люди уже тоже начали понимать. Сегодня у нас в приказе буквально нет одинаковой премии. Раньше у нас была премия 30% и небольшие отклонения (у кого-то там 20%, у кого-то – 10%), но это только пару человек. Сегодня вообще нет, чтобы было одинаковое количество процентов премии у кого-нибудь.
Спикер Наталия Литягина: Спасибо большое за участие! Вопросы на этом у нас закончились. Рада вашему внедрению, желаю успехов на этом пути! Будем стараться всеми силами вас поддержать и помочь. Если что-то какие-то вопросы – обращайтесь. И я очень надеюсь, что через какое-то время, допустим, через год мы тоже встретимся с вами и вы расскажете о том, что вы достигли, каких результатов и как у вас теперь всё замечательно, ещё лучше, чем сейчас.
Спикер Валерий Корниенко: Спасибо за то, что пригласили! Я желаю всем участникам, чтобы у них всё получалось в бизнесе, чтобы у них было только солнышко. Поэтому если вам поможет этот инструмент, вы готовы, то, пожалуйста – внедряйте. Спасибо Наталия за приглашение!
Валерий Корниенко, генеральный директор ЗАО «Гомельлифт» г. Гомель, Беларусь, www.gomellift.by
