30 мая — 3 июня 2011 г. состоялась корпоративная “KPI-Школа Целевого Управления” в ООО “АТЭКС-Электро” (г. Санкт-Петербург). Компания производит электротехнические изделия, применяемые в системах технологических комплексов промышленных предприятий.

Инициаторами проекта стали совладельцы компании — Прокопенко Игорь Викторович и Грин Александр Васильевич. Причины, которые побудили пересмотреть систему оплаты труда  — непрозрачность существующей системы мотивации, отсутствие единых целей между подразделениями. Поиск информации учредителями о новых методах управления и мотивации персонала послужил толчком для знакомства с нашей компанией и началом совместной работы.

Презентация АС KPI-Drive, проведенная Гелановой Натальей для учредителей ООО “АТЭКС-Электро”, а также технологии KPI-управления Александра Литягина.

Особенностью проекта стало то, что в компании существовали документально закрепленные планы на год, которые учредители поставили перед Генеральным директором — Сидорцовым Олегом Александровичем. Часть этих планов — выход на определенные количественные показатели (синие KPI), другая часть — важные значимые мероприятия, которые важно реализовать в текущем году (красные KPI). Эти показатели и составили KPI-матрицу Генерального Директора, от нее отталкивались при разработке KPI-матриц руководителей подразделений.

KPI-Матрица Генерального директора

Задачи генерального директора (красные KPI)

Дальше была интересная и сложная работа — KPI-показатели компании, распределялись и закреплялись за руководителями подразделений. За некоторые KPI-показатели отвечали 2 или даже 3 подразделения. Например, показатель “Оборачиваемость запасов”. Этот показатель измеряется в процентах, график интерпретации коридорный:

За “Оборачиваемость запасов” отвечает отдел логистики и технический отдел.

Показатель “Оборачиваемость запасов” стимулирует отдел логистики вдумчиво подходить к закупкам материалов — закупать только то, что нужно и столько, сколько нужно.

Для технического отдела показатель “Оборачиваемость запасов” говорит о том, что планировать производство изделий нужно прежде всего из тех материалов, которые уже есть на складе. Как показал опыт, в большинстве случаев этот вопрос можно согласовать с клиентом — было бы желание.

По тому же принципу показатель “Приход на расчетный счет” также попал в KPI-матрицы руководителей отделов — так как в той или иной степени на него влияет каждый. Например, ИТ-отдел.

Важной частью разработки kpi-матриц является сбор фактов и планов за предыдущий период — за май 2011 года. Это позволяет удостовериться, что показатели “живые”, ими уже пользуются, также это позволяет максимально реалистично воссоздать производственную картину за прошедший период.

Поручения и инициативы (Красные KPI)

Сотрудники отчитались перед руководителем о выполненных  задачах в мае, запланировали задачи на июнь.

Задачи Руководителя отдела развития

Задачи Руководителя ИТ-отдела

Задачи руководителя отдела логистики

Использование оценочных показателей со шкалой -2;+2 не было новостью для сотрудников ООО “АТЭКС-Электро”. Оказалось, что HR-директор Леонова Татьяна за несколько месяцев до корпоративной “Школы Целевого Управления” внедрила процедуру оценки сотрудников при помощи такой шкалы, были разработаны и прописаны такие стандарты как “Дисциплина”, “Безошибочность”, “Интенсивность”. Программа АС KPI-Drive помогла автоматизировать процедуру оценки, сделать ее регулярной и полностью отказаться от бумажных инструментов. На основе этой шкалы построены “Оценка Руководителя” и “Оценка Внутреннего Клиента”. Вот, например, оценки руководителя ИТ-отдела — все смежники были довольны работой ИТ-отдела в мае, только от бухгалтерии были замечания.

В конце пятого дня “KPI-Школы Целевого Управления” была рассчитана результативность 52 сотрудников и созданы рабочие матрицы премирования. За основу взят следующий принцип: доход сотрудника состоит из 2 частей: фиксированной и переменной частей, размер переменной части зависит от коэффициента результативности R.

Корпоративный проект “KPI-Школы Целевого Управления” окончился защитой своих KPI-матриц перед коллегами, но внедрение только началось!