приглашаем на семинары

Как мы мотивируем сотрудника оценкой на базе системы KPI-Drive (стенограмма вебинара)

Вебинар 15 ноября 2013 года

«Как мы мотивируем сотрудника оценкой на базе KPI-Drive»

Спикер: Юрий Павловский — генеральный директор сервисной компании ГК «Магнат» (Волгоград, Россия). Юрий является настоящим клиентом-пользователем KPI-DRIVE уже 9 лет.

Волгоград, Россия

Всем добрый день. Меня зовут Юрий Павловский. Я расскажу о том, каким образом мы в течение девяти лет используем в группе компаний «Магнат» систему управления KPI-Drive – технологию управления, с которой мы познакомились в 2004 году. Естественно, такой долгий промежуток времени использования технологии сложно будет описать в течение одного часа. Говорить на эту тему я могу долго. Наверняка вы успели убедиться, либо вам это предстоит в будущем, что сама технология затрагивает и объединяет многие вопросы взаимодействия с людьми в бизнесе, поэтому я начну рассказывать и показывать то, что есть у меня на слайдах презентации.

Итак, объединенные брендом «Магнат», мы работаем на всей территории Российской Федерации. Наибольшее распространение сейчас имеет наш рекламный бизнес – рекламное агентство «ADVANT», покрывающее территорию от Владивостока до Калининграда. На более ограниченной территории мы представлены дистрибуторскими контрактами. Вы можете увидеть нашу миссию (ил. 1), она не меняется у нас с момента создания компании (а это 21 год), мы ставим для себя целью оказывать сервисные услуги. Все вы прекрасно понимаете, что оказание сервиса – это хорошее намерение, но ключевую роль здесь играют две вещи: то, как сервис оказан, и то, как он принят и оценен. Поэтому для нас любые инструменты оценки выполненных нами действий являются важными, уместными и необходимыми. И к нашему удовольствию с использованием системы KPI-Drive мы получили несколько инструментов для регулярной оценки того, как работают наши сотрудники внутри организации. Их работа транслируется на наших заказчиков, на тех, кто нам платит деньги. Для нас это полезно.

Ил. 1. Миссия группы компаний «Магнат»

Ил. 2. Партнеры компании и основные события в истории ГК «Магнат»

В настоящий момент мы работаем с большим количеством партнеров, часть из них (наиболее ключевые контракты) я привел здесь, на слайде (ил. 2). Это дистрибуторские контракты с «Procter&Gamble», «MARS» и «Nestlé», с «UPECO», «San InBev», это федеральное партнерство с рекламным агентством «ADVANT», «РосЭл», «Хитон», «Биогард» и многие другие. Серьезное развитие сейчас получает логистический бизнес. Также на слайде приведена история развития нашей организации. 21 августа 1991 года мы родились. Мы являемся российской компанией, без участия иностранного капитала, и все свои шаги в развитии пока связываем с этой территорией… Земля сердца, или наша родина – это город Волгоград, мы начинали наш бизнес отсюда.

Здесь очень коротко представлена общая структура группы компаний (ил. 3). Текущий год для нас является значимым: мы доросли до того момента, когда смогли структурировать бизнес, создав именно группу компаний с центрами финансовой ответственности за каждый из пяти видов деятельности: дистрибьюция, логистика, девелопмент, реклама и сервис. Для нас это свидетельство роста организации, подтверждение наших намерений оказывать специализированный сервис. И при всем этом разделении, при увеличении структурных подразделений нашей группы компаний мы оставляем прежней  практику управления людьми и бизнесом. Группой компаний «Магнат» используются единые подходы к управлению людьми, карты KPI, карты сбалансированных показателей (BSC), используется программный комплекс KPI-Drive.

Ил. 3. Структура ГК «Магнат»

С одной стороны, это, может быть, свидетельство того, что мы старомодны и не хотим никоим образом отказаться от уже устоявшихся привычек, а с другой стороны — для нас это свидетельство того, что мы используем технологию, которая работает и помогает нашей организации развиваться вот уже 9 лет. Если мы считаем какие-то технологии неуместными, мы от них отказываемся. Если технологии приносят нам ожидаемые результаты, то мы их используем и выжимаем из них последнее. Из технологии KPI-Drive мы пока еще последнее не выжали, так что собираемся и дальше ее применять.

Ил. 4. Структура группы компаний в системе KPI-DRIVE (фрагменты)

Например, сейчас обновлена структура группы компаний – вот так она представлена в нашем программном комплексе (ил. 4). Мы ввели в активное использование 844 объекта управления, а вообще под себя мы зарезервировали 1000 объектов управления. И в программе работают те сотрудники, у которых есть возможность заходить в Интернет со стационарного либо с мобильного рабочего места. Недавним нашим решением стало добавление пользователей, которые работают на планшетах, в общее количество пользователей программы KPI-Drive. С учетом того, что Интернет сейчас в стране предоставляет достаточно хорошие возможности, мы получили полезный опыт того, что люди «в полях» могут получать задачи, оценки и отслеживать эффективность своей деятельности, улучшать ее уже с использованием новых гаджетов.

Миссия, которую я показывал на первом слайде, занимает у нас ключевое место в системе управления. Будет удивительно, если мы выполним миссию в краткий промежуток времени, тогда перед организацией появится проблема, что же делать дальше. На основании миссии компании у нас создается комплекс целей – долгосрочных, стратегических, которые превращаются в цель компании на год (ил. 5). Такая технология управления использовалась нами и до 2004 года, когда мы приняли решение пополнить наши инструменты управления тогда еще программой АC МВО, сейчас – KPI-Drive. Цель компании на год превращается в план работы и развития организации OGSM, который содержит список, перечень намерений, проектов и ожидаемых результатов. Оперативное ежедневное управление ведется с помощью программы KPI-Drive, периодическое управление и оценка деятельности сотрудников проходит с помощью процедуры составления планов личной работы и развития и системы профессиональных корректировок. Это вот эти самые W&DP (Work & Development Planning) и PAS.

Ил. 5. Общая система управления группой компаний

Прошу обратить внимание на ключевую, на мой взгляд, особенность применения программы KPI-Drive. Дело в том, что я лично связываю успешную работу предложенной технологии с тем, что в нашей компании и без каких-то решений в области автоматизации уже присутствовала выстроенная практика управления. Мы понимали, что какие-то вещи не можем делать без технологии, могли их обозначить. Поэтому, когда увидели возможности программы KPI-Drive и приложили их к себе, когда были ознакомлены с выгодами и дополнительными эффектами, как можно упростить свои процессы управления людьми, – нам это понравилось, и решение о переходе на KPI-управление было принято очень быстро.

Каким образом строился сам проект? В первую очередь он опирался на цели (табл. 1). Мы хотели усилить систему нашего управления по целям, существующим в компании на момент внедрения. Мы знали, чего нам не хватает, и понимали, какие выгоды нам даст добавление новой технологии. Мы хотели усилить систему мотивации сотрудников компании и еще более агрессивно направить их на достижение целей компании. Совершенно неуникальное намерение, об этом желании говорят практически все HR-менеджеры, генеральные менеджеры. Здорово, когда сотрудники выходят на работу и понимают, что их действия улучшают ситуацию компании, способствуют достижению ее целей. К сожалению, не всегда удается это сделать. Нам технология помогает. Также мы хотели повысить технологичность компании в целом. Любая используемая технология, приносящая результаты, позволяет по нашей оценке говорить о росте технологичности компании.

Цели внедрения KPI-управления

  • Усилить систему управления по целям, существующую в компании на момент внедрения.

  • Усилить систему мотивации сотрудников к выполнению целей компании.

  • Повысить технологичность компании в целом.

Табл. 1. Цели внедрения

Что мы ожидали получить от внедрения (табл. 2)? Во-первых, мы хотели увидеть значимое улучшение KPI-показателей 1-го уровня компании ко второму году внедрения. У нас должны были вырасти прибыль и товарооборот, должна была снизиться текучесть персонала и повыситься укомплектованность. Мы хотели получить эффекты от сокращения активов, хранящихся у нас на складе, и увеличить скорость оборота денежных средств. У нас должна была увеличиться динамика переменных затрат вследствие увеличения динамики фонда оплаты труда. По той простой причине, что результативность сотрудника привязывается к размеру его вознаграждения. Выше результативность – значит, выше вознаграждение, ниже результативность – значит, ниже. Мы видели в этом повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании, а также возможность вернуть затраты на внедрение этой технологии.

Ожидаемые результаты внедрения

  • Улучшение KPI 1-го уровня компании ко 2-му году внедрения.

  • Увеличение динамики переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТа.

  • Повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании.

  • Усиление команды.

  • Возврат затрат на внедрение технологии.

Табл. 2. Ожидаемые результаты внедрения

Понятно, что сама процедура внедрения далеко не бесплатная и состоит не только из приобретения программного комплекса. Наиболее значимое и ценное во всем проекте внедрения – это консалтинг, который мы получили. Всегда же есть разница между тем, вариться ли в собственном соку и принимать какие-то решения или получить независимый взгляд и предложения со стороны, как мы выглядим в глазах других и что нам можно сделать для улучшения ситуации, для ответа на наши потребности.

Далее я привел этапы внедрения нашей технологии (табл. 3). Мы начали с принятия решения о внедрении и формулирования ожиданий. Я ознакомил вас на предыдущих слайдах с этими мыслями (табл. 1 и 2). Потом мы прошли курс обучения индивидуально, у нас была проведена пятидневная KPI-школа. Мы выбрали лидера проекта и сопроводили его полномочиями и ресурсами – этот пункт является очень важным. Если в организации на любой стадии внедрения теряется лидер, он обозначен неявно либо, наоборот, обозначен явно, но не поддерживается полномочиями и ресурсами, то внедрение будет идти довольно затруднительно. Мы договорились с командой о том, каким образом запускаем эту технологию, что и как делаем, заключили договоренности с разработчиками и автором этой программы.

Этапы внедрения технологии

  • Принятие решения и формулирование ожиданий.

  • Выбор технологии.

  • Выбор лидера проекта и сопровождение его полномочиями и ресурсами.

  • Договоренности.

  • Обучение / Старт / «Игрушечная» эксплуатация.

  • Старт «по-настоящему».

  • Подведение итогов внедрения.

Табл. 3. Этапы внедрения технологии

Провели обучение наших сотрудников на месте, стартовали и начали, условно говоря, «игрушечную» эксплуатацию. Это когда данные программы вносятся, результативность и отчеты строятся, собрания собираются, но это никоим образом не отражается на кармане сотрудников. Поняв, что это была в определенной степени управленческая ошибка, мы перешли на работу с программой по-настоящему. Это когда я очень успешный и просто по итогам месяца – раз! – и получил дополнительное денежное вознаграждение на основании своей результативности. А тот, у кого не было результата, но была история, получил сожаления и отсутствие премиальной части в заработной плате. Вот старт по-настоящему – это дало очень серьезный толчок для использования программного комплекса и методологии KPI-управления. После этого было подведение итогов внедрения, когда мы поставили точку и сказали, что внедрение и обкатка как таковые закончились, у нас остался только ввод в промышленную эксплуатацию – пожалуйста, эксплуатируйте. Вот собственно и все этапы внедрения технологии.

Мы договорились, что на сегодняшнем выступлении я больший акцент сделаю на применении не технологии в целом, а таких ее областей, как SMART- и STANDART-модулей. У нас есть очень интересные, на мой взгляд, доработки и решения, которых в первоначальных версиях системы KPI-Drive не было (табл. 4). Как мы работали со SMART-задачами? Ставилась цель, сотрудник выполнял сколько-то задач, показывая на листочке в Excel`е или клея карточку на стену, и на общем собрании месяца рассказывал, что он выполнил, что не выполнил, и получал напротив планов – факт, соответствующий принятым у него задачам. Когда вышел блок SMART-управления, он начал отвечать на некоторые наши вопросы, возникшие в процессе эксплуатации. Например, появились регулярно повторяющиеся задачи. В бизнесе, да в принципе и в любой деятельности может и должна периодически возникать ситуация так называемой рутинной деятельности. Возьмем, к примеру, какого-то программиста, который к концу месяца должен обязательно сделать отчет о проделанной работе в проекте. И вот он из месяца в месяц ставит себе задачу: “Сделать отчет”, “Сделать отчет”, “Сделать отчет”…

Решения в процессе эксплуатации

1. Повторяющиеся SMART-задачи.

* Создаем STANDART.

2. SMART повторяют пункты ДИ (должностные инструкции).

* Создаем STANDART.

3. Пространное описание STANDART.

* Описываем только требуемое значение 0.

4. Сложность оценки при пространном описании.

* Описываем только требуемое значение 0.

5. Сложность оценки при отсутствии ПРАВИЛЬНЫХ оценок.

* Лучше проводим аттестационную беседу.

Табл. 4. Решения в процессе эксплуатации

Когда у нас появилась возможность разделять SMART и работать с модулем STANDART, мы начали регулярно повторяющиеся важные операции сотрудников, требующие контроля, переносить в STANDART. И поняли, например, что если бухгалтерия регулярно закрывает базу, то не нужно делать это SMART-задачей, это STANDART. Есть какие-то критерии выполнения этой работы, критерии оценки. Модуль STANDART помог нам, когда SMART-задачи стали повторять пункты должностной инструкции. Такое тоже есть, чаще всего это встречается у сотрудников операционного, базового уровня в организации, но так или иначе, пункты должностной инструкции, ключевые события, которые должны быть, должны состояться в течение рабочего месяца или промежутка рабочего времени, тоже можно перекладывать в стандарты.

Начав работу с модулем STANDART, мы столкнулись с тем, что описания самих стандартов достаточно пространные. Там же нужно описать критерии нормального выполнения стандарта, когда это хорошо, когда это значительно превышает базовые требования и чуть ли не является подвигом, и плюс – описать негативную составляющую, когда вы, как руководитель, не готовы принимать от сотрудника как нормальные те или иные результаты работы. Соблазн нарисовать все требования и отклонения достаточно велик, но когда у вас появляется портянка в пять или шесть стандартов, описанные по пяти критериям, то вы сами, как руководитель, хватаетесь за голову: что же делать, как же правильно описать ситуацию, когда там квадратичное количество различных пересечений? Какую оценку правильно и справедливо выбрать? Мы приняли пусть и отличающееся от методологии, но наше работающее решение о том, что мы описываем только требуемое значение ноль. Мы пишем, что должно быть сделано в стандарте нормально, а решение о том, превосходит ли выполнение ожидания или значительно от них отклоняется, оставляем на точку зрения руководителя. Естественно, чтобы не упустить вот эту возможность раздавания оценок налево и направо, мы просто начали приглядывать за тем, как комментируется работа сотрудников, и обращать внимание на отклонения от нуля в большую или в меньшую сторону.

Сложности оценивания могут возникать при пространном описании, когда очень детально рассмотрены пункты от плюс двух до минус двух. Всегда возникает ситуация, когда что-то выполнено из плюс двух, что-то – из плюс одного, что-то – из нуля, что-то – из минус одного, и, упаси боже, что-то – из минус двух. В этой ситуации взвешенно оценить стандарт крайне затруднительно.

Есть дополнительное неудобство, которое мы увидели, – это сложность оценки при отсутствии правильных критериев. О чем здесь идет речь? Если у руководителя не выстроена практика сообщения сотруднику мнения о его работе, ее оценке, когда он не дает сбалансированного описания работы – что сделано хорошо, что сделано недостаточно хорошо и что требует улучшения в ближайшее время, то тогда любые оценки: оценка руководителя, оценка выполненных стандартов, прием либо неприем SMART-задач – относятся к области личных отношений. А мы все-таки настраиваем людей на то, что личные отношения – это личные отношения, а рабочие отношения должны быть привязаны к соблюдению определенных правил, процедур и стандартов. Нравится вам человек – это ваше личное мнение, наша же задача, как руководителей, принимать или не принимать работу наших сотрудников, поэтому личные отношения лучше отодвинуть чуть в сторону. Как один из наиболее подходящих выходов мы нашли возможность проводить аттестационную беседу. Провели цикл обучения о том, как правильно давать обратную связь о проделанной работе, сопроводили разными одностраничниками-помощниками, как оценить человека и так далее.

Далее большую часть моего рассказа составляют матрицы из системы KPI-Drive — примеры того, как KPI-управление у нас реализовано в программе (ил. 6-37).

Ил. 6. Рейтинг результативности сотрудников (1)

Ил. 7. Рейтинг результативности сотрудников (2)

В работе и в аттестационных беседах нам исключительно сильно помогают приведенные на этом слайде отчеты по эффективности (ил. 6-7). Одно дело – проводить полугодовую аттестацию персонала, когда о каждом нужно вспоминать, насколько он профессионален, насколько – нет, и совершенно другое дело, когда у вас всегда под рукой на компьютере находится вот такой отчет, содержащий информацию об эффективности за месяц, и вы видите накопительную эффективность за полгода. Как бы я ни относился к человеку лично, но если его результативность при правильно выстроенной матрице всегда высокая, мое решение – вознаграждать этого человека по итогам полугодия, присваивать ему дополнительные повышающие рейтинги, награждать какими-то премиями, ценными или бесценными подарками, у меня для этого есть основания.

Суть таблицы рейтингов: кто прибежал к финишу первым, должен рассчитывать на золотую медаль, если это предусмотрено условиями состязания. То же самая ситуация с наименее результативными сотрудниками. Для меня, как руководителя, это реальное указание, на что мне нужно обращать внимание. Если у меня большая часть людей справляется со своей работой хорошо и очень хорошо – это здорово. Мне нужно посмотреть на тех, чья результативность находится ниже среднего уровня. Разобраться с тем, как они выполняют задачи, посмотреть, какие есть возможности для улучшения, составить с этими людьми план улучшения и выполнить его. В общем тут все просто, наверное, классика управления.

Вопрос: почему одни показатели на этом слайде выделены синим цветом,  а другие – красным?

Если говорить про колонку «R» (результативность), то на момент, когда был сделан скриншот, краснеют те значения, где данные не внесены в полном объеме. Синие – это полностью закрытые матрицы. Например, у кого-то из сотрудников не внесен факт по валовому доходу за один день. Система подсвечивает и предлагает обратить внимание на то, что не полностью соблюдены все правила внесения данных в программу.

Вопрос: как у специалиста по персоналу из Москвы (ил. 7) получилась результативность -14,87%?

Конечно, нужно смотреть матрицу, как получилась именно эта цифра, но если говорить о том, как получились отрицательные значения, то здесь разумнее уйти в понимание, как выставляются оценки. Ноль – это то, что должно состояться, это центр мишени. Вот я попал в центр мишени, я молодец. Вокруг нее рисуются круги отдаления. Допустим, если мне нужно стрелять все время выше мишени, это считается очень хорошо, то я могу это поощрять – плюс один и плюс два. А если мои стрелы или пули будут ложиться ниже центра мишени, то это значения отрицательные – минус один и минус два. Математика матриц перемножит интерпретацию вот с этими значениями – плюс или минус – на полученные факты по каждой из задач. Матрица с итоговой отрицательной результативностью говорит о том, что у сотрудника оценки отрицательные. Очевидно, там что-то критически не сделано. Но вы совершенно правы, увидеть такие минусы уже по итогам месяца 30-го числа – это проблема, потому что обращать внимание на то, что сотрудник не дотягивает, его руководитель должен был раньше. Для этого есть ежедневная возможность смотреть в программу, ежеминутная, еженедельная оценка руководителей и так далее.

Я по поводу отчетов по эффективности прошелся очень коротко, но чтобы мы с вами одинаково понимали ситуацию, в нашей системе управления людьми, в цикле управления персоналом оценка является ключевым событием, вокруг которого вертятся все. Привлечение персонала, его планирование, развитие кадрового резерва, увольнение персонала – все вертится вокруг одной процедуры оценки. Оценка – прекрасное событие, особенно оно прекрасное, если существуют и соблюдаются определенные правила и есть какая-то возможность получить подтверждение, что эти правила соблюдены.

Мы говорим о том, что поощряем наиболее результативных сотрудников, у нас есть рейтинги их результативности, созданные по определенным правилам. Эти рейтинги не закрыты, их люди выстраивают. Люди могут относиться к этому по-разному, но они хотя бы понимают, что заявленные правила соблюдены.

А если мы видим очень высокую результативность? С одной стороны, это очень здорово, когда все в организации крайне результативны, и мы прямо бьем все рекорды, но с другой стороны, это также мне, как руководителю, определенный знак: посмотреть, а действительно ли все эти люди как один совершили подвиг? И действительно ли все эти люди настолько сильно перешагнули через поставленные перед ними планы? Может, просто планы поставлены щадящие, люди способны делать больше, чем с них спрашивают. Соответственно, большое поле для анализа, возможности посмотреть, разобраться, верно ли спланирована работа, действительно ли людям выставлены те ожидания, которые сейчас нужны компании. И действительно ли компания готова за полученные результаты платить дополнительно. Результативность выше 100% – это возможности для дополнительной работы сотрудников.

Ил. 8. KPI-матрица юрисконсульта

Ил. 9. Комментарии к оценке юрисконсульта

Матрицы юрисконсульта (ил. 8-10). Вы можете увидеть здесь примеры того, каким образом комментируется деятельность сотрудника. На слайде видна дата комментария к оценке руководителя (ил. 9). Обязан упомянуть, что если мы говорим про оценку деятельности, когда я, как руководитель, ставлю оценку сотруднику, у нас существует правило (моя обязанность) – прокомментировать эту оценку. Например, я ставлю ноль и пишу сотруднику, что он сделал хорошо, по каким причинам я оцениваю его работу соответствующей моим ожиданиям оценкой. Мы увидим там мои пожелания, как работу сделать эффективнее, и видим какие-то мои реакции на недопустимые поступки со стороны сотрудника.

Ил. 10. Самооценка юрисконсульта и шкала BARS

Это уже приведены возможности самооценки, то, что пишет сотрудник, как он оценивает свою работу (ил. 10). Описаны очень короткие комментарии к оценкам «+1», «-1», «+2», «-2» и «0».

Здесь (ил. 11) вы видите матрицу достаточно результативного сотрудника, лидера проекта «Фармаси» (это федеральный проект). Результативность по итогам месяца 98,56% – очень хорошо, сотрудник выполнил большую часть и перевыполнил наиболее значимые показатели (вы видите это по колонке «Процент управления» и с учетом веса). Но при этом, обратите внимание, стандарт «Оценка руководителя» идет с минусовым значением, что очень существенно откусывает от выделенных на этот показатель 10 баллов общего веса. Видимо, были сделаны какие-то действия, идущие вразрез с ожиданиями или хуже того – с договоренностями руководителя. Либо результаты в целом подразделения не дают сотруднику повода радоваться (ил. 11).

Ил. 11. KPI-матрица лидера проекта «Фармаси»

Ил. 12. Список стандартов лидера проекта «Фармаси»

Ил. 13. Карточка сотрудника лидера проекта «Фармаси» и данные по стандарту

Вот подробности того, как выглядит STANDART-модуль у Бугровой Натальи Анатольевны (ил. 12 и 13). Вы можете увидеть, что здесь есть группа стандартов «Управление персоналом», стандарт «Оценка руководителя», стандарт «Документооборот», который очень серьезно влияет на своевременность получения вознаграждения от наших партнеров по бизнесу. И стандарты, связанные с выполнением работы сотрудниками проекта в целом. Он занимает вес 30%: там количество эффективных визитов, инициативы или инициативный микс всех участников проекта.

На что хотелось бы обратить внимание здесь и далее, во многих других слайдах? Тратится определенное время работы руководителя и сотрудника на то, чтобы сесть и описать по итогам недели или десяти дней проделанную работу. С одной стороны, вроде бы времени жалко – и так все понятно, кому надо – просто спросит или посмотрит. С другой стороны, написание вот этих пасквилей по поводу того, «как я здорово провел неделю» или «какие у меня были упущения», серьезно помогает при подготовке к аттестационной беседе один раз в полгода. Заходишь в систему, открываешь свои самооценки, достаешь, комбинируешь, добавляешь немного литературы. В итоге к аттестационной беседе вы накапливаете хороший багаж информации и не нужно ничего выдумывать, вспоминать и напрягать мозги. Вы же это сделали, у вас есть дневничок ваших оценок и самооценок – как у сотрудника, так и у руководителя. На основании этой литературы ожидания людей сближаются, формируются новые договоренности, люди счастливо (ну или не совсем счастливо) работают дальше.

Ил. 14. Комплименты и усиления в стандарт-матрице лидера проекта «Фармаси»

Также на предыдущем слайде вы можете обратить внимание (это 18-й слайд) на одну из существующих манер общаться. Генеральный директор рекламного агентства пишет в своих комментариях комплименты и усиления. Комплименты – это то, что ему понравилось, что он готов похвалить. Усиления – это вещи, которые его не устраивают и которые он требует исправить. Вы видите оценку за 10.10.2013 года «-2» – это крайняя степень неудовлетворенности руководителя, который крайне недоволен тем, что получилось. При этом он пишет все равно свое одобрение, а в усилениях указывает просто, что вызвало его крайнее недовольство: «Не поставлена самооценка, нарушены стандарты работы с программой». Так делать нельзя: похвалить он похвалил, а решение принял все-таки «немножко казнить».

Еще один слайд, который показывает информацию, которую мы можем получить из программы двумя нажатиями на разные иконки. Мы видим здесь гораздо более сокращенные комментарии, которые наверняка вызовут серьезное недовольство менеджера во время беседы, потому что когда смотришь «+1», превышение ожиданий – все о’кей, «+1» – все о’кей, потом «+2» – все о’кей, очень хочется поговорить (ил. 15).

Ил. 15. Стандарт «Документооборот» в матрице лидера проекта «Фармаси»

Матрицы менеджера по работе с персоналом (ил. 16-17). Задачи, которые ставятся регулярно перед сотрудником: это «Снижение текучести», «Реализация тренинг-плана», «Сокращение открытых просроченных вакансий при найме», «Процент аттестованных сотрудников», – они были перенесены из ежедневного плана работы в стандарты и оцениваются здесь как соответствие или несоответствие требуемым критериям.

Ил. 16. KPI-матрица менеджера по работе с персоналом

Ил. 17. Стандарт-матрица менеджера по работе с персоналом

Директор по учету и отчетности, сотрудник сервисной компании (ил. 18-20). Мы видим, что наибольшее значение здесь занимают инциденты – выявленные сбои в работе и в оказании сервиса – и операционные затраты (50% матрицы). И лишь на третьем месте идут SMART-задачи. Стандарты имеют маленький вес — 5%.

Ил. 18. KPI-матрица директора по учету и отчетности

Ил. 19. Стандарты директора по учету и отчетности

И вот приведены те самые стандарты (ил. 19), которые занимали пять пунктов в общем весе этой матрицы: вопросы, связанные с заработной платой, выплачиваемой два раза в месяц; кассовые операции – соблюдение требований и норм; качество ведения кадрового документооборота; оценка выполнения соблюдения правил предоставления отчетности; соблюдение срока закрытия базы корпоративных финансов – для управленческого учета.

Ил. 20. Критерии оценки по шкале BARS у директора по учету и отчетности

Указаны сокращенные, но все еще отличающиеся друг от друга критерии оценки по шкале BARS. Видите, что экспертом для оценки являюсь я (ил. 20).

Можем посмотреть на специалиста по организации транспортной доставки в волгоградском филиале (ил. 21). В матрицу включены SMART-задачи, общие задачи филиала и так далее. Так получаем с вами общее представление о том, из каких показателей может быть собрана матрица подобного сотрудника.

Ил. 21. Специалист по организации транспортной доставки (ТДО)

Далее — задачи, выполненные сотрудником за сентябрь (ил. 22).

Ил. 22. Задачи специалиста по ТДО

Ил. 23. Карточка специалиста по ТДО  и описание задачи

Вот и сам сотрудник и описание его задачи (ил. 23).

Помните, я рассказывал, что у нас внедрение модуля SMART произошло позже, чем мы запустили у себя технологию управления по целям? И вот если взять функцию, когда мы добавили модуль SMART в программный комплекс, что мы испытали? В первую очередь у нас возникла сумятица, так называемая «отвычка от привычки». Нужно было перестать рисовать проекты задач в Excel, распечатывать, разрезать, клеить на стену на совещании, теперь появилась обязанность все это выкладывать в программу – а ручки-то помнят. И люди заволновались. К тому же настоящих гуру в организации, которые уже тысячу раз пробовали с этим модулем работать, на момент установки не было, возникла сумятица.

Появились определенные неоптимальности, потому что люди не очень любят отказываться от старых привычек. В одном из наших подразделений карту, на которую клеились SMART-задачи, снимали со стены два года, причем снимали со слезами. Я приходил с ноутбуком, показывал: «Уважаемые дамы и господа! Вот вы делаете все то же самое в программе. Я приехал из Волгограда к вам в Екатеринбург. Нажимаю кнопку – и вижу все ваши задачи, я вижу ваши счастливые лица». А люди говорят: «Но нам так удобнее, так привычно». В общем, пока не принесли отвертку, когда уже докипело, карта так и висела на стене. Причем она даже там никакую дырку на обоях не закрывала, просто висела по старой памяти.

Очень много мнений было по поводу того, что все это избыточно, еще и SMART-задачи, появились разные гуру со своей статистикой, что «я раньше щелкал мышкой два раза, теперь щелкаю восемь раз… крайне неудобно… я теряю на этом тысячу лет, надо срочно оптимизироваться». Люди начали говорить о том, что «вообще SMART-управление – это ерунда полная. Мы проектами занимаемся, как здесь SMARTы с проектами скрепить?». В общем обычный разговор, который возникает, когда вы в организацию привносите что-то новое и в ней нужно поменять привычки и практику работы. Такое всегда бывает, вы, как руководители, постоянно с этим сталкиваетесь.

Через некоторое время у нас появилось понимание упорядоченности. Потому что есть технология, мы разобрались, как она работает, технология сопровождена хорошими инструментами и в общем-то все нормально. Видно, когда родились эти задачи, видно, когда руководитель их зачел, видна статистика – что сделано, что не сделано, что перенесено на этот месяц, что требует уточнения и доработки, обмен комментариями по задачам – все это система предусматривает. Удобно.

Появилась детальность, потому что даже вот эти большие проекты и лозунги, мол, «давайте уберем это и купим MS Project либо какие-то еще дорогостоящие инструменты управления проектами» – это не противоречит технологии. Любой ваш проект состоит из определенных блоков и действий, которые вы знаете, а также понимаете, какой результат хотите получить. Оформляйте это SMART-задачами с той или иной степенью агрегированности – пожалуйста (табл. 5).

Что дало внедрение модуля Smart (задачи)?

  • Сумятицу: отвычку от привычки.

  • Неоптимальность: карту со стены снимали 2 года!

  • Избыточность: так всего много. И SMARTы, и проекты, и мнение гуру, что все уже устарело…

  • Упорядоченность: есть технология, есть инструменты.

  • Детальность: знаем, что делаем и что нужно делать.

  • Результативность: реальные мотивы, что нужно делать.

  • Эффективность: стали больше делать.

  • Технологичность: новые привычки и правила.

Табл. 5. Что дало внедрение модуля задач

У нас появилась результативность, потому что работа с модулем SMART детально показывает, что я хотел сделать в начале месяца, что я сделал против своих намерений, у меня есть мотив делать то, о чем я договорился. Это очень удобно, когда сотрудник знает, что ему нужно делать и хочет это делать, у организации и у сотрудника автоматически растет его результативность.

Появилась эффективность, мы стали делать больше. Несколько лет назад мы проводили такой анализ: смотрели чисто на количество задач, которые делали в первые годы проекта, и на количество задач, которые стали делать впоследствии, – мы в среднем поднялись от шести задач к семи с половиной и восьми. Разумеется, это никакой не догматический взгляд. Можно сказать, что задачи упростились, помельчали и их стало легче выполнять. Конечно, можно так сказать, но можно и не говорить. Мы же ставим задачи не для того, чтобы у нас к концу месяца получилось их как можно больше, а для того, чтобы сделать что-то реальное. Нам нравится, у нас все работает.

Добавление модуля SMART повысило нашу технологичность. Мы сформировали новые привычки, новые правила работы с задачами, применения этих задач к выполнению проектов OGSM либо каких-то внезапных, внеплановых проектных действий. Нам стало удобнее, мы стали выполнять больше, чем делали до этого. По крайней мере у нас появилась статистика, когда мы стали четко говорить: «Вот событие с текстом и его результат».

Ил. 24. Оценки специалиста по ТДО и комментарии

На слайде вы можете увидеть комментарий к оценке руководителя (ил. 24).

А вот самая, наверное, посещаемая закладка, куда сотрудники регулярно ходят и посматривают, – каким образом у них подрастает их заработная плата (ил. 25). Здесь видно, что в дополнении к тому целевому уровню, к 100% заработка, который сотрудник заработал, к своей базовой части и премии он получит еще дополнительно 4%, потому что у него с результативностью все хорошо. У его руководителя тоже в общем очень приятная ситуация для сотрудника, она как-то помогает сохранять позитив и давать самооценку, что «я работаю не зря, у меня есть хорошие результаты».

Ил. 25. Оплата специалиста по ТДО (1)

Ил. 26. Оплата специалиста по ТДО (2)

На этом слайде показана одна из категорий премирования, существующая у нас. Вы видите, где надпись «Категория» (ил. 26), указывается, что до 20% заработка находится у сотрудника в зоне переменной части, которую нужно зарабатывать, повышая свою собственную результативность. Это тоже не догма и не правило какое-то, вы можете сформировать любую систему премирования, которая просто будет отвечать на ваши потребности, ваши намерения.

Обратитесь к консультантам компании «Целевое Управление», они зададут вам такие вопросы, которые вы, возможно, никогда себе не задавали. Сначала скажете, что люди совсем не так думают, а потом они натолкнут вас на очень хорошие решения.

Далее рассмотрим матрицы специалиста по организации сервиса заказчикам (ил. 27-31).

Ил. 27. KPI-матрица специалиста по организации сервиса заказчикам

Ил. 28. Стандарты специалиста по организации сервиса заказчикам

Ил. 29. Описание стандарта «Ведение документооборота по действующим контрактам»

На иллюстрации 29 представлено описание стандарта для ведения документооборота по действующим контрактам, каждая оценка соответствует определенному результату. На основании этих критериев ставится та или иная оценка. Можете почитать.

Ил. 30. Самооценка и комментарий руководителя

А вот, с чем я сейчас веду серьезную борьбу (ил. 30). Стандарт – удобная вещь для того, чтобы повысить оперативность выполняемых сотрудником операций. И чем больше расширен список оценки, чем больше нужно прочитать и сломать голову, к какому из плюсиков или минусиков отнести свою оценку, тем больший вред. Используемая технология должна приносить человеку удобство. Поэтому я предлагаю своим сотрудникам описывать только то, что относится к нулю. Либо вообще в описании стандарта писать: «Должно быть вот так», – это так правильно, незыблемо – и все. Любые отклонения в лучшую сторону я оценю положительно, любые отклонения от написанного в худшую оценю отрицательно. Это значительно упрощает: в стандарте ты читаешь только модель поведения, ну а оценки должны комментироваться. Если я получаю «-2» – критическое неприятие за какой-то из выполненных мною стандартов, то там есть маленькое сочинение, мол, «друг мой ситцевый, видимо, ты что-то ушами прохлопал настолько сильно, что никаких положительных отзывов о работе именно в этой области мы тебе дать не можем».

Ил. 31. Оплата специалиста по организации сервиса заказчикам

Бонус-матрица специалиста по организации сервиса заказчикам (ил. 31). Ситуация лучше, чем прежние плюс 4%, тут аж плюс 9%, но вот эти плюс 9% – это в определенной степени головная боль любого из НR-менеджеров и любого из руководителей. Ведь если у вас в бюджете спланированы дополнительные плюс 9% фонда оплаты труда и ваша экономика это подразумевает, честь вам и хвала: вы правильно планируете бюджет и у вас все удобно. А в ситуации, если вы спланировали в бюджете фонд оплаты труда 100%, а платите 109%, то любой из финансистов, любой из руководителей центров финансовой ответственности возьмет вас за воротник и начнет вытрясать ответы на вопрос: почему людям платится плюс 9% к тому, что мы запланировали? Покрывается ли это дополнительными доходами, есть ли это в других экономиках? Менеджеру по персоналу очень удобно посмотреть на то, как организован фонд оплаты труда, как он распределяется между сотрудниками, и какие организации от этого получают плюсы и минусы в своей работе. Ну а проанализировав цифры, всегда можно предложить какие-то решения. Вот еще один пример стандартов: краснеет оценка обработки заказов – видимо, здесь оценка руководителя не внесена еще на период закрытия базы (ил. 32).

Ил. 32. Стандарты оператора по работе с ключевыми заказчиками

Ил. 33. Описание стандарта «Обработка заказов»

Ещё одно описание стандарта обработки заказов (ил. 33). Разумеется, вы можете не согласиться с нашими критериями оценки. На мой взгляд, вы обязаны будете с ними не согласиться, потому что у вас своя организация, в ней свои правила, выстроены свои процессы, но вы уже хотя бы будете знать, с чем именно не соглашаетесь. Вы напишете что-то свое, что будет устраивать вас намного больше.

Ил. 34. Стандарты бухгалтера-материалиста

Бухгалтер-материалист отвечает у нас за следующие стандарты (ил. 34): это архивация документов, произведение расчетов, соблюдение сроков закрытия информационной базы, учет горюче-смазочных материалов и учет других материалов. Здесь вы можете увидеть, что в колонке «Самооценка» (это «СО») проставлены минусики, это означает, что настройки данной матрицы подразумевают, что сотрудник не производит самооценку по стандарту. Такое решение у нас существует для очень уж типовых операций. Человек приходит, ему дают инструкцию: «Делай так», – вот он сидит, делает так, а руководитель просто проверяет, есть отклонения или они отсутствуют.

Я еще раз хочу подчеркнуть: я рассказываю только о практическом применении системы KPI-управления. Я вам рекомендую, кроме выслушивания практического опыта, обязательно обратиться к консультантам. Потому что если бы мы сейчас сели за один стол переговоров с автором технологии и дали такую оценку с точки зрения того, как задумывалось и как реализовано, мы нашли бы с десяток хороших отличий, которые авторы, возможно, даже трактовали бы как неверные. Но здесь важно понимать, что для принятия правильных решений, как использовать эту технологию, вам будет полезно знать теорию (о ней лучше всего спросить у автора, вряд ли кто-то знает ее лучше, чем он) и спросить, как это применяется у других людей. Тогда у вас будет сбалансированное мнение, вы эту технологию примените каким-то третьим способом, это будет лично ваше уникальное достижение.

Ил. 35. KPI-матрица главного бухгалтера

Перед вами матрица главного бухгалтера самарского филиала (ил. 35). И здесь обратите внимание на то, что стандарт «СУО» (служба учета и отчетности) занимает значительный вес – 40%. Если помните, был вопрос об отрицательной результативности (к ил. 7). Можно предположить, что если интерпретация этого стандарта подразумевает оценку -200%, то умножение полученой негативной оценки по этому стандарту сразу отнимет от матрицы 80 пунктов. Матрица уйдет в область отрицательных значений.

Ил. 36. Стандарты главного бухгалтера

Приведены стандарты главного бухгалтера (ил. 36), те самые 40 пунктов, которые я показывал на предыдущем слайде. Мы видим типовые операции, которые совершаются из месяца в месяц, и эти операции требуют от сотрудника безукоризненного выполнения. Критерии оценки заданы, соблюдаем, оцениваем – все отлично.

Что дало внедрение модуля STANDART (табл. 6)?

Во-первых, возникло неприятие. Опыт того, как мы добавляли SMART-задачи, у людей находился в мышечной памяти, тут опять добавилось писанины, нужно взять всю деятельность и еще ее описать. Вы прекрасно понимаете, с каким «воодушевлением» любой из сотрудников организации воспринимает новое утверждение: «А теперь, друг мой, опиши, пожалуйста, чем ты тут занимаешься». Эмоций сразу появлялось много. Возникало удивление: «Ну, как-то вот я хожу на работу, выполняю задачи… и откуда мне взять описание того, что я должен делать?». Такое случалось. И случалось совсем не потому, что бестолково организована деятельность, а по причине того, что деятельность-то, может быть, выстроена, интуитивно понята, а регламенты, которые ее описывают, еще просто не подоспели. У нас организация выросла: она была небольшой – 100 человек, а стала средней – 3000 человек, поэтому некоторые регламенты могут отставать. Сами понимаете, что сопровождение работы её описанием – это очень большой и трудоемкий процесс.

Что дало внедрение модуля Standart (оценки)?

  • Неприятие: добавилось писанины.

  • Удивление: откуда их взять-то?

  • Раздражение: ошибешься в плане – сделаешь много ненужного труда.

  • Радость: это имеет смысл, приносит порядок.

  • Одобрение: ДИ (должностные инструкции) – это не СМАРТЫ, СТАНДАРТ – удобнее.

  • Эффективность: можно оценить быстрее.

  • Оптимизацию: можно оценивать не так часто.

Табл. 6. Что дало внедрения модуля стандартов

Появилось раздражение, потому что если ты в плане ошибаешься, то появляется много ненужного труда. А в плане стандартов это вообще очень хорошо: поставишь людям задачу, они будут это делать, а ты потом выясняешь, что тебе это не особенно нужно. Катастрофа.

Потом появилась радость, потому что когда вот эти все стандарты были со скрипом описаны, как-то стало удобнее: мы поняли, какие из регламентов где описываются, кто и что должен делать, как распределены обязанности. Появились границы, например, между программистом и программистом: называются-то они одинаково, но один может писать в «С++», другой может заниматься «1С», а третий будет для WEB что-то программировать. И ставить им одинаковые стандарты по скорости создания кода или по конечному результату, может быть, неуместно и нецелесообразно.

Появилось одобрение, потому что мы из SMART-задач взяли вещи, связанные с должностными инструкциями, а в стандарте предоставлять ключевые пункты удобнее, да и поменять можно, актуализировать.

Очень хорошо стала расти эффективность, потому что появилась возможность оценить деятельность сотрудника более объективно, чем было раньше. И появилась возможность оценивать быстрее.

Кроме того, появилась оптимизация. В модуле STANDART можно задавать частоту оценки, оценивать не каждый день или каждую неделю, а, допустим, один раз в десять дней. Это тоже удобно, потому что не всегда руководителю нужно забираться в рутинные, нормально выполняемые хорошим, профессиональным сотрудником операции. Соответственно, экономится время, если я оцениваю не раз в неделю.

Ил. 37. Библиотека KPI-показателей ГК «Магнат» (фрагмент)

Здесь приведен пример того, как существующие у нас показатели отражаются в библиотеке – это интерфейс администратора (ил. 37). Вы видите тут кучу сложно перевариваемой информации: номера по порядку у разных показателей, наши индексы – как нам разобраться, к какой из организаций относится тот или иной показатель, дистрибуторская это компания (ДК) или сервисная компания (СК), служебная информация об ID этих показателей. Но все это будет скорее всего интересно тому человеку, который в вашей организации будет заниматься администрированием и сопровождением этой программы.

У нас на этапе внедрения и порядка года-полутора после запуска в 2004 году сопровождением занимался я, когда был директором по работе с персоналом. После этого мы ввели должность администратора, которому была отдана техническая, а впоследствии и аналитическая работа. Потому что эта система позволяет находить неоптимальности либо интересные моменты в работе нашей организации. Когда они выражены в цифрах, то появляется практический смысл, а именно ключи для оптимизации процессов управления: возникает желание что-то сократить, что-то увеличить. А от этого бизнесу становится немножко лучше – если неправильные вещи сокращать, а правильные увеличивать.

Сложности внедрения KPI-технологии

  • Сопротивление персонала.

  • Нехватка обучения и «миссионеров».

  • «Народные волнения» из-за привязки к заработку.

  • Нехватка информации и данных.

  • Нехватка опыта в интерпретациях.

  • Желание померить все сразу и сверхточно.

  • Желание превратить систему управления в систему учета.

Табл. 7. Сложности внедрения, с которыми столкнулся лидер проекта

Какие общие сложности внедрения технологии управления по KPI я отмечаю (табл. 7)? Первое – это сопротивление персонала. Абсолютно не уникальная сложность. Очень подробно о том, из-за чего она возникает и как с ней бороться, описано в KPI-школе  и в курсе управления по целям. Новинка ни у кого, наверное, особых восторгов не вызывает, потому что нужно бросить что-то текущее, а новое еще неизвестно, как получится. Обычные дела.

Серьезная сложность – это нехватка обучения и «миссионеров». Для того чтобы в вашу организацию пробиралась какая-то новая, нужная вам технология, нужно опираться на людей с авторитетом, с опытом, которые в нужный момент моргнут одобрительно и скажут: «Да, это правильно, это очень удобно. Сейчас нужно чуть-чуть потерпеть – и оно заработает». Когда таких миссионеров много – распространяется быстро, если таких миссионеров нет, или он один – может превратиться в глас вопиющего в пустыне: вроде бы всем и понятно, но на местах есть гуру, которые говорят: «Давайте подождем, пока наши с жиру перебесятся. Потом, я где-то читал, это несовременно, немодно. Пусть они пока попытаются, увидят, что ничего не получается, нам потом спасибо скажут, что мы не торопились это внедрять».

Народные волнения из-за привязки к заработку. Серьезная сложность внедрения технологии – это нехватка информации и данных. Народные волнения – это когда люди оказались очень недовольны тем, что результат, который они получают на руки, зависит от программы, выполнения SMART-задач, решения, ответственности, и так далее. Очень хочется приходить на работу, стабильно получать растущую заработную плату, а если там кто-то что-то не сделал, то на это же всегда есть какие-то причины, в основном не заложенные в нас. Эту фазу мы переживали и перебарывали, но справедливости ради нужно сказать, что с самого начала создания организации мы выбрали одним из ценностных постулатов, что результаты зависят от нас, и больше ни от кого. Мы или можем сделать что-то, или не способны, но тогда и все вопросы и в том, и в другом случае все равно к нам. Поэтому нам было легко вернуться к этим догмам, ткнуть пальцем в кодекс, который на стене висит, и сказать: «Дорогие друзья, мы подтверждаем ранее сделанный стратегический выбор: мы или побеждаем, или проигрываем».

Нехватка информации и данных. Очень может оказаться, что очевидная для вас область деятельности вашей организации не покрыта не только регламентами, но еще и измерителями. Вам, как генеральному директору, например, могут рассказывать об огромном количестве транзакций, осуществляемых людьми, но когда вы попросите принести статистику хотя бы за предыдущую неделю, вы обнаружите, что не ведется никакая транзакция. Это достаточно интересное слово «транзакция» – наверное, люди же делают какие-то транзакции. И начнет уже разговор уходить в личные плоскости: «Вы что же, мне не доверяете?» – и так далее. Но бизнес, коммерция – это не такие вещи, где нужно доверять, не получая подтверждения на цифрах или на подписях.

Нехватка опыта в интерпретациях — это такая сложность, когда, не имея статистики долгих наблюдений за поведением того или иного KPI, мы начинаем задавать границы оценки: до какого времени эти показатели нас устраивают, когда мы ими восхищаемся, а когда они нас раздражают. Но это все решается опытом и настроем: собирайте статистику, измеряйте то, что измеряете, – все будет работать.

Есть сложность – это желание померить все сразу и сверхточно. Здесь тоже нужно понимать, что от этого желания нужно людей отворачивать и сообщать простые вещи: мерить нужно то, что реально помогает принимать решения в бизнесе сейчас и в будущем. Вообще все измерять – это все-таки статистика, на которую иногда сил может уходить больше, чем на реализацию управленческих решений. Нужно понимать, что именно вы хотите измерять, чем управлять и что оказывает влияние на ваш бизнес.

Желание превратить систему управления в систему учета тоже ошибочно, для этого есть «1С Бухгалтерия» – пусть все подробности, все детали, все суммы до шестого знака после запятой хранятся там. А вам должны выгружаться данные: вы в ваших затратах или нет, вы в ваших доходах или нет? И простая логика подскажет, что если у вас нормально взаимосвязаны между собой доходы и расходы, значит, вы будете в прибыли.

Полученные результаты

  • Система управления стала более технологичной и прозрачной.

  • Система мотивации стала более технологичной и гибкой.

  • KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.

  • ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии Целевого Управления.

  • С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объем бизнеса в более чем 5 раз.

Табл. 8. Полученные результаты (итоги)

Расскажу о полученных результатах использования KPI-технологии в нашей организации (табл. 8). Мы считаем (это к моменту запуска программы и через год после этого делали срез), что система управления у нас стала более технологичной и прозрачной. Мы связали между собой стратегическое управление, оперативное управление, управление людьми, привязку к результатам. Система мотивации стала более технологичной и гибкой – это тоже понятно: мы платим людям за те результаты, которые хотим получить от бизнеса. Получаем результаты – платим больше.

KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику. Я по понятным причинам не могу вам привести статистику улучшения всех наших финансовых и некоммерческих показателей с момента запуска, просто это закрытая информация, но один из показателей будет представлен ниже (ил. 38). Для нас важно, что группа компаний «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии Целевого Управления. У нас проект на 1000 объектов управления, запущенный в конце 2004 года, уже девять лет, как мы пользуемся этой технологией. И какие бы отступления от первоначально предложенных инструментов мы ни допустили, но до противостояния с разработчиками и авторами системы у нас ни разу не дошло, значит, в общем мы от основной религии не отклонились.

Наш бизнес с момента внедрения этой технологии вырос более чем в 5 раз по показателю «Товарооборот». Также ощутимо вырос по показателю «Валовый доход», потому что валовый доход у нас начинают показывать логистические компании и рекламные агентства, а товарооборот у них в бизнес-модели не предусмотрен. В общем за девять лет вырасти почти в девять раз по валовому доходу – это хороший показатель.

Ил. 38. Изменение доли переменных затрат в общем количестве затрат

Это поведение доли переменных затрат (ил. 38). Наш бизнес очень серьезно привязан к таким статьям затрат, как фонд оплаты труда сотрудников, арендные платежи и горюче-смазочные материалы. Принципиально важно, чтобы улучшение показателей отражалось на росте фонда оплаты труда, а ухудшение сопровождалось снижением фонда оплаты труда. Вот с момента внедрения с 18,2% мы дошли до доли 26% в 2012 году – это доля переменных затрат в общем количестве затрат. Это очень значимый шаг. Из-за некоторых событий в прошедшем году доля подсократилась до 24,2%, но все равно находится выше уровня 2010-го и 2011 годов. Все финансовые директора из нашей системы, с которыми я общался, говорят, что этот показатель – просто конфетка. Нам немного завидуют и много одобряют.

Рекомендации

  • Грамотно планировать и проводить изменения.

  • Фиксировать цели, задачи и ожидания от внедрения.

  • Знать лидера внедрения и сопровождать его полномочиями и ресурсами.

  • Понимать выгоды заинтересованных сторон и акцентировать персонал на выгодах, а не на неудобствах.

  • Обучать, собирать обратную связь и снова обучать.

  • Применять практику оцифровки везде.

  • Актуализировать интерпретации KPI регулярно.

  • Постоянно пользоваться поддержкой «Первого лица».

Табл. 9. Рекомендации для тех, кто планирует внедрение

Какие могу дать рекомендации по внедрению системы KPI-DRIVE (табл. 9)? Любые изменения необходимо грамотно планировать и сопровождать. Добавление любых инструментов, будь это инструмент управления людьми или новые линейки на рабочие столы, все равно нужно планировать, понимать, с какими трудностями вы столкнетесь, и не действовать кавалерийским наскоком, он не везде может быть хорош. Необходимо фиксировать цели, задачи и ожидания от внедрения, чтобы потом человек либо команда, которые вели это внедрение, счастливо вытерли пот со лба и сказали: «У нас получилось. Вот что мы хотели, вот список, как у нас это сделано. Ура, мы – чемпионы! Надо вот здесь нас погладить – будет здорово».

Нужно знать лидера внедрения и сопровождать его полномочиями и ресурсами. Это ключевая вещь, если у вас, как я уже говорил в самом начале, нет значимой фигуры лидера, он не пользуется достаточной поддержкой, то вероятность успешного внедрения, на мой взгляд, будет очень низкой. Запинают просто человека, аккуратно выдавят его из организации под любыми предлогами и очень грамотно обоснуют, что «мы вам сразу говорили, вся эта ваша ересь работать не будет, людям надо много платить, они тогда будут хорошо работать». Пока такой математической зависимости установить никому не удалось.

Нужно понимать выгоды заинтересованных сторон и акцентировать персонал на выгодах, а не на неудобствах. Это относится к этапу грамотного планирования и сопровождения изменений. Если вы прикинули, с какими бедами вы столкнетесь, расскажите людям четко о том, что эти беды будут, но они предваряют и отделяют нас от каких-то хороших вещей, полезных эффектов.

Нужно обучать, собирать обратную связь и снова обучать. Использование любой технологии не станет привычкой, если не налажено регулярное, постоянное обучение людей тому, как этим пользоваться, не формируются, не сообщаются дополнительные лучшие практики, не происходит обмен мнениями, опытом и достижениями.

Необходимо применять практику оцифровки везде. Если уж вы говорите о том, что вы управляете и смотрите на цифры, – значит, показывайте, что вы умеете делать это для абсолютно разных областей.

Необходима регулярная интерпретация KPI: актуализировать, в первую очередь потому, что, начиная какую-то работу, у вас может быть недостаточное количество данных для грамотного понимания, хорошо это или плохо. Например, любой из финансовых показателей вы возьмете: 1% рентабельности – для одних отраслей это крах и катастрофа, для других – недостижимая цифра. Правильно? Соответственно, нужно для принятия решения – хорошо это, плохо, терпимо и насколько значительные колебания должны отражаться при оценке результативности – собрать не только статистику внутри себя, но еще и разобраться с тем, как этот показатель вообще себя в отрасли ведет, в схожих предприятиях и так далее. С цифрами придется повозиться.

И очень важно постоянно пользоваться поддержкой первого лица. Если собственник, генеральный директор, ну или кто-то самый-самый главный у вас в организации говорит: «Ребята, это наш выбор, эта технология работает, я вижу от нее результаты», – это одним образом задает направление движения вашего корабля. Если генеральный позволяет помельтешить, покопошиться, поделать какие-то проекты, «авось чего-то получится» – вероятность того, что вся команда поддержит и подхватит не очень высокая. Технология отнюдь не подразумевает, что с ее внедрением у всех моментально вырастают зарплаты, сокращаются трудозатраты, рабочий день – два часа, и – вжик! – все на Мальдивы каждый вторник. Нет такого. В бизнесе нужно работать, и очень важно, чтобы правила и намерения задавались от первого лица.

Вопросы участников вебинара

Есть ли у вас конкретный пример матрицы с привязкой к стратегическим целям?

Такой матрицы нет. Дело в том, что в моем выступлении все привязано к оперативному управлению людьми, то, что делается в течение месяца. Стратегическое управление находится чуть выше. Мы делаем проекты, дробим их на SMART-задачи, и эти SMART-задачи выполняются в течение месяца. Прямой взаимосвязи не указано, для этого существуют другие инструменты управления: полугодовые оценки результативности людей и квартальные ревью.

Рассчитываются ли KPI для технического персонала: уборщиц, водителей, грузчиков и так далее?

С помощью этой программы мы такой учет не ведем. Я уже говорил, что KPI-Drive у нас работает для сотрудников, имеющих стационарное либо мобильное рабочее место с компьютером. Но при этом для них используется та же самая методология, просто без компьютера. У них есть тоже KPI. Водители работают, их совокупный ключевой измеритель – это дальность пробега, объем перевезенного, доставка товара вовремя. Вот об уборщицах мне сложно сказать, у нас все уборщицы – это сотрудники сторонних организаций. Мы говорим: «Нам надо, чтобы было чисто», – а остальное – это уже задача организации труда у обслуживающих сторонних компаний. Грузчики работают по показателю «балл»: это совокупное измерение количества протягивания рук, объемов и числа переставленных коробок. И формируется также в зависимости от глубины строк в накладной. Мы наукоемкие, поэтому нафантазировали себе такой большой показатель. Он больше четырех лет у нас работает и показывает тенденцию к увеличению. Хотя можно просто мерить по количеству строк в накладной – тоже получите достоверную картину того, каким образом ваш склад обрабатывает грузопоток.

KPI-DRIVE реально позволяет избавиться от лишних сотрудников?

Если это вопрос, то отвечу: да, позволяет. Во время анализа своей работы вы найдете людей, для которых работы недостаточно, вы сможете ее перераспределить. Я согласен с утверждением.

Как часто необходимо менять настройки KPI-показателей в матрице?

KPI разумно менять в случае, если произошли какие-то ощутимые изменения. У вас прошло перепланирование деятельности, убрались или добавились новые обязанности – вот и основание для отражения этого в системе управления.

Уточните, сколько процентов заработной платы зависит от KPI-показателей?

В зависимости от категорий и должности от 10% до 50% зависит от KPI. Это оперативный период, а в принципе все проценты заработной платы зависят от KPI: если сотрудник регулярно будет делать свою работу очень хорошо, то он при наличии у него потенциала получит продвижение вперед, у него заработная плата станет больше. Если он регулярно делает свою работу плохо и получает мало заработной платы, то он у нас начнет получать совсем ноль. То есть вопрос философский.

Применяете ли вы CRM? Каким образом похожие показатели стыкуются с KPI-Drive?

CRM мы применяем, в рекламном агентстве – особенно. У нас есть коэффициент удовлетворенности заказчика – мы отслеживаем его в CRM (КУЗ так называемый), он у сотрудников отделов, контактирующих с заказчиками, просто выставлен как KPI. Там ведем историю взаимоотношений, там же идут планы взаимоотношений, а полученный результат отражается в системе при оценке – хорошо, плохо, платим много или платим мало.

Каким образом получилось сбалансировать показатели и не допустить перевеса в ту или иную сторону?

Удалось, потому что расчеты по матрицам, интерпретациям и показателям мы делали с помощью ручки, бумажки и калькулятора. Когда запускалась система, мы выбрали определенные математические договоренности: сколько пунктов в общем весе относится на общие показатели результативности компании, каким образом будут скомпонованы матрицы, сколько индивидуальных показателей, сколько – по отделу, сколько – компанейских. Но это не было исключительно нашим изобретением: собралось десять старцев, которые все это очень умно придумали – все вот эти советы, все направления, как действовать. Были включены в KPI-школу, где мы сидели и рисовали матрицы, оцифровывали верхний стратегический уровень управления компанией. И уже там наше внимание обращалось на то, что тут совсем перекошено, оно будет давать сотруднику только положительную оценку, ее разумно уравновесить такими-то или такими-то показателями. В общем-то как-то чудесно совпало, что нам рассказали, как это можно сделать, мы это применили – и получилось.

При этом справедливости ради нужно отметить, что у нас нет идеальных матриц, которые были бы образцом – любо-дорого посмотреть и ни один из критиков не найдет в них возможностей для улучшения. Есть откровенно очень результативные матрицы, я вам их на слайде показывал, там эффективность 109%, но это вопрос, верно ли ставится план и верно ли выбрана интерпретация. Потому что в случае, когда это связано с моей собственной заработной платой, я всегда рад, когда результативность зашкаливает, а в случае, когда это связано с расходом топлива на моей машине, я не всегда рад, когда должен расходовать 12 литров на 100 километров, а расходую 18. Вот вам и баланс. Всегда балансируй между целями и затратами, которые к этому относятся.

Единственное предложение, которое я могу сделать по этому вопросу, очень простое: если интересно, чтобы была описана ситуация и я дал какие-то комментарии, мой адрес указан – пожалуйста, обращайтесь, я найду время ответить на вопросы (e-mail: pavlovskiy.yv@magnat.ru). Мне не жалко.

Как обучали руководителей подразделений создавать правильные KPI?

Была KPI-школа управления и мотивации, все съехались и думали, что нам сейчас Александр Литягин будет рассказывать общие правила, как это может быть. Ничего подобного. Он удивительно, но очень интересно построил для нас этот консалтинг, эту KPI-школу: «Вы бизнесмены?». – «Да». – «Вы разбираетесь в вашем бизнесе? Ну так садитесь и оценивайте. Я только подскажу как, а оценивать будете вы». Как только мы пережили, что никаких игрушек нет, а нам вот прямо здесь за эти пять дней нужно придумать систему оплаты по результатам, управление по целям, интерпретации, матрицы, все остальное, работа закипела. Это было очень интересно. Все руководители были включены в управленческую школу, аудитория до 30 человек показала себя достаточно управляемой и эффективной.

Руководство поручило мне разработать систему KPI-показателей для топ-менеджеров продающих и инжиниринговых подразделений. И сделать это за три недели. Я в полной растерянности, так как считаю, что это нереально. Можете ли вы мне помочь с аргументацией?

Конечно, могу. В зависимости от вашей цели я вам могу помочь убедиться в мысли, что это нереально, либо убедиться, что это реально. Что вас больше интересует? Если захотите, можете у разработчиков посмотреть. Однажды шутки ради я басню «Лебедь, Рак и Щука» превратил в матрицу и с двумя вариантами интерпретации эту ситуацию показал. Это легко сделать. А вопрос реальности или нереальности всегда упирается либо в физические законы, либо в ваш собственный выбор.

Как рейтинг результативности влияет на сотрудников вашей организации?

Если это высокий рейтинг результативности, он влияет положительно, потому что сотрудник получает более высокий заработок, а при стабильной более высокой результативности он получает повышающий рейтинг, всяческое одобрение и поощрение с помощью информирования о наиболее производительных сотрудниках (в компании есть конкурс «Самый лучший сотрудник»). В общем-то результативным быть полезно, это приносит материальное и моральное удовлетворение. Нерезультативным быть неполезно: ты либо сам уходишь, потому что понимаешь – не тянешь в этой организации, либо тебе предлагают поменять стиль деятельности внутри нее или за ее пределами.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении изменений? Основные рекомендации.

Основные рекомендации будут относиться, наверное, к теории управления изменениями. Персонал в изменения нужно вовлекать. Изменения нужно планировать. Планировать, за счет чего, за счет каких слов, ожидаемых эффектов, целей и инструментов вы персонал вовлечете. Если на этапе планирования у вас не нашлось какой-то уникальной ситуации, ни одного аргумента, зачем это нужно делать, то тут уже выбор будет стоять между административным внедрением, просто по приказу: «С завтрашнего дня всем перейти на зимнюю форму одежды!» – и на Дальнем Востоке, где уже снег по колено, и в Сочи, где его никогда не будет. Все должны надеть ушанки либо отказаться от изменения. Сотрудники – одна из ключевых заинтересованных сторон в вашей организации, если вы для них не нашли ни одного плюса от внедрения, то верно ли сформулированы ожидания вышестоящих? Сесть, еще раз подумать. В общем, если нет достаточной аргументации, я бы не кидался в драку. Но аргументацию всегда легко найти, были бы цели прозрачными.

Изменяются ли уровни для достижения показателя, если сотрудник был в отпуске или отсутствовал по болезни?

Нет, эти уровни не изменяются. Это огромная дискуссия, очень интересная, с переходом к личностям, с переходом к воззваниям: «Ну, ты же понимаешь, как я мог сделать эти SMART-задачи? У меня был сначала больничный, потом – отпуск». Бизнес направлен не на соблюдение графика отпусков и оплату больничных листов, в первую очередь на достижение бизнес-показателей, извлечение из деятельности организации прибыли. Сотрудники распределяют между собой ответственность за достижение тех или иных показателей, за достижение плановых значений тех или иных KPI. Если этого сотрудника не было – значит, этот KPI никем не достигнут. Значит, мы получили провал – за него и нет вознаграждения.

Я в качестве возможного, и как мне кажется, уместного примера приведу забег спортсмена. Вот собралось десять бегунов, и кто из них прибежал первым, тот и получил золотую медаль, аплодисменты и приз. А если чемпион мира на этот забег не приехал, то он ничего и не получил. Даже если собирался, но заболел или с ним еще что-то произошло. Естественно, с точки зрения одного сотрудника это не совсем справедливая ситуация. Да, я намеревался что-то сделать, но заболел – и мне за это не заплатили, но она точно так же справедлива с точки зрения любого из вас. Если вы наняли двух мастеров поклеить вам обои, а они заболели – вы же им деньги не отдадите, обои-то не поклеены. Ну вот собственно и все. Больничные мы сотрудникам оплачиваем. Если он до этого был очень результативен, значит, он в среднем промежутке за два года может рассчитывать на большие больничные, чем менее результативный сотрудник. Отпуск тоже оплачивается.

Можно ли приравнять торговые предприятия, у которых разная эффективность по одинаковым показателям?

Так, как я понял вопрос, – безусловно, для этого и вводится система измерений и управления. Если вы возьмете совершенно разных людей – очень толстого двухметрового дяденьку и очень худую тетеньку метр пятьдесят – температуру вы же у них будете мерить одинаковым градусником, термометром, правильно? 36,6 – нормальное значение. Дополнительные критерии измеряются дополнительными измерителями.

Естественно, у каждой из организаций может быть своя система измерений их деятельности: кто-то меряет по валовому доходу, кто-то – по товарообороту, кто-то – по товарообороту с НДС, а кто-то – по себестоимости. Но это все отражение системы управления. И решения в этой системе вы вполне можете сравнить между собой – абсолютно разные предприятия, как это делается, например, по показателю EBITDA. Неважно, в какой отрасли вы работаете, вы просто смотрите: EBITDA здесь – вот вы имеете представление в целом об организации, о том, как строится управление и какова финансовая эффективность предприятия.

По какому принципу вы настраиваете соотношение премии к окладу?

Для добывающих – тех, кто генерирует доход, зависимость от KPI прямого влияния выше. То есть торговые представители наполовину зависят от товарооборота. А обрабатывающие и сопровождающие деятельность предприятия отделы и сотрудники зависят меньше. Например, у бухгалтера может быть зависимость 10% переменной части, у торгового представителя – 50%. У кого-либо из генеральных директоров может быть зависимость от результатов 90%, а оклад – 10%. Вполне допустимы варианты. На чем бы я здесь хотел акцентировать внимание? Любой вариант, который вы выберете, будет правильным, потому что вы его выберете, опираясь на свое понимание бизнеса, на свою ситуацию в бизнесе и на комментарии, которые вам дадут те, кто отвечает за это внедрение. Любое ваше решение будет правильным. Главное, чтобы оно не создавалось на тысячелетия, чтобы у вас была возможность его скорректировать в зависимости от того, какие результаты вы хотите получить в дальнейшем.

Какие показатели эффективности используются для оценки работы руководителей отделов?

Данные, которые показывают эффективность работы этих отделов. Я разбил бы их на четыре группы: это показатели бизнеса – финансовые и деловые, показатели управления людьми, показатели работоспособности процессов и показатели взаимосвязи, взаимодействия с контрагентами. Для всех этих показателей предусмотрены инструменты.

Каким образом новый персонал обучается работе с системой?

Очень просто: у нас есть электронный курс; у нас есть цикл тренингов; у нас есть инструкции, “поясняловки”, советы новичкам. Менеджер при трудоустройстве нового человека обучает его и сопровождает в процессе адаптации к этой системе.

Внедрение KPI для менеджеров отделов продаж. Плюсы и минусы.

Главный минус – это если в отделе продаж у вас нет KPI. Такого быть не может. Как это – люди собрались продавать и не измеряют, что именно они продают? Это не отдел продаж, это просто отдел.

Какие могут быть минусы? При неправильном внедрении у вас могут уйти какие-то сотрудники, которые по разным причинам не примут эту систему. Вы можете ошибиться с постановкой планов как в большую, так и в меньшую сторону. Создадите дополнительный дискомфорт для сотрудников. Но то, что отдел продаж должен быть абсолютно оцифрован, это, на мой взгляд, не подлежит никакому сомнению. Если эти люди приносят в организацию деньги, то любой бизнесмен должен постоянно знать: он получает деньги, которые другая организация расходует на сопровождение этих продаж или инвестиций в будущее, или не получает. Тут, по-моему, минусов для внедрения нет никаких. Минус – если это не внедрено, упаси боже. Об этом нужно молчать и убить всех, кто это знает.

Как заинтересовать сотрудников на внедрение KPI?

Если мы говорим о тех, кто внедряет, и лидерах проекта, то там могут быть договоренности, как обычно, привязанные к реализации проекта: сделал проект – получил какой-то пряник, устраивающий и заказчика проекта, и его исполнителя. Если мы говорим про то, как вызвать одобрение у людей, когда им будут внедряться эти KPI, то это большая область для дискуссий. Любая система будет принята людьми, если она понятна, не очень сложна и интересна. А интересна она будет, если будет отвечать каким-то потребностям, ожиданиям людей, давать им какие-то выгоды, избавлять от каких-то опасений. Это задача руководителей: объяснить эти опасения, выгоды подчеркнуть, сказать: «Друзья мои…».

Очень важно еще после внедрения проводить некоторые ретроспективы, обращаться к людям и говорить: «Вы помните, два года назад как было? Вот мы не могли сделать SMART-задачи – мы их клеем здесь на стенку лепили, а сейчас вот, смотрите: в любом месте в Интернете формируется эта табличка, и мы видим, кто из нас где по этим задачам. Вы помните, как мы с вами ругались два года назад, не могли оценить, нормально ли работает кассир? А вот сейчас – пожалуйста, оценки его стандартов, никаких претензий от других служб, что что-то нарушается. Потому что мы обо всем договорились, описали нужные критерии – все это работает». Здесь интерес у сотрудников вызывается правильной работой менеджеров. Они должны заинтересовать людей, они должны их мотивировать, показывать улучшения и так далее. Сами по себе улучшения люди не всегда видят в организации, да у них и задачи такой нет. Мы же всегда видим ухудшения, на них мы сфокусированы. А выбирать улучшения – это искусство. Для этого искусства в организации есть хорошие менеджеры.

На какой срок планируется бюджет фонда оплаты труда?

В нашей организации бюджет фонда оплаты труда планируется на один финансовый год. После этого каждый квартал уточняется, потому что мы очень заинтересованы в динамике наших затрат. Но система бюджетного управления годовая, 12 месяцев.

Были ли сложности в разработке KPI для IT-специалистов и разработчиков?

Да, были. Есть сложность, когда мы действительно не знаем, как померить ту или иную деятельность. Эта сложность легко снимается автором технологии. Даже у самого неизмеримого сотрудника есть должностная инструкция, где мы написали, чего мы от него хотим. Такому специалисту мы можем дать некоторые поручения и, раз уж он совсем неизмерим, дать показатели организации, в которой он работает. Есть у меня программист, не знаю я, чем он занят, ну и господь с ним: наполовину зависит от товарооборота организации. Есть у меня рост товарооборота — растет его результативность, нет – значит, он мне не нужен, если я не знаю, что он делает, и товарооборот от него не прибавляется.

Ключевые показатели для офис-менеджера?

Тоже могут быть, и они у вас очень легко родятся, если вы на листе бумаги напишете цель этого сотрудника в формате «что ему нужно сделать». Например, цель для НR-директора: выполнить требования компании в области управления персоналом. Получить такие-то показатели (перечислить их). Будет у него там количество отклонений от корпоративных стандартов, текучесть, стоимость фонда оплаты труда. У нас офис-менеджеров нет, есть администраторы офиса.

Вы бываете в отпуске? И во сколько раз в это время уменьшается ваша зарплата?

Я бываю в отпуске, моя зарплата в это время может колебаться в пределах 10-12%.

Как вы мотивируете сотрудников оценкой?

Очень просто: мы поощряем его к хорошему поведению, высказывая свое одобрение, и предостерегаем от плохого, высказывая свое неудовольствие. Неудовольствие и одобрение, в свою очередь, отражаются на заработной плате.

Спасибо, до свидания!

Юрий Павловский

генеральный директор

сервисной компании ГК «Магнат»,

Волгоград, Россия

www.magnat.ru

Добавить комментарий

Veterans Pleased With Turnouts As Cowboys Begin Offseason Program For the last time,Sterling Shepard Jersey the Cowboys will begin an offseason conditioning program at Valley Ranch. The team is expected to move into its new facility this summer and should be fully functioning at The Star in Frisco. But in the meantime, the Cowboys’ headquarters in Valley Ranch is where the team will begin its journey back from a disappointing 4-12 season in 2015. The majority of the roster was back in the building on Monday,Kenny Clark Jersey the first official day of the program, although many players have been at the facility working out on their own. However, Monday marks the first time the coaches can attend the structured workouts. One of them champing at the bit to get back was cornerback Orlando Scandrick,Thomas Davis Jersey who missed the entire 2015 season with a torn ACL injury he suffered in training camp. Entering his ninth pro season, Scandrick is the longest-tenured defensive player. That experience and leadership was evident in some of the words he spoke Monday in a conference call to reporters about the start of the offseason program. None of this is mandatory,Martellus Bennett Jersey” he said. “We’ve made a pact: When we’re here, we are going to work. When you’re in the building, you need to give 110 percent.Jimmy Graham Jersey You should be exhausted when you leave this building, mentally and physically.” Scandrick also praised head coach Jason Garrett, who spoke to the team before the start of the workouts Monday. “He’s a phenomenal coach,Artie Burns Jersey” Scandrick said. “He’s just a straight-shooter, but a really good coach. I feel like the type of coach he is hasn’t been reflected by the record that we have. He gives you perspective.Vontaze Burfict Jersey He just instills the confidence in our team.” Scandrick didn’t provide specifics to Garrett’s message, but added that, “we outlined a little bit of what we need to be successful.” Quarterback Tony Romo,Robert Nkemdiche Jersey who said over the weekend that he’s been able to throw at full strength for the last two weeks after undergoing surgery on his collarbone, has been able to orchestrate most of the throwing sessions before Monday. “We’ve had a great turnout,” Romo said on Saturday. “A lot of guys are wanting to get in and get after it,Demaryius Thomas Jersey and I think that’s a great sign. I’m all for seeing all the guys in there every day. You’re always getting better.” For the next two weeks, the players will focus more on strength and conditioning.Rolando McClain Jersey In May, once the new draft picks and rookies have joined the team, the program moves outside to more instructional workouts on the field with passing drills for the offense and ball drills for the defense. The third phase of the offseason program involves the Organized Team Activity (OTA) practices and minicamps, where the offense and defense can compete in live drills. The Cowboys are allowed 10 OTA practice sessions along with a mandatory veteran minicamp in June. The Cowboys are expected to report to training camp in late July in Oxnard, Calif., where they will again train for about three weeks.