KPI-мотивация в сети автотехцентров (стенограмма к вебинару)

Вебинар 15 мая 2014 года

“KPI-мотивация в сети автотехцентров”

Спикер: Юлия Салаватова — помощник генерального директора компании «ВилГУД» (Москва, Россия).
Род деятельности: техническое обслуживание и ремонт автомобилей иностранного производства.
Год начала сотрудничества: 2013.

Здравствуйте! Меня зовут Юлия Салаватова, в ООО «ВилГУД» я являюсь помощником генерального директора, а также ‑ администратором системы KPI-Drive.
Немного о нашей компании: «ВилГУД» – это сеть из четырех слесарных техцентров и одного – кузовного, где производится полный цикл работ по обслуживанию и ремонту легковых автомобилей импортного производства.
Всё началось в 2000 году, когда появился первый такой техцентр. И, конечно, за это время мы значительно выросли. Можно легко представить тот объем опыта, который мы наработали за все эти годы по ремонту, по предоставлению услуг такого рода, а также ‑ то количество людей, которые стали постоянными клиентами нашей компании. Более того! Мы гордимся тем, что некоторых из наших клиентов мы знаем уже более десяти лет.

Ил. 1. Пример работы — восстановление поврежденного автомобиля

На слайде ‑ один из результатов работы нашего кузовного цеха по восстановлению довольно сильно поврежденного автомобиля (ил. 1).
Поясню структуру нашей организации. Как я уже сказала, это ‑ четыре слесарных техцентра, один ‑ кузовной, а также ‑ управляющая компания, в которой находятся все службы, которые предоставляют централизованные услуги: отдел кадров, бухгалтерия, финансовая служба, отделы IT, развития, внедрения и контроля качества, наш единый call-центр.
Последний имеет несколько функций, главная из которых – прием входящих контактов, в том числе – телефонных звонков, их распределение, консультация клиентов по нашим услугам и ценам, обязательная запись на ремонт по всем площадкам. И ‑ вспомогательные функции call-центра: подтверждение записи клиентов и их сопровождение в том случае, если им необходима консультация. Кроме того, сотрудники этого подразделения поддерживают связь с нашими клиентами: делают им звонки с предложениями каких-то специальных акций, уточняют, всё ли у клиентов в порядке и так далее.

Ил. 2. Структура сотрудников, должности и результативность в KPI-DRIVE

На данном слайде указана структура сотрудников, которые используют в своей работе программу KPI-Drive (ил. 2). В самом верху – руководитель всей компании и собственник, он же ‑ учредитель. Далее следуют его подчиненные: начальники call-центра, финансовой службы и отдела кадров, которые также имеют своих сотрудников. Генеральному подчиняется и коммерческий директор, а уже непосредственно ему ‑ все руководители наших производственных площадок. У них, у управляющих директоров ‑ свои сотрудники. Которые в систему внесены и их результативность оценивается, но сами они в программе не работают, то есть являются неактивными пользователями. Возможности KPI-Drive применяют только директора, в том числе – коммерческий, а также ‑ все сотрудники управляющей компании ‑ программисты, менеджеры по обычной и контекстной рекламе. Все они ‑ активные пользователи.
Поясню, почему и каким образом мы принимали решение о том, какие конкретно специалисты и на каких должностях должны работать в программе KPI-Drive. Еще до того, как было принято решение о ее внедрении, в системе мотивации и оплаты нашей компании имело место разделение сотрудников на две категории: тех, кто получал либо сдельную оплату, либо ‑ фиксированный оклад.
В то время на сдельщине у нас находилась вся бизнес-линия, то есть те сотрудники, непосредственно продававшие наши услуги и общавшиеся с клиентом напрямую. К ним относились: мастера-консультанты, которые встречали посетителей, согласовывали с ними работы, при необходимости ‑ консультировали их очно и выдавали готовый автомобиль, а также ‑ менеджеры отдела запчастей и непосредственные исполнители работ, которые трудились в цеху и с клиентом не контактировали ‑ механики, электрики-диагносты, мойщики, в кузовном цеху – жестянщики, арматурщики и так далее.
Вторая же часть сотрудников раньше имела просто жесткий фиксированный оклад и два раза в месяц приходила за деньгами. Один из вопросов, который возник перед внедрением системы KPI-Drive в нашей компании, в том и заключался: каким образом узнать, как измерить, что они там делают, чем занимаются в рабочее время?
Поэтому в момент внедрения и было решено, что в программе KPI-Drive начнут работать все окладники, чтобы можно было измерить их работу, а также обязательно ‑ управляющие директора. Преследовалась цель: их зарплата должна зависеть от тех результатов, которых они достигли.
Нельзя сказать, что до момента внедрения системы KPI-Drive оплата труда директоров была сильно мотивирующей. Это был оклад и небольшая часть от сдельщины. Это было не совсем правильно. И после внедрения технологии Александра Литягина наши директора были полностью переведены на оплату по результату.
Об истории сотрудничества с компанией «Целевое Управление»: внедрение системы KPI-Drive у нас началось чуть больше года назад, весной 2013-го, когда наши руководители – генеральный и коммерческий директоры ‑ прошли обучение у Александра Литягина в KPI-Школе Мотивации и Управления. Тогда они летали в Екатеринбург. После их возвращения тут же было принято решение, что мы очень активно внедряем систему KPI-Drive.
Всё началось с общего собрания. На нем присутствовали все директора подразделений и руководители отделов. Сам директор-учредитель нам четко дал понять, что методику управления по целям мы внедрять будем, нам этого не избежать, и сам он будет очень активно участвовать в этом процессе. Мы кратко ознакомились с тем, что такое система управления по целям, причем нам всё это объяснял руководитель. И мы ‑ начали!
На том собрании мы сразу попытались составить общие стандарты, чтобы было больше понимания у людей, что такое система KPI-Drive, частично обговорили качественные и количественные показатели. А дальше приступили к составлению матриц.
Вообще, то самое собрание началось с того, что руководитель рассказал о проблемах, с которыми он столкнулся, и какие из них может помочь решить внедрение программы KPI-Drive: «Самая главная цель – повысить управляемость компании» (табл. 1).
________________________________
Цели внедрения KPI-управления
Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему планирования и контроля выполнения работы.
Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов, оплачивая только конкретный результат, а не потому, что есть свободные деньги или кто-то задержался на работе.
Отслеживать выполнение целей, видеть отклонения.
Измерять результаты труда и многомерно оценивать работу с учетом выработанных стандартов качества производимых услуг и требований к выполнению работы сотрудниками.
________________________________

Табл. 1. Цели внедрения KPI-управления

Поясню, что на момент внедрения методики Александра Литягина мы столкнулись с целым рядом проблем. Постоянно возникало огромное количество задач ‑ либо по проектам, либо какие-то самостоятельные, не слишком объемные. Мы начали в них теряться и путаться, потому что не было четкой системы, где мы могли бы фиксировать суть задач, сроки их выполнения и ответственных. Например, то, о чем говорилось в начале месяца при постановке задачи, к концу месяца искажалось совершенно до неузнаваемости. И истину потом найти было очень сложно.
Во-первых, программа KPI-Drive нам позволила внедрить такую систему, которая учитывает все эти вопросы. Она позволила нам иметь четкое представление о том, на каком этапе выполнения той или иной задачи мы сейчас находимся, есть ли какие-то проблемы, на ком лежит ответственность и так далее.
Во-вторых, при внедрении системы KPI-Drive мы стремились повысить эффективность работы персонала. Программа сразу позволила выявить сотрудников как результативных, так и бесполезных. Причем неэффективных работников можно разделить на два типа.
К первым можно отнести тех сотрудников, которым надо помогать. Они, может быть, просто не понимают, как выполнять ту или иную операцию или не совсем правильно скоординированы по поводу выполнения задач. Однако при этом у них есть желание повышать свою эффективность.
Второй тип – такие работники, которым говори ‑ не говори, а ничего не изменится. И с ними лучше распрощаться.
Достичь данной цели гораздо проще, если есть способ, который позволит направить их на достижение результатов, показать им, где их цель, куда нужно идти. И такой инструмент – оплата за конкретный результат. В этом случае каждый сотрудник будет стремиться выполнить задачу, поскольку от этого зависит его личное благо.
В-третьих, нам было необходимо отследить выполнение целей и понимание текущей ситуации. На том же собрании наш руководитель привел пример, который мне запомнился. Он нам рассказал, для чего в свое время появилась система GPS-навигации. Это была разработка американских военных для точного позиционирования самых различных движущихся или стационарных объектов на определенной территории.
Допустим, летит ракета. Но как понять, попадет ли она в цель? Для того чтобы достичь нужной точки, носитель должен придерживаться какого-то определенного курса. И если в любой момент измерить его текущее положение, то легко понять, насколько отклонилась траектория движения. Или же всё в порядке, и мы можем вполне резонно рассчитывать, что цель будет поражена.
То же самое – и с программой KPI-Drive. Я могу сравнить эту систему с неким навигатором, который в любой момент времени нам позволяет знать: идем ли мы к цели, и будет ли она достигнута?
До этого у нас был некий «посмертный» учет, когда мы ждали конца месяца и смотрели, что у нас получилось. Бывало и так: «Ой, план провалился. Ну, сейчас-то уже ничего не поделаешь, будем стараться дальше». А что будет в следующем месяце – опять неизвестно.
Зато теперь мы можем в любой момент времени, в любую минуту оперативно оценить состояние наших дел. Если в середине месяца планы выполнены на 30%, то можно резонно предположить, что к концу периода ждать хороших результатов не стоит. Поэтому следует принять какие-то меры оперативного управления для того, чтобы ситуацию исправить.
И, в-четвертых, нас привлекла возможность измерять результаты. Скорее, это даже следствие другой цели ‑ повышения эффективности работы сотрудников. Ибо есть прямая зависимость: если мы хотим повысить эффективность сотрудников, то мы будем платить им только за конкретный итог работы. Однако для того, чтобы мы могли его обсуждать и говорить, насколько он хорош или плох, этот результат мы должны измерить. И еще в самом начале пути мы должны договориться, каким способом будем это делать. А для этого необходимо иметь стандарты качества и определенные требования к выполнению работ.
Для того, чтобы внедрить систему KPI-Drive, мы немного пересмотрели имевшиеся у нас стандарты. Мы четко прописали, что является «хорошо» и «плохо» по пятибалльной градации – от -2 до +2. Каждую оценку мы описали. Поэтому сотруднику, если ему необходимо узнать свой результат, достаточно просто посмотреть на эту шкалу и сравнить ее с текущей ситуацией.
Какова была реакция сотрудников после этого собрания? В первое время ‑ резко негативной. Естественно, люди испугались чего-то нового, думали, что всё будет плохо, опасались потерять в оплате, боялись, что это займет дополнительное время, а также того, что их будут оценивать как в мультфильме: «Нас посчитали!».
В итоге нам пришлось преодолеть несколько этапов сопротивления. Первым стал такой тихий саботаж. Наверное, надеялись: «Поговорили, разошлись, а спустя какое-то время всё это обвалится само собой, и проблема исчезнет. Поэтому сейчас мы ничего не будем делать. Подождем, когда всё решится само собой». Не получилось!
Здесь следует упомянуть целеустремленность нашего руководителя, который был инициатором внедрения системы KPI-Drive. Он настолько убедительно дал понять сотрудникам, что мы будем работать в этой программе, причем ‑ все, без каких-либо поблажек. Таким образом, удачное внедрение системы управления по целям в нашей компании – это огромная заслуга нашего руководителя.
После этого мы наблюдали еще несколько этапов сопротивления. Например, были вымогательства со стороны сотрудников. Нам говорили что-то вроде такого: «Формулировка задач, их описание, внесение фактов, выставление оценок себе и сотрудникам – всё это занимает много времени. Вы же понимаете, я не буду успевать выполнять свои основные обязанности, так что результатов от меня не ждите, я буду заниматься только этой программой». Но мы это пережили.
Испытали мы и протесты. Они были вызваны непониманием. Допустим, как оценить работу бухгалтера? По сути, у него такая задача – вести учет, и по итогам периода у финансистов отчетность либо сдана, либо нет. Другими словами, сотрудники не понимали, что они должны делать и что от них хотят.
Но всё это было решено, со всеми трудностями мы справились. На данный момент у нас уже все сотрудники работают в программе KPI-Drive, и никаких негативных моментов уже нет. А новички воспринимают систему уже как данность: они пришли в эту компанию, здесь ‑ вот такие правила, значит, они их принимают. Обучаются работе в программе и потом ее используют. Проблем у них никаких нет.
Как у нас была построена система адаптации персонала?
Во-первых, все сотрудники, которые работали с программой KPI-Drive, в самое кратчайшее время прошли курс управления по целям, сдали тесты и предоставили соответствующие сертификаты. Причем результат испытаний у нас должен был быть не менее 800 баллов из 1000. Некоторые сотрудники потратили довольно много времени, пытаясь пройти тесты, но в итоге у них всё получилось. И каждый новый сотрудник, который приходит в нашу компанию, обязательно получает задачу: пройти данный курс, сдать тестовые задания и предоставить сертификат.
Все проблемы, с которыми мы сталкивались, решались через беседу с сотрудником. Это были технические консультации, когда приходилось с каждым садиться за компьютер и показывать ему, как работать в программе, что нужно делать, каким образом это должно выглядеть. Несмотря на то, что все они прошли курс по технологии Александра Литягина, вопросов всё равно было предостаточно, причем ‑ именно теоретических: «Почему так? А вот это справедливо?». И сейчас у нас с каждым новым сотрудником проводится беседа: мы помогаем ему и проверяем, насколько корректно он заполняет и вносит данные в программу, а в случае необходимости – поправляем.
И еще: на этапе внедрения, когда мы столкнулись с проблемой, что сотрудники не хотят работать правильно, нами были введены такие оценки, как «Табельное время» и «Обратная связь».
Первая из них позволяет ставить оценку за работу в системе KPI-Drive за заполнение задач. Там оценивается, насколько правильно сформулирована задача, насколько они структурированы, правильно ли внесено описание. И обязательно ‑ наличие критериев выполнения: описание цели и когда мы можем считать задачу выполненной.
Оценка «Обратная связь» говорит нам о том, насколько корректно, правильно и вовремя сотрудник выставляет оценки себе, своим подчиненным (при наличии таковых) и смежникам (опять же, при их наличии).
Введение этих двух оценок позволило нам решить часть вопросов в отношении тех сотрудников, кто не очень хотел работать именно в программе (табл. 2).
________________________________
Адаптация персонала к KPI-DRIVE
1. Принятие коллективом новой системы управления и оплаты — это во многом заслуга директора. Намерение главного человека в компании — это сильно действующее «лекарство» для всех подчиненных.
2. Проводим беседы, разъяснения, воспитательную работу на постоянной основе. Все сотрудники, включая новых, проходят Курс МВО — вопросов становится меньше.
3. Оценки по работе с KPI-DRIVE включены в формулу расчета зарплаты. Периодически проверяем структуру задач, как заполняются KPI-показатели, задачи, оценки и т. п.
3.1. Оценка «Табельное время».
3.2. Оценка «Обратная связь».
________________________________

Табл. 2. Адаптация персонала к KPI-DRIVE

Внедрение системы KPI-Drive у нас проходило в два этапа. Первый из них заключался в том, что мы начали использовать данную программу, однако при этом оплата труда у нас происходила пока по-старому. При этом сотрудники могли видеть, что они получили, если бы они полностью работали в системе KPI-Drive. Не было еще реальности происходящего.
Через месяц мы ввели зависимость оплаты в 10 процентов. Что сотрудник ни делал бы в программе, насколько корректно или неправильно он ее использовал, он получал 90 процентов своей зарплаты в виде окладной части, а вот десятая часть его дохода зависела от результатов его работы, которые уже рассчитывались в программе. В следующем месяце это были 20, еще через такой же период – 50 процентов. И потом мы уже полностью перешли на оплату по результатам, рассчитанным в системе.
Этот переход оказался переломным. По итогам первого месяца некоторые сотрудники недополучили свои 10 процентов из-за того, что они по каким-то причинам игнорировали систему или, может быть, не совсем понимали, как правильно вводить информацию. А кто-то вообще не воспринимал всё это всерьез. Когда люди поняли, что свою зарплату можно и недополучить, у них тут же появилось стремление освоить программу.
Я могу отметить тот факт, что именно в этот момент сотрудники сразу начали задавать вопросы. Если до этого за ними нужно было ходить, объяснять и заставлять, то после первого месяца внедрения системы KPI-Drive они приходили сами, просили помощи, настаивали на проведении консультаций. Им стало интересно!
Говорят, что аппетит приходит во время еды. То же самое у нас было и с программой KPI-Drive. В следующем месяце люди увидели преимущества программы. Если до этого система KPI-Drive для них была некоей обязанностью или повинностью, то теперь они разглядели плюсы, и у них появился интерес, новый взгляд на программу. А дальше всё пошло гораздо легче.

Ил. 3. KPI-матрица директора

В матрице нашего директора и учредителя ‑ очень много показателей (ил. 3). Для любого показателя, будь то средний чек или оборот на одного сотрудника, у нас обязательно создается контейнер, в котором есть своя структура. Например, результат по среднему чеку ‑ это сумма аналогичных показателей каждого подразделения. Более того! Если посмотреть глубже, то вы увидите, что средний чек, допустим, нашего подразделения «Автозаводская» равен сумме результатов каждого мастера этой площадки. И так ‑ по всем показателям.
Руководитель видит в своей KPI-матрице не только общий результат компании. Раскрыв любой показатель, он может посмотреть результаты и каждой площадки, и даже ‑ любого сотрудника на ней, при необходимости – сравнить и понять, кто из работников является эффективным, а кто – нет, кому нужно оказать помощь и так далее.
Показатель «Оборот» складывается из реализации запчастей, который зависит от продаж комплектующих на каждой площадке. А они, в свою очередь, суммируют показатели каждого мастера. Вот такая «матрешка». И то же самое у нас происходит с реализацией услуг сервиса. В правой колонке – единицы измерения.
Как у нас создаются новые показатели? Для этого есть определенный регламент. После того, как поступает подобная задача (а обычно ее ставит руководитель: ему по какой-то причине необходимо видеть эти цифры), этот показатель нужно в первую очередь описать. Каким образом? Обязательно ставятся следующие реквизиты: показатель либо суммируемый, либо – нет, какие у него единицы измерения, определяются ответственные за ввод планов и фактов, назначается срок внесения данных. И, самое главное, прописывается интерпретация показателя.
Для того чтобы не было разночтений, например, в построении отчетов в учетной системе, есть множество фильтров, сортировок и так далее. Настроив отчет по-разному, и результаты можно получить неодинаковые. Поэтому, чтобы не было такого рода разночтений, обязательно описывается алгоритм получения фактов по показателю. После всё это утверждается, и тогда новый показатель считается созданным.

Ил. 4. KPI-матрица директора сети техцентров

Здесь мы видим матрицу с синими KPI-показателями директора сети техцентров ‑ уже с цифрами и результатами (ил. 4). Сразу поясню, почему в ней есть пробелы. Что имеется в виду под показателем «Количество развернутых клиентов»? Это число людей, которые к нам обратились, были записаны на площадку, приехали к нам, но по какой-то причине получили отказ уже от сотрудников техцентра. То ли исполнитель вдруг заболел, то ли получилась накладка по времени, то ли клиент отказался, то ли затруднения какие-то возникли.
Когда мы выявили такую проблему и начали с ней бороться, мы ввели данный показатель и поставили план: «Ни одного такого клиента быть не должно!». Это считается 100-процентным результатом. Для этого показателя определялся соответствующий вес, и у сотрудника возникла зависимость зарплаты от данных выявленных фактов. После того, как проблема была практически сведена на нет, мы перестали ставить такие планы, и, следовательно, выгружать факты по этому показателю, но в матрице он остался.
Почему еще могут быть нули либо вопросы? Допустим, создаются новые показатели, они еще не описаны и не утверждены, но в матрицу уже внесены. Поэтому по ним пока ставятся прочерки.
Есть еще одна причина. Например, оборачиваемость склада мы измеряем один раз ‑ в конце месяца по его итогам. Что даже прописывается в листе этого показателя. Если же смотреть в середине отчетного периода, то будут прочерки, потому что пока нет результатов.
Есть еще такая тонкость: у программы KPI-Drive есть разграничение по доступам. Если это обычный пользователь, то сотрудник может видеть матрицу либо только свою, либо своих подчиненных, при этом все остальные для него будут закрытыми, ибо у него нет доступа. Но при этом от руководителя в свое время поступила такая задача: каждый директор техцентра должен видеть результаты не только своей, но и соседних площадок.
Цель этой идеи заключалась в том, чтобы между директорами возник соревновательный эффект. Если руководитель подразделения смотрит только на свои результаты, он не понимает, лучше ли его площадка или хуже других. А если у директора техцентра есть возможность посмотреть результаты коллег, то у него будет понимание, где он находится по сравнению с другими аналогичными подразделениями. Естественно, на его зарплате отражаются только его собственные итоги работы. При этом в матрице вес в 100 процентов стоит только у показателя «Реализация услуг сервиса АЗ».
Также здесь указан процент выполнения. Я не могу сказать, что эти результаты ‑ такие уж хорошие. Бывают ситуации, когда план реализации запчастей выполнен только на 30 процентов, при этом продажа услуг сервиса тоже невелика, но на других-то площадках ситуация лучше.
Хочу заметить следующее. «Синие» KPI-показатели у нас измеряются количественно и могут быть свыше 100 процентов. Но еще больший результат допускаются у «зеленых» KPI-показателей. Это ‑ так называемые «Оценки по задачам». По «красным» KPI-показателям (задачи) у нас результат не может превышать 100 процентов, потому что мы его ограничиваем.

Ил. 5. Задачи директора сети техцентров

Матрица директора сети техцентров в разрезе задач (ил. 5). Здесь внесены все из них, указаны приоритеты и количество времени, которое было сотрудником потрачено на их выполнение.
Что здесь можно отметить? У нас приняты определенные правила постановки задач. Они у нас и сейчас дорабатываются, потому что появляются какие-то нюансы. Ту или иную задачу может поставить и внести в программу либо сотрудник сам себе, либо его руководитель, либо кто-то из смежников, являющихся его клиентом.
Правило постановки задачи таковы: она обязательно должна отвечать на вопрос «Что делать?». Периодически это правило забывается, приходится проводить контрольные мероприятия, проверять, вести беседы. Какие-то задачи, например, «Организовать место хранения специнструмента», формулируются правильно. По другим задачам, допустим, «Покупка мебели», «Совещание в офисе», «Работа с претензиями», стоит провести беседу с этим сотрудником, напомнить ему о наших правилах.
Есть такая задача ‑ «Работать с KPI». Она может формулироваться по-разному, но обязательно в матрице каждого сотрудника такая задача есть: «Работать с KPI», «Заполнять KPI», «Заполнять табельное время». Учитывается всё, что мы делали.
План по времени на месяц. По производственному календарю мы устанавливаем план: если это 20 рабочих дней, то план мы ставим не 100 (я знаю, есть такая система), а 160 часов. В момент внедрения мы сразу перешли на полное время. Поэтому, чтобы сотрудник мог получить по «красным» KPI-показателям результат в 100 процентов, он должен оформить абсолютно все действия, которые он выполняет в рамках своей работы.
Например, помощник администратора едет куда-то по заданию руководства. И у него есть такая задача ‑ «Дорога до площадок». Выезжая в техцентр для того, чтобы решить какие-то проблемы, он описывает, что и как он сделал, а в отдельную задачу записывает время, потраченное на дорогу. В месяц у него уходит до 30 часов, если не больше, только на поездки, на передвижение «от и до». Если бы он этого не вносил в программу KPI-Drive, то возникла бы несправедливая ситуация, когда он недополучал бы свои деньги.

Ил. 6. KPI-матрица IT-администратора

Это ‑ KPI-матрица IT-администратора, он ‑ руководитель отдела (ил. 6). Здесь видны его результаты: и по задачам и по оценкам у него – 100 процентов. Значит, и зарплата у него будет соответствующая.
У всех окладников, за редким исключением, принята похожая KPI-матрица: вес в 90 процентов ‑ на задачи, десятая часть – на оценки. Последние у всех стандартные. Обязательны оценки «Компетенция Учет табельного времени» и «Компетенция Обратная связь» (их вес определен в 25 процентов), а также ‑ «Качество работы» (ее значимость ‑ половина всех оценок).
Здесь также можно видеть блок «красных» KPI-показателей «Выполнение проектных заданий». На данный момент он находится в разработке: мы описали шкалу, а дальше ее нужно будет утвердить, согласовать, ознакомить сотрудников, то есть рассказать людям, что вообще подразумевается под этими оценками. После того, как сотрудники будут проинформированы, на данный показатель уже можно будет устанавливать вес.
По каким правилам у нас меняется KPI-матрица сотрудника? Вообще, она рождается в процессе общения руководителя и подчиненного. KPI-матрица последнего утверждается самим сотрудником (когда он с ней знакомится) и его начальником. Далее всё это подписывается и подшивается, а в программу KPI-Drive вносят уже готовую матрицу. Для того, чтобы ввести какие-то новые показатель или оценку, необходимо в начале периода эти изменения согласовать с сотрудником, чтобы у него было понимание, что ему нужно сделать, чтобы быть эффективным, чтобы у него был хороший результат.
Одна из причин, почему данную процедуру стали делать именно так. У нас возникла ситуация, когда сотрудник был возмущен тем, что он недополучает свою зарплату из-за того, что он не подписывал никаких бумаг. У него был такой аргумент: «Я не давал своего письменного согласия». После этой ситуации мы обязательно контролируем, чтобы все сотрудники подписали положение по оплате по результату, где прописано, как, что и в каких случаях он получает. Соответственно, и KPI-матрицы также должны ими подписываться.

Ил. 7. Матрица IT-администратора в разрезе задач

В матрице IT-администратора в разрезе задач нужно обратить внимание на их структурирование (ил. 7). У нас есть большое разделение всех задач, которые выполняет сотрудник, на функции и проекты. К первым относятся задачи, которые имеют какую-либо цикличность. Они могут быть ежедневными, еженедельными, могут возникать при стечении определенных обстоятельств, но они всегда повторяются.
Вторые ‑ это то, что делается один раз, то есть независимо от времени, а после либо попадает в ежедневные функции, если результат проекта нужно обслуживать, либо просто задача закрывается.
Так и в данном случае. Мы видим у IT-администратора блоки задач «Проекты» и «Функции». Также здесь есть выставленные приоритеты и время, потраченное сотрудником и которое было принято его руководителем. Здесь также имеется результат по оплате, причем он ‑ чуть больше, чем его базовый оклад. Значит, он получил некий бонус, скорее всего, за то, что у него оценки выше стандартных.
И еще есть пункт, который во все KPI-матрицы внес лично руководитель. Он называется «Инвентаризация задач, которые висят». Что это такое? Он появился после того, как у сотрудников стало скапливаться большое количество задач, у которых из месяца в месяц есть нули по времени. Например, «Настроить проведение плановой инвентаризации», по итогам месяца – ноль. То есть, что должно быть выполнено? Сотрудник обязан написать, по какой причине задача не выполняется, какие есть сложности, почему задача остановлена, хватает ли времени на ее выполнение. Иными словами, у руководителя должно быть понимание ситуации для того, чтобы принять решение: данную задачу нужно либо кому-то еще делегировать, либо отменить, либо она стала неактуальной. И список этот расти не должен.

Ил. 8. Пример задачи IT-администратора «Резервные каналы Интернета»

Задача «Резервные каналы Интернета» (ил. 8). Скажем так: это ‑ внутренность задачи, ее суть. Здесь можно видеть плановое время, приоритеты, а также ‑ обязательное описание. Если оно отсутствует либо сделано формально, то задача считается неправильно созданной. Точно так же, как если бы задача была с невнятным критерием оценки либо вообще без него. Мы требуем, чтобы задача строго отвечала на вопрос «Что делать».
Опять же, «Резервные каналы Интернета» – это не очень понятно. Название задачи не отражает ее сути: что с ними делать? Их надо обслужить? Или их нужно настроить? Какова цель? Понять сложно. Данную задачу стоило назвать так: «Организовать резервные каналы Интернета». Критерий оценки: «Во всех филиалах резервные каналы Интернета реализованы».
Ниже приводится таблица, где по факту работы над выполнением данной задачи сотрудник оставил комментарий. Он пишет, что именно он сделал за рабочий день, сколько времени ушло на каждую из операций. Например, в конце февраля восемь часов было потрачено на настройку какого-то оборудования. Руководитель принял эту задачу, но при этом оставил свой комментарий, попросив установить сроки ее закрытия и обоснование, от чего они зависят.
В рамках заполнения задачи можно многое. Например, общаться с руководителем, оставлять письменные заметки, к которым всегда можно обратиться. Очень часто возникают ситуации, когда я помню, что вот эта задача у нас остановлена, но нюансы, почему это произошло, из памяти уже стерлись. Имея такую подсказку, всегда можно очень быстро вспомнить, в чем была проблема и что нужно сделать для решения.
Также обратить внимание на то, что каждая задача имеет свою стоимость. В данном случае потрачено 33 часа, с учетом оклада сотрудника она стоила 18 тысяч рублей. И при этом задача не завершена! В данном случае система KPI-Drive дает возможность оценивать, насколько эффективна работа сотрудника, всегда можно определить стоимость выполнения задачи, допустим, сторонними сотрудниками, какими-то подрядчиками и так далее. К примеру, на рынке эта операция стоит 10 тысяч. А нашему сотруднику мы заплатим 18 тысяч. Можно сделать вывод, насколько эффективно он потратил рабочее время.
К вопросу об описании оценок, их весе и результате сотрудника. Например, компетенция «Учет табельного времени». Для чего она нужна? Нам нужно каким-то образом оценивать, насколько корректно сотрудник учитывает свое табельное время. Должны быть: учет ‑ строго ежедневным, задачи ‑ создаваться правильно и с описанием, реквизиты ‑ заполнены, критерий оценки – быть в наличии. При этом факты должны заполняться корректно, не должно быть переборов по времени. В момент внедрения возникали такие ситуации, когда сотрудники (конечно, не по злому умыслу, скорее, ‑ по непониманию) писали, что, отработав смену, они в итоге наработали за сутки 13-14 часов. Такие ситуации мы отслеживали, объясняли и исключали.
Следующая компетенция ‑ «Обратная связь». Главное требование: и самооценки, и оценки смежникам мы выставляем еженедельно. При этом порядок такой: в пятницу по итогам рабочей недели оценки ставятся себе, в понедельник ‑ смежником, а в среду их выставляет руководитель. Почему именно так? Потому что, выставляя оценку своему подчиненному, сотрудник должен понимать видение этим исполнителем результатов своей работы. И в том случае, если точки зрения расходятся, внести соответствующие коррективы. Дело в том, что руководитель видит еще и все оценки смежников, которые поставлены сотруднику, понимает, что думают работники смежных отделов и должностей по поводу работы этого сотрудника, видит, какие есть проблемы.

Ил. 9. Оценки IT-администратора

Оценка смежников выставляются с весом 0: да, смежники высказывают свое мнение, но оно на зарплату сотрудника не влияет (ил. 9). Потому что только руководитель с его взглядом сверху может понимать, из-за чего возникли эти проблемы. Допустим, что-то не было выполнено, потому что руководитель сам перегрузил сотрудника. Но об этом знает лишь он сам, и только он может оценить работу подчиненного корректно.

Ил. 10. KPI-матрица помощника IT-администратора

Помощник IT-администратора в феврале к нам только-только пришел (ил. 10). Кстати, у нас принято первый месяц, когда сотрудник поступает к нам, его обучать, мягко включать в
работу с программой KPI-Drive. Поэтому в течение первого месяца новичок проходит курс освоения системы KPI-Drive, работает в ней, но при этом он всё равно получит свой договорной базовый оклад вне зависимости от того, какой результат покажет программа. То есть первый месяц – адаптационный. А вот уже со следующего месяца ‑ будь добр, получи то, что заработал.
В этой матрице мы также видим, насколько правильно были сформулированы задачи. Похоже, это ‑ повод для беседы: видимо, во время первичного инструктажа было что-то упущено, и сотрудник что-то не понял.
Оценки и суммарный результат этого сотрудника составляют 85 процентов. Но свой оклад он получит полностью, потому что, повторюсь, это его первый месяц в нашей компании, тем более, что он пришел не с начала февраля. Поэтому у него выполнено не плановое количество часов, а чуть меньше, поэтому и результат такой.

Ил. 11. KPI-матрица программиста 1С

Что можно отметить в задачах программиста 1С (ил. 11)? Структура, которую он для себя выбрал и согласовал с руководителем, выглядит следующим образом: у него есть блок задач, выделенный в контейнер с функциями, и два больших блока – задачи бухгалтерии и финансового отдела. Причем клиентом программиста является не только непосредственно руководитель отдела финансовой службы, но и главный бухгалтер. Даже она ему ставит задачи, и, в принципе, это ‑ правильно.
Следующий блок – это уже мои задачи. Они не раскрыты, но там их достаточно много. Также видно время, которое было потрачено на выполнение тех или иных задач, есть несколько из них, которые еще никуда не отнесены.
Еще прошу обратить внимание на состояние либо тип задачи. Запись «ОК» означает, что эта задача принята, продолжена на следующий месяц или полностью завершена. Однако тут стоит еще и вопрос. Это значит, что задача создана, но еще не утверждена руководителем, причем ‑ неважно, сделано это в устной или письменной форме: сотрудник получил задачу от руководителя, пришел на рабочее место и создал ее априори со знаком вопроса. По-другому – никак!
До начала выполнения задачи ее в обязательном порядке должен утвердить руководитель, даже если он сам попросил ее выполнить буквально пять минут назад. Это правило было оформлено в виде регламента, разослано сотрудникам, и все они были с ним ознакомлены.
Для чего это нужно? Как правило, задачи у нас принимаются в конце месяца. И мы столкнулись с ситуацией, когда по результатам периода выходило, что сотрудник потратил время на задачу, которую руководитель не утвердил или вообще не знал, что подчиненный ею занимался. В каких случаях это имело место быть? Когда задачу сотруднику ставил смежник – начальник или специалист другого отдела, однако при этом с непосредственным руководителем ее выполнение не согласовалось. Либо задача стала неактуальной, потому что с момента ее постановки до начала выполнения она потеряла значимость. Или в понимании целей задачи возникли разночтения с руководителем, когда он имел в виду одно, а сотрудник послушал-послушал, понял по-другому и пошел делать по-своему.
Для того и нужно описание задачи, чтобы руководитель мог понять, насколько правильно и в соответствии с его указаниями сотрудник задачу воспринял. Поэтому до начала любой работы задача должна быть утверждена. Более того! В том же регламенте у нас описана ответственность: каждый сотрудник, начиная работать по неутвержденной задаче, должен понимать свои риски. Они заключаются в том, что руководитель имеет полное право даже правильно выполненную, но неутвержденную задачу не принять ‑ в качестве наказания и для того, чтобы избежать будущих инцидентов.

Ил. 12. KPI-матрица специалиста технической поддержки

В KPI-матрице специалиста технической поддержки ‑ два блока и свободная повторяющаяся задача «Настройки в 1С» (ил. 12).
Вообще, по задачам, которые есть у всех, у нас нет единого требования. Функции имеются практически в каждой матрице, но любой сотрудник называет их, как ему удобно, например, «повторяющиеся задачи», «ежедневные задачи», «ежедневные функции», просто «функции» и так далее.
У данного сотрудника мы видим 93-процентный результат выполнения задачи. Я посмотрела, в чем заключается причина. Дело в том, что в один из дней этот сотрудник отсутствовал. Следовательно, время рабочее он заполнил не полностью, отсюда и получился такой результат, хотя и все задачи у него приняты, и по оценкам тоже проблем нет. Но в зарплате он чуть потеряет за счет того, что отсутствовал на работе.

Ил. 13. KPI-матрица бухгалтера

Рассмотрим KPI-матрицу бухгалтера (ил. 13). Надо отметить тот факт, что в нашей компании у бухгалтерии ‑ своя структура: практически у всех специалистов есть разделение на работу ежедневную, еженедельную, ежемесячную и даже – ежегодную. Они заполняют свое время, у них установлен план, есть факт. И вот у этого сотрудника мы наблюдаем стопроцентное выполнение показателей.

Ил. 14. KPI-матрица бухгалтера-ревизора

В KPI-матрице бухгалтера-ревизора ‑ своя структура (ил. 14). Основная задача этого сотрудника заключается в том, что она проводит инвентаризацию, которую он делит по площадкам. Есть такие оперативные работы.
Обратите внимание, имеется даже задача «Тесты KPI», правда, сформулированная не совсем правильно. Я так понимаю, что сотрудник проходил обучение по программе KPI-Drive, сдавал тесты, поэтому всё свое время, которое было потрачено на эти цели, он сюда и записал.

Ил. 15. KPI-матрица главного бухгалтера

На примере KPI-матрицы главного бухгалтера (ил.15) хорошо видны преимущества системы KPI-Drive: она позволяет видеть, какое количество времени сотрудник тратит на оперативную работу, на повторяющуюся «текучку», на развитие. В данном случае – всё очень наглядно: на проекты времени потрачено в 10 раз меньше, чем на ежедневную работу.
Заметим, что у главного бухгалтера есть «зеленый» KPI-показатель – оценка «Своевременности подачи отчетов». Откуда она взялась?
Еще в момент внедрения думали: «Каким образом оценить работу бухгалтера?». И ввели такой показатель! Здесь внутри указывается, какой именно это отчет. И в планах по факту подачи мы ставим ей либо +1, либо 0, что подразумевает под собой «да» или «нет», ибо отчеты должны быть сданы вовремя. Впоследствии главный бухгалтер по согласованию со своим руководителем по каким-то причинам решил взвешивать этот показатель, но последний так и остался в качестве напоминания.
Результат у данного сотрудника – полный, однако при этом оплата – 82 процента. Надо залезть в матрицу и проверить, почему именно так получилось. Вероятно, из-за задач.

Ил. 16. Задачи главного бухгалтера

Итак, посмотрим в ежедневных задачах главного бухгалтера, куда же тратится столько времени (ил. 16). Большая часть уходит на консультирование, какую-то оперативную работу, может быть, обучение, проверки работы сотрудников, совещания, заполнение KPI-матрицы, обдумывание и планирование. А на проекты времени потрачено совсем немного.

Ил. 17. KPI-матрица HR-менеджера

Обратим внимание на KPI-матрицу менеджера отдела кадров (ил. 17). Здесь задачи ‑ без структуры, их внесено не очень много, в основном это ‑ функции. Кстати, у него сформулировано тоже не совсем корректно: запись «ПФР» – что это такое? Стоит провести беседу. У данного сотрудника есть задача «Администрирование KPI». В чем она заключается? При приеме на работу нового сотрудника, который должен работать в программе KPI-Drive, HR-менеджер вводит в систему все необходимые данные, а при увольнении – удаляет. Результат – 100 процентов.

Ил. 18. KPI-матрица оператора контроля качества

Есть у нас такой сотрудник ‑ оператор контроля качества (ил. 18), его главная функция – принимать входящие звонки и проводить переговоры с клиентами. Это нужно для оценки соответствия и выполнения стандартов телефонных разговоров: нам необходимо знать, насколько корректно, в соответствии ли с существующими скриптами сотрудник общается с клиентом.
Работать в программе KPI-Drive – тоже его обязательная задача. У данного специалиста как таковых проектов нет, но он всё равно обязательно работает в системе KPI-Drive и заполняет свое время. По заработной плате у него стоит 0, потому что этот сотрудник к нам пришел лишь в ноябре, и его матрица только настраивалась.

Ил. 19. KPI-матрица помощника директора

А это ‑ моя KPI-матрица, помощника директора (ил. 19). Вес задач – стандартные 90, факт – 160:15. Скорее всего, план был 160, результат – 100 процентов, излишек в 15 минут не учитывается.
«Количество проданных часов» – это тоже некий рудимент, который у нас остался от первоначального внедрения, когда мы предполагали и планировали поставить результат выполнения планов непосредственно сервисными площадками в зависимость от оплаты клиента. Мы тогда рассуждали так: «Даже если сотрудник непосредственно не участвует в продажах, он может в той или иной степени оказать влияние на достигнутые результаты цехов».
Возьмем, например, работу бухгалтера в «Клиент-банке». От того, насколько своевременно он согласует план по платежам и их проведет, зависит оплата поставщику. А если мы просрочим какую-то оплату? Тогда партнер нам закроет отгрузку, сервис не получит запчасти и не сможет произвести работы. Следовательно, он не выполнит существующие договоренности с клиентом, что вызовет у него недовольство. Либо сервис не будет способен рекомендовать расширить заказ-наряд из-за отсутствия запчастей. В итоге мы недополучим денег.
А работа системного администратора? В том случае, когда на приемке не работает принтер, мы не сможем распечатать документы, принять либо выдать автомобиль заказчику. Пока принтер настраивается, мы вызовем недовольство клиента тем, что заставляем его ждать. А также теряем деньги.
Поэтому мы ставили проценты и вес, экспериментировали. Но после внедрения системы KPI-Drive все-таки решили отказаться от такой прямой зависимости, потому что планы на площадках выполняются не всегда, чаще всего – по иным причинам, которые влияют более явно. Поэтому пока и вес стоит нулевой.
По поводу показателя «Количество заходов в программу». Мы планировали тоже ставить сюда вес, оценивать, насколько часто сотрудник заходит в программу. Если у него 20 рабочих дней, то желательно, чтобы он заходил в программу два десятка раз. Это можно оценить достаточно субъективно, поскольку кто-то остается в программе с сегодня на завтра. Этот показатель ‑ не совсем информативный и корректный, мы от него отказались, но он, как рудимент, «болтается» в программе.

Ил. 20. Задачи помощника директора

У меня в матрице ‑ два крупных блока: ежедневные функции и крупные проекты задач (ил. 20). Кстати, прошу обратить внимание на одну из них ‑ «БП Входящий контакт». Я понимаю, как она должна быть сформулирована. Но почему я в данном случае ее написала именно так? Потому что проекты отличаются от задач.
Проект – это целая последовательность выполнения определенного количества задач. Еще пару месяцев назад эта же самая задача была контейнером: у нее были свои подразделы, которые и отвечали на вопрос «Что делать?». А вот сам контейнер, проект назывался «Входящий контакт».
Если это ‑ проект, который содержит подзадачи, его нужно называть не глагольным словом, а именно как наименование. При этом сами задачи обязательно должны отвечать на вопрос «Что делать?».
Разрез одной задачи – «Работать в KPI» (ил. 21) ‑ позволяет увидеть, когда и как я заполняю факты, сколько времени трачу на эти процедуры. Причем я знаю о своей проблеме и по ней ставлю себе соответствующие оценки, никак не +1: я заполняю табельное время не каждый день. Просто не всегда хватает времени и сил. Это очень плохо, я понимаю свои риски, и уже получалось так, что я теряла в зарплате из-за этой проблемы, но иногда я экономлю себе 15 минут, понимая даже, что оценку я получу соответствующую.

Ил. 21. Пример задачи помощника директора

Почему у нас требование по ежедневному заполнению табельного времени является обязательным? И даже прописано в регламенте? Это необходимо, поскольку сотрудник к концу сегодняшнего вечера забывает то, чем он занимался вчера или позавчера. И уж тем более его руководитель не сможет вспомнить и понять, что его сотрудник делал, действительно ли он выполнял эту задачу. Поэтому и требование такое: пока помним о задачах, которые были выполнены, сегодня в течение дня внесли данные. И всё, спокойно продолжаем работать. Сотрудник, получая уведомление о том, что добавлен какой-то комментарий, проверяет и видит запись своего руководителя: «Да, действительно, сегодня я поручал сделать такой-то отчет, сотрудник на него потратил полтора часа. Да, такое было». А вот вспомнить через неделю о том, кто и что делал, – просто нереально (ил. 22).

Ил. 22. Оценки помощника директора

У менеджера по контекстной рекламе в KPI-матрице есть блок ежедневной функции и две задачи (ил. 23). Отражено тоже не совсем корректно, я думаю, словесный оборот «По указанию руководства…» стоит убрать. Но факт – 110 процентов!

Ил. 23. KPI-матрица специалиста по контекстной рекламе

Кстати, чем еще хороша программа KPI-Drive? Она сразу позволяет увидеть то, что выделяется из привычной картины. Перед согласованием выплаты стоило бы проверить, почему у него стоит выполнение задачи в 110 процентов. Иначе выражаясь, когда будет происходить утверждение зарплаты и ведутся проверки, такую странность надо заметить и разобраться: действительно ли это так? Или допущена какая-то ошибка? Или, может быть, произошел сбой?
Что же касается так называемых «зеленых» KPI-показателей, то это всегда оценка руководителя, которая всегда ставится с весом 100 единиц. Самооценка и оценка смежников идет с весом 0, то есть на зарплату они не влияют.
Рассмотрим разрез задач менеджера по контекстной рекламе (ил. 24-25). Здесь он описывает, что им было сделано. Кстати, еще одно преимущество программы KPI-Drive – это возможность прикрепить файлы. Чаще всего, вся работа, проделанная этим специалистом, – что-то не совсем вещественное. Но она всегда оставляет какой-то след ‑ файлы, фотографии, какие-то электронные документы, которые можно приложить и в любой момент обратиться к ним. Это удобно еще и в том случае, когда идет согласование каких-то формул или плановых проектов. Например, сегодня прикрепляется разработанная схема, завтра она меняется, сюда же вносятся комментарии. И можно посмотреть последовательность действий: что и как происходило, какие решения и изменения принимались. Вся история работы над задачей сохраняется.

Ил. 24. Пример задачи специалиста по контекстной рекламе (1)

Ил. 25. Пример задачи специалиста по контекстной рекламе (2)

Сюда влезла не вся библиотека показателей (ил. 26-27). У нас их много, и все они внутри содержат информацию по подразделениям и сотрудникам. Если в какой-то момент возникает потребность в этих показателях, то они создаются. И потом на них ставится вес.

Ил. 26. Библиотека показателей (1)

Ил. 27. Библиотека показателей (2)

В чем нам помогла система KPI-Drive? Чего нам удалось добиться? Результаты внедрения технологии Александра Литягина в первую очередь касаются порядка и дисциплины (табл. 3). Мы избавились от того, что наши сотрудники тратили впустую свое рабочее время, выполняя ненужные задачи, которые ставились кем-то непонятно с какой целью. Может быть, даже были делегированы. Но этот бардак мы убрали. Сейчас задачи осуществляются только утвержденные.
Программа KPI-Drive позволила нам следить за рабочим временем и понимать, куда оно тратится, почему тот или иной сотрудник перегружен, отчего он говорит: «Я ничего не успеваю, у меня нет времени, вы мне слишком много даете задач». Теперь мы всегда можем открыть матрицу и посмотреть, что 80 процентов времени ушло на «текучку», на какую-то оперативную работу. И можно легко представить, где взять ресурс времени. Может быть, часть этой текущей и повторяющейся работы снять с высокооплачиваемого специалиста и передать ее менее дорогому сотруднику. Для чего? Чтобы высвободить время руководителя, и он больше времени тратил именно на развитие, а не на решение каких-то мелких вопросов. Всё это позволяет увидеть матрица сотрудника.
Решилась и проблема с дисциплиной. Для того, чтобы в программе KPI-Drive работать ежедневно и качественно, требуется самоорганизация. Но для тех, кто не может этого делать, есть и «кнут» – оценки по табельному времени и обратной связи. Раньше сотрудник мог получить их случайным образом, например, где-то в коридоре. Не было регулярности, не было постоянных комментариев, мы не могли количественно измерить эти оценки. Сейчас же нам такие возможности доступны. Оценки выставляются с комментариями и постоянно. И сотрудник всегда может скорректировать свое поведение в зависимости от оценки (табл. 3).
________________________________
Результаты: порядок и дисциплина
1. Сотрудники делали ненужные компании задачи. Стали утверждать задачи с руководителем и работать только по ним (другие задачи не оплачивались).
2. Мы отслеживаем время, потраченное на задачи, а также время, потраченное на рутину, чтобы в дальнейшем направить временной ресурс в дело. Когда кричат эмоции «Я ничего не успеваю!», можно открыть матрицу и увидеть, куда потрачено время.
3. Правила работы с программой приучают к постоянству и организованности. Видна добросовестность, можно оценить порядочность сотрудника.
4. Обратная связь от руководителя — сотрудник знает, что думает о его работе его руководитель, в результате чего быстрее адаптируется к потребностям компании и успешнее корректирует свое поведение. Можно долго не говорить, а поставить оценку.
5. Автоматизировали процесс внесения KPI, которые ранее приходилось вручную переносить из 1С. Помогли программисты и Техподдержка KPI-DRIVE.
СОВЕТ ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ: Для всех одинаковые правила. Никаких поблажек. Будьте решительны и настройтесь на то, что доведете дело до конца.
________________________________

Табл. 3. Результаты: порядок и дисциплина

Другими словами, сводится на нет ситуация, когда у сотрудника могла быть «звездная болезнь». Получив от руководителя объективную оценку с обязательным комментарием, он может внести корректировки в свое поведение. То же самое происходит и в том случае, когда сотрудник себя недооценивал. В общем, персоналу всегда полезно видеть объективную оценку.
В момент внедрения KPI-Drive мы сразу создали слишком много показателей, причем большинство из них требовало ежедневного внесения фактов. Матрицы были настроены так, что факты нужно было вносить по принципу «снизу – вверх», то есть, по каждому показателю для отдельного мастера подразделения, далее они суммировались, из этого получается факт подразделения по показателю. И только потом складывались данные по всей компании. А если на площадке работают два, три или четыре мастера? Представьте себе: какое количество информации нужно было внести вручную, чтобы все сведения отображались корректно? В тот момент, чтобы вносить эти факты, нам пришлось даже снять часть обязанностей с дополнительных сотрудников.
Только после мы настроили автоматическую выгрузку данных. За это ‑ особое спасибо и нашим программистам, и специалистам Техподдержки системы KPI-Drive. Теперь выгрузка фактов производится регламентно: ежедневно, из нашей учетной программы, в соответствии с заданными настройками. И они автоматически вносятся в систему KPI-Drive. Остается лишь с некоторым интервалом времени эти факты проверять, чтобы не было сбоев, и устранять какие-то неточности. В любом случае, с автоматизацией выгрузки администрирование программы значительно облегчилось, хотя контроль за системой всё равно требуется.
Поэтому моя рекомендация заключается в том, чтобы при внедрении системы KPI-Drive сразу ее не перегружать, не создавать большое количество показателей. Это упростит администрирование и понимание работы программы на этапе внедрения.
Еще один совет: сразу примите как данность, что правила одинаковы для всех. Каким бы эффективным и заслуженным не был сотрудник, как бы высока ни была его должность – правила работы в программе KPI-Drive для всех едины! Это – обязательно! Никаких поблажек быть не должно. У нас поначалу даже возникали ситуации, когда самые эффективные сотрудники, не внеся в программу всё свое табельное время, реально теряли в зарплате, иногда ‑ весьма существенно. Заслуженный сотрудник был ознакомлен и предупрежден, но минус в оплате он получил. После этого ситуация исправилась. Особенно это полезно, когда о такой ситуации знают все и понимают, что с ними может произойти то же самое.
Еще один результат внедрения программы KPI-Drive касается управления стандартами. Одна из наших стратегических целей ‑ становление компании как лидера среди независимых сервисов. Как мы намерены это сделать? Посредством создания глобальной сети с жесткими принципами. И главным принципом работы этих сервисов мы ставим качественное удовлетворение потребностей клиентов.
В этом плане один из важнейших наших показателей, на который всегда ставится вес в матрицах директоров (и в учетной системе он также есть и влияет напрямую на зарплату мастеров-консультантов), – так называемая ТЗК. Расшифровывается как «точка зрения клиента». Мы ежедневно и обязательно обзваниваем клиентов, которые у нас ремонтировались (происходит это не раньше трех дней после выполнения работ), и выясняем, доволен ли человек качеством как сервиса (то есть, как его обслужили, всё ли ему было понятно, соблюдены ли были сроки и договоренности), так и качеством производства собственно работ. Если клиент нам сообщает о том, что ему что-то не понравилось, и у него есть претензия либо рекламация (иначе ‑ недовольство качеством работ), то в данных на этого потребителя ставится галочка, и показатель ТЗК у сотрудника меняется. Мы его рассчитываем простой формулой, где количество довольных соотносится с числом всех клиентов.
Программа KPI-Drive позволяет нам уделять много внимания именно этому показателю. Изначально мы ставили планы по ТЗК в 75, затем ‑ 80 процентов. Предполагалось, что не менее трех четвертей наших клиентов должны быть довольны. Сейчас у нас норма по ТЗК – 85 процентов, и я думаю, что это ‑ не предел, данный показатель растет, и это ‑ хорошо (табл. 4).
________________________________
Результаты: управление стандартами
1. Стандарт «ТЗК» (точка зрения клиента) — у нас есть система постсервисного контроля, по каждому заказу звоним через 3 дня и выясняем, доволен ли клиент (95% как правило довольны, 85% считается нормой).
2. В оценке качества работы пошла тенденция к минусовым оценкам и, как ни странно, сотрудники это спокойно принимают (т. к. есть обоснование).
3. Гибкость в постановке приоритетов: есть проблема — появляется оценка, проблема решается — вес оценки уходит (руководитель как некий «дирижер ситуации»).
НАША ОШИБКА: Сразу создали порядка 30 показателей (это много).
СОВЕТ: Внедряйте постепенно, начинайте с малого — с 2-3 должностей. Пока нет опыта отслеживания показателей, достаточно 2-3 KPI.
________________________________

Табл. 4. Результаты: управление стандартами (оценками)

Что еще можно сказать по поводу оценок? У нас поначалу все из них были +1, что является нормой, все сотрудники работали хорошо, о какой бы оценке мы ни говорили. Где-то через полгода после внедрения программы KPI-Drive начала наблюдаться такая тенденция: появились первые отрицательные минусовые оценки, и сотрудники стали получать минусы в зарплате. Почему это произошло?
Может быть, все-таки пришло понимание того, что работа одного сотрудника влияет на работу коллег, поэтому в данном случае какие-то дружеские отношения и поблажки лучше оставить в стороне, поскольку мы работаем, у нас есть цель, мы здесь все собрались не просто так. И вот что самое интересное: ставили и ноль, и минус один, и минус два. Но я ни разу не увидела и не услышала никакого негатива или возмущения от сотрудников, ибо каждая такая оценка комментировалась, и для нее всегда был повод. Сотрудник точно знает, за что именно он получает минус, и он уже согласен с этим, он понимает, как ему исправиться.
Что еще нам позволила добиться программа KPI-Drive? Гибкость! Причем не только в постановке показателей, но и в решении трудных вопросов. Как только мы выявляем ту или иную проблему, мы создаем оценку. И некоторое время она работает. Как только проблема уходит, мы убираем вес данной оценки. Но при необходимости всё можно вернуть.
Я уже говорила о том, что мы сразу создали очень много показателей и даже описали значительное количество стандартов. Однако в итоге, как мне кажется, оперировать ими было достаточно тяжело. Но! Если у вас есть ресурсы, и вы готовы сразу и резко внедрить систему управления по целям, потом вам будет проще. Но всё же, на мой взгляд, лучше начинать с нескольких, буквально с двух-трех, должностей, для каждой из которых будет достаточно двух-трех показателей.
Как сказались результаты внедрения программы KPI-Drive на зарплатах и мотивации сотрудников? Что касается фонда оплаты труда, то нельзя сказать, что он у нас очень существенно сократился. Зато он стал распределяться между сотрудниками более правильно. Самое же главное заключается в том, что финансовые результаты стали более прозрачными: теперь руководитель точно знает, кому, сколько и за что конкретно он платит.
Допустим, любая бухгалтерия – это, как правило, немаленький штат работников. И руководителю было сложно понять, для чего у него там сидит столько сотрудников. Теперь, зайдя в матрицу, он понимает, кто и за какой участок отвечает, где он работает, сколько времени всё это у него занимает, есть ли возможность сократить или как-то перераспределить время, чтобы выявить дополнительные ресурсы. Соответственно, тогда перераспределяется и оплата: она становится более правильной и ровной  (табл. 5).
________________________________
Результаты: оплата и мотивация
1. Руководитель знает, чем занимаются его подчиненные и за что он платит деньги.
2. ФОТ чуть сократился, стал более прозрачным.
3. Сотрудник видит результаты по всем точкам (филиалам) в своей матрице. За счет отображения матриц коллег включился соревновательный эффект, который стимулирует работать лучше.
4. Появилась возможность отслеживать «траекторию» выполнения задачи, а также процент достижения цели. Как мы это видим? Через результативность конкретного сотрудника и фактические данные по показателям.
________________________________

Табл. 5. Результаты: оплата и мотивация

Теперь – о том, что касается мотивации. Когда мы настроили возможность руководителям всех подразделений видеть результаты не только своих площадок, но и других, мы смогли добиться соревновательного эффекта. Люди, даже не получая материальной компенсации или денежной мотивации, начали невольно смотреть на соседей и пытаться перегнать их. Это реально работает!
Кроме того, теперь, после внедрения системы KPI-Drive, мы точно знаем свою траекторию. В любой момент, посмотрев результативность по показателям, мы видим, где сейчас находится компания: идем ли мы к цели или уже нет, всё хорошо или пора принимать меры.
Есть также такой нюанс: теперь мы можем видеть корректность постановки планов. Если у нас на протяжении длительного периода какой-то план не выполняется, а при этом он еще и очень серьезно проваливается, то это дает нам повод для его анализа и переоценки. Например, либо план поставили некорректно, сильно завысив, и добиться его выполнения просто нереально, либо на данном участке есть какая-то проблема.
Бывает и наоборот, когда план регулярно выполняется или, что еще хуже, когда он перевыполняется. Тут необходимо учитывать, следующее: если план выполняется или перевыполняется в пределах от 10 до 20 процентов, то это ‑ хорошо, сотрудника надо премировать. Но если план постоянно перевыполняется вдвое, то стоит сделать вывод о том, что он ‑ некорректен, сильно занижен. И его нужно пересмотреть!

Вопросы участников вебинара

Как убедить персонал, что система KPI-Drive – это хорошо?
Я не считаю, что персонал надо убеждать в том, что внедрение программы KPI-Drive – это хорошо или плохо. Сотрудникам нужно дать возможность самим понять преимущества этой системы. С ними стоит провести беседу в ключе «эффективный – неэффективный сотрудник». Ее лейтмотив должен быть таким: если вы считаете себя эффективным сотрудником, часто перерабатываете, берете какую-то дополнительную нагрузку, но этого никто не видит и не ценит, то теперь система KPI-Drive даст вам возможность быть замеченным и мотивированным. Но если вы ‑ неэффективный сотрудник, то для вас программа KPI-Drive, конечно же, будет никак не хорошо, потому что всё выплывет наружу. С сотрудниками надо быть просто честными и объяснить им весь принцип работы. И каждый для себя уже сделает вывод, насколько ему подходит эта программа. Неэффективный сотрудник решит, что она для него плоха, скажет вам «до свидания», и вы сэкономите себе время и деньги.

Кто разрабатывает KPI-показатели в вашей компании, для какой категории работников они применяются?
Оплату по KPI-показателям у нас получают все окладники, управляющие компанией, и директора подразделений. Кто разрабатывает KPI-показатели? Они появляются по мере необходимости. Наверное, для любого предприятия самыми главными являются оборот, выручка. Поэтому и определяются сначала они, а потом уже появляется показатель там, где видно слабое место. Есть проблема? Надо ставить KPI-показатель – либо качественный, либо количественный. А дальше уже работать по нему.

Как формировалась база данных по «синим» KPI-показателям?
Мы взяли самые важные, самые главные наши показатели, а потом к ним добавляли проблемные участки.
Что является показателями эффективности для главного бухгалтера, кассира, маркетолога и прочего персонала? Изначально мы пытались их поставить в зависимость от выполнения планов всей компании. Но затем от этой идеи отказались. И сейчас главной эффективностью является количество отработанного времени, которое можно оценить, что хорошо видно по «зеленым» KPI-показателям.

Как прописан в Положении «Об оплате труда…» ограничитель результативности?
Результативность у нас ограничивается следующим образом. Для «синих» KPI-показателей – 120%, перевыполнение плана более 20% в мы уже не учитываем. Это всё настроено в формулах.
«Зеленые» KPI-показатели у нас не ограничены. Сотрудник может автоматически получить бонус к зарплате, если его руководитель поставит ему оценку выше +1. Но для этого он должен не столько совершить какой-то подвиг (я видела в одном из курсов такую формулировку), сколько сделать то, что заслужит внимание руководителя и его реакцию в виде хорошей оценки.
Буквально в первые несколько месяцев, когда мы начали внедрять программу KPI-Drive, у нас практически у каждого сотрудника появилась тенденция сильно перевыполнять план по времени. Что автоматически влекло за собой прибавку к стандартной оплате труда. После консультации с Натальей Гелановой мы приняли решение, что все переработки по времени мы считаем мелкими приписками и более 100% не оплачиваем. Сейчас во всех матрицах по задачам у нас результата больше 100 единиц вы не увидите.

Есть ли нестандартная схема расчета премий среди ваших сотрудников?
Не очень понятно, что такое «нестандартная схема расчета». Может быть, вопрос был про формулы расчета? Они у нас достаточно сложные, когда мы применяем повышающий либо понижающий коэффициенты. Прежде всего, это относится к матрицам управляющих директоров.
Что я имею в виду? У нас есть цель, допустим, план в 100%. Если сотрудник достигает результата менее 75%, то в этом случае он умножает свой базовый оклад на свой же результат 0,75, а далее ‑ еще и на понижающий коэффициент. Градация такая: если у него результат от 75 до 90 процентов, то коэффициент будет 0,8, от 90 до 110 процентов – получает единицу (то есть не происходит ни понижения, ни увеличения). При достижении результата от 110 до 120 процентов включается повышающий коэффициент, допустим, 1,1. В этом случае свой результат, свой оклад он дополнительно увеличивает еще на 10%.

Каким образом вносятся данные для начисления зарплаты в программу 1С?
У нас настроена автоматическая выгрузка фактов из учетной программы в систему KPI-Drive.

Как учитывается время отклонений по отпуску или болезни?
Если это окладники, которые имеют только «зеленые» и «красные» KPI-показатели, то сотрудник не получает за то время, которое он не работал. То есть не было его полмесяца, значит, он вместо 20 работал 10 дней, вместо 160 у него план становится в 80 часов. Поскольку результативность по задачам у нас ограничена 100%, то более 80 часов у него к зачету и не примется. Соответственно, он получит только 0,5 от своей зарплаты. А дальше ‑ пропорционально.
Если мы берем сотрудников, которые имеют дополнительно «синий» KPI-показатель, то здесь ситуация другая. Согласитесь, если наш руководитель подразделения, который в принципе имеет ненормированный рабочий день и должен всегда контролировать предприятие, заболел или находился в отпуске, при этом планы наполовину провалились, то глупо говорить, что он не виноват. Раз у него работа поставлена таким образом, что во время его отпуска падает всё предприятие, то зарплата у него будет соответствующая.

Кто вносит данные в систему KPI-Drive за неактивных пользователей?
Из неактивных пользователей у нас – мастера-консультанты. Их показатели нам нужны для того, чтобы далее посчитать суммарно результаты подразделений и компании в целом. Поэтому за них мы заполняем только факты по «синим» KPI-показателям. Они выгружаются автоматически.
Вообще у нас есть планы перевода в программу всех сотрудников, которые еще не работают в системе KPI-Drive. Возможно, это будет второй этап внедрения технологии KPI-мотивации. Когда это обсуждалось, было высказано несколько идей, кто именно за них будет вносить данные. Может быть, это будет администратор или непосредственный руководитель. Но, поскольку реального опыта пока нет, четко ответить на этот вопрос не могу.

Как правильно спланировать и организовать работу отдела продаж? Как правильно мотивировать сотрудников отдела продаж?
Вспоминая презентацию Александра Литягина, я не могу вам ответить, как это правильно сделать или спланировать. Тем более, будет сложно ответить в нескольких словах. Могу только раскрыть самые главные принципы.
Во-первых, это ‑ показатели. Они должны устанавливаться сотрудникам в матрицу только в том случае, если они действительно важны для подразделения. Кроме того, на них должен правильно выставляться вес.
Во-вторых, с сотрудниками обязательно должна проводиться беседа, чтобы они понимали, что от них хотят руководители. Если перейти к тонкостям, то, допустим, наши сотрудники получают только за фактически выполненные заказ-наряды. То есть на этапе планирования сделки никакого начисления не будет. Сотрудник получит деньги только тогда, когда компания получит прибыль. Вообще, мне не хочется сильно распространяться на эту тему. Это может занять много времени, и именно к этим вопросам я структурно не готовилась.

Пожалуйста, вернитесь к матрице, аналогичной менеджеру по продажам, и прокомментируйте ее.
Вот матрица управляющего директора (ил. 4). Что здесь самое главное?
Во-первых, отметим тот факт, что самый максимальный вес стоит у самых важных показателей. Что мы требуем с директора? Это ‑ оборот. Соответственно, появляются очень важные для нас показатели, как реализация услуг сервиса, запчастей, насколько доволен наш клиент. Они, эти показатели, есть в матрицах всех мастеров и директоров.
Во-вторых, мы установили показатель, который так и называется ‑ «Количество занесенных рекомендаций». На тот момент он у нас только внедрялся.
Почему это для нас оказалось важным? Мы сделали прямой вывод: даже если клиент вдруг отказался от ремонта сейчас, то мы ему подробно запишем и объясним, для чего ему необходимо выполнить те или иные виды работ. И сохраним эту информацию, чтобы спустя какое-то время напомнить и узнать, принял ли владелец автомобиля положительное решение по поводу выполнения этих работы.
Все данные вносятся в источник, в программу 1С. А чтобы сотрудники выполняли эти обязанности, мы директору техцентра поставили на этот показатель вес. И уже он спрашивает со своих мастеров. Когда данная процедура станет привычной, этот показатель можно будет снять.
Компетенции «Обратная связь» и «Учет табельного времени» имеют небольшой вес. Он нужен только для того, чтобы директор техцентра правильно вносил данные в программу KPI-Drive, то есть качество его работы – это тоже оценка.
В чем заключается особенность матрицы? Я уже несколько раз говорила о соревновании. Те сотрудники, от которых у нас напрямую зависит выполнение планов, обязательно видят результаты соседних производственных площадок. Это необходимо для того, чтобы было понимание, где сейчас они находятся по отношению к коллегам. Их зарплата зависит только от выполнения собственных планов.
Все формулы в данной матрице у нас настроены так, что результаты считаются снизу вверх. Сначала заполняются факты конкретных мастеров, затем они складываются, и получается результат по производственной площадке. Далее данные опять суммируются, и в итоге получается факт по компании.

Почему нельзя было перейти на учет по KPI-показателям сразу в 100-процентном размере, а не по нарастающей?
Напомню, что в первый месяц мы сделали зависимость от KPI-показателей в 10 процентов. Если бы мы в тот момент ввели сразу 100 процентов, то тем сотрудникам, которые, скажем так, бросили нам вызов и ничего не делали, было бы очень сложно посмотреть, а что же будет дальше… Даже если это ‑ эффективные сотрудники, их было бы сложно оставить вообще без зарплаты. Либо нужно было идти на поблажки, то есть делать шаг назад, что тоже есть не очень хорошо. Мы зависимость сделали небольшую, и сотрудники получили урок. В следующий раз они поняли, что это будет уже 20 процентов. Всё равно какой-то адаптационный период должен быть.

Как вы учитываете в итоговых начислениях неполное отработанное время, например, отпуск?
Да никак не учитываем, мы платим только за фактически отработанное время. Если сотрудник брал отпуск за свой счет или был на больничном, то он не работал. У него нет ни результата, ни отработанного времени. Как за это можно платить?

Как вы нормируете период отпуска, если есть абсолютный показатель, например, количество проведенных документов?
Я так понимаю, вы имели в виду количественные «синие» показатели? В данном случае, если есть абсолютный показатель как в случае с директором техцентра, когда не так и важно, работает ли он или нет, главное, чтобы процесс работы на его площадке не прерывался, то результаты не должны падать. Поэтому у него всё учитывается в соответствии с его количественными показателями. У окладников нет таких показателей, как «Количество проведенных документов».

Сколько времени следует давать сотрудникам на адаптацию к программе KPI-Drive?
Наш опыт говорит о том, что первый месяц – тестовый. И вряд ли стоит давать для адаптации больше трех месяцев, это уже слишком много. Я считаю, достаточно эффективным было наше решение сделать зависимость зарплаты персонала от KPI-показателей именно по нарастающей. Чтобы сотрудники не потеряли сразу много из-за того, что у них еще нет опыта, навыков или понимания программы. Однако при этом необходимо следить за тем, чтобы всё это не затянулось на очень долгий срок.
Всем ‑ большое спасибо за внимание. У кого остались вопросы – пишите, звоните. До свидания!
Юлия Салаватова,
помощник генерального директора
компании «ВилГУД»,
г. Москва, Россия
www.wilgood.ru

Добавить комментарий

Яндекс.Метрика