Вебинар 1 марта 2012 года
Внедрение KPI-Drive в компании по производству металлопластиковых конструкций
Спикер: Геланова Наталья — ведущий тренер-консультант, официальный представитель в Украине компании «Целевое Управление».
В июне 2011 года генеральный директор компании «Евроокна» принял участие в семинаре Александра Литягина, где он познакомился с технологией управления по KPI-показателям и построением правильной (оптимальной) системы оплаты. И осенью 2011 года, а именно — в ноябре, стартовал корпоративный проект внедрения KPI-Drive в компании (таб. 1)
Знакомство с KPI-Drive |
Август 2010 – участие генерального директора Харченко Сергея Андреевича в вебинаре с компанией «Космета-Азия» (опыт внедрения) Июнь 2011 – участие в семинаре Александра Литягина «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии» в г. Киев. Ноябрь 2011 – старт проекта внедрения KPI-Drive в компании «Евроокна». |
Таб. 1. От знакомства до внедрения KPI-Drive
Как это происходило? При проведении корпоративного проекта ставились цели внедрения KPI-Управления и программы KPI-Drive (таб. 2). Компания была нацелена на построение прозрачной системы мотивации персонала, вне зависимости от того, отдел продаж это, отдел производства или сервисные службы. Все подразделения должны быть связаны показателями и стратегическими целями компании «Евроокна». Также система должна учитывать выполнение поручений и задач, которые напрямую не связаны с финансовыми показателями. На момент внедрения KPI-технологии это был достаточно актуальный вопрос для компании, поскольку построение системы, связанной напрямую с финансовыми показателями, ведет к тому, что сотрудники игнорируют задачи, связанные с развитием, внедрением новых технологий, новых проектов так как финансовая отдача от таких задач отложена на достаточно длительный период в будущем. Плюс, в производственных отделениях система оплаты труда должна учитывать соблюдение технологий производства, техники безопасности, дисциплины труда. Ну, вот как раз на матрицах производственных подразделений я покажу, как этот вопрос был решен (илл. 2-35).
|
Цели внедрения KPI-Drive: |
|
Таб. 2. Цели внедрения KPI-Управления и программы KPI-Drive
Итак, сам корпоративный проект стартовал 16-20 ноября 2011 года. Длился пять дней, проводила его я. Здесь приведены фотографии участников, разрабатывающих KPI-матрицы и утверждающих показания внутри своих подразделений (илл. 1).
KPI-показателями (kpi-матрицами и kpi-картами) мы занимались первый и второй день день проекта. Третий и четвертый дни были посвящены написанию стандартов и управлению поручениями и задачами. На пятый день мы настраивали систему оплаты, которая учитывает всё вышеперечисленное: и финансовые показатели, и стандарты работы, и объем выполняемой работы. Участники готовились к защите своих проектов, KPI-матриц своих подразделений и сотрудников. В ходе защиты отвечали на вопросы, которые поступали от коллег, защищали свои проекты. Ну, и по отзывам участников многих корпоративных проектов, такая процедура защиты позволяет всем участникам окончательно понять, что же такое KPI-управление, и какая существует взаимосвязь между финансовыми и производственными показателями, выполняемым объемом работы и стандартами (оценочными показателями).
И теперь непосредственно о тех матрицах, которые были разработаны в ходе проекта внедрения. Как я уже говорила, проект стартовал в ноябре, поэтому KPI-матрицы мы выстраивали на данных прошедшего периода — на данных октября. Как видите, скриншоты показывают, что был выбран язык программы «Украинский», то есть, используется украиноязычный интерфейс. Для наших украинских клиентов из Центральной и Западной Украины это был очень важный вопрос. Поэтому для них была сделана такая клиентоориентированная функция переключения программы на украинский язык.
Показатели директора по производству (илл. 2). Как следует из названия самой должности, основные показатели — те, что связаны с производством продукции и разных направлений выполнения плана по объему производства разных цехов. Плюс, есть такие универсальные показатели, как «Оценки», «Оценка внутреннего клиента», и «Задачи». И на следующих слайдах мы как раз увидим более развернутую картину, что скрывается за универсальными показателями, такими как задачи и оценки.
Здесь вы видите задачи директора по производству (илл. 3), которые были поставлены ему генеральным директором и также те, которые директор по производству ставил своим подчиненным и руководителям других подразделений. Ну, вот, например, задача «Переучет склада доставки» была поставлена заведующему складом готовой продукции. А задача «Ремонт погрузчиков» была поставлена главному инженеру. Таким образом, руководитель может видеть в списке все задачи, которые поставлены перед ним как перед руководителем подразделения производства, а также те, которые он ставит своим подчиненным. Эту функцию можно как включить, так и отключить. При необходимости, список будет полным, или можно отфильтровывать и видеть только свои задачи.
Здесь приведены оценки с комментариями для директора по производству (илл. 4). Оценку дает руководитель компании, генеральный директор, а оценку внутреннего клиента дают руководители бизнес-линий, руководители нескольких отделов продаж, которые существуют в компании. Здесь видно, что за три декады октября две оценки «+1» и одна оценка «0». И комментарии, пожелания, замечания, которые были у руководителя отдела продаж в прошлом месяце к производственному подразделению в целом. В частности, «+1» было поставлено за выполнение досрочного заказа и за помощь в запуске срочных заказов. И за первую декаду октября претензий нет, кроме того, что по одному из заказов имелась рекламация.
У директора по производству в подчинении трое начальников цехов. Поэтому матрицы начальников, в некоторой степени, повторяют KPI-матрицу директора по производству. Но уже в матрице каждого начальника цеха показатель по объему производства той продукции, которую производит именно этот цех. Логично, что для начальника цеха стеклопакетов (илл. 5) показатель объема выпущенного стекла с весом 30%, то есть, с наибольшим весом, и лег в матрицу. Также используются универсальные показатели: «Оценки», «Задачи», «Оценки внутреннего клиента», плюс, еще появляется показатель «Охрана труда и техники безопасности».
Тут был важный вопрос для компании. Ситуация следующая: за охрану труда и технику безопасности в целом отвечает главный инженер, то есть начальник цеха стеклопакетов ему непосредственно не подчинен. Возникает классическая ситуация, когда один сотрудник ответственен за какой-то вопрос, а соблюдение этого вопроса ложится на другое подразделение, не находящееся в его непосредственном подчинении. Тот же вопрос возникает при соблюдении технологии производства, когда служба технологов не имеет в прямом подчинении руководителей каких-то производственных участков. И, в общем-то, не имеет рычагов влияния на выполнение своих своих задач. В данном случае показатель с небольшим весом «Охрана труда и техники безопасности» был заложен в матрицу. И дальше на следующих слайдах вы увидите, как это работает. Вот примеры задач начальника цеха стеклопакетов (илл. 6).
Вот как раз комментарий главного инженера к оценке за соблюдение техники безопасности в цеху (илл. 7). И за три декады октября были получены разные оценки. За первую декаду оценка «0», и комментарий главного инженера за то, что некие тележки стояли в проходе. За вторую декаду оценка «+1», и за третью декаду опять оценка «0» — «Разгрузка стекла без средств защиты». В результате показатель «Охрана труда и техника безопасности» был выполнен всего лишь на треть, на 33%. И, в конечном итоге, это повлияло на итоговый коэффициент результативности и на недополучение некой суммы дохода сотрудника. То есть, не находясь в прямом подчинении у главного инженера, ситуация (показатели в матрице) заставляет сотрудника прислушиваться к тем рекомендациям и пожеланиям, которые он дает. Поскольку всё это влияет на доход, который сотрудник получает за рабочий период.
Далее аналогичный пример с начальником цеха алюминиевых конструкций (илл. 8), матрица похожая на предыдущую. Единственное — в отличии от объема стекла, здесь поставлен показатель объема алюминия.
Хочу акцентировать ваше внимание на том, что у многих сотрудников вы увидите такой показатель, как «Невозмещенные потери». То есть, это потери, которые нельзя никаким образом ни исправить, ни переработать. Всё, что с ними остается сделать — это списать в убыток. Причем, отслеживается, по вине какого подразделения эти невозмещенные потери произошли, и этот показатель вы увидите в разных службах. Показатель важный для компании, поэтому решили отслеживать его на уровне разных подразделений и разных служб.
Задачи начальника цеха алюминиевых конструкций, оценки (илл. 8). Здесь мы видим, что оценивает начальника цеха, в первую очередь, руководитель подразделения, директор по производству. Далее идет несколько оценок от внутреннего клиента — от руководителей всех продающих подразделений (их несколько). И оценка по параметру «Охрана труда и техника безопасности».
Далее KPI-матрица руководителя розничного отдела (илл. 9). Это отдел, который работает непосредственно с конечным потребителем, с физическими лицами. И для оценки работы были выбраны следующие показатели. Естественно, «План продаж» с наибольшим весом 40%, «Невозмещенные потери», про которые я уже говорила, «Качество и возврат изготовленной продукции», «Дебиторская задолженность» и универсальные показатели «Задачи» и «Оценки».
Здесь видны задачи руководителя розничного отдела за октябрь 2011 года (илл. 10).
Оценки от руководителя (илл. 11). Руководитель — это генеральный директор Сергей Андреевич, и видно, что за три декады октября были поставлены оценки «+1». В целом, пожелания и некоторые замечания у руководителя к работе есть, но, тем не менее, оценка была поставлена «+1», расценена как 100% выполнения. Здесь мудрый подход руководителя, где правильной оценкой считается та, которая улучшает производственное поведение. Он принял решение, что именно эта оценка должна улучшить производственное поведение сотрудника. И будущее покажет, был ли он прав.
KPI-матрица заместителя директора по продажам (илл. 12). Здесь идет работа с VIP-клиентами, с большими строительными организациями, работа с каждым клиентом длительная: от момента разработки, подписания контракта до завершения поставок продукции. Поэтому KPI-показатели для данной должности выбраны следующие. В первую очередь, «Прибыльность» с весом 50%, далее — «Объем продаж», «Дебиторская задолженность» и традиционные показатели «Задачи» и «Оценки».
В качестве задач от руководителя подразделения сотрудник вел ту работу, которая ведется по отдельным заказчикам и объектам (илл. 13). Причем, здесь можно выстраивать дерево задач. Например, одна будет большая задача с названием «Работа по определенному объекту». А внутри она будет содержать те подзадачи, которые делались по данному объекту в данный период времени.
Оценка руководителя за октябрь месяц (илл. 14). Здесь тоже видно, что оценка за все три периода октября была «+1», но пожелания и замечания у руководителя есть. Он все равно пишет, надеясь на то, что в будущем периоде сотрудник эти пожелания учтет, и ситуация будет исправлена.
KPI-матрица маркетолога (илл. 15). Это сервисная служба, такая должность есть у многих компаний. И, как правило, у сервисных служб есть некие затруднения, как измерять результаты их работы, и на основании чего строить оплату по результату. В данном случае решение было следующим: у сотрудника есть два показателя с весом 40%, два основных показателя — это «Объем продаж» и «Задачи». И есть второстепенные: «Оценка от внутреннего клиента» и «Оценка от руководителя». Показатель «Прибыльность» пока заложили в матрицу пока с весом «0», пока этот показатель не влияет на оценку результативности сотрудника. Все же, главная задача — это привлечение новых клиентов, что должно отражаться в увеличении объема продаж.
Вот список задач маркетолога (илл. 16). Данный сотрудник, с точки зрения выполнения задач, получится самым результативным в компании. То есть, сотрудник поднял ежедневник за октябрь месяц и всю выполненную работу очень дисциплинированно внес. Сразу видны все задачи, которые сотрудник проделал за прошлый месяц. В ноябре делали картинку октября. Если же это делать регулярно во времени, то есть, например, сегодня первое марта и сотрудник все плановые задачи внес в программу, то вы, как руководитель, сразу будете видеть, кто как загружен. Соответственно, сможете планировать и свою работу. То есть поручать задачи тому, кто менее загружен, либо разгружать нужного сотрудника, если нужно, чтобы именно этот сотрудник выполнил определенную задачу. И на конец месяца видна картина, кто насколько продуктивно работал, и не просто присутствовал на работе, а выполнял полезные, большие и маленькие, значимые задачи.
Оценки маркетолога (илл. 17). Естественно, оцениваются генеральным директором и всеми руководителями отделов продаж (их четыре в компании). Видно, что, в общем-то, ситуация неплохая, но, вот, у одного руководителя за октябрь месяц были небольшие замечания.
Руководитель отдела витражей (илл. 18), новое направление в компании. Это подразделение, которое занимается непосредственно продвижением направления витражей, работой с клиентами именно по продаже и изготовлению витражей. Поэтому показатели, которые были заложены в матрицу, это «План продаж», «Качество и возврат изготовленной продукции», «Срок изготовленной продукции» и «Количество новых клиентов». В ноябре отдел находился в процессе становления, важным считалось количество новых клиентов, которые появляются и приобретают, заказывают продукцию компании. Ну и, традиционные показатели «Задачи» (илл. 19) и «Оценки» (илл. 20).
Задачи руководителя отдела витражей (илл. 19). Вся та работа, которая делалась в октябре.
На скриншоте оценок руководителя отдела витражей видно, что руководитель, как внутренний клиент, дает оценку работе бухгалтерии (илл. 20). То есть, сотруднику нет необходимости заходить в матрицу другой службы, все это можно делать, находясь под своим логином и паролем в своей матрице. Просто в определенный период времени появляется дополнительная строка с просьбой внести оценку с комментариями для того или иного сотрудника. И как только она внесена, эта строка исчезает. В матрицу другого сотрудника другого подразделения заходить нет необходимости. Доступ каждого сотрудника ограничен только той информацией, которая касается его самого. Ну, или руководитель имеет возможность заходить в матрицы своих подчиненных. То есть, в матрицы соседних служб своих коллег доступа нет.
Еще интересный пример — KPI-матрица художника отдела витражей (илл. 21). При оценке работы таких вот творческих, креативных сотрудников, как правило, руководители испытывают некие сложности: по каким критериям можно оценивать их работу? Какие, собственно говоря, задачи им ставить и в чем их измерять? Поскольку сотрудник, все-таки, находится в структуре организации, он не является неким свободным художником, который может творить согласно своему вдохновению и своим каким-то внутренним посылам и ценностям. То есть, сотрудник находится в рамках организации, перед которой стоят определенные цели, и эти цели транслируются и на него тоже. И, если определить одним предложением, зачем этот сотрудник, зачем эта должность есть в компании, то, как правило, после этой процедуры KPI-матрицу составить достаточно легко. В качестве рабочего варианта для оценки результативности художника были выбраны следующие показатели. Во-первых, сроки изготовления продукции, во-вторых — качество и возврат изготовленной продукции. Плюс оценка руководителя и задачи. Таким образом, творческие профессии также делают свой вклад в достижение планов по KPI-показателям.
KPI-матрица менеджера по продажам отдела витражей (илл. 22). Показатели: «План продаж», «Количество новых клиентов», «Задачи», «Оценка руководителя». То есть, KPI руководителя отдела витражей частично транслировались (декомпозировались) на художника. И частично — на менеджеров по продажам. И, в итоге, все важные показатели по оценке работы отдела нашли отражение в матрице руководителя отдела витражей.
Отдел закупок (илл. 23). Здесь долго дискутировали по поводу того, какие показатели должны быть включены, а какие — исключены. Но, в итоге, рабочий вариант был принят следующий. Количественные показатели были выбраны: «План продаж», «Затраты на доставку», «Невозместимые потери» (показатель, который во многих других матрицах уже встречался), «Своевременная доставка материала» и «Внедрение новинок» (пока с весом «0» для отслеживания статистики с тем, чтобы потом этот показатель закладывать в матрицу). И традиционные показатели: «Задачи», «Оценка внутреннего клиента» и «Оценка руководителя».
Задачи руководителя отдела закупок (илл. 24), оценки (илл. 25). Здесь видно, что в качестве внутренних клиентов выступают не только подразделения продаж, руководители продающих служб, но и руководители цехов, и директор по производству. Они оценивают работу отдела закупок и пишут комментарии. И здесь видно из оценок, что картина получилась достаточно разноплановая. У кого-то есть замечания к работе отдела закупок, а кто-то — чрезвычайно доволен.
KPI-матрица руководителя технического отдела (илл. 26). Это сотрудник подразделения, которое следит за соблюдением технологии производства и за работоспособностью оборудования. Поэтому показатели заложены были следующие: «План продаж», «Невозместимые потери» (традиционный показатель для данной компании). И три универсальных показателя: «Внутренний клиент», «Оценка руководителя», «Задачи». И вот, поставили планы-факты за октябрь, рассчитали результативность — получилась 99,23%.
Задачи руководителя технического отдела (илл. 27). Зона ответственности руководителя технического отдела — это поддержание оборудования в рабочем состоянии. И, в конечном итоге, работая именно в этом направлении, сотрудник влияет на объем продаж. Поскольку поломки, простои оборудования приводят к тому, что заказы выполняются несвоевременно и влияют на финансовые показатели. Поэтому здесь он проводит различные проверки технологичности, обслуживания оборудования, консультации начальников цехов и сотрудников цехов по работе с оборудованием, по соблюдению технологии производства. Всё это должно приводить к бесперебойной работе и соблюдению технологии. И в конечном итоге, к выполнению плана продаж.
Поэтому в качестве экспертов, тех, кто дает оценки руководителю отдела производства, выступают начальники цехов и руководители бизнес-линии. Есть несколько сотрудников, которые возглавляют разные отделы продаж (илл. 28).
Далее — еще один интересный случай. KPI-матрица системного администратора (илл. 29). Должность, традиционно вызывающая сложности в оценке. В силу того, что прямых показателей для оценки работы нет. А если есть, то они достаточно, так сказать, лукавы. Руководители, как правило, не сильно разбираются в зоне ответственности таких специалистов. Это тоже сгущает туман и затрудняет оценку результатов работы. В итоге, решили описать цель должности одним предложением. Это позволило сформулировать зону ответственности следующим образом.
В качестве основания взяли общий показатель для компании — «План продаж». Конечно же, этот сотрудник непосредственно не работает с клиентами, и формировать, влиять на выполнение плана продаж (поскольку он не работает с клиентами) он не может. Но из-за неработающей информационной инфраструктуры процесс обслуживания клиентов может остановиться. И с этим в компании осенью прошлого года были некие сложности, поэтому данный показатель с достаточно большим весом в матрицу системного администратора попал. Плюс, традиционный инструмент влияния и оценки работы сервисной службы — это «Оценка внутреннего клиента». Тут его работу с комментариями, замечаниями и пожеланиями оценивают три раза в месяц руководители бизнес-линии. Сюда же входят «Невозместимые потери» по вине IT-службы, а также «Оценка руководителя» и «Задачи».
Вот матрица задач руководителя оптового отдела, слева можете видеть структуру персонала компании (илл. 30).
Далее — KPI-матрица регионального менеджера (илл. 31), который подчинен руководителю отдела продаж. Он является уже непосредственным исполнителем, на которого транслируются, декомпозируются цели компании. И, в конечном счете, зона ответственности сотрудника продаж, который работает в регионе, описана следующим образом. Сотрудник отвечает за выполнение плана продаж, за привлечение новых клиентов. И при этом он должен контролировать дебиторскую задолженность. Вот такие цели его должности. Ну, а как он будет делать в каждом конкретном месяце те полезные, большие и маленькие задачи, которые он выполняет в связи с этим, он отражает в списке задач. И получает от руководителя обратную связь в виде оценки: насколько хорошо, либо не очень хорошо ему это удается.
Матрица заведующего складом готовой продукции (илл. 32). Здесь тоже было много нареканий, много вариантов и пожеланий. В конечном итоге, сошлись на таком вот рабочем варианте, который был принят в работу для следующих периодов: для ноября, декабря, января и февраля. Состав KPI-показателей заведующего складом готовой продукции выглядит так: «Количество доставок», «Невозмещенные потери», «Количество возврата и недовоза», «Оценка внутреннего клиента», «Охрана труда и техники безопасности» и, конечно же, «Задачи».
Здесь отражаются задачи заведующего складом готовой продукции (илл. 33). Причем, здесь тоже можно вести работу по направлениям, выбирать зоны ответственности. Допустим, работа с персоналом, работа по оптимизации процесса доставки и учета, какие-то работы с документами, мелкие ремонты. Вот здесь можно вести работу по направлениям и в каждом направлении вписывать, учитывать всё то, что по разным зонам ответственности сотрудников было сделано.
Главный инженер (илл. 34) — тоже достаточно непростая должность в организации. Зона ответственности была определена следующим образом. Ключевой показатель — «Оборудование и транспорт», измерялся он в днях простоя оборудования и транспорта. Видно из процента результативности, что в октябре месяце простои были даже ниже (лучше), чем допустимые. Поэтому результативность была рассчитана как 140%. Далее он контролирует работу по сварщикам, поэтому здесь учитывался объем выполненных работ сварщиками. И традиционный показатель — «Невозмещенные потери» и «Охрана труда и техники безопасности». Бухгалтерия оценивает по наличию документов и сертификатов, все показатели здесь отражены — вот зона ответственности сотрудника. И подставили планы-факты за октябрь месяц, результативность получилась 97,33%.
Здесь вот отображены задачи (илл. 35). Но поскольку всё это происходило уже в конце ноября, то за октябрь вспомнили немного. Но основные направления работы, тем не менее, видны.
К каким итогам проекта мы пришли (таб. 3). Во-первых, создана KPI-модель прошедшего месяца (за октябрь 2011 года). Созданы KPI-матрицы на шестьдесят сотрудников компании. При этом, поставлены планы-факты прошлого месяца, посчитана результативность по каждому из этих шестидесяти сотрудников. В рабочей группе мы построили рейтинг результативности, посмотрели, совпадает ли полученная цифра с внутренним ощущением того, как человек работал: хорошо или плохо.
Итоги проекта |
1. Создана KPI-модель прошедшего месяца (октябрь 2011), данные занесены в программу KPI-Drive. 2. Определен лидер проекта внедрения KPI-Drive. 3. Разработан план-график внедрения:
|
Таб. 3. Итоги проекта
В некоторых случаях была необходимость вернуться в исходные данные, KPI-матрицы пересмотреть, показатели, возможно, планы-факты. И итоговая картинка, в конечном итоге, удовлетворила рабочий комитет внедрения, и эти KPI-матрицы были признаны рабочим вариантом. То есть, следующий месяц компания работает по этой модели.
В ходе пятидневного проекта был определен лидер проекта и разработан план-график внедрения, который, если коротко его описать, включает два этапа. Первый этап — подготовительный, когда идет расчет результативности и подготовка к выплатам заработной платы. Когда каждый месяц рабочий комитет пересматривает KPI-матрицы и показатели, веса, планы, факты и модель оплаты. На это дается три месяца, в конце каждого месяца производится итог и корректировки матриц.
И второй этап — переход на выплату заработной платы согласно расчетам KPI-Drive. Ориентировочно — это май 2012 года. И три цикла выплат по результатам у нас считается «точкой невозврата», когда технология внедрилась и закрепилась в компании, и отката уже не будет.
Отчет по проекту подошел к концу.
Вопросы участников вебинара
Что такое KPI-показатели?
KPI — это Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности. Или, можно так сказать, цифровые индикаторы деятельности сотрудника. То есть, что должно меняться, какие цифры должны меняться в результате работы сотрудника. Это количественные индикаторы, которые описывают результаты работы конкретного сотрудника. Они связаны со стратегией компании, и у каждого отдельно взятого сотрудника могут быть свои показатели. Но, в конечном итоге, прослеживается взаимосвязь KPI-показателей отдельного сотрудника, подразделения и компании. Между этими уровнями прослеживается строгая логическая взаимосвязь, причинно-следственная связь.
Существуют ли показатели KPI для компании с разными направлениями?
Да, конечно же. Если в компании есть разные направления, то для каждого направления будет своя группа KPI-показателей. Но, в конечном счете, они будут связаны с общими стратегическими планами группы компаний.
Как влияет знание рядовых сотрудников KPI-показателей на уровень продаж? И вообще, нужно ли, чтобы обычный продавец это знал?
Конечно же, нужно, чтобы он это знал и в течение месяца имел доступ к информации, какая ситуация на сегодняшний день. Это неправильно с точки зрения эффективности и с точки зрения самого сотрудника, когда он в середине марта получает заработную плату и видит, что премия ему не начислена. То есть, он делает вывод, что в феврале он работал плохо. И получается, что весь февраль он работал плохо и не знал об этом. Это неправильно, обидно для сотрудника и неэффективно для организации.
Если сотрудник работает хорошо либо он работает плохо — он должен знать об этом в режиме он-лайн. Поэтому очень полезно доводить до сотрудника план в начале месяца и очень полезно, чтобы он видел в режиме онлайн, как происходит выполнение планов. Это дает ему возможность при столкновении с какими-то проблемами, затруднениями, неприятностями где-то поднажать, где-то — усилить свою работу и выйти, в первую очередь, на выполнение поставленной задачи, и на свой плановый доход. На сегодняшний день технологии позволяют это делать, поэтому это делать нужно и крайне полезно.
Как рассчитать KPI-показатель?
Происходит сравнение плана с фактом, поэтому внедрение KPI-показателей неизбежно влечет за собой вывод процедур планирования на другой уровень. Здесь есть хорошая новость, что если практиковаться в этом, то систему планирования в компании удастся построить. И достаточно достоверные, правильные планы ставить для своих сотрудников. Cоответственно, с большей вероятностью их выполнять.
Далее — два вопроса по программе KPI-Drive, как с ней работать и в чем преимущества этой программы. Я коротко постараюсь ответить.
Рядовые сотрудники в программе фиксируют только задачи и оценки. Всю остальную информацию они имеют возможность только наблюдать. То есть, какие планы им поставлены, какие фактические результаты на каждый день месяца были получены и какая заработная плата им рассчитана. Есть подробные инструкции, как работать с программой, видеоролики на нашем сайте выложены в разделе «Помощь администратору». Скажу, что работа с программой у рядового сотрудника, не имеющего подчиненных, занимает порядка 15-20 минут в неделю. То есть, здесь просто идет речь об отчетности, о том, чтобы сотрудник зафиксировал всю выполненную работу и согласовал её с руководителем.
Преимущества программы коротко проговорю, но у нас на этот счет (по поводу программы, её функциональных возможностей, преимуществ) проводятся специальные вебинары («Функциональные возможности программы KPI-Drive»). Во-первых, это возможность быть в курсе всех событий и всех планов, всей выполненной работы сотрудниками, находясь в любой точке мира. То есть, доступ к программе через веб-интерфейс из любой точки, где есть Интернет. Возможность управления, таким образом, удаленными филиалами, удаленными сотрудниками, возможность интеграции с 1С и другими учетными системами, что позволяет данные обновлять ежедневно в режиме он-лайн. Плюс возможность арендовать программу. Это делает цену внедрения технологии достаточно доступной. А более подробную информацию о программе вы можете получить на соответствующем вебинаре.
Как внедрить систему для сотрудников технического отдела? И с чего начать, в первую очередь, при внедрении системы?
Мы бы рекомендовали начать внедрение с участия Первого Лица и Лидера Проекта в семинарах Александра Литягина. Это дает возможность изучить методологию и запланировать определенные работы. Создать план-график внедрения уже непосредственно под Вашу компанию. Обязательно обучение Первого Лица и Лидера Проекта. А для больших компаний мы рекомендуем обучение ключевых сотрудников, то есть, группы ключевых сотрудников на корпоративном семинаре.
Как подготовиться к внедрению системы?
Здесь вопрос «Как подготовиться морально?», либо: «Как подготовиться технически?»? Мы рекомендуем собрать статистику за год по всем KPI-показателям, которые вы отслеживаете. Плюс, собрать статистику по выплатам, по пилотной группе, либо по всем сотрудникам компании также, за год. Чтобы у вас были эти данные. То есть, какие показатели отслеживаются по сотрудникам, какие диапазоны выплат по сотрудникам вы имеете на сегодняшний день. И на основании этой информации можно выстроить систему управления по KPI-показателям. Которая сразу бы вписалась в тот диапазон выплат, который имеется по сотрудникам на сегодняшний день. То есть, система не приведет к тому, что будут либо большие недоплаты, либо большие переплаты. Для сотрудников ничего не изменится в худшую сторону, а даже изменится в лучшую.
Каких результатов добилась компания благодаря внедрению технологии?
На сегодняшний день подготовительный этап только подходит к концу. Удалось согласовать KPI-матрицы и матрицы оплаты. Компания получила инструмент, как учитывать работу, напрямую не связанную с финансовыми результатами. За три месяца три раза считалась результативность сотрудников, и уже предварительно видны высокопродуктивные сотрудники. И, также, выделены низкопродуктивные сотрудники. И с этими разными категориями сотрудников уже можно планировать соответствующую дальнейшую работу. То есть, высокопродуктивных мотивировать, развивать, задерживать. Насчет низкопродуктивных сотрудников нужно анализировать причины, учить, либо менять их на других. Если ничего вышеперечисленного не удастся сделать.
Как рассчитываются отпускные сотрудников? Повлияли ли новогодние каникулы на уровень зарплаты сотрудников в январе?
Очевидно, повлияли. Заработная плата сотрудников состоит из оклада и из премии. Оклад — это стоимость рабочего времени сотрудника, поэтому он рассчитывается строго по табельному времени. Если в январе было табельного рабочего времени меньше, поэтому оклад начисляется в полном объеме. Если сотрудник в январе работал меньше, логично, что и результативность получилась меньше, чем в другие месяцы (премия выплачивается за результат). Поэтому логично, что и премия, опять же таки, будет значительно меньше. Здесь логика следующая: оклад мы умножаем на отработанное время, а плановую премию умножаем на результативность, полученную в данном конкретном месяце.
С чего начинать внедрение KPI? Этапы? Сроки? Контроль промежуточных результатов?
Для больших компаний мы рекомендуем начинать внедрение с пилотной группы, с 10-50 человек. А если в вашей компании численность не более пятидесяти, то можно сразу начинать со всех. То есть, определить пилотную группу, для каждой пилотной группы создать рабочую KPI-матрицу, три раза посчитать результативность, три раза обсудить с сотрудниками.
Типовые ошибки при внедрении KPI и что с ними делать?
Есть три наиболее распространенные ошибки. Первая — отсутствие поддержки Первым Лицом внедрения KPI-Drive, либо поддержка только словом. То есть, на уровне конкретных действий руководителя не происходит изменений в планировании, изменений в постановке задач и в контроле поставленных задач. Если на пятое число месяца не утверждаются задачи и KPI-показатели, вовремя не принимаются задачи Первым Лицом от руководителей подразделений, не выставляются оценки с комментариями по стандартам, то и сотрудники, естественно, делают вывод, что внедрение KPI-Drive — это не есть самое главное для компании. И, в общем-то, начинают делать то же самое.
Если же Первое Лицо активно использует программу, постоянно обращается к ней, на пятое число всегда утверждены планы, количественные показатели и поручения, вовремя выставляются оценки и комментарии к оценкам и, при этом, лидер проекта постоянно отслеживает своевременность внесения информации, качество внесения информации, то можно сказать, что за три месяца подготовительный этап успешно будет пройден и компания перейдет на выплаты по расчетам KPI-Drive. Это — первая причина, то есть недостаточная поддержка Первым Лицом.
Вторая причина ошибок — это отсутствие Лидера Проекта либо неисполнение им своих функций. Отсутствие лидера проекта приводит к тому, что его функции берет на себя Первое Лицо, будучи достаточно занятым сотрудником. То есть, работа по проекту внедрения осуществляется по остаточному принципу — выделяется то время, которое осталось от других проектов, от другой работы. Это значительно замедляет процедуру внедрения и растягивает её. То есть, в три месяца уже компания не укладывается, этот срок становится более длительным.
И третья ошибка, которую можно обозначить, — это отсутствие автоматизации. То есть, когда расчет KPI-показателей ведется на бумаге или в Excel, это всё не совсем то. Это достаточно дорого и трудоемко, это не дает возможности быть на связи, быть в курсе результативности, в курсе поставленных задач в режиме реального времени, в режиме он-лайн. Плюс, не дает возможности на разных уровнях регулировать доступ сотрудников к информации. Бумажные варианты и варианты Excel в значительной степени искажают технологию, искажают методику. И те результаты, которые могла бы получить компания от внедрения технологии, в значительной степени искажаются.
При внедрении KPI-Drive какая погрешность в оплате труда со стоимостью рабочей силы на рынке?
Обычно этот вопрос владелец регулирует. То есть, могут сразу задать некий формат. Допустим, что при внедрении KPI-Drive фонд оплаты труда сотрудников должен вырасти не более чем… И устанавливают тот диапазон допустимого роста ФОТ. Чтобы снизить сопротивление сотрудников, чтобы повысить успешность внедрения, мы рекомендуем, все же, ставить некие заниженные планы, легко достижимые. Естественно, в подготовительный период внедрения это может привести к тому, что ФОТ труда возрастет.
Поэтому мы рекомендуем привязывать внедрение KPI-Drive к ежегодной индексации заработной платы на коэффициент инфляции. То есть, все равно вы вынуждены это делать. А так можно извлечь из этой процедуры максимум пользы. ФОТ прогнозируемо вырастет, с одной стороны, на поправочный коэффициент индексации с учетом инфляции. А, с другой стороны — это увеличение уже будет связано с результативностью сотрудников.
Еще раз повторюсь, что можно всё равно задать диапазон допустимого увеличения фонда оплаты труда и смоделировать систему оплаты таким образом, что он не будет превышен ни при каких обстоятельствах.
Есть ли опыт внедрения системы в сфере разработки технологий, прикладных научных исследований?
У нас есть опыт внедрения в IT-компаниях и в компаниях, которые оказывают интеллектуальные услуги бизнесу. По поводу компаний с прикладными научными исследованиями пока вспомнить не могу. Но я думаю, что можно найти пример. На сегодняшний день у нас более 250-ти успешных примеров внедрения в различных сферах и в различных странах. Поэтому думаю, что можно найти пример и на него опереться.
Какие в случае разработки прикладных научных исследований применяются критерии оценки?
Ну, здесь в любой компании применяется стандартная процедура разработки KPI-показателей. Мы всегда опираемся на стратегические планы компании. Как правило, этот документ существует в каком-то виде в организации. Первое Лицо, владелец иногда этому уделяет время и такой документ создает. Другой вопрос, что с ним делать дальше? Тут уже есть некоторые затруднения. Если же компания не разрабатывала стратегические планы, то это очень полезно сделать. Может быть, в произвольном порядке, но определить, какие задачи перед компанией стоят на ближайший год. Исходя из этого, можно разработать KPI-матрицу Первого Лица, и далее декомпозировать уже на руководителей подразделений и непосредственных исполнителей. Вот так, заочно, сразу предложить вам набор вариантов я вряд ли смогу.
То есть, оценка субъективная?
Оценка в любом случае субъективная. Тот, кто определяет цели компании, стратегию компании, в конечном счете, отвечает за её успешность и за успешную реализацию этой стратегии. По поводу субъективности, — этот вопрос подробнее рассматривается на семинарах Александра Литягина.
Первоначальными показателями для расчета результативности сотрудника, из опыта, выбирают их средний заработок (весь, с премиями?) за определенный период?
Чтобы понять диапазон выплат, мы берем выплаты за прошлый год. И, исходя из этого, виден диапазон заработной платы сотрудника. Желательно, чтобы у сотрудника кардинальных перемен не произошло. То есть, он в этом же диапазоне и останется, но в несколько другом формате. И этот формат более перспективен.
Геланова Наталья, ведущий тренер-консультант, официальный представитель в Украине компании «Целевое Управление» г. Москва, Россия, www.kpi-drive.ru
