Вебинар 15 октября 2013 года
«Управление мебельной компанией при помощи KPI-Drive»
Спикер: Владимир Турчин — директор компании «Мебель-Стиль». Львов, Украина
Добрый день! Меня зовут Владимир Турчин, я – директор и учредитель компании «Мебель-Стиль». Вот уже в течение 16 лет мы занимаемся производством под заказ серийной мягкой и корпусной мебели. Сегодня в компании работают около 150 сотрудников, у нас хорошо развита партнерская сеть: в Украине более 50 магазинов покупают и реализовывают нашу продукцию, самостоятельно принимая решение о выборе модельного ряда (ил. 1).
Мне как руководителю компании очень важно понимать, предвидеть и планировать, в каком направлении должно развиваться производство. В линейке нашей продукции – мебель от эконом- до премиум-класса, и основной упор в своей деятельности мы делаем на так называемые стандарт- и престиж-сегменты (ил. 2).
Наиболее востребованный стандарт-сегмент охватывает потребителей, предпочитающих качественную мебель дешевой. К престиж-сегменту относятся, например, предприниматели, которые разбираются в хороших вещах, знают цену заработанным деньгам и потому не намерены переплачивать.
Пройдя несколько лет становления производства и развития партнерской сети, я начал понимать необходимость разработки новой системы мотивации и оплаты труда (табл. 1). Почему?
|
Почему стал искать новую систему мотивации и оплаты? |
|
1) Система оплаты труда отсутствовала, во многом не знал, за что плачу деньги. Хотел привязать зарплату к результатам работы сотрудников. Сложности в оценке должностей сервисных служб. 2) Не было объективного рычага мотивации – позиция сотрудников: “Как платили, так и работал”. 3) Если результативный сотрудник делал больше, чем от него требуется, то это никак не вознаграждалось. Соответственно, логика подчиненного: “Зачем напрягаться?”. 4) Не понимал основной функции руководителя и выполнял задачи за подчиненных. Пользовался фразой “Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам”. Испробовал разные способы постановки задач сотруднику (журнал задач, отрывные талоны). Если задача поставлена, то это не значило, что её надо выполнять: “Руководитель не вспомнит — и хорошо, зарплату и так заплатят.” |
Табл. 1. Причины поиска новой системы мотивации и оплаты
Изначально оплата труда в нашей компании, как и, увы, во многих других, была бессистемной. Фактически она состояла в тривиальной выплате денег – и даже не всегда за сделанную работу, а просто за присутствие сотрудника на своем рабочем месте. Зачастую я даже не знал, за что плачу деньги.
С годами ко мне пришло понимание необходимости привязки зарплаты к результатам работы сотрудников. Но основная проблема при построении системы оплаты труда состояла в отсутствии рычага мотивации: позиция сотрудника «Как платили – так и работал» наталкивалась на точку зрения руководителя «Как работал – так и заработал» (ил. 3). То есть труд мастера, который делал больше, чем от него требовалось, зачастую вознаграждался недостаточно. Соответственно, логика сотрудника была естественна: «Зачем напрягаться?». Еще большие проблемы возникали с оценкой эффективности работы представителей сервисных служб, труд которых, как правило, либо не нормирован, либо предполагает достаточно сложные и многоступенчатые схемы оценки из-за отсутствия материального результата труда.
В итоге я не всегда понимал, в чем состоят функции руководителя: часто выполнял работу за своих подчиненных, руководствуясь идиомой «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Апробировал я и разные способы постановки задач, например, вносил в отдельный журнал поручения, данные сотруднику, устанавливал сроки их выполнения, назначал ответственных и так далее. Однако, и этот способ не оправдывал себя – журнал был методом одностороннего воздействия, то есть не имел обратной связи – сотрудник мог отчитаться о выполнении только в устной форме и далеко не всегда стремился это сделать. Он рассуждал: «Задача мне поставлена, но это еще не значит, что я обязан ее выполнить. Если директор не вспомнит – хорошо, а вспомнит – что-то придумаю». У меня на подобный ответ был свой аргумент: «Ребята, у меня отличная память. Не надейтесь, что я забуду, какую задачу ставил – я все равно вспомню о ней, если не в этом месяце, то в следующем».
Я хорошо отдавал себе отчет, что как эффективный руководитель должен научиться управлять задачами, мыслить стратегически, а не пытаться делать все самому, потому что «так надежнее». Моя функция состояла в развитии у подчиненных проактивного мышления, чтобы они через стратегические цели, озвученные и согласованные с руководителем, сами ставили себе задачи и гибко подходили к их выполнению.
Автоматически сотрудник всегда или чаще всего ставил перед собой посильные задачи, поскольку был заинтересован в их эффективном выполнении. Таким образом, оправдало себя KPI-управление (от англ. Key Performance Indicator): мы встречаемся раз в месяц, определяем объем задач на ближайшее время, и сотрудники, согласовав тактические задачи с непосредственными руководителями, приступают к работе. Моя задача как директора компании состоит в том, чтобы рассмотреть эти KPI-задачи, утвердить или отклонить их. То есть, если задача не принята, сотрудник не имеет права ее выполнять.
Цели внедрения KPI-управления (табл. 2). С одной стороны, я хотел дать подчиненным большую свободу действий и постановки задач, с другой – выявить результативных сотрудников, отсеяв тех, кто просто присутствует на рабочем месте.
Цели внедрения KPI-управления |
1) Снизить конфликт интересов сотрудников и руководства. 2) Научиться управлять задачами:
3) Выявить неэффективных сотрудников, а эффективных мотивировать ещё больше. Создать условия, при которых результативному сотруднику не нужно просить премию у руководства – он её по умолчанию получает или не получает — по заслугам. KPI-Drive позволяет вознаграждать за высокие результаты без подачек от руководителя. 4) Нормирование ненормированных профессий. |
Табл. 2. Цели внедрения KPI-управления
Практика показывает, что эффективные сотрудники, как правило, значительно более лояльны, чем посредственные – они не ищут одобрения, не требуют прибавку к зарплате или премию, потому что знают себе цену. Для этого и нужен KPI-Drive: за высокие результаты труда я вознаграждаю тех, кто действительно продуктивно работает, а не изводит меня вопросами: «Мне дадут премию?».
Остается актуальной проблема оплаты труда представителей ненормированных профессий, например, сотрудников сервисных служб. Обратная связь в этом случае состоит в том, чтобы подчиненные вносили в журнал отчет о своей деятельности и о потраченном на выполнение задач времени – таким образом, в конце месяца можно оценить эффективность каждого сотрудника.
Часто меня спрашивают, снизился ли в компании уровень заработных плат после введения новой системы оплаты труда. Я не намерен урезать доходы подчиненных, моя задача – получить отдачу на каждый вложенный рубль и, как следствие, добиться эффективного роста производства. Для наглядности используются матрицы сотрудников, на которых рядом с фамилиями, занимаемыми должностями и подчиненностью указывается ежемесячная результативность труда (ил. 4). В зависимости от нее и устанавливается уровень заработной платы каждого сотрудника.
В качестве примера приведу KPI-мотивацию труда инженера по качеству (ил. 5-7) – одной из самых «больных» профессий. Этот сотрудник отвечает за качество продукции, но конкретный объем его деятельности установить сложно, поэтому мне важно четко видеть эффективность выполнения поставленных задач, привязывая ее к синим KPI. Самым показательным для инженера по качеству является процент бракованной продукции – именно по этому критерию оценивается результативность его труда. Однако, работа этого сотрудника, как и всех остальных, однозначно связана с объемом производства, так как должна быть определенная мотивация «общего вклада в пирог». И если этот объем нулевой, то есть в рабочем процессе не было переделок, то показатели эффективности труда инженера по качеству растут. С целью углубления мотивации сотрудников недавно мною был введен и новый пункт синих KPI-показателей матриц – «Улучшение производства».
Важная деталь: программа KPI-Drive, как и стратегия, и тактические задачи компании, не статична, и потому раз в три месяца или полгода требует внесения изменений, то есть KPI-показатели следует перераспределять.
После тренинга в Японии я начал активно внедрять на предприятии практику «кайдзен» – бережливого производства (от япон. 改善 – производство без потерь). Фокусируясь на непрерывном совершенствовании процессов производства, эта практика напрямую привязывает оценку труда каждого сотрудника к результатам работы всей компании, понуждая его принимать активное участие в улучшении показателей производства.
Например, для инженера по качеству планка «кайдзен» установлена на достаточно высоком уровне. При этом показатель выполнения плана «1» условен. То есть, если сотрудники команды, в которую входит инженер по качеству, не выполнили весь согласованный со мной в начале месяца объем задач, то показатель «1» не закрывается, и все сотрудники недополучают определенную часть зарплаты.
Большой плюс программы и использования KPI-показателей состоит в том, что они позволяют разумно использовать оба способа заинтересованности сотрудника в качественной работе – мотивацию и демотивацию. В нашем случае, мотивация – это премии и рост заработной платы, а демотивация – не штрафы и выговоры, а фактически сознательная готовность сотрудника недополучить зарплату.
Сейчас бонус инженера по качеству как сотрудника сервисной службы составляет 20% от ожидаемой зарплаты. В дальнейшем по методике KPI-управления я планирую увеличить переменную часть бонуса до 20-50%, так как работа инженера по качеству напрямую связана с производством. Это мотивирует сотрудника к проявлению в работе большей активности.
Раздел «Задачи» (ил. 6) первоначально назывался «Список», но со временем я понял необходимость сортировки и распределения вносимых в него показателей. Наталья Геланова порекомендовала мне использовать контейнерные задачи, которые поддаются группировке. В результате были сформулированы рекомендации относительно плана и времени выполнения определенных задач. Например, на выполнение инновационных заданий выделено 30 часов, общий месячный план установлен на отметке 100 часов. KPI-Drive рекомендует не определять полную ежемесячную загрузку всех задач (условно – 170 часов), а относиться к этому вопросу более гибко.
Вплотную подойдя к управлению временем (англ. time management), я четко определил разницу между жесткими и гибкими задачами. Например, если на выполнение жестких задач выделяется 100 часов, то гибкие задачи требуют 70 часов. Неинновационные задания связаны с созданием или усовершенствованием продукта или бизнес-процесса. Это своеобразная подсказка для руководителей, сколько времени в течение рабочего месяца следует выделять на каждый объем работ. Например, задачи, направленные на развитие и обучение (тренинги, консультации, изучение специальной литературы), могут требовать больше времени по сравнению с другими видами трудовой активности.
Формулировка пункта «Оценка руководителей и комментарии» связана с оцениванием, прежде всего, со стороны внутренних клиентов (ил. 7). В этот раздел вносятся оценки и комментарии поставщиков и потребителей результатов трудовой деятельности, но только внутри компании. Я рекомендую устанавливать подекадный временной интервал – это оптимальный номинал, который не отнимает много времени и наглядно демонстрирует пользователю положительные и отрицательные результаты работы.
Например, 31.08 по умолчанию поставлена оценка «+1» – это средний показатель сотрудника. В комментарии я написал: «Для улучшения показателей нужны написанные Вами отчеты». У этого комментария есть своя предыстория. 10-11 августа у нас проходил корпоративный тренинг «Повышение эффективности команды», участие в котором принял 31 менеджер. Тренинг оплачивался компанией частично – 50% стоимости вносили сами сотрудники. В необходимости такого подхода меня убедили тренеры: поскольку тренинг призван влиять на личностный рост менеджеров, они должны были быть заинтересованы на тренинге работать, а не спать. Финансовое участие сотрудников в оплате мероприятия стало очередным барьером, который мы успешно преодолели, поэтому я намерен применять подобную практику и в дальнейшем.
По какому количеству сотрудников целесообразно выставлять экспертную оценку? Полагаю, она может быть неограниченной, однако руководитель проекта IT-компании по внедрению утверждает, что оперировать слишком большим числом сотрудников – значит размывать ветвь оценки. При этом оценка работы сотрудника существенно не влияет на уменьшение его заработной платы.
Следующий комментарий, датированный 20.08, звучал: «От простого действия переходите к наступлению». Например, на тренинге сотруднице порекомендовали проявлять больше активности, чтобы получить лучший результат. Такими комментариями я намеревался подстегнуть сотрудников, оперируя простой истиной: «Вы были на тренинге, потратили свои деньги, поэтому давайте улучшать эффективность работы команды – каждый на своем рабочем месте. Таким образом, мы будем двигаться вперед».
В следующем комментарии я написал: «Потратили деньги на собственное развитие – оцените». С моей стороны это является возможностью лишний раз напомнить сотрудникам о мотивации и сформулировать правильный подход к работе.
В следующем комментарии начальник производства написал: «Замечаний нет. Все хорошо». И, наконец, последний комментарий гласил: «Замечаний нет. Хорошо, что вы переступили через свои принципы».
Как правило, сотрудники, оценивая друг друга, редко пишут негативные комментарии, однако хорошо, что такая возможность им дана, и иногда я наблюдаю, что в действительно критичных случаях негативные оценки имеют место. Если сотрудник в своем комментарии раскрылся и «закричал», значит, он смог объективно подойти к оцениванию. Ведь, как правило, докладные записки пишут немногие – для этого нужны и силы, и время. В нашем случае просто в конце месяца следует написать комментарий, иначе высветится восклицательный знак – напоминание о необходимости дать оценку. Если к концу месяца комментариев нет, то зарплата автоматически не насчитается. Это сразу дисциплинирует всю организацию – тех, кто находится в KPI-Drive.
Перед нами – матрица руководителя, который у нас занимает должность IT-инженера и по совместительству – финансового менеджера. На этом сотруднике лежит весь бухгалтерский учет и связанные с ним приходы, расходы и накладные. Однако сотрудники, которым он устанавливает программы, проверяет работу компьютеров, настраивает внутреннюю сеть, оценивают этого менеджера только как сотрудника IT-отдела.
Общий вес оценок тут составляет 20%. При этом 5% – достаточно малый вес, чтобы негативная оценка сильно повлияла на общий результат сотрудников, так как другие представители отдела могут ее перекрыть. Большой вес имеет только моя оценка как директора.
На руководителя отдела, о котором мы говорим, сильно влияет объем производства, поскольку он является финансовым менеджером. Здесь учитываются объемы продаж, отработанное и пропущенное время, количество заходов в программу. Других KPI-показателей у этого сотрудника нет, так как лишние оценки только демотивируют его. Я не рекомендую вносить избыточные KPI-показатели – их нельзя отследить, они вносят путаницу и демотивируют сотрудника. Для оценки результата и эффективности работы достаточно трех-пяти показателей.
Раздел «Ключевые задачи, связанные с ежедневной работой» учитывает действенность ежедневной деятельности, повторяющейся из месяца в месяц (ил. 9). Для такой работы определяется период повторения. То есть, если указана дата 01.08, то задача автоматически перейдет на первый день следующего месяца. Для этого и предназначен пункт «Повторение».
Расчет заработной платы, учет остатков на складе, определение результатов продаж готовой продукции – это финансовая деятельность. В этом случае предполагается внесение данных в KPI-Drive, и в разделе «Инновационные задачи» на это будет выделено 30 часов. Сумма 55+30+5+10 составит 100 часов, то есть то время, которое выделяется сотруднику на выполнение его задач.
Мы решили не вносить в KPI-матрицу гибкие задачи, выполнение которых занимает меньше часа, поскольку процесс их внесения, согласования, принятия и написания комментариев занимает больше времени, чем выполнение самой задачи. Кроме того, эти показатели существенно не влияют на общий вес задач.
Поэтому мы вносим только основные задачи – ежедневные или нестандартные, которые имеют влияние на бизнес-процессы или развитие деятельности.
Рассмотрим матрицу дизайнера корпусной мебели (ил. 10). Этот сотрудник отвечает за производство под заказ кухонь, шкафов-купе и другой мебели – то есть той продукции, которая, в отличие от мягкой мебели, которую мы продаем по всей Украине, распространяется только в области. Зарплата дизайнера состоит из оклада и премии, так как его деятельность относится к бизнес-процессам – этот сотрудник зарабатывает деньги от реализации, и премиальная часть его ожидаемой зарплаты составляет 50%.
В нашей компании введен показатель присутствия на рабочем месте. Он статичен: если время отсутствия сотрудника на работе без уважительной причины меньше четырех часов, то эта цифра не вычитается, если же больше четырех часов, то сумма не выплачивается. Если есть уважительная причина, по которой сотрудник отсутствовал на рабочем месте (например, заболевание), то мы не засчитываем прогул, а оплачиваем больничный лист. Но в любом случае с заработной платы эта сумма высчитывается. Такой подход работает уже не первый год, и сотрудники стараются не отсутствовать на рабочем месте.
У дизайнера корпусной мебели есть свои ключевые задачи, связанные с ежедневной деятельностью: он работает с оптовиками и клиентами в выставочном зале, занимается индивидуальными проектами, разработкой модульных блочных кухонь. Это позволяет нашей компании переводить производство в оптовые продажи и сокращать сроки принятия и выполнения заказа. Есть у дизайнера и инновационные задания: работа на улучшение производства, разработка базы данных, проектирование сегментной системы, буклетов, планирование запуска в производство новых изделий и т. д.
KPI-матрица дизайнера корпусной мебели достаточно интересна. Например, на разработку нового изделия ему отводится 40%. Когда дизайнер работает с розничными клиентами, у него не остается времени на системную работу. Поэтому мы приняли на работу второго дизайнера, задачей которого является разработка новых изделий. Его KPI-показатель привязан непосредственно к этой работе, и розничными клиентами этот сотрудник не занимается. Его бонусный вес, в отличие от разработки новых изделий, составляет 30%, и дизайнер, в принципе, может хорошо заработать.
В матрице дизайнера есть синий показатель «Объем продаж в корпусный цех». Если сотрудник на 30% выполняет поставленные перед ним задачи, то в результате делает больше продукции, и его KPI-показатель в 20% влияет на общую сумму заработной платы.
Принцип KPI-матрицы таков. Ваша деятельность и весь объем выполняемых задач должны приводить к росту и улучшению синих показателей, а KPI-показатели внизу матрицы в конечном результате влияют на премиальную часть зарплаты.
Следующая детализированная KPI-матрица – это отчет сотрудника о проделанной работе и ее сдаче непосредственному руководителю (ил. 11). Зеленая графа «GO» означает готовность к выполнению, красная «ОК» – принятие задачи.
В программе четко видно время, которое сотрудник намерен выделить на выполнение конкретных задач. Мы ввели правило: если на выполнение задачи отводится меньше пяти часов, а затраченное время не требует разъяснений, то детализировать процесс выполнения необязательно. Если же задача будет выполняться более пяти часов, а выполнение вызывает сомнения, то сотрудник должен расписать задачу и обоснованно детализировать затраченное время. В этом состоит еще один плюс программы.
Например, сотрудник расписал: «17 часов потратил на первую часть работ. За период с 16-го по 21-е готовил документацию для цеха. 10 часов оформлял документацию на заказ». Во второй части задачи сотрудник, начиная с 04.09, расписал по датам, чем занимался и сколько времени на это потратил. Указал даже, что работал после 17:00. И в этом – еще один плюс: сотрудник получает деньги не за количество отработанных часов, а за эффективность своего труда и потраченное на него время – вне зависимости от того, работал он до 17:00 или после.
Если сотрудник вовремя не выполнил поставленную задачу и из-за этого остался по окончании рабочего дня, он может сказать: «Оплатите мне внеурочное время». Благодаря KPI-Drive мы убрали понятие «внеурочное время». И теперь схема такова: задача поставлена, сотрудник написал, сколько времени уйдет на ее выполнение. Задачу можно выполнить в течение рабочего дня, а если не смог, то работа должна быть сделана во внеурочное время. Сотрудник при этом получит вознаграждение по факту выполненной работы, а не за дополнительно затраченное на нее время.
Нажмите кнопку «Редактировать», чтобы изменить этот текст. Проснувшись однажды утром после беспокойного сна, Грегор Замза обнаружил, что он у себя в постели превратился в страшное насекоПеред нами – матрица технолога производства мягкой мебели (ил. 12). Для таких сотрудников мы ввели понятие «выслуга лет». За работу в компании в течение 1-5 лет начисляется 1%, больше 10 лет – еще плюс 1%, третий процент начисляется в премиальной части. Такой подход мотивирует сотрудников-старожилов долгое время оставаться в компании, а не метаться в поисках лучших предложений. В этой матрице расписаны функции сотрудника, которые заполняю не я, а инженер проекта.
В комментариях к матрице технолога производства мягкой мебели оценивают начальник производства, директор (поскольку этот сотрудник находится в моем непосредственном подчинении) и инженер по качеству, который оценивает технологические процессы производства всей продукции.мое.
Определенные проблемы возникли при оценивании результатов труда конструкторов и технологов (ил. 13). Например, конструктор, творческая натура, всегда оставлял за собой право сказать: «Я не могу знать, за какое время и когда смогу разработать новый продукт». Соответственно, нормировать такого сотрудника было крайне сложно.
Теперь, когда мы установили KPI-показатель «Разработка нового изделия», процесс оценки труда сотрудников этой категории упростился. Отныне при разработке нового изделия сотрудники указывают не только планируемое, но и фактически потраченное на эту работу время. Руководитель, знающий уровень сложности конкретной работы, либо соглашается с указанными конструкторами сроками, либо вписывает иное время, комментируя, почему это сделал. Таким образом, конструктор или технолог автоматически получают премиальную часть, привязанную к затраченному времени, и они сразу видят ее в программе.
У каждой задачи есть свои вес и стоимость, напрямую связанные с премиальной частью вознаграждения. То есть, если стоимость задачи высока, то сотрудник для ее выполнения приложит максимум усилий. Поэтому стоит вписывать жесткие задачи с большим периодом выполнения, в высокой стоимости которых напрямую заинтересован сотрудник.
Особые подходы мы используем при оценке труда, связанного с новой продукцией. Например, мы разрабатываем изделие «Комфо», выставляем его на экспозицию, неделю его осматривают внешние клиенты, а внутренние – то есть мы сами – оцениваем изделие со своей стороны. Любой сотрудник, включая начальника производства и директора, может сесть на новый диван, оценить его качество и дать свои отзывы. Если отзывы и внешних, и внутренних клиентов были негативными, то в комментарии я напишу, что принять новое изделие как разработку не могу. Это не просто слова, которые имеют свойство забываться, это зафиксировано программой как факт.
Ниже я написал комментарий, сделанный в результате проходившего у нас тренинга: «Победите свою неуверенность, работайте на результат, и вы укрепите веру в свои силы и возможности. Сделаете дело, выполнение которого казалось невозможным – и точно поверите в себя». Начальник производства, со своей стороны, дописал: «Примите во внимание, что основные претензии к дивану «Комфо» касались его боковин».
Далее начальник производства написала: «Задачи, поставленные по внедрению бережливого производства, команда выполнила». То есть для сотрудников автоматически будет принят KPI-показатель по бережливому производству, и сразу увеличится премиальная часть. «Замечаний нет, команда по внедрению работает хорошо» – таким был следующий комментарий.
В свою очередь, интересно, опять же на волне тренинга, прокомментировала инженер по качеству: «Никогда не бывает больших дел без больших препятствий. Работаем вместе в команде для достижения результата». Сотрудники сразу вспомнили командную игру тренинга, в которой 31 человек за 45 секунд должен был переступить с одной части коврика на другую. Эта интересная игра четко продемонстрировала слаженность команды.
Перед нами – показатели мастера швейного цеха (ил. 14). Увеличение количества бракованной продукции для этой категории сотрудников, естественно, прямо пропорционально уменьшению их заработной платы. Этот показатель называется «Обратная связь». Процент результативности мастера указан в верхнем углу. В данном случае это 95%. То есть автоматически сотрудница получит меньшую заработную плату, а организация не выплатит лишние деньги за то, что не доделала мастер.
Недавно мы подключили к программе KPI-Drive адаптированные задачи для мастеров швейного цеха (ил. 15). Новые сотрудники прошли учебный курс и написали, как выполняют ежедневные стандартные задачи. Например, мастер об одной из задач пишет: «Ежедневно трачу на нее 30 минут». Программа автоматически умножает 30 минут на 22 рабочих дня, и мы получаем общее время, затрачиваемое на выполнение этой задачи в течение месяца. Стандартная ежедневная задача не требует регулярного отчета и новых комментариев. Она меняется только во времени: если мы работали не все рабочие дни, то программа сделает пересчет, и автоматически затраченных часов станет меньше.
Отдельно стоит сказать о внедрении в нашей компании принципа встроенного качества производства. Каждый сотрудник может на «бланке проблем» описать возникшие в течение рабочего дня вопросы, и непосредственный руководитель рассмотрит их и решит. Если проблема требует немедленного рассмотрения, то мастер будет уведомлен об этом и незамедлительно приступит к устранению неполадки. Если же вопрос несрочный, то руководитель в конце рабочего дня просмотрит и проанализирует бланки, внесет предложения по внедрению бережливого производства и разработает действия по улучшению деятельности.
В библиотеке (ил. 16) содержатся все KPI-показатели, существующие на предприятии: «Оценка внутреннего клиента», «Оценка отдела поставок», «Оценка отдела продаж», «Бракованная продукция» («внешняя» и «внутренняя») и т. д.
Внутренняя бракованная продукция – это процент брака, который был выявлен на последующем этапе производства. У нас действует стандарт: сделал брак – исправь, передал дальше – заплати. Выявленный, но скрытый брак может проявиться на следующем этапе производства, и в таком случае наказываются сотрудники по всей цепочке.
Внешняя бракованная продукция – это процент брака, возвращенного потребителями в текущем периоде в соотношении с выпущенной в данный период продукцией.
В производстве продукции мы ввели критерий: 70% больше 120%. KPI-Drive рекомендует не превышать показатель 120-130%, поскольку по его достижении растет количество брака.
Внедрение бережливого производства – это поэтапная система внедрения практики «кайдзен».
Задачи выполняются сотрудниками.
Удовлетворенность внешнего клиента – определяется на основании обработанных анкет. Максимальный балл – 200.
Достаточно сложно установить KPI-показатели для менеджера по маркетингу. Например, мы составили небольшую анкету клиента: чем он не удовлетворен, что мог бы предложить и что, с его точки зрения, необходимо сделать компании. В обязанности менеджера по маркетингу входит ежемесячная отправка анкеты клиентам, сортировка и подсчет ответов в процентном отношении. Однако, часто клиенты бывают недисциплинированны, и потому показатель эффективности работы менеджера неинформативен.
Я предложил менеджеру по маркетингу придумать иной способ получения анкет клиентов, который бы отображал его деятельность. Ведь иных критериев оценки работы менеджера с четкой обратной связью и измеряемым показателем практически нет. Интернет-ресурсы и обширная тематическая литература достаточно расплывчаты и внятной картины не дают.
Кроме того, существует коэффициент конвертации. О нем знают многие, это – отношение запросов на продукт и реальных покупателей, совершивших покупку. Этот инструмент работает, например, при оценивании эффективности работы продавца торгового зала. Для коэффициентов, по которым нет статистики, у нас введен нулевой вес. Мы высчитываем коэффициент и отслеживаем его, но пока его показатели никак не влияют на заработную плату сотрудника, так как нет четких данных статистики. Это остается напоминанием. Учитываются также количество заходов в программу и объем прироста новых партнеров.
Трудности внедрения и пути решения |
Трудности 1. Лидер — это личность. Важно самому понять, чего ты хочешь, нужно постоянно проделывать большую внутреннюю работу. Самоорганизация, дисциплина. Личный пример — это самое сложное, на тебя все смотрят и оценивают, даже если не говорят вслух. Решения 1. Школа KPI-Мотивации и KPI-Управления. После школы с Н. Гелановой всё стало понятно, инструкция дана, оставалось только делать. |
Табл. 3. Трудности внедрения и пути решения
Расскажу о трудностях, с которыми столкнулся (табл. 3). Я твердо убежден, что в производственный процесс можно вносить любые изменения, но для этого руководитель должен не просто занимать свою должность, а, в первую очередь, быть лидером. Более того, именно внедрение новых подходов выявляет лидерство главы компании. Соответственно, вокруг лидера формируется команда, с которой будет легко и комфортно работать, если руководитель сумеет правильно и позитивно донести до нее информацию. Главе компании важно понимать, чего он хочет, и постоянно проделывать большую внутреннюю работу над собой.
Первоначально я сталкивался с трудностями, потому что сам был недостаточно организован. Кроме того, я выполнял работу за своих подчиненных, а на выработку самодисциплины просто не хватало времени. Но я отдавал себе отчет в том, что средства, потраченные на тренинг по KPI-управлению, окупятся, а стресс сотрудников, связанный с нововведениями в компании, пройдет с получением первых же позитивных результатов работы.
Быть эффективным руководителем – это правильно понимать и оценивать степень своей ответственности. Важно расписывать показатели, мотивирующие сотрудников, поскольку в противном случае неправильная установка и распределение дадут некорректную обратную связь – вне зависимости от внедрения KPI.
Поэтому я внимательно изучил всю литературу, которую получил после тренинга. Она дала мне достаточно информации, чтобы внедрить KPI-Drive с минимальными ошибками. Я столкнулся с трудностями при оценке и установке KPI-показателей, но постепенно решил и этот вопрос.
|
| 1) ФОТ стал более объективным: нерезультативным сотрудникам не переплачиваю, эффективных смог мотивировать. Знаю, за что плачу, оплата труда стала прозрачной как для меня, так и для подчиненных. 2) Эффективность труда повысилась примерно на 10-30%. 3) Сотрудники научились формулировать задачи, ставить их, отчитываться. 4) Перестали задавать вопросы про зарплату. 5) Повысилась дисциплина – теперь сами бегут до 5-го числа сдавать показатели, чтобы закрыть свои матрицы и получить зарплату. 6) Конструкторов и технолога стали более успешно измерять и вознаграждать (понятнее). 7) Появляется больше свободного времени за счет более простого решения организационных вопросов. Не нужно постоянно собирать людей, напоминать, уточнять. Не нужно писать жалобы руководителю, а достаточно поставить оценку в программе. 8) Возможность удаленного контроля компанией. 9) Нашел систему мотивации и оплаты, принципы которой считаю объективными, честными и доходными для моей компании. |
Табл. 4. Результаты внедрения оплаты по результату
Результаты внедрения (табл. 4). Действительно, фонд оплаты труда стал более объективен. Я уже приводил пример работы мастера швейного цеха (ил. 14), эффективность которой составляла 95%, и после пересчета формулы эта сотрудница недополучала определенную сумму денег.
Пункт «Задачи» для нее тоже важен (ил. 15), ведь раньше она получала вознаграждение за объем производства и за отработанное время: присутствовала на рабочем месте, отрабатывала все дни, выполняла положенный объем работ и получала 100% оплату. Но сейчас важны и оценки клиентов, и моя оценка как руководителя. Если я прихожу в цех и вижу, что объем есть, но много брака, мастер не выполняет поставленные перед ней задачи, потому что все равно их никто не оценит, то сотрудница получит ограниченные критерии оценки. Сейчас их количество возросло, поэтому оценка стала более объективной.
Автоматически более объективным, взвешенным и результативным стал фонд оплаты труда. Нерезультативные сотрудники уходят от нас, говоря: «У меня не хватает времени на внесение данных в KPI-Drive». Соответственно, они просто ничего не получали. Есть еще один критерий: KPI-Drive дал нам возможность еще на старте отсеивать неперспективных людей. Вы видели, что по показателям результативности, рассчитанным по формуле, сотрудники получают больше ожидаемого – даже больше 100%. При этом мои подчиненные не просят: «Дай премию». В итоге я знаю, за что плачу, и оплата труда стала прозрачной.
Эффективность труда однозначно повысилась, потому что теперь она привязана не просто к оплате, а к результату. Я понимаю, что KPI-Drive – это не догма, что показатели, план времени и выполнение по задачам сотрудники могут вносить не всегда объективно. Но это однозначно лучше, чем просто ничего не писать и в принципе не выполнять весь объем задач. Сейчас для меня наглядна и прозрачна их деятельность. Сотрудники научились формулировать задачи и отчитываться о своей работе. Менеджеры стали расти личностно, перестали задавать вопросы о зарплате, потому что теперь каждый сотрудник, у которого есть доступ к компьютеру, ежедневно видит и объем задачи, и ее стоимость, а на следующий день, закрыв задачу, — какие произошли изменения. Как раз сегодня я говорил об этом с техническим руководителем проекта, и он сказал: «Я каждый день вижу, как и что мне начисляется, поэтому могу планировать, например, выплату того же кредита или другие траты».
Сначала у нас повысилась дисциплина, теперь сотрудники сами спешат до 5-го числа месяца сдать показатели. Это зависит и от дисциплины самого руководителя: я начал контролировать сотрудников, заставлять вовремя закрывать показатели, иначе они не вносились в матрицу, и люди получали меньшее вознаграждение. Конечно, задачи можно перенести и на следующий месяц, но именно я принимаю решение, делать это или нет. У меня самого появилось больше свободного времени за счет того, что не хожу к каждому, не уточняю, что сделано, а что – нет. А сотруднику не нужно писать жалобу, достаточно поставить оценку в программе. У меня также появилась возможность удаленного контроля за компанией: если я, например, в командировке, то все равно вижу, что происходит на предприятии. Я могу с полной уверенностью утверждать, что нашел мотивацию, которую считаю действительно объективной. Это, конечно, относительно, но все равно оценки стали объективнее. И они доступны и мне как руководителю, и рядовым сотрудникам.
|
Ошибка: Мало инициативы со стороны сотрудников из-за директивного стиля управления, многое привык делать сам. Ошибка: Часто менял вес показателей и распределение окладной и премиальной частей (постоянный стресс для сотрудников). |
Табл. 5. Ошибки, допущенные при внедрении, и соответствующие рекомендации
При внедрении мы столкнулись и с определенными проблемами, например, сотрудники были недостаточно инициативны (табл. 5). Как известно, при любых внедрениях 15% людей всегда будут «за», 15% – «против», а 70% будут ждать, на чью сторону перейти. Это нормально, и руководитель должен стать лидером, повести за собой, чтобы подчиненные поддержали любые внедрения. Программа дала мне возможность приучать сотрудников к самостоятельности, к продуктивному мышлению. Это, безусловно, важная ступень в развитии и сотрудников, и организации в целом. Я уже говорил о том, что часто менял показатели без комментариев или четкого объяснения, без понимания, почему я сделал именно так, поэтому у сотрудников возникали некоторые разногласия, хотя и не произносимые вслух. Какое-то время они еще будут, но постепенно сойдут на нет.
Существуют четыре основных стиля управления, один из которых – каторга: подчиненные, как в армии, должны четко исполнять свои задачи по прописанным стандартам. Такой стиль управления пока остается и у нас: сотрудники вносят изменения в показатели KPI-Drive только потому, что им так сказали, а приказы не обсуждаются. Но сейчас мы уже начинаем подходить к работе и ее оценке более творчески. Я стараюсь сделать организацию более прозрачной и открытой и начинаю с себя. Поэтому я рекомендую на старте установить четкие и понятные людям показатели, внимательно изучив все инструкции. Я уже прошел первую рекомендованную часть – «Эффективная система оплаты труда и KPI-менеджмент», а сейчас перехожу ко второму уровню – «Система мотивации».
Рекомендую материалы KPI-школы – в них описана четкая система формирования фонда заработной платы организации и понятного распределения должностей.
Вопросы участников вебинара
Сколько времени в Вашей компании действует внедренная система KPI-Drive?
На семинаре мы были 21-22 февраля 2012 года. Больше года шел процесс внедрения. Сейчас мы, можно сказать, только в начале пути. Это как с вождением – сначала сдаете на права и просто ездите, но со временем начинаете чувствовать автомобиль и ездить увереннее. Так же и в нашем случае: я уже «езжу» на программе более уверенно, начинаю чувствовать ее и видеть те подводные камни и важные моменты, которые вначале упустил.
Сколько времени ушло на разработку и внедрение системы KPI-Drive? Сколько человек участвовало во внедрении?
Во внедрении участвовали те, кто разрабатывал систему: я, технический руководитель, который присутствовал со мной на школе как сотрудник, способный хорошо разобраться в алгоритме работы программы, и главный бухгалтер. Кстати, очень рекомендую привлекать к внедрению программы представителей IT-сферы. Во-первых, им легче объяснить, какими функциями должен обладать внедряемый продукт. Во-вторых, технический директор принимает участие в разработке KPI-матриц, в распределении весов на задачи и как нанятый сотрудник может со стороны оценить результативность внедрения и его необходимость.
Большую часть времени занимает раскачка, а не само действие. На то, чтобы разработать, подкорректировать, проконсультироваться с Натальей Гелановой (тренером по внедрению KPI-Drive в Украине), ушел буквально месяц. У нас были инструкции и вся литература – просто бери и делай. Сложнее было правильно донести информацию до подчиненных, чтобы нововведение не было указкой сверху и не вызвало резкого и глубокого отторжения.
Однозначно следует применять админресурс. На одном из тренингов нам рассказали интересный факт: в бизнесе в момент прорыва, при внедрении изменений нужна диктатура, то есть продавливание изменений и последовательность в их реализации. При диктатуре важно категорично, но спокойно настаивать на выполнении поставленных задач. Руководители, действительно смотрящие в будущее и думающие о развитии своей организации, оценивают ее с внешней стороны и всегда должны (и, наверное, могут) знать, что необходимо для развития компании. А сотрудники, находящиеся в зоне комфорта, всегда будут сопротивляться каким бы то ни было нововведениям. И поэтому для внедрения изменений обязательно нужна определенная доля админресурса и диктатуры. Надо стараться, чтобы была правда – пусть и жесткая, но все-таки правда.
Сколько времени потребовалось на обкатку? Или она не потребовалась?
Обкатки как таковой не было. Мы составили план, расписали KPI-показатели, вес всех задач, согласовали с каждым сотрудником, довели под роспись – и начали работать. По ходу было введено понятие «контейнерные задачи», о которых я уже говорил. Теперь, если возникают вопросы изменения KPI-показателей, то сотрудники уже понимают, что, например, внедрение бережливого производства и внесение соответствующего KPI-показателя важно и необходимо. Они знают, что для получения результата должна быть обратная связь. Если разрабатывается новое изделие, то сотрудники понимают, что они могут это сделать, сделают и получат соответствующее вознаграждение. В компании появилась дисциплина.
Вносились ли изменения в показатели оценок специалистов?
Небольшие вносились, но, повторюсь, я рекомендую уже на старте хорошо продумать все моменты и учесть негативные стороны. Для сотрудников компании внедрение – стресс сам по себе, тем более с самого начала. А тут еще руководитель ставит один показатель, один вес, потом резко его меняет, да еще и не объясняет, зачем это нужно, кроме «потому что я так думаю» или «я так захотел». Такая практика вызывает сильное отторжение. Вы останетесь без команды.
Сколько времени в течение месяца требуется на работу с программой?
Моя матрица в основном состоит из согласований и утверждений. Ежемесячно я провожу отдельные двухчасовые совещания с сервисными службами и отделами производства и продаж для согласования целей на ближайший месяц. После этого сотрудники вписывают задачи в KPI-Drive. Если не ошибаюсь, 10 часов в месяц я трачу на перечитывание и согласование их задач и 10 часов – на принятие выполненных заданий. На простановку оценок у меня уходит, если не ошибаюсь, около 5 часов. Это происходит трижды в месяц, в течение трех декад. Если у меня десять сотрудников, то при хорошем Интернете по 5 минут на каждого сотрудника – чтобы войти в систему. Зашел, написал, нажал, поставил комментарий, выставил оценку. Как правило, каждый руководитель хорошо знает своих сотрудников и их текущую деятельность, поэтому долго думать, что писать, нет необходимости. Если сложно собраться с мыслями, но явного негатива или позитива нет, то я просто пишу, что все хорошо, замечаний нет. В итоге на этот процесс, как мы посчитали, тратится не больше 30 часов в месяц. Сейчас это время значительно сократилось: сотрудники сами ставят и записывают задачи и, как менеджеры, учатся их формулировать. Каждый понимает, что должен отчитаться за задачу. Были у нас, конечно, умники и хитрецы, пытавшиеся манипулировать, вписывать завышенное время или писать сухие комментарии. Руководителю важно сразу понять вероятность подобного поведения подчиненных и быть полноценным участником программы. Он должен проверять и читать, что пишут сотрудники, писать в комментариях о своих сомнениях, указывать, с чем не согласен. На второй-третий раз сотрудники поймут, что халявы не будет.
Есть ли у рабочих возможность оценивать работу руководителя подразделения?
Сегодня мы пока не опустились до уровня работников всех подразделений, не внедрили программу на всем предприятии. Во-первых, техническая сторона – это и финансовая сторона. Во-вторых, я сам еще не до конца вник в программу и только начинаю ее чувствовать. Надо, прежде всего, четко сформулировать, чего я хочу от сотрудников, и только тогда они смогут мне это дать. Если же я сам не до конца понимаю, как и где расставить показатели, как, кого и насколько оценивать, то зачем вовлекать в это всю организацию? Чтобы процесс замер или стал обыденным явлением, которое никого не будет мотивировать? Именно поэтому я решил не спешить. Я избрал поступательную тактику: шаг за шагом, 1% в день. То есть сегодня работники не могут оценивать своего руководителя.
Есть ли по существующей системе потолок для заработка у сотрудника?
Потолок есть. Результативности больше 200% быть не может, и у нас установлена планка 120%. Это и есть потолок, потому что больший показатель может быть, например, приписыванием времени. Все данные находятся в общем доступе. Такой потолок рекомендует и KPI-Drive, и другие источники. Он потому и называется «потолок», что он не безграничен.
Как работает обратная функция в показателе бракованной продукции?
Объем брака обратно пропорционален уровню заработной платы. Брак есть в любом случае, и скрыть его нельзя. Бракованная продукция поступает в отдел качества, который впоследствии передает ее в учетный отдел. Мы установили определенный коэффициент уровня брака. Для этого была собрана статистика за предыдущие полгода и выведен средний показатель брака. При достижении цифры выше среднего показателя с сотрудников снимается заработная плата.
В чем основные преимущества KPI-Drive для собственников бизнеса?
Это прозрачность зарплаты, обратная связь, больше свободного времени для руководителя и устранение барьеров и конфликта интересов – как работал, так и получил.
Что с внедрением KPI-Drive потребовалось поменять в себе?
Это, в первую очередь, самодисциплина, самоорганизация, открытость, контроль над собой. И, конечно, обратная связь к сотрудникам. Сейчас я – на пути личностных изменений и управления личной эффективностью.
Какие убеждения, мысли и действия помогали в работе?
Это открытость и убеждение в том, что внедрение действительно необходимо. Все мои действия идут от проблем: что именно я хочу решить и, соответственно, какое конкретное действие нужно или нет. Но я с самого начала понимал, какие проблемы следует решить, и потому был убежден в необходимости своих действий.
Сопровождалось ли внедрение KPI-системы сменой персонала? Было ли напряжение или саботаж?
Было и напряжение, и небольшой саботаж, который был искоренен контролем и напоминанием. Не обошлось и без диктатуры. В компании происходили последовательные изменения, формировался принцип их реализации, продавливания процессов. Саботаж и неприятие будут всегда. Пожалуй, в организации со стилем управления «каторга» их будет больше, а в организации с творческим стилем управления будет больше согласных и меньше несогласных сотрудников, то есть будет больше принятия.
Как правильно донести до сотрудников необходимость программы?
Это наглядная прозрачность заработной платы. Оплата зависит от результата, а не от чрезмерной требовательности, необъективности или субъективизма руководителя.
В чем выгода сотрудников от внедрения?
Нацеленность на результат: результативные сотрудники получают большее вознаграждение, нерезультативные уходят или пробуют хитрить.
При первичном рассмотрении KPI-технологии возникло понимание, что достаточно сложно будет правильно сформулировать показатели и настроить шкалу оценок? Необходима ли квалифицированная помощь и опыт внедрения?
Квалифицированная помощь была, есть и остается. В Украине это – Наталья Геланова, в России – свои консультанты. Все возникающие у нас вопросы, связанные с внедрением или технической поддержкой, решаются очень быстро и результативно.
Как подчиненные справляются с модулем задач? Есть ли сложности с формулированием задач, критериями оценки, оценкой трудоемкости?
Сложностей нет. Вначале, конечно, некоторые сотрудники пытались хитрить, но сейчас они почувствовали контроль над собой и потому стараются не указывать то время, которое не смогут объяснить.
Как обстоят дела с дисциплиной внесения данных в программу?
Как правило, все данные вносятся в конце месяца – это минус, но мы учимся. Это этапы, которые надо пройти.
Кто из Ваших сотрудников наиболее результативен?
Администратор KPI-Drive – он относится к числу сотрудников, работающих по принципу: «Сколько бы ни платили, все равно будут работать». Но сейчас, по крайней мере, у него есть обратная связь, и он знает, что можно самому заработать премию, а не ждать ее от шефа.
Приходилось ли Вам ставить оценку «-2»? Если да, то за что?
Да, в некоторых случаях приходилось. Во-первых, я ставил оценку «-2», когда видел, что сотрудник нерезультативен и должен быть уволен. Несколько раз предупреждал подчиненного, что поставлю такую оценку, но не ставил. А однажды я поставил «-2», и человек мобилизовался, стал эффективным сотрудником, и до сих пор работает в нашей компании. Бывало, что я ставил оценку «-2» и за явную грубую ошибку.
Как рассчитать значения показателей KPI, не имея статистики по предыдущим периодам?
Поставьте показатель с нулевым весом, если действительно знаете, что он Вам нужен. Ответ будет через три месяца или полгода.
Как KPI можно увязать с бюджетом?
По результатам предыдущих месяцев, по статистике можно увидеть, сколько тратилось на предыдущие выплаты по заработной плате, как росли и снижались выплаты.
Владимир Турчин, директор «Мебель-Стиль» г. Львов, Украина, www.meblistil.com
