Вебинар KPI-DRIVE (онлайн-конференция), 22 мая 2014 года
Оплата по результату в аптечной сети. Опыт успешного внедрения.
Спикер: Елена Брыль, директор компании «Аптека 242». (Нефтеюганск, Россия)
Род деятельности: аптечная сеть
Год начала сотрудничества: 2008 г.
Сайт: www.siblekar.ru
Добрый день, уважаемые коллеги! Меня зовут Елена Брыль, я – директор аптечной сети «Сибирский лекарь» города Нефтеюганск. Сегодня я поделюсь с вами итогами внедрения технологии KPI-Drive в нашей компании.
Сеть «Сибирский лекарь» имеет свою давнюю историю: еще в 1967 году в структуре Нефтеюганской городской больницы была организована собственная аптека. Так что мы ‑ практически ровесники своего города.
После многочисленных преобразований наша компания стала муниципальным предприятием под названием «Аптека 242» и получила возможность заниматься коммерческой деятельностью. Этот шаг открыл возможность развивать розничное направление: до 2009 года мы обеспечивали препаратами и изделиями медицинского назначения только лечебно-профилактические учреждения города. Так что наше предприятие не является бюджетным, мы работаем в коммерческом поле (ил. 1).
Еще мы реализуем социальные программы, например, льготного лекарственного обеспечения отдельных категорий населения. Есть у нас такая миссия, правда, не приносящая большого дохода.
В 2010 году мы зарегистрировали собственный бренд ‑ «Сибирский лекарь». Так теперь называется наша сеть.
В структуре нашего многопрофильного предприятия ‑ семь аптек, ортопедический салон и магазин «Здоровый малыш». Это наша деятельность в сегменте B2C фармацевтического рынка.
Но наша компания действует и в сегменте B2B: мы осуществляем корпоративные продажи, реализуем программы льготного лекарственного обеспечения. Кроме того, у нас есть большое собственное аптечное производство. Его продукцией мы обеспечиваем ЛПУ не только нашего города, но и близких к нам городов Сургут и Пыть-Ях.
Организационная структура нашей компании ‑ линейно-функциональная (ил. 2). Образно выражаясь, она – «плоская», потому что у меня, как у директора предприятия, нет заместителей. Зато у нас есть кураторы направлений, в нашем случае – это начальники отделов. Линейными руководителями считаются заведующие аптеками, а далее следуют их подчиненные. В правой части организационной структуры отражена результативность подразделений (ил. 3).
Несколько слов скажу об истории сотрудничества с компанией «Целевое Управление». Как мы пришли к внедрению технологии Александра Литягина? Впервые о методике управления по целям я услышала в 2007 году. Тогда я училась по программе мини-MBA в Высшей школе экономики Екатеринбурга. Именно там я получила первую информацию о системе KPI-мотивации, активно погрузилась в изучение теории и даже защитила дипломную работу по программе KPI-Drive.
В 2008 году я прошла дистанционное обучение и, на основе технологии KPI-мотивации, разработала пилотный проект. Побывала в сентябре на ежегодной KPI-конференции, там же окончила очную KPI-школу Мотивации и Управления, а свой проект детализировала.
В ноябре-декабре того же года у нас была проведена активная психологическая подготовка и обучение сотрудников. К началу реализации проекта, то есть к январю 2009 года, мы внедрили сразу все модули, которые есть в программе ‑ KPI, SMART, STANDART и BONUS. Около 80 процентов сотрудников, а это ‑ 65 объектов управления, разом внесли в систему KPI-Drive. В марте-сентябре 2009-го учредитель утвердил компенсационную политику, разработанную нами на базе методики Александра Литягина. И мы стали с ней жить.
Если говорить о целях внедрения KPI-технологии, то изначально их было две (табл. 1). Во-первых, внедрить такую оплату труда, которая связана с индивидуальной результативностью сотрудников. Во-вторых, повысить управляемость компании.
Цели внедрения KPI-технологии |
|
Табл. 1. Цели внедрения KPI-технологии
Были и несколько сопутствующих задач. Например, изменить понимание подчиненными эффективности их труда и индивидуальной результативности, сделать работу компании более прозрачной, а цели работы предприятия – ясными для каждого члена коллектива, укрепить корпоративную культуру, внедрить понятие «внутреннего клиента», выявить сотрудников как ориентированных на результат, так и неэффективных. А в итоге ‑ повысить общую результативность компании. Вот таких целей мы стремились добиться с помощью внедрения технологии KPI-Drive.
Как происходила адаптация персонала к работе в программе KPI-Drive? В первый год я просто жила ею! Изучив данный инструмент, я очень хорошо поняла, насколько огромный управленческий ресурс кроется в технологии KPI-управления. И раньше мне казалось, будто сопротивление сотрудников внедрению оплаты по результату было намного меньше. Это сейчас я понимаю, что отпор был все-таки серьезным как со стороны сотрудников, так и некоторых руководителей. Но осознание этого факта пришло несколько позднее (табл. 2).
|
Адаптация персонала к KPI-DRIVE |
Основная трудность — идеология. Что делали?
|
Табл. 2. Адаптация персонала к KPI-DRIVE
Дело в том, что в период внедрения программы KPI-Drive на нашем предприятии произошли некоторые организационные преобразования. Так, в 2009 году мы потеряли основное направление нашей деятельности – обеспечение медикаментами нашего крупного лечебно-профилактического учреждения. Поэтому мы были вынуждены сменить вектор развития компании на розницу. В общем, внедрение системы KPI-Drive совпало с организационными преобразованиями. И на этом фоне несколько сотрудников уволились.
По городу сразу поползли слухи о том, что в предприятии «Аптека 242» внедряется нечто страшное, а всех фармацевтов, которые в то время были в дефиците (кстати, нехватка таких кадров сохраняется до сих пор), буквально пугали программой KPI-Drive. Поэтому тогда в Нефтеюганске у нас имидж был не очень хорошим.
Но постепенно наши сотрудники осознали все преимущества системы управления по целям, и у меня появилось много единомышленников в лице руководителей моей команды. А дальше всё стало намного проще.
Скажу еще раз: основной трудностью все-таки было внедрение новой идеологии. Мне пришлось убеждать наших руководителей, у нас была проведена масса различных обучающих курсов, и, конечно, этим делом я занималась лично. Однако от месяца к месяцу мы разбирались в системе управления по целям, внедряли ее и становились приверженцами новой идеологии.
За время работы в программе KPI-Drive мы неоднократно меняли показатели, оттачивали их, и они становились у нас более целевыми. Какое-то время я сама администрировала систему управления по целям, потом у меня появились администраторы, которые и вносили показатели. В последнее время у нас этим занимается специалист по управлению персоналом Татьяна Семёновна Барминцева. Я думаю, что сейчас она является приверженцем программы KPI-Drive не только в технологическом, но и идеологическом аспекте. Так что в последнее время мне гораздо легче, потому что у меня есть очень активный и толковый помощник.
В KPI-матрице директора (ил. 4) отражены задачи на месяц, они ‑ с нулевым весом, ибо тут всё находится на самоконтроле. Основной вес отдан двум главным экономическим показателям ‑ маржинальному доходу (он у нас в приоритете) и товарообороту компании.
Рассмотрим KPI-матрицу юрисконсульта (ил. 5). Повторюсь: у нас довольно «плоская» организационная структура компании, у меня ‑ девять непосредственных подчиненных, в том числе ‑ и юрисконсульт. Возможно, у нас немного превышена норма управляемости, но, благодаря системе KPI-Drive, лично я эту нагрузку не очень сильно чувствую.
Все KPI-матрицы сотрудников бэк-офиса, к которым и относится наш юрисконсульт, имеют сходную структуру и один финансовый показатель – маржинальный доход со средним весом. Остальное – это задачи с достаточно большим весом, оценки руководителя и внутреннего клиента.
Обратимся к KPI-матрице руководителя отдела продаж, отвечающего за розничное направление (ил. 6). Мы видим то же самое, что и у директора: среди показателей – маржинальный доход (у него ‑ самый большой вес) и товарооборот. Последний состоит из показателей тех направлений, которые входят в отдел продаж. Здесь также отражены оценки руководителя и задачи.
Одна часть задач руководителя отдела продаж (ил. 7) исходит из стратегического плана развития компании. Вторая же часть состоит из оперативных задач на месяц. Для каждой из них расставлены приоритеты.
В качестве примера продемонстрирую отчет руководителя отдела продаж по такой задаче, как «Проверка готовности к лицензионной комиссии» (ил. 8). Поясню: каждый месяц я получаю от своих подчиненных подробный отчет о той или иной реализованной задаче. В итоге я вижу все нюансы событий, которые происходили в течение периода, и могу дать по ним своему подчиненному обратную связь.
Сейчас секретарь руководителя именуется помощником руководителя (ил. 9). В ее KPI-матрице определены задачи на месяц. Как у каждого сотрудника бэк-офиса, у нее в показателях стоит маржинальный доход с весом в 35 баллов.
Но здесь есть одна тонкость: часть сотрудников, которые входят в сервисные службы, сейчас контролируются как раз помощником руководителя. Я делегировала ей такие полномочия, и она с моих слов ставит сервисменам задачи, контролирует их, подводит итоги работы этой службы за месяц, а я вижу уже некую квинтэссенцию. Другими словами, часть моих подчиненных управляется через моего помощника. Это такое наше ноу-хау.
Посмотрите, вот в своем отчете помощник руководителя пишет о работе сервисной службы (ил. 10-11). А я ей отвечаю, что мне стало реально легче жить, потому что она всё контролирует, а мне предоставляет уже готовую информацию. Разумеется, я-то уже знаю, что там, в сервисной службе, происходит. Однако непосредственного участия не принимаю технически – ни в постановке задач, ни в контроле над их реализацией.
Кто для секретаря является внутренним клиентом? Ее непосредственный руководитель, то есть – я. Факт выполнения помощником той или иной задачи, как вес любого KPI-показателя, измеряется в процентах. Если плановый показатель составляет 100 процентов, то и по факту он должен быть столько же. Но в действительности ‑ либо меньше, либо больше, что зависит от выполнения задач.
В KPI-матрице главного бухгалтера (ил. 12) большой вес имеют экономические показатели. Это и маржинальный доход, и товарооборот, и задачи, и Standart-оценка руководителя. Наш главный бухгалтер частично исполняет обязанности и финансового директора, то есть она, кроме бухгалтерского, ведет еще и управленческий учет, предоставляет мне ежемесячные отчетные данные. Поэтому в ее матрице эти показатели очень важны.
Среди задач главного бухгалтера ‑ выполнение непосредственных функциональных обязанностей и подготовка отчетности для руководителя (ил. 13). Они ставятся ей ежемесячно.
Теперь – об оценках выполнения главным бухгалтером задач (ил. 14). Здесь мы видим и развернутую оценку руководителя, и исполнение финансовых показателей, и организацию рабочего процесса в подразделении, и командную работу, и оценку внутреннего клиента с нулевым весом.
Оплата главного бухгалтера состоит из оклада, премии, а также предусматривает доплаты за переработанное время (ил. 15).
Наш экономист ‑ тоже сотрудник бэк-офиса (ил. 16). Вес его показателей: маржинальный доход – 40, оценка руководителя – 20, задачи – 40 процентов. Почему у сотрудников бухгалтерии вес по основному экономическому показателю несколько выше? Потому что они сильно связаны с нашим «добывающим» звеном и документооборотом. Очень важно, чтобы последний происходил с высокой скоростью. Поэтому вес маржинального дохода у них чуть выше, чем у остальных сотрудников бэк-офиса.
Заведующая аптекой ‑ это уже наше «добывающее» звено (ил. 17). Ее KPI-матрица отражает результативность аптеки. Вес ее экономических показателей также достаточно высокий. Маржинальный доход – 50, товарооборот – 10 процентов. Кроме того, мы провели оптимизацию бизнес-процессов и дополнительно ввели такой экономический показатель, как маржинальный доход аптеки по приоритетам. Его вес составляет 70 процентов.
В KPI-матрице заведующей аптекой имеются также различные задачи и оценка руководителя, всё ‑ с весом в 15 баллов. Здесь внутри есть еще три показателя ‑ организация руководства розничным подразделением, управление товарным портфелем и контроль лицензионных требований. Это ‑ основные направления деятельности аптеки.
У нас разработана объективная шкала оценок. Так, для заведующей аптекой есть чек-лист, с помощью которого все показатели оцениваются ее непосредственным руководителем ‑ начальником отделом продаж. Поэтому Standart-оценки руководителя имеют объективный характер.
Заведующая магазином у нас также относится к «добывающему» звену (ил. 18). Но это ‑ другое направление деятельности нашей компании. В KPI-матрице руководителя данного подразделения основное – это показатели маржинального дохода и товарооборота магазина. Smart-задачи и оценка руководителя весят также по 15 единиц.
KPI-матрица консультанта фитобара имеет свои отличия (ил. 19). Это подразделение у нас занимается изготовлением фитококтейлей. Поэтому мы решили, что зарплату данного сотрудника целесообразнее поставить в зависимость не от маржинального дохода, а от товарооборота, ибо это ‑ производство. Вес этого показателя очень большой – 80 процентов. А вот пятая часть ‑ это уже Standart-оценка, которая, в свою очередь, разбита на три составляющих. Одной из них и является оценка работы консультанта фитобара его непосредственным руководителем по чек-листу. В него входит соблюдение стандарта эффективных продаж, в том числе ‑ контроль за сроками годности и еще ряд критериев, которые внедрены в нашей компании.
Вообще, соблюдение стандарта продаж ‑ это тот самый инструмент, который повышает эффективность бизнес-процессов аптеки или магазина. Мы в принципе стараемся разрабатывать объективные критерии и оценки, постоянно совершенствуемся в этом направлении, что приносит свои плоды: одно дело, если оценка дается руководителем субъективно, и совсем другое – когда она абсолютно доказана на основе каких-то принятых цифровых норм.
Оценка и оплата труда консультанта фитобара зависит от его чек-листа (ил. 20). В нем отражается и то, как контролировались данным сотрудником сроки годности продукции, и результативность обучения (оно у нас проводится системно). Это всё – очень важные показатели.
Еще одно из направлений деятельности нашей компании, о котором я упоминала выше, ‑ реализация социальных программ. Поэтому в KPI-матрице главного специалиста-провизора (ил. 21) финансовая составляющая зависит от маржинального дохода именно по соцпрограммам и рознице.
Да, товарооборот, Standart-оценка руководителя и задачи ‑ всё как будто бы стандартно. Однако здесь есть некоторые нюансы. К ним относятся оценки работы с лечебно-профилактическими учреждениями по вопросам лекарственного обеспечения и организация работы по социальным программам. Эти две составляющие у провизора ‑ несколько иные, они приближены к деятельности данного специалиста.
Могу сказать, что за пять лет мы в каждом из объектов управления несколько раз переиначивали KPI-показатели. Например, когда в нашей компании внедрялась какая-то новая технология, мы тут же привязывали ее к результативности сотрудников, то есть сразу вводили в матрицу. И тогда скорость освоения этих новых технологий значительно вырастала. Поэтому программа KPI-Drive и является очень эффективным инструментом управления.
Самая дефицитная специальность на аптечном рынке – фармацевт (ил. 22). Из-за этого мы всегда стараемся очень точно формулировать все KPI-показатели в матрице этой категории сотрудников и стремимся дать им возможность заработать. Поэтому у них и премиальная часть несколько иная. В данном случае в KPI-матрице фармацевта есть и личный показатель сотрудника по маржинальному доходу, и маржинальный доход по приоритетам. Для нас это важно именно сегодня, потому эти показатели мы и ввели в матрицу.
Также мы видим здесь задачи (с весом в 10 баллов) и Standart-оценку руководителя, а также ‑ чек-лист, работу в команде и соблюдение лицензионных требований.
Для фармацевтов и провизоров «первого стола» мы оплачиваем время переработки, каждый час сверх нормы. Это дополнительный бонус для данных сотрудников, потому что они ‑ дефицитные специалисты в нашем городе. Сейчас на аптечном рынке наблюдается очень большая конкуренция, поэтому фармацевтов и провизоров не хватает.
Наконец, еще одно из направлений деятельности нашей компании – собственное аптечное производство. Здесь ‑ бригадная форма работы, поэтому в KPI-матрице провизора-аналитика (ил. 23) нет индивидуальных показателей, а есть только коллективные ‑ товарооборот, аптечное производство и объем производства экстемпорально (лекарства, изготовляемые непосредственно в аптеке по рецепту врача для конкретного пациента). А вот в Standart-оценке руководитель уже индивидуально оценивает выполнение отдельно взятым работником должностной инструкции и соблюдение им лицензионных требований.
Для примера ‑ еще одна KPI-матрица, на этот раз ‑ провизора-технолога (ил. 24), являющейся сотрудницей производственного отдела. Здесь мы видим примерно то же самое, что и раньше, ‑ товарооборот, аптечное производство, объем и, конечно, Standart-оценку руководителя.
Мы пытались разработать индивидуальные показатели для сотрудников производственного отдела, но потом поняли, что это все-таки нерационально, потому что там ‑ конвейер и бригадная форма работы. Поэтому все индивидуальные показатели каждого сотрудника отражаются в Standart-оценке непосредственного руководителя. А вот финансовые показатели для специалистов этого отдела ‑ общие.
Младший фармацевт (ил. 25) ‑ тоже сотрудник «первого стола», только не с фармацевтическим, а с медицинским образованием. Он работает консультантом в зале свободных продаж. Его KPI-матрица аналогична матрице фармацевта, где тоже есть показатели маржинальной доходности (как личные, так и по приоритетам), задачи и Standart-оценка руководителя.
По поводу оплаты труда: в нашей компании у сотрудников есть оклады за основное и переработанное время, а также – премии. Основная и премиальные части составляют примерно по половине зарплаты. При этом основной оклад сотрудник получает гарантированно, а вот размер премии, которая у нас начисляется на основной оклад, зависит только от его личной результативности.
Системный администратор входит в сервисную службу (ил. 26). В настоящее время он контролируется через моего помощника Елену. В его KPI-матрице мы видим такие показатели, как задачи, характерные для IT-шника, оценка руководителя и, как у всех сотрудников бэк-офиса, маржинальный доход. Это такой опосредованный показатель, он является одинаковым для всех. Но он ‑ основной финансовый показатель для компании, поэтому и имеет место быть у всех.
Что входит в Standart-оценку руководителя? Как вы заметили, в любой KPI-матрице и у каждого сотрудника они разные. Например, у работников «первого стола» это будет чек-лист, выполнение лицензионных требований и управление товарным портфелем.
Еще раз скажу о трудностях внедрения системы KPI-Drive и путях решения этих проблем в процессе освоения и эксплуатации технологии управления по целям (табл. 3). О сопротивлении сотрудников при внедрении я уже говорила. Это ‑ довольно серьезный момент, на который стоит обратить внимание и быть к нему готовым психологически.
|
Трудности внедрения и пути решения |
Трудность: Трудность: Трудность: Трудность: |
Табл. 3. Трудности внедрения и пути решения
Что еще важно при преодолении сопротивления сотрудников? Серьезный настрой первого лица или собственника компании на внедрение методики Александра Литягина! Руководитель обязательно должен быть лично заинтересован во внедрении программы KPI-Drive. Я считаю, что без этого условия очень сложно внедрить в компании систему KPI-мотивации.
Вторая трудность у нас возникла во время согласования с учредителем компенсационной политики, основанной на технологии KPI-Drive. Наша особенность заключается в том, что мы являемся предприятием, у которого учредитель ‑ наш муниципалитет.
Когда мы начали внедрять методику Александра Литягина, для местного органа власти система KPI-управления оказалась настоящей экзотикой. Это сейчас и в здравоохранении, и в образовании внедряется оплата труда сотрудников, связанная с результатом. А тогда программа KPI-Drive стала для учредителя невиданным явлением.
Нам пришлось объяснять, доказывать, демонстрировать технологию KPI-мотивации. Эту самую компенсационную политику мы переделывали, наверное, раз шесть или семь. Но, в конце концов, здравый смысл возобладал, и мы этот документ утвердили (с небольшими интерпретациями) и пользуемся им до сих пор.
Еще одной трудностью стала, как я уже говорила, потеря ключевого клиента. В итоге при внедрении системы KPI-Drive у нас совпали несколько негативных факторов – психологические трудности на этапе внедрения технологии KPI-мотивации, потеря основного клиента и реструктуризация внутри компании.
Да, в то время мы испытывали определенные сложности. Но зато внедрение технологии KPI-Drive позволило нам при форс-мажорных обстоятельствах сконцентрировать ресурсы. И мы – выстояли! Поменяли вектор развития, начали развивать розничное направление. В итоге мы успешно вышли из трудной ситуации, которая фактически могла бы стоить компании жизни.
Есть проблема, которая нас сопровождает на протяжении последних лет – это острый дефицит фармацевтов и провизоров. Поскольку аптечный рынок развивается очень стремительно, конкуренция на нем скорее даже варварская, потому что нет законодательных ограничений. В настоящее время «входной билет» в этот бизнес недорог. Потому и открывается много аптек, и нехватка специалистов наблюдается. К нам на работу в основном поступает молодежь, которая очень быстро уходит в декретный отпуск. Сейчас у нас таких работников ‑ больше двадцати человек!
Однако с помощью программы KPI-Drive мы смогли предложить сотрудникам выгодную финансовую мотивацию. Те из работников, кто эффективен и хочет зарабатывать, получает больше. Это ‑ наше конкурентное преимущество.
Теперь – о результатах внедрения системы KPI-Drive (табл. 4-5). На нашем предприятии методика оплаты по результату встроена в общую систему управления, для которого KPI-технология является прекрасным инструментом.
Результаты в управлении по целям и оплате труда |
Система KPI-DRIVE и идеология Оплаты по Результату органично вписались в культуру нашей компании, сейчас уже сложно представить иначе! |
Табл. 4. Результаты в управлении по целям и оплате труда
У нас стратегическое управление технически не связано с оперативным, для этого есть отдельный ресурс. Но показатели из него мы декомпозируем до месячных планов, сначала ‑ предприятия, затем – подразделения, следом ‑ каждого сотрудника. То есть определенная декомпозиция стратегического планирования у нас, безусловно, имеется, и она непосредственно связана с программой KPI-Drive. В итоге получилась очень удобная и экономичная по времени система управления предприятием.
Хочу сказать о том, что на постановку и принятие задач мне требуется примерно пять-семь часов. Это время тратится в основном на чтение отчетов моих подчиненных и обратную связь с ними. Да, руководитель компании освободился от львиной доли «текучки» и направил все свои силы на стратегическую работу, на перспективные проекты. Также я научилась делегировать полномочия своим подчиненным, что тоже стало результатом внедрения технологии Александра Литягина. Точно так же теперь поступают и наши руководители направлений.
За пять лет у нас стал более логичным выбор KPI-показателей по каждому специалисту ‑ от «размазанного» до точечного. Мы прицельно меняли KPI-параметры, пока не привели каждую должность к показателям, непосредственно влияющим на результативность. Сейчас основной из них ‑ маржинальный доход (ил. 27). Для заведующих аптеками и сотрудников «первого стола», кроме финансовых и личных показателей эффективности, есть также четкие критерии оценки в виде чек-листов. И мы постоянно вводим какие-то новые показатели, которые позволяют нам быстро производить необходимые изменения.
Допустим, появилась новая технология управления ассортиментом в форме продажи приоритетной группы товаров. Мы разработали показатели, и каждому работнику «первого стола» теперь ставим планы реализации этих самых «приоритетов». А система KPI-Drive позволила нам внедрить новую технологию достаточно быстро и с большей заинтересованностью для наших «продажников».
В условиях жесткой конкуренции система KPI-Drive позволяет эффективно управлять экономическими показателями. Например, у нас оптимизировался фонд оплаты труда. Он стал более зависим от результативности ‑ и личной каждого сотрудника, и отдельных подразделений компании. Фонд оплаты труда, безусловно, не сократился, потому что предприятие растет, но он оптимизировался, и сейчас однозначно связан с результативностью каждого сотрудника и компании в целом. От этого напрямую зависят наши премии.
Теперь у нас каждый сотрудник знает свои цели на месяц. И у него есть возможность отслеживать свои процентные достижения и оперативно корректировать их курс.
И, наверное, самый важный вывод ‑ для управленцев, руководителей и собственников предприятий: система KPI-Drive ‑ это инструмент дистанционный. У меня появилась возможность спокойно оставить компанию на некоторое время, и при этом она достаточно эффективно работает без участия первого лица. Система KPI-Drive, сама идеология управления по целям органично вписались в корпоративную культуру нашей компании, и сейчас уже сложно представить, что могло бы быть как-то иначе.
Не могу не сказать еще об одном очень интересном результате внедрения системы KPI-Drive в нашей компании. Когда-то лично я была инициатором всех изменений, например, в матрицах сотрудников. Мне всегда приходилось аргументированно доказывать и моим подчиненным, и руководителям направлений, почему нужно сделать именно так. А сейчас они уже сами мотивируют меня на то, чтобы произвести какие-то изменения там-то и там-то, сделать те или иные показатели более точечными.
Словом, за это время мы благополучно разделили ответственность за судьбу компании между управляющей командой. Поэтому руководитель каждого направления, которому я даю не только задания, но и делегирую и ответственность, с полным правом ее принимает. И сейчас я могу сказать, что предприятием управляет уже не один человек, а настоящая команда!
Кроме того, внедрение программы KPI-Drive дало результаты по управлению задачами и оценками. Безусловно, технология Александра Литягина помогает их структурировать. Система управления по целям ‑ это тот инструмент, который учит руководителей делегировать не только задачи, но и ответственность. В итоге я оптимизировала свою работу, она стала более эффективной. Я была человеком, очень сильно заряженным на внедрение программы KPI-Drive. Она ‑ готовая система управления, и я ничуть не ошиблась в своих ожиданиях!
У нас отпала необходимость в частых планерках, потому что задачи поставлены на месяц, и всем всё понятно, что нужно делать. А еще мы внедрили такую технологию, как Skype-чаты: мы постоянно интерактивно общаемся, поэтому в каких-то сборах и совещаниях нет особой нужды. Сейчас мы собираемся всего раз в квартал на промежуточные стратегические сессии и на текущие планерки, которые у нас проводятся со всеми руководителями не чаще раза в месяц. А в остальное время со своими непосредственными подчиненными я общаюсь интерактивно.
В результате внедрения системы KPI-Drive наши сотрудники стали лучше понимать свою работу и начали сами ее структурировать. Конечно же, появилась культура самоорганизации. Теперь всем понятно: если задача поставлена руководителем, то не выполнить ее просто невозможно. Или нужно очень серьезно аргументировать причины, почему она не была выполнена. Всё это влияет на результативность и заработную плату.
У нас был такой период, когда мы «продажникам» не стали ставить SMART-задачи, потому что наткнулись на большое сопротивление. Нам, руководителям, говорили, что работа в программе KPI-Drive отнимает у них много времени, а задачи вроде как одни и те же каждый месяц.
Однако после четырех лет мы вернулись к постановке «продажникам» SMART-задач с небольшим весом. Инициатором такого шага выступила руководитель отдела продаж Лариса Васильевна Подбуцкая. Для того, чтобы еще раз погрузить подчиненных в технологию управления SMART-задачами, ею была разработана целая обучающая презентация. Сначала она объясняла, что такое Standart, Smart, давала интересные теоретические «вещи». Потом с сотрудниками она проводила тренировки, как правильно ставить задачи непосредственно у себя в матрице, разбирали примеры конкретных сотрудников. И Лариса Васильевна научила своих сотрудников правильно ставить SMART-задачи! Сейчас, спустя несколько месяцев, я думаю, что мы удачно реализуем систему KPI-управления для данной категории сотрудников.
Вообще, у нас постоянно происходит обучение. Им занимаюсь и я лично, и руководители направлений. Оно стало частью корпоративной культуры нашей компании.
Резюмируя вышесказанное, скажу еще раз несколько слов об оценках (табл. 5). За пять лет у нас сформировалась достаточно объективная шкала. Разработали чек-листы для «продажников», заведующих аптеками, фармацевтов и провизоров «первого стола», тем самым мы уменьшили субъективный фактор. Это позволило руководителям подходить к оценке деятельности подчиненных вполне объективно.
|
Результаты в управлении задачами и оценками |
|
Табл. 5. Результаты в управлении задачами и оценками
И – последнее. В текучке хорошее забывается очень быстро. Но мы используем программу KPI-DRIVE и как некий архив документов, к которым периодически возвращаемся. Например, для немонетарной мотивации или при награждении сотрудников по каким-то определенным датам, праздникам. Эту возможность программы KPI-Drive мы всегда используем.
Мы анализируем также результативность работника за продолжительный промежуток времени, смотрим задачи, какие сотрудник решал в этот период, а потом принимаем решение о повышении базового оклада, премировании или какой-то немонетарной мотивации.
Вопросы участников вебинара
Можно ли ограничиться при управлении организацией только системой KPI-Drive? Или нужны какие-то дополнительные инструменты?
Я считаю, что система KPI-Drive ‑ исчерпывающий инструмент. Конечно, можно использовать и другие программные продукты. У нас, например, информационные ресурсы стратегического и оперативного управления функционируют отдельно. Но для текущего руководства система KPI-Drive ‑ просто оптимальный вариант. Эта программа ‑ живая, ее можно постоянно и легко изменять под те или иные потребности компании, которые возникают. Поэтому я считаю, что технологии Александра Литягина для оперативного управления вполне достаточно.
Когда вы ощутили позитивный эффект от внедрения системы KPI-Drive?
Если честно, то только после полутора лет с момента внедрения технологии Александра Литягина я сумела выдохнуть. К этому времени сформировалась команда единомышленников, и мне стало гораздо легче.
Какие должности и почему сложнее всего было оцифровать?
В основном ‑ бэк-офис. Определенные трудности возникли с матрицами сотрудников производственного отдела, потому что там ‑ бригадная форма работы и оценить каждого индивидуально весьма непросто. Однако мы и в том, и в другом случае всё равно нашли инструмент, который нас устраивает. При желании можно оцифровать всё, что угодно, даже в том случае, когда программа уже эксплуатируется, потому что это ‑ в любом случае определенное развитие. Главное – начать!
Изменилось ли отношение рядовых сотрудников вашего предприятия к системе KPI-управления? Какова сейчас репутация компании на рынке?
Конечно, изменилось. Потому что руководители понимают, что программа KPI-Drive ‑ это очень хороший ресурс для управления сотрудниками и своими подразделениями. Рядовым же сотрудникам внедрение системы KPI-мотивации дало прозрачность в начислении заработной платы. Они видят свои результаты и понимают, сколько они могут заработать.
Как связать стратегическое управление с тактическим? Как это практически реализуется в программе KPI-Drive?
В нашей версии программы KPI-Drive такая возможность не реализована, потому что для обработки данных по стратегическому и оперативному управлению требуются два разных инструмента. Но они связаны между собой идеологически и тактически, потому что все финансовые показатели из программного продукта для стратегического управления декомпозируются в систему KPI-Drive.
Как часто в вашей компании вносятся данные в программу KPI-Drive? Можете ли вы видеть промежуточные результаты?
Сейчас основные финансовые показатели вносятся ежедекадно, но оценки мы делаем раз в месяц для экономии времени. Я считаю, этого вполне достаточно.
Сколько времени рядовой сотрудник вашей компании тратит на работу в программе KPI-Drive?
Довольно немного, ибо вся его работа в программе KPI-Drive – внести данные по задачам и сделать самооценку. Для этого много времени не требуется. Единственный подводный камень: необходимо всё-таки избегать формального подхода при работе с данной программой. Но для того руководителю и требуется проявлять управленческую волю, чтобы сотрудники действительно объективно и неформально относились к этому вопросу.
Я не думаю, что, например, провизор тратит более часа на работу в системе KPI-Drive. Этого времени вполне достаточно, чтобы сделать самооценку и отчитаться по задачам. Все показатели, включая личные и маржинального дохода, вносит администратор программы. Задача любого сотрудника ‑ поддерживать обратную связь с непосредственным руководителем. Который также должен иметь коммуникацию со своим подчиненным, обязательно писать свои комментарии в программе, потому что это очень важно.
Не будем также забывать о том, что программа KPI-Drive – прозрачная, все же видят, кто и сколько сделал, какие задачи стоят перед коллегами, какой сотрудник больше успевает. Всё равно есть какая-то внутренняя конкуренция.
Но много времени у рядовых сотрудников работа в программе KPI-Drive точно не отнимает.
Ведете ли вы учет «текучки» и времени, которое потрачено впустую?
Если руководитель стремится управлять своими подчиненными эффективно, то он ставит им такое количество задач, которое реально позволяет сотруднику работать с напряжением. В этом плане решающее значение имеют управленческая эффективность и воля. Инструмент – система KPI-Drive ‑ позволяет сделать так, чтобы у персонала не оказалось времени, потраченного впустую.
Кто был самым результативным сотрудником в апреле?
Выше я приводила данные по результативности за март (ил. 3), поэтому, к сожалению, я сейчас уже не помню, кто у нас был лучшим в апреле, нужно посмотреть. Вообще, бывает по-разному. Иногда результативен руководитель направления, если его направление полностью выполнило все плановые показатели. Иногда самым результативным становится работник «первого стола», который, например, перевыполнил свой личный маржинальный доход на 10 процентов.
Рассмотрим динамику маржинального дохода (ил. 27). У нас был некий провал (о чем я уже говорила), когда мы потеряли основное направление деятельности. Но потом динамика становится стабильно хорошей, мы идем в соответствии с рынком. Хотя сейчас, согласно различным статистическим данным, считается, что аптечный бизнес катастрофически теряет рентабельность, к чему привел неконтролируемый рост этого рынка.
На что делать ставку компании, являющейся оператором сети аптек, в условиях высокой конкуренции? Как выжить и выйти в «плюс»?
Вы знаете, здесь есть много факторов. Это и общая система управления, и оптимизация бизнес-процессов, и работа с персоналом, и учет доходов и расходов. Всё это ‑ общеизвестные факты. Больше зарабатывайте, меньше тратьте, контролируйте эти процессы через сотрудников. И умейте управлять своими людьми. Для этого есть очень хороший инструмент – система KPI-Drive.
У каких работников «первого стола» выше эффективность – у молодых или тем, кому за 45-ть?
Вы знаете, в этом отношении нет готовых рецептов. Молодежь более гибкая и восприимчивая к новациям, но при этом ‑ более рискованная. Поскольку эти работники ‑ в основном девушки, то у них есть тенденция выходить замуж, а затем отправляться в декретный отпуск. Да, мы много вкладываем в молодежь, в ее обучение и мотивацию. Но каков результат? При общей численности сотрудников предприятия в 95 человек, у нас более двадцати сейчас находятся в декретном отпуске.
Эффективность фармацевтов в возрасте после 45 лет зависит от личностных качеств. Если человек к этому рубежу сохранил достаточную гибкость мышления и способность воспринимать изменения, то такому специалисту вообще нет цены.
Уточните: в вашей компании премия выплачивается независимо от 100-процентного выполнения планов?
У нас есть определенная шкала: премия не выплачивается при 50-процентной результативности. Свыше – да, начисляется, но пропорционально полученному результату. Естественно, если показатели ниже ста процентов, то и премия меньше. Она связана непосредственно с результатом.
Что вы посоветуете руководителям, которые опасаются, будто внедрение системы KPI-мотивации негативно повлияет на их бизнес?
Если руководитель хочет выстроить свой бизнес, превратить его в эффективный и структурированный, то систему KPI-управления внедрять необходимо! В противном случае всё останется по-старому. Любой негатив вполне преодолим, а положительных моментов от введения KPI-мотивации всегда гораздо больше. Поэтому советую браться и делать. А результат – будет!
Большое спасибо, что вы уделили внимание моей презентации. Буду рада, если она заинтересовала участников вебинара и оказалась полезной. Если же у кого-то возникнет такая необходимость, то мы можем пообщаться через личные сообщения и поговорить более детально о каких-то нюансах, которые не были отражены в презентации. Все мои контакты указаны ниже.
Благодарю вас за внимание! Всего вам, коллеги, самого доброго!
Елена Брыль, директор аптечной сети «Сибирский лекарь» г. Нефтеюганск, Россия, www.siblekar.ru