Интервью, 30 июня 2014 года KPI-Drive в оптовой и розничной торговле: как видеть на несколько шагов вперед? Светлана Кившик — директор компании «Арома-Люкс» (Екатеринбург, Россия). Род деятельности: оптовая и розничная торговля. Опыт KPI- управления: 1,5 года. Сайт: www.aroma-lux.ru
Светлана, здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, немного о себе и о той компании, которой вы руководите. — Добрый день! Мне — 42 года, из них около 10 лет я проработала в управленческом звене нашего предприятия. Довелось побывать и коммерческим директором, а сейчас я возглавляю компанию «Арома-Люкс» и уже четыре года являюсь ее первым лицом. Наша компания уже 17 лет занимается поставками ингредиентов, инвентаря и декора на предприятия пищевой промышленности Урало-Сибирского региона. И мы — одни из лидеров данного сегмента рынка! Одно из направлений деятельности, которое мы начали развивать в нашем регионе помимо оптово-розничных продаж, — обучение специалистов предприятий, производящих хлебобулочные изделия, новым тенденциям в пищевой промышленности. На сегодняшний день мы считаем этот вектор развития компании весьма актуальным и очень интересным.
А недавно мы открыли розничный магазин. Он позволит предприятиям-производителям наиболее полно видеть и оптимально понимать весь наш ассортимент, а также приобретать его в пределах Урало-Сибирского региона. — Какова структура вашей организации? — Наша компания — небольшая, у нас работают всего 27 человек, а некоторые подразделения напрямую подчиняются директору. К ним относятся: отдел продаж во главе с руководителем и служба закупок, где трудятся два менеджера. В подчинении у них находятся специалисты, которые помогают осуществлять деятельность и отдела продаж, и отдела закупок. В моем непосредственном подчинении как руководителя компании — юрист, а также — складская служба. Последнюю возглавляет заведующий, у которого есть заместитель и кладовщики. Безусловно, напрямую мне подчиняется финансовое звено в лице главного бухгалтера, его заместителя и кассира.
— А каким образом иерархия подчиненности отражается в KPI-матрицах? -На сегодняшний день систему KPI-мотивации мы внедрили только в коммерческой службе, но также подключили к ней и нашего юриста. Матрицы программы KPI-Drive построены согласно структуры предприятия. Вся коммерческая служба в лице руководителя отдела продаж, у которого в отделе — три менеджера, по иерархии подчиняется непосредственно мне. Равно как и два менеджера по закупкам. То есть задачи, которые ставлю я напрямую нашим “коммерсантам”, четко определяются в их KPI-матрицах.
— Какие цели вы преследовали при внедрении KPI-технологии в компании «Арома-Люкс»? — Конечно, этот процесс оказался не настолько простым, как хотелось бы. Главная же цель внедрения системы KPI-Drive для меня, первого лица компании, заключалась в первую очередь в том, чтобы повысить качество управления предприятием. Что я подразумеваю под этим выражением? Прежде всего — построение оптимальной, адекватной, универсальной системы мотивации и вознаграждения сотрудников. Есть хороший результат? Тогда и оплата труда такая же! Результат не достигнут? Вот и вознаграждение соответствующее… Еще одна из целей, которую мы преследовали при внедрения методики Александра Литягина в нашей компании: максимально заложить фундамент такой системы мотивации, которая учитывала бы различные показатели эффективности — как конкретного подразделения в определенный период, так и компании в целом. Причем все они, эти показатели, должны быть понятны и директору, и всем подчиненным. Для меня, руководителя, важным аспектом является также система контроля. Если учитывать, что мне часто приходится переезжать из одного филиала в другой, а также выполнять свои руководящие функции, находясь в командировке, то система контроля внутри предприятия должна функционировать даже в режиме дистанционного управления. И система KPI-Drive позволяет осуществлять такое онлайн-управление компанией! Это стало сильной мотивацией, которая позволила мне ввести в повседневную практику методику Александра Литягина. На мой взгляд, цель внедрения KPI-технологии на предприятии состоит не только в осуществлении контроля и организации процессов управления руководителем, но и в повышении уровня самоуправления сотрудников. Вот такие основные задачи мы ставили перед собой при внедрении данного программного продукта у нас на предприятии.
— А как персонал воспринял такую новацию? Зачастую процесс внедрения системы KPI-мотивации простым не бывает… — Наверное, нам немного повезло: отчасти мы уже были готовы к работе с системой KPI-Drive. Наши сотрудники уже были знакомы и со SMART-задачами, и с показателями эффективности, которые использовались в предыдущем программном продукте. Однако тогда всё это выполнялось, образно выражаясь, кустарным способом, например, в Excel делались определенные отчеты, что отнимало много времени. Тем не менее, определенную подготовку к внедрению системы KPI-Drive мы прошли. Поэтому, когда поступила информация о том, что есть система лучше, более современная, мы не могли остаться безучастными.
— Скажите, вы занимались вопросами внедрения технологии KPI-управления лично? — Да! Для начала я предпочла сама пройти обучение непосредственно у Александра Литягина. К тому же в KPI-школе мне удалось пообщаться с коллегами, которые уже внедрили у себя программу KPI-Drive. Они пришли на обучение с конкретными вопросами, и мне удалось получить определенную информацию об их опыте внедрения системы управления по целям. В KPI-школе были также руководители тех предприятий, которые находились на начальном этапе внедрения технологии KPI-мотивации. Мы обменялись опытом и информацией, стали помогать друг другу. После такого обучения внедрять систему KPI-Drive в нашей компании мне было значительно легче.
— Тем не менее, определенные трудности у вас возникли? — Скажу так: в какой-то момент было сложновато психологически, потому что сотрудников всё новое пугает. Эту проблему мы до сих пор не решили, но при этом аккумулируем все свои силы, чтобы ее преодолеть. На мой взгляд, крайне важно, чтобы рядом с руководителем был коучер или профессионал, который помог бы внедрить методику управления по целям. В нашем случае поддержку осуществляла партнер компании “Целевое Управление” в Екатеринбурге Ирина Суфиярова. Нам удалось собрать всех сотрудников, и Ирина профессиональным языком им объяснила, что такое KPI-технология и как она работает, и убедила наших сотрудников, что система KPI-Drive нужна им самим, а не только руководителю компании. Примерно месяц мы осваивали программу KPI-Drive, стали уже понимать, каким образом она функционирует. Возникавшие технические проблемы решали совместно с IT-специалистами компании “Целевое Управление”. И нам удалось систему KPI-Drive внедрить! На мой взгляд, сегодня у нас всё отлажено, всё работает. Немаловажно и то, что руководитель сам должен участвовать непосредственно и в процессе внедрения методики Александра Литягина, и ежедневно использовать ее на практике. Все должны видеть, что их директор также занесен в матрицу, и он не только регулярно использует данную программу при исполнении своих функциональных обязанностей, но и помогает подчиненным адаптироваться к новым требованиям. Словом, все сотрудники должны воспринять аксиому: “Система KPI-Drive имеет место быть, и мы будем в ней работать! Технология KPI-мотивации — не прихоть руководства: новая программа поможет каждому сотруднику компании понять систему оплаты труда, видеть результат и получать за него деньги”.
— Обратимся к вашей KPI-матрице. В чем заключаются ее особенности? — На мой взгляд, в ней — два основных показателя, от которых зависит успех нашей компании. Первый — конечно же, прибыль, на которую ориентирована деятельность любого предприятия, причем не так уж и важно, является оно торговым или производственным.
Второй ключевой показатель — это затратная часть бюджета компании, которая также зависит от моего непосредственного участия. В описании матрицы оговорено, что под данным термином подразумеваются затраты в соответствии с плановым бюджетом доходов и расходов фирмы. Соответственно, вес распределяется по 25 единиц на каждый из этих показателей. Остальная половина веса отражает выполнение задач. Замечу, что часть основных показателей и задач, замкнутых на руководителя, делегируются тем службам, которые их непосредственно и выполняют.
— У вас, руководителя, матрица выглядит сокращенной. Отвечает ли она вашим потребностям? — Да, вполне!
— В KPI-матрице начальника отдела продаж можно видеть такой показатель, как “Валовая прибыль по компании”. Чем это можно объяснить? — Вообще, на сегодняшний день данный показатель является обязательным для каждого сотрудника нашей компании, его можно наблюдать во всех KPI-матрицах. От него зависит фонд оплаты труда компании, следовательно, и зарплата всех членов коллектива — от директора до уборщицы. Мы сознательно пошли на то, чтобы обнародовать данные по валовой прибыли в соответствии с плановыми показателями бюджета доходов и расходов, так как он является для нас основополагающим. — Но в матрице начальника отдела мы видим и другие показатели… — Да, у него, например, есть показатель “Валовая прибыль индивидуальная”. Он отражает личную результативность руководителя данного отдела, продающего тот или иной товар. У нашего “продажника” есть целый ряд ключевых и VIP-клиентов, и он отвечает за выполнение показателей по валовой прибыли конкретно по своей клиентской базе.
— Судя по KPI-матрице, результативность начальника отдела продаж зависит и от транспортных расходов на доставку товара клиентам? — В расшифровке это звучит следующим образом: “Общий показатель всех затрат компании на доставку продукции клиентам”. Поясню: наши заказчики находятся и в Екатеринбурге, и в Свердловской области, и в сибирском регионе в целом. В матрице данный показатель отражается в виде процента от выполнения валовой прибыли. И является одним из ключевых! Да, он — затратный, но все-таки замыкается на всю службу реализации. Именно “продажники” во главе со своим руководителем целиком отвечают за распределение продукции и правильность логистики, а также — за ограниченность сделок по доставке.
— Будьте добры, прокомментируйте такой показатель, как “Дебиторская задолженность”. Наверное, эта проблема актуальная для многих компаний… — Деньги нужны любому предприятию. Отсутствие же просроченной “дебиторки” говорит о хороших показателях работы с клиентами по взысканию задолженности за отгруженные товары. Что именно подразумевается под этим показателем в KPI-матрице начальника отдела продаж? Мы ввели допустимый процент от суммы просроченной дебиторской задолженности — не более пяти. В пределах этой величины менеджеры должны справляться со взысканием задолженности. Если уровень просроченной дебиторской задолженности превышает пять процентов, то данный показатель становится обратным по результативности. Соответственно, происходит понижение коэффициента заработной платы.
— Следующий показатель —“Активность клиентской базы” — очень интересный. Что он отражает? — Этот показатель есть у всех в отделе продаж — и у менеджеров, и у руководителя подразделения. Он говорит об общем количестве постоянных заказчиков компании «Арома-Люкс», с которыми мы работаем. И вся эта активная клиентская база должна работать на 100%! Именно этой величине равен план по отгрузке каждому партнеру. Если у нас, например, насчитывается пятьсот таких клиентов, то все они должны быть обслужены. За это отвечает руководитель отдела продаж и его подчиненные. Выполнение данного показателя, который мы также считаем одним из основополагающих, весит в матрице пять единиц. Разумеется, в системе KPI-Drive по всем задачам ставятся оценки. Их же никто не отменял, правда? Я выставляю оценки руководителю отдела продаж, а он в свою очередь — своим подчиненным по результатам выполнения тех или иных задач. Имеют место быть также оценки за соответствие трудовой деятельности сотрудника его матрице. В принципе, мы можем детально рассмотреть в качестве примера оценку выполнения любой задачи, тем более, что в матрице начальника отдела продаж их много.
— Это же целый список хорошо структурированных задач! — Совершенно верно! Причем все задачи мы объединяем в так называемые блоки. В этом отношении хороший пример — матрица начальника отдела продаж за апрель. В ней есть целый блок задач на конкретный период, посвященный работе с менеджерами по закупкам, которые в тот момент являлись для нас актуальными. Необходимо заметить, что мы стараемся сохранить в библиотеке системы KPI-Drive те задачи, которые выполняются продолжительное время, то есть рассчитаны на длительный период. И по мере их реализации в программе закрываются только часы. Например, задача по работе с менеджерами по закупкам, отраженная в матрице начальника отдела продаж, была и в марте, и в апреле, и в июне, она будет и дальше. Но при этом поменяются какие-то подзадачи, актуальные для нас в тот или иной период.
— При этом у начальника отдела продаж есть также значительное количество задач, которые не были внесены в матрицу в начале месяца? — Мы стараемся свои планы составлять накануне периода. Однако всегда могут возникнуть задачи, которые вдруг становятся для нас актуальными в течение месяца. Поэтому я считаю, что планирование времени в 100 часов изначально невыполнимо. Оно может быть расписано на 80 часов, а оставшиеся 20 лучше оставить на те самые актуальные задачи, которые появляются в течение отчетного периода.
— Весьма интересно, что в матрицах ваших сотрудников напротив задач расставлены приоритеты — один, два, три. Как это у вас работает? И действительно ли подчиненные их придерживаются?— Раньше с приоритетами было сложно. Изначально их проставлять была вынуждена лично я. Почему? Дело в том, что число задач, как это хорошо видно из матрицы руководителя отдела продаж, достаточно большое, и сотрудники, как правило, сначала берутся выполнять самые простые. Поэтому в то время предположительные приоритеты выставляла я сама. Это сейчас у нас сложилась некая система, и порядок выполнения задач определяет либо сам сотрудник, либо его непосредственный руководитель: они самостоятельно решают, что именно для компании в данный момент является наиболее значимым.
— В матрице начальника отдела продаж мы видим задачу “Работа по формированию отгрузок”. Не могли бы вы рассказать о ней более подробно?— Данная задача, являющаяся приоритетной для руководителя отдела продаж, появилась потому, что у нашего главного “продажника” есть такой показатель, как “Затратная часть по выполнению транспортных расходов”. У нас в свое время возникла необходимость в эффективном формировании отгрузок. И в подробном описании задачи видно, в чем ее суть: определить оптимальный вид транспорта для развоза товара. Мы выбираем наиболее логичный и экономный вариант доставки продукции: кто из водителей едет, в каком направлении, по какой цене будет производиться транспортировка. У нас есть также определенный график, необходимый нам для того, чтобы не вносить дисбаланс в работу всего логистического подразделения. В нашей компании служба склада формирует заявки, транспортники к назначенному времени подают машины, специалисты выписывают накладные и первичные документы для отгрузки. И у нас есть соответствующий график подачи заявок менеджерами. Задача же начальника отдела продаж — проконтролировать, чтобы он выполнялся. В матрице хорошо видно, когда именно мы должны собрать заявки: городские — до 16 часов текущего времени, с области и Севера Российской Федерации — до двух часов после полудня. Начальник отдела продаж также формирует маршрутные листы, ставит водителям определенные задачи на данный рейс, потому что они, помимо погрузки и выгрузки, должны, например, передать какую-то документацию. Кроме того, после каждого рейса водитель отчитывается об исполнении маршрутного листа. И всем этим тоже занимается начальник отдела продаж. А еще он контролирует работу помощников менеджеров.
Поэтому критериями оценки выполнения задач начальником отдела продаж являются: определение оптимального варианта работы всего транспортно-логистического подразделения, своевременное составление маршрутных листов и доставка их на склад, прием у водителей отчетов. Исходя из этого мы можем видеть, сколько времени руководитель отдела продаж тратит на составление тех или иных маршрутов. Всё это — немаловажная часть работы, которая позволяет нам более правильно формировать внешнюю логистику, и, следовательно, изыскивать затем варианты экономии времени. Когда мы ввели эту задачу, я думала, что на ее выполнение будет уходить определенное количество часов. Однако, когда мне весь процесс представили наглядно, я начала искать варианты компьютеризации и экономии времени сотрудников, в частности — руководителя отдела продаж.
— Получается, что программа KPI-Drive проливает свет на многие бизнес-процессы в компании? — Да, система KPI-Drive дает наглядное представление о том, что, как и зачем делается на предприятии.
— Давайте посмотрим на другую задачу – “План-фактный анализ”. Сотрудник четко описывает задачу и очень хорошо формулирует критерии оценки… — Мы всегда выступали за идею четкого планирования и стараемся, чтобы все задачи или мероприятия были выполнены вовремя. Что подразумевает под собой план-фактный анализ? У нас есть определенные планы — по валовой прибыли, по отгрузке определенных позиций и многие другие. И у нас регулярно делается своевременный анализ их выполнения. Еженедельно смотрим: соблюдаем ли мы свои планы или отстаем от графика, какие есть причины невыполнения, нужно ли что-то срочно перепланировать? Причем такой план-фактный анализ делают все наши менеджеры — как руководитель отдела, что отражено в его матрице, так и менеджеры по продажам по своим клиентским базам. В своих матрицах они прикрепляют файлы, где есть и план, и его фактическое исполнение. Такая сравнительная таблица позволяет нам в течение планового месяца не только видеть, каким образом решаются те или иные задачи, но, главное, предпринимать определенные меры для того, чтобы план был выполнен.
— В матрице у начальника отдела продаж стоит задача “Внедрение нового ассортимента”. Является ли она постоянной?— Да. В матрице отражено подробное описание данной задачи в отношении четырех ключевых клиентов. И им необходимо постоянно делать предложения для расширения ассортимента и, соответственно, увеличения продаж. То есть сотрудник в течение всего месяца через систему KPI-Drive показывает, что он активно предлагал и предлагает новый ассортимент, который является актуальным — либо на наш взгляд, либо по запросу этого ключевого клиента . И в комментариях мы видим, что он действительно сделал ряд коммерческих предложений: что-то — получилось, что-то — нет, становится понятно, какую работу нам необходимо еще проделать для того, чтобы расширить ассортимент для ключевых клиентов. И всё это я прекрасно вижу в отчете.
Причем иногда по данной задаче результат может быть достигнут, допустим, лишь через несколько месяцев, но работу в объеме тех же часов начальник отдела продаж проделывает огромную. И я понимаю, что результат будет, только для этого нужно приложить определенные усилия.
— Интересный момент: у каждой задачи есть своя стоимость и по факту, и по плану (эту коммерческую информацию мы закрыли серым цветом). Скажите, вам как руководителю полезно знать, сколько стоит каждая задача? — Безусловно. Это полезно и для меня, и особенно интересно данную информацию знать сотрудникам. Во-первых, это одна из возможностей для них управлять своим фондом оплаты труда. Во-вторых, они могут влиять на задачи, являющиеся приоритетными и, соответственно, высокооплачиваемыми. В-третьих, на основе данной информации я стимулирую подчиненных: акцентируя внимание сотрудников на те или иные задачи, я даю им возможность заработать.
— А как обстоит дело у начальника отдела продаж с оценками? — Да хорошо у него ситуация складывается, всё — стопроцентно. Как я уже говорила, у нас есть оценки по стандартам и выполнению задач. Разумеется, когда есть результат, то оценка ставится положительная. В том же случае, если задача не выполняется по какой-то объективной причине, я также стараюсь особо не занижать оценку. А она, на мой взгляд, — хороший мотивирующий фактор. Иногда сотрудник в своей матрице закрывает большое количество часов и тем самым показывает, что он довольно много времени потратил на выполнение задачи. Однако я-то вижу, что она, задача, была выполнена автоматически, без особых усилий со стороны подчиненного. И свое отношение я выражаю тем, что выставляю объективную оценку с соответствующим комментарием: “Сделано не всё!”. Сейчас в нашей компании всеми членами коллектива объективно понимается, что задачи ставятся четко, следовательно, в ходе ее выполнения должен быть достигнут конкретный результат, а количество отработанного времени напрямую влияет на оценку. Хотя на этапе внедрения системы KPI-Drive почему-то все автоматически ставили себе положительную самооценку, даже если та или иная задача не выполнялась. Сотрудникам приходилось объяснять, что самооценка также влияет на результат работы и заработную плату, но только в случае ее правильного выставления. Поэтому некоторые подчиненные были вынуждены определенное время дорабатывать.
— А когда всё более-менее в порядке, вы не пишете комментарии к оценке? — Когда всё в порядке, то мы автоматически ставим +1. А вот в том случае, если наблюдаются изменения как в ту, так и в иную сторону, то тогда я уже объясняю, почему я сочла нужным скорректировать оценку. Или это делает руководитель отдела продаж, когда выставляет своему подчиненному более высокую оценку. Это бывает в том случае, если сотрудник действительно сделал что-то сверх определенных усилий.
— А что такого особенного нужно сделать начальнику отдела продаж, чтобы заработать оценку +2? — Такое бывает, когда подписывается очень хороший контракт. Например, совсем недавно начальник отдела продаж съездил в серьезную командировку, причем — очень сложную, на север нашего региона. Ему пришлось поработать в не совсем комфортных условиях, но он все-таки выбил очень солидный, а главное, — постоянный контракт, который принес нашей компании конкретный дополнительный валовый доход и перспективу дальнейшего сотрудничества с новым клиентом. Я посчитала необходимым поощрить такую инициативную и результативную деятельность.
— Что особенного есть в KPI-матрице менеджера по продажам? — Показатели результативности практически идентичны тем, которые есть у руководителя отдела продаж, но они персонифицированы в цифровом формате. Как я уже говорила, в матрице руководителя отдела продаж аккумулируются все индивидуальные показатели его подчиненных, а каждый менеджер по продажам работает по своей персональной базе заказчиков.
Здесь, в матрице менеджера по продажам, есть общие для всей компании показатели, и один из важнейших — “Валовая прибыль”: мы все зависим от того, как работает каждый отдельно взятый сотрудник. В чем я глубоко уверена? Если сотрудник выполняет все конкретные задачи хорошо и ведет свою клиентскую базу, то он, пусть даже косвенным образом, влияет на показатель общей валовой прибыли компании в целом. У менеджера по продажам есть еще один общий для всех показатель — “Транспортные расходы”. Ну а все остальные показатели, которые присутствуют в матрице, являются индивидуальными и зависят от объема клиентской базы, которая имеется у каждого конкретного “продажника”. А еще здесь можно наблюдать такой показатель, как “Количество заходов в программу” (он есть и у руководителя отдела продаж). Да, он идет с нулевым весом, зато позволяет мне отслеживать работу в KPI-матрице. Это крайне важно, потому что у нас имеется такая договоренность: каждый сотрудник заносит всю информацию в систему KPI-Drive ежедневно! Это необходимо для того, чтобы видеть, как осуществляется работа по выполнению плановых KPI-показателей.
— А какие задачи в вашей компании ставятся перед менеджерами по продажам? — У каждого из них есть общие задачи. Ключевой показатель для всех — поиск новых клиентов, но у каждого из “продажников” он может быть с разным весом. Всё зависит от тех задач, которые мы ставим каждому менеджеру на конкретный период. Ими могут быть, к примеру, общий план по продажам тематического ассортимента, какие-то обучающие мероприятия. Например, в апреле у нас одна из ключевых задач заключалась в проведении семинара совместно с нашим поставщиком — компанией «Унигра», а также — мастер-класс в городе Сургут, в организации которого участвовали наши менеджеры. Таким образом, у нас есть как типовые задачи для всех сотрудников компании, так и индивидуальные, которые актуальны только для конкретного менеджера, например, командировка в Краснотурьинск и Серов, что мы и видим в KPI-матрице.
— В данном случае есть различия между плановым и принятым временем по задачам. Согласитесь, одно дело — запланированное время, совсем другое – сколько реально человек его затратил и какой объем вы посчитали нужным зачесть. Как это у вас происходит? Вы обсуждаете каждую задачу при закрытии матрицы? — В данном случае задачу закрывал непосредственный руководитель менеджера. У нас редко происходят расхождения по поводу того, что сотрудник закрыл свою задачу на определенное время, а я или руководитель отдела продаж его уменьшили или увеличили. Как правило, в этом отношении у нас разногласий нет. И если мы видим, что на ту же командировку в Краснотурьинск и Серов по плану отводилось 40 часов, а принято 35, то, скорее всего, последнюю цифру заявил сам менеджер по факту выполнения задачи и подтвердил ее определенными отчетами. Насчет времени у нас нет каких-то споров или необоснованных урезаний. Все же прекрасно понимают, что такие расхождения бывают, а объективно оценить данный параметр сложно. Например, у менеджера была запланирована индивидуальная работа с клиентами в объеме шести часов. Да, по факту получилось меньше, но при этом были определенные нюансы, связанные с выполнением этого пункта плана. Другой пример: у нас на работу с дебиторской задолженностью по плану отводилось семь часов. Однако попался очень сложный клиент, к которому пришлось и выезжать, и дополнительные звонки осуществлять. Поэтому в этом случае менеджером было закрыто, а непосредственным руководителем — принято, больше часов. Такие случаи — отнюдь не единичные. Так, мастер-класс длился дольше, чем мы рассчитывали. В два раза больше времени от планового было потрачено на наше подразделение на улице Первомайской. Как правило, все фактические затраты данного ресурса подтверждаются отчетами, поэтому у нас каких-то дискуссий по закрытию часов нет. Разногласия могут возникнуть по оценке фактически затраченного времени, когда руководитель, например, не одобряет совсем не лучший результат, полученный в ходе выполнения данной задачи. Что и отображается на оценке.
— В матрице менеджера задачи “Командировка”, “Отчет” тоже являются типовыми? — Конечно! Потому что менеджера, как и волка, кормят ноги. Обе эти задачи у нас постоянно находятся в библиотеке системы KPI-Drive, ибо они — регулярные. Что подразумевается под этим понятием? Если командировка совершена, то по ней должен быть подробный отчет. И по результатам поездки также составляется план дальнейших мероприятий по выполнению задач.
В описании задачи также сказано, что менеджер по продажам должен осуществлять звонки тем клиентам, к которыми была совершена поездка, а затем передавать задание помощникам или другим менеджерам для продолжения работы по результатам командировки. Что отражается в комментариях? Конкретные предприятия, которые были посещены, результаты визитов, какие формы работы были проведены, а также — дальнейший план мероприятий по продолжению сотрудничества с этими клиентами. Отчет по командировке рождает новые задачи.
— А в чем заключается характерное отличие KPI-матриц менеджеров по закупкам? — Они также относятся к нашим «коммерсантам», к прибыль-формирующему звену нашей организации. У них основной показатель — также “Валовая прибыль по компании”, на которую они имеют самое непосредственное влияние. Понятно, что чем дешевле они закупят товар, подберут более экономически выгодный и логистически быстрый вариант доставки, тем удобнее будет менеджерам по продажам его реализовывать. У менеджеров показатель “Валовая прибыль” идет с весом в 30 единиц.
Другие основные показатели — это уже задачи, в том числе и те, которые постоянно переходят из месяца в месяц. Безусловно, у нас есть все виды оценок — по задачам, непосредственного руководителя и внутреннего клиента. К последним относится служба продаж: товар, довезенный своевременно и в том объеме, который необходим для осуществления плана продаж, — мотиватор такой оценки.
— В матрице менеджера по закупкам задачи представлена немного по-другому, чем обычно: кроме названия изложены и критерии оценки. Прокомментируйте, пожалуйста.
— Поскольку служба закупок в своей работе координируется с подразделением складской логистики, мы ставим перед ней задачу грамотного взаимодействия с коллегами. Это необходимо, чтобы не возникало форс-мажоров, каких-то провалов и хаоса, связанных с погрузкой-выгрузкой товара. В этом отношении контроль складской логистики — одна из основных и активных задач. В данном случае подразумевается, что работа со складом состоит в том, чтобы товар безошибочно оприходовался, а заходящая к нам на временное хранение продукция имела соответствующую правильную маркировку. Этот контроль осуществляет как раз служба закупок, поскольку с поставщиками работают именно “коммерсанты”: они отслеживают, чтобы поставщики правильно, в соответствии с ГОСТами, осуществляли маркировку. Среди задач службы закупок — ежедневная работа с транспортными компаниями, куда своевременно подается заявка на доставку товара. Так как наши поставщики территориально находятся от нас далеко, например, в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Новосибирске, и товар везется к нам со всех регионов страны, то правильное, грамотное построение службой закупок работы с транспортными компаниями дает нам необходимую периодичность поступления продукции на склад и, следовательно, планомерность выполнения заказов. Таким образом, работа с поставщиками — это общая задача. Но каждый месяц в ней могут появляться какие-то свои особенности, актуальные для данного периода. Например, в матрице мы читаем: “Запрос спецификаций у «Деко-про» и «Продсервис». Значит, в этом месяце понадобились какие-то документы, и менеджер по закупкам должен был осуществить запросы на спецификацию товаров, оформить их должным образом и передать их должным образом внутреннему клиенту, в частности, в службу продаж. И всё это хорошо видно в матрице. У менеджера по закупкам есть также задача по выполнению лимитов по остаткам. Это такой показатель, который для нас очень важен. Поясню: служба закупок составляет собственный план по завозу товара на месяц в соответствии с лимитами остатков, которые компания «Арома-Люкс» может себе позволить иметь на своих складах. При этом учитываются еще и лимиты кредиторской задолженности. Так что контролировать остатки на складе очень важно, потому что недозавоз товара приведет к тому, что менеджерам по продажам нечего будет предлагать клиентам. С другой стороны, перегруз склада — это тоже не очень хорошо: у компании могут возникнуть перед поставщиками финансовые обязательства. Это еще один из показателей, который я считаю важным для службы закупок.
— Мы говорили о KPI-матрице менеджера по закупкам в общем. А как этот сотрудник работает со складом? Вы можете раскрыть детали? — В матрице менеджера по закупкам дается подробное описание данного вида деятельности: проверка прихода-расхода по всем складам, а у нас их три — «Арома», «Арома Крестинского» и «Витрин». Если детально, то это контроль приходно-расходных и сопроводительных документов, сертификатов, выборочная ревизия маркировки товара, когда менеджер идет на склад и смотрит, чтобы маркировка была нанесена правильно, в соответствии с нормами и регламентами. У нас же есть определенные требования к пищевой продукции: например, вся информация должна быть на русском языке, а состав указываться полностью. Такая комплексная проверка проводится менеджерами службы закупок для контроля складской логистики. Если возникают какие-то проблемы, то составляется акт по форме «Торг2». Эта задача также лежит на менеджерах по закупкам: пишется соответствующее заключение и собираются все необходимые подписи у сотрудников, уполномоченных осуществлять оформление и актирование каких-либо документов.
Также раз в месяц у нас проходит инвентаризация. И в этом мероприятии тоже принимают самое непосредственное участие менеджеры по закупкам, потому что они ведут ту или иную группу товаров. Каждый менеджер должен убедиться, что в его “епархии” всё в порядке: количество остатков, соответствие качества должным требованиям, отсутствие каких-либо нарушений маркировки. Поэтому критерий оценки — это безошибочное оприходование продукции. По комментариям в отчете мы видим, сколько времени тратится на инвентаризацию, где и какие возникают проблемы в группе товаров. И я тоже имею возможность посмотреть, что, например, 23 апреля у нас составлен акт из-за того, что часть продукции пришла в непотребное состояние, а транспортной компании высказаны претензии. В матрице всё это наглядно отображено.
— Уточните, а кто ставит оценку менеджерам по закупкам?
— Это делаю я как их непосредственный начальник и внутренний клиент. Но иногда возникают определенные задачи, которые менеджерам по закупкам имеет право дать руководитель отдела продаж. В каких случаях? Например, если необходимо найти в кратчайшие сроки вариант с определенным видом продукции и как можно быстрее его привезти. Следовательно, и критерии выполнения задачи, и оценку формулирует руководитель отдела продаж. Каких-то сложностей с выставлением оценок у нас не возникало: имеется задача — значит, есть работа, не сделал – получишь соответствующую оценку.
— Скажите, а как в вашей компании формируются KPI-матрицы тех сотрудников, которые не относятся к прибыль-формирующим подразделениям? Например, того же юриста? — Нашего юриста мы ввели в систему KPI-Drive относительно недавно. Следующими будут бухгалтер и кадровик. Сейчас мы находимся в стадии заполнения матрицы юриста и пока только определяем “правила игры”: где-то расставили основные показатели по задачам, их выполнению и результативности. Далее мы переведем нашего юриста на систему вознаграждения по KPI-показателям. Думаю, что уже в сентябре юрист у нас будет полностью работать в системе KPI-Drive.
— А низкая результативность юриста связана с тем, что он пока не полностью введен в систему? — Да, именно так. А кроме того — с периодом отпусков и командировок. К сожалению, у нас до юриста не совсем дошли руки…
— Удобно ли вам пользоваться библиотекой показателей? — Мы ее не сразу обнаружили, хорошо, что сотрудники подсказали. На мой взгляд, это очень удобный раздел системы KPI-Drive: в библиотеке сохраняются определенные показатели, поэтому не нужно изобретать велосипед. Мы ежемесячно обращаемся к ней, извлекаем ту информацию, которая для нас важна, и возвращаем ее в матрицы. Кстати, аналогично мы поступаем и с библиотекой задач. Какие мы используем показатели? В основном — по товарам, активности клиентской базы, задолженностям, транспортным расходам. Наши закупщики используют библиотеку для контроля складской логистики, обеспечения ассортимента и оценки внутреннего клиента.
— А почему в библиотеке нет показателя “Товарооборот”? — Мы заменили его другим — “Валовая прибыль”, ибо считаем, что “Товарооборот” — это формальный показатель и, на мой взгляд, он может исчисляться только в натуральном выражении. А у нас товар — разношерстный, его нельзя мерить только в килограммах или упаковках, поэтому лучший эквивалент его оценки — денежное выражение. У наших менеджеров по продажам есть право самостоятельно определять ценность товара для своего клиента. Однако для того, чтобы не происходило занижения стоимости с целью больших продаж, но с более низкой прибыльностью, мы заменили показатель “Товарооборот” на “Валовая прибыль”. Поэтому менеджеры сами определяют, продавать ли им товар по более низкой цене и, соответственно, чуть ниже приносить валовой доход компании. Обычно клиенту предоставляется определенный дисконт за приобретение большого объема продукции. Менеджер же понимает, что, возможно, за счет товарооборота он принесет большую и достаточно адекватную прибыль. А если повысить цену, то он может не получить тот объем поставок, который запланировал. Следовательно, он недодаст компании доход, сам не выполнит показатель по валовой прибыли и недополучит заработной платы. Повторюсь: товарооборот для нас не столь важен, как показатель валовой прибыли.
—Почему у ваших сотрудников не так много показателей? В других компаниях матрицы более обширные. Может быть, это объясняется тем, что систему KPI-Drive вы внедрили только в коммерческом подразделении? Опыт показывает, да и многие руководители советуют, что лучше сразу внедрить несколько показателей и успевать за ними следить… — Я тоже обратила внимание на то, что мы ударились в задачи, в их выполнение, и нам всё это как-то нравится. Но сейчас мы работаем над тем, чтобы увеличить количество ключевых показателей и сделать так, чтобы система KPI-мотивации в нашей компании стала прозрачной, понятной и легко планируемой. Мы работаем над этим вопросом.
— С какими же трудностями внедрения системы KPI-Drive вам пришлось столкнуться? -Сложности, конечно, были, впрочем, как у всех. Основная из них — это режим работы с системой KPI-Drive. Нужно было заставить и себя, и сотрудников всё фиксировать в матрицах, планировать задачи, словом, уделять время этой программе. Поэтому на первых порах происходило следующее: из-за того, что планирование было нерегулярным, а данные заносились не вовремя, что-то забывалось, потому что не было записано. А отсюда возникали проблемы, связанные с тем, что при планировании и отчетности вспоминалось далеко не всё, чтобы четко отобразить количество потраченного времени на выполнение того или иного показателя или задачи. Вот такая нерегулярность работы с системой KPI-Drive приводила, конечно, к некоторым сложностям.
Сейчас мы вышли из этой ситуации. Каким образом? В системе KPI-Drive мы стали работать каждый день. И все знают, что примерно с 17 до 18 часов у нас в компании наступает своеобразный «тихий час», когда сотрудники, которые внесены в программу, работают только с KPI-матрицами. При этом они не отвечают на телефонные звонки, не совершают отгрузки (для этого есть помощники менеджеров, которые могут подстраховать и заменить). Все стремятся корректно отобразить в KPI-матрицах, что конкретно было сделано за прошедший день и спланировать следующий. Так что эту трудность, связанную с внедрением системы KPI-Drive, мы преодолели. Что же нас заставило избавиться от проблемы нерегулярности работы с программой и якобы нехватки времени? Это такой хороший ключевой показатель, как “Количество заходов в программу”. Пусть он с нулевым весом, но при этом он позволяет мне контролировать: кто, когда и сколько раз в течение месяца заходил в систему KPI-Drive. Причем на сегодняшний день пустого захода в программу недостаточно, потому как она отображает только факт внесения данных в KPI-матрицу. Только после этого программа говорит: “Да, заход был выполнен единоразово в течение рабочего дня”. Если у нас 20 рабочих дней, то у каждого сотрудника должно быть столько же входов в программу. Всё это — нормально и правильно. А сейчас, когда люди привыкли к регулярной работе с системой KPI-Drive, в принципе никаких затруднений не возникает. Мы все знаем, что в 17 часов я подойду и спрошу: “Какие вопросы есть? Будут ли комментарии?”. Мы все посидим, пообщаемся, может быть, устроим мозговой штурм, например, по невыполнению какой-то задачи, и придумаем, как ее можно решить.
— Это такой элемент корпоративной культуры, который, наверное, помогает сплотить коллектив? — Да, совершенно верно! Можно даже говорить о том, что после внедрения системы KPI-Drive у сотрудников стала наблюдаться взаимовыручка. Потому что мы все над этим новым проектом корпели, каждый пытался и сам что-то понять, и помочь другому.
— Светлана, так каковы же результаты внедрения системы KPI-Drive в вашей компании? Происходит ли реальное управление целями и задачами с помощью технологии Александра Литягина? — На мой взгляд, один из важных результатов внедрения программы KPI-Drive заключается в том, что у меня на мониторе видна вся аналитика по компании. Да, она — “ветвистая”, зато видно всё! Для меня как для руководителя и управленца вся эта статистика, которую дают мне мои подчиненные по выполнению тех или иных показателей или решению задач, является отличным информационным источником, который позволяет мне принимать определенные управленческие решения, координировать работу сотрудников и направлять деятельность компании в нужное русло. Что интересно: когда мы только внедряли программу KPI-Drive, я такую цель не преследовала. Такой результат возник уже в ходе работы, и он имел положительный эффект. Как я уже говорила, для меня в системе KPI-Drive важно то, что я могу быть в режиме онлайн, находясь территориально не в офисе. Главное, чтобы был доступен Интернет, и тогда с ноутбука или планшета можно заходить в программу, смотреть, каким образом складываются те или иные финансовые показатели, как идет выполнение задач. С помощью программы KPI-Drive эта проблема решается очень просто. Могу сказать, что благодаря системе KPI-Drive происходит экономия времени, затрачиваемое на управление компанией. Например, если раньше нам приходилось каждый день собираться и обсуждать наши текущие дела, то сейчас мы дискутируем лишь по каким-то сложным вопросам. Мне достаточно снять статистику в KPI-Drive и посмотреть ее. Если всё идет нормально, то нет смысла что-то обсуждать и переходить на вербальное общение. Ну а какие-то рабочие моменты я могу прокомментировать и в программе. И там же — скоординировать деятельность подчиненных или пообщаться с тем сотрудником, кто, на мой взгляд, как-то неправильно выполняет задачу. Словом, мы теперь не тратим время на лишние разговоры. Еще один немаловажный аспект от внедрения системы KPI-Drive состоит в том, что у всех сотрудников повысилась самоорганизация. Они все стали хорошо понимать, что эффективная работа в данной программе нужна не только руководителю, но и им самим. Кроме того, мы можем постоянно пользоваться статистикой каких-то задач или показателей, заглядывать в прошлые периоды и видеть, как тогда выполнялась аналогичная задача, брать какую-то информацию и использовать ее в перспективных планах. Эта возможность управлять своим рабочим временем и бизнес-процессами, на мой взгляд, очень важна при работе в программе KPI-Drive. Кроме того, я увидела, что подчиненные стали проявлять инициативу. Если раньше, чтобы выдвинуть какую-то идею, необходимо было куда-то идти, кого-то искать, что-то согласовывать и утверждать, то сейчас самостоятельно поставить себе задачу может любой из сотрудников, кто работает в системе KPI-Drive. Если он считает, что данная задача — актуальная, то он ставит ее перед собой, определяет приоритеты и время на ее решение. А уж задача руководителя — одобрить ее или нет. Много интересных идей я увидела, когда сотрудники сами проявляли инициативу для того, чтобы повысить результативность работы с уже имеющейся клиентской базой. Или когда возникали вопросы, связанные с внедрением нового ассортимента. Характерно, что всё это имеет место быть в нашей компании и на сегодняшний день.
Смело можно говорить о том, что система KPI-Drive сблизила сотрудников, позволила работать всему коллективу на достижение определенных целей. И я уже говорила о том, что корпоративная культура, чувство взаимопомощи действительно помогает нашей работе. Правильно говорят, что людей может сплотить труд, совместная деятельность во имя чего-то. Однако простой работы по продажам и реализации задач нашим сотрудникам оказалось недостаточно, им потребовалась «свежая кровь».
— Расскажите, как это у вас случилось? — На тот период, когда сотрудники находились в отпуске или уезжали в командировку, мы “продажникам” в качестве одной из задач ставили: “Заменить того или иного менеджера на его клиентской базе”. Причем такое у нас было всегда, потому как у нас работники данной категории взаимозаменяемы. Затем в отчете они писали, что конкретно было сделано, какая продукция продвинута, как выполняется план по отгрузкам и клиентам. Читая эти отчеты и комментарии, я увидела интереснейшие возможности, которые предыдущий менеджер, работая по своей клиентской базе, уже не наблюдал. Видимо, его взгляд просто “замылился”. По сути, в этих отчетах была информация, которая позволила нам внедрять по “чужой” базе много нового и интересного. Это была своего рода «свежая кровь». И мы приняли решение, о котором до сих пор не жалеем: мы перераспределили клиентскую базу! То есть всего одна задача по временной замене, внесенная в систему KPI-Drive, дала импульс развития всей компании. И эта «свежая кровь», иной взгляд на привычные бизнес-процессы, позволил нам более эффективно работать по клиентской базе. Я думаю, что это стало результатом действия KPI-мотивации.
— Как вы считаете, позволяет ли система KPI-Drive управлять финансовыми KPI-показателями? -Я уже говорила, что мы в матрицы сотрудников ввели показатель “Валовая прибыль”, заменив им предыдущий — “Товарооборот”. Поскольку на него завязаны все сотрудники, то они стали искать пути оптимизации затрат и получения дополнительной прибыли, которая сделала бы выше результаты и их личные, и компании в целом. Произошел своего рода финансовый рывок, а у подчиненных появилось понимание того, как именно действует наше предприятие, в каком конкретном ключе, каким образом зарабатывают и компания, и сотрудники.
Я говорила и о том, что мы ввели лимиты затрат на транспорт. Экономия на этом финансовом показателе позволяет нам также получать дополнительную прибыль. В итоге каждый из сотрудников думает о наиболее эффективном развозе продукции и привлечении дополнительного транспорта. У нас машины холостыми не ходят, они заполняются на 100%, а приоритетность развоза товара определяется в первую очередь с точки зрения экономии. Соответственно, фонд оплаты труда у нас от этого только растет. Я также упоминала о том, что у “продажников” есть право самостоятельного определения дисконта, а перед службой закупок стоит задача искать самый дешевый товар, который отвечает цене и качеству. И каждый сотрудник завязан на показатель “Валовая прибыль”, это — важнейший финансовый инструмент для всех членов нашего коллектива.
— Интересно, как за полтора года изменился показатель “Валовая прибыль” в процентах? -Мы нашли баланс между обдуманными затратами и получением прибыли. Что же касается изменений… Мы понимаем, что в компанию нужно вкладываться, на одной экономии бизнес не построишь. И упомянутый выше баланс выражен в наших финансовых планах, которые мы и выполняем. Не хочу озвучивать конкретные цифры, но могу сказать, что есть прирост и по валовой прибыли, и по фонду оплаты труда.
— Следует ли это понимать так, что последние полтора года у вас в приоритете было не заработать много, а, скорее, найти этот баланс? — Да, мы не рвались к прибыли. Но мы поставили перед собой определенный показатель рентабельности, к которому и стремились. И мы вышли на него! Сейчас наша задача — сохранить завоеванные позиции. Несмотря на сложные моменты, которые есть в любой отрасли, мы находимся регулярно “в плюсе”.
— То есть вы работали на перспективу? — Совершенно верно. — Как в вашей компании связаны оценки по задачам и оплата труда? -Между ними есть прямая зависимость! Правда, на начальном этапе внедрения системы KPI-Drive были определенные трудности: когда мы определяли фонд оплаты труда, то я столкнулась с тем, что не совсем точно был перераспределен вес между показателями по прибыли, результативности и оценками. Была угроза того, что в какой-то момент эти показатели из-за неправильного распределения веса приведут либо к существенному недовыполнению, либо — перевыполнению плана. Словом, определенный этап притирки у нас все-таки был. Нужно было добиться некоего баланса, когда невысокие и легко выполнимые в то время плановые показатели все-таки заставляли сотрудников делать свою работу еще лучше. И в самом начале сотрудники воспринимали новый формат работы как инструмент депремирования. Всё это длилось до тех пор, пока мы не подошли к таким результатам, когда подчиненные вдруг поняли: если грамотно использовать систему KPI-Drive и правильно работать по поставленным задачам, то они имеют возможность управлять затратами и своим фондом оплаты, а также — дополнительно зарабатывать.
Зато у нас появилась другая проблема: сотрудники практически всегда выставляют себе оценку +1. Формально они все довольны своей работой и считают, что все задачи ими выполняются с хорошим результатом. Да и их непосредственный руководитель порой поступает аналогично. Я прекрасно понимаю, что все работают в одном коллективе, что все мы — люди, но все-таки необходимо абстрагироваться от хороших взаимоотношений. И за выполнение той или иной задачи нужно ставить адекватную оценку. В противном случае возникает круговая порука: ставишь +1 и имеешь хорошие взаимоотношения с сотрудниками в коллективе. Однако цель работы по оценкам как раз в том и состоит, чтобы мы регулярно и адекватно оценивали трудовой вклад друг друга.
—А был ли в вашей практике такой момент, когда вы хотели доплатить человеку, но понимали, что этого делать не стоит? — Да, такое было. На начальном этапе внедрения системы KPI-Drive фактически никто не достигал выполнения отчетных показателей по затраченному времени. У нас в планах сотрудников — сто часов, они уходят на выполнение тех показателей и задач, которые отображены в KPI-матрице. И получилось так, что основной из ключевых показателей — “Валовая прибыль” — компанией в целом выполнялся, иногда даже — перевыполнялся, но при этом время сотрудников не закрывалось. Случалось, что по факту ставили и 40, и 60, и 80 часов из ста запланированных, но при этом результат по валовой прибыли выполнялся. Видимо, люди просто неправильно заносили данные в программу. Ну не может же показатель по валовой прибыли выполняться сам по себе! Я прекрасно понимала, на что именно сотрудники тратили свое рабочее время, и мне очень хотелось им доплатить, хотя по результатам, отраженным в KPI-матрицах, их заработная плата не заслуживала быть высокой. Потом мне все-таки удалось себя перебороть. Я поняла: если буду просто доплачивать, то подчиненные так и не станут работать в системе KPI-Drive, а будут вкалывать только на валовую прибыль. Но мы же с вами понимаем, что сегодня прибыль есть, а завтра ее может и не быть, если, конечно, мы не начнем выполнять какие-то дополнительные задачи, которые ставим перед собой. В общем, чтобы как-то заставить сотрудников работать в системе KPI-Drive, мне пришлось платить на основании только тех данных, что отображала система оплаты труда в KPI-матрице. И тогда подчиненные поняли: нужно еще доказать, что все 100 часов полезного времени они действительно работали по тем задачам и показателям, которые были актуальны в тот период.
— Сколько по времени персонал достаточно серьезно недополучал зарплату? Один-два месяца? — Да. В первый раз это произошло тогда, когда у нас начался сезон продаж. Они были хорошими сами по себе, и план мы существенно не завышали. Следующий месяц был таким же удачным. Сотрудники понимали, что компания заработала много, но они сами безалаберно поработали в KPI-Drive. Вот тогда они и начали работать в программе как положено.
— Это была довольно суровая мотивация. Как же они всё это пережили? — Но мы же общаемся, и все были предупреждены, что у нас есть задача в виде ежедневной работы с KPI-матрицами. А когда я вижу, что прошло уже полмесяца, а результат по активности в KPI-Drive не тянет ни на 10, ни на 20%, то я им сигнализирую: “Ребята! У вас не останется времени на выполнение задач, если вы их уже сейчас не начнете выполнять или отображать их выполнение в KPI-матрице». А тогда все были предупреждены о том, что фонд оплаты труда будет зависеть от результатов, отраженных в системе KPI-Drive.
— Ну раз “правила игры” были озвучены заранее, тогда — всё в порядке… — Да, и все их должны выполнять.
— А если случается перевыполнение, то какой у вас потолок по процентам? — Мы заложили на перевыполнение не более 25 процентов. Потому что сказок не бывает: если происходит какой-то прорыв, то он или случаен из-за неправильного планирования, или связан с ситуативным изменением на рынке. Фактически мы отошли от случаев необоснованного перевыполнения плана. Как правило, все наши прогнозы сбываются. Другое дело, когда возникают моменты, связанные с инфляцией или повышением курса валют, которые вполне объективны. Но это уже внешние, а не внутренние причины.
— Какие рекомендации вы можете дать тем, кто только планирует внедрение системы KPI-Drive? — Нужно не планировать, а уже внедрять технологию KPI-управления! Знаете, сложности были, есть и будут. Даже у нас, спустя более года работы в данной программе, всё равно возникают какие-то вопросы. Что я рекомендую? Во-первых, начать с обучения. Во-вторых, участвовать во внедрении методики управления по целям непосредственно первому лицу компании. Я считаю, что руководитель или собственник предприятия должен сам понять эту систему, пройти обучение у Александра Литягина или его сотрудников и осознать, возможно ли адаптировать технически и психологически систему KPI-Drive в своей компании. Типовые сложности есть, но они вполне решаемы путем обмена информацией либо с теми коллегами, кто уже внедрил KPI-матрицы в повседневную практику, либо с сотрудниками компании “Целевое Управление”, кто вас будет курировать. И не надо бояться каких-то индивидуальных особенностей, которые наверняка будут. Всё решаемо! А теперь — самая главная рекомендация: выделяйте время для работы с системой KPI-Drive. В описании программы есть ответы практически на все вопросы. Можно просто поэкспериментировать, потому как не все задачи или показатели у вас сразу будут стопроцентным попаданием в объективный результат. Лучше ошибаться, но двигаться вперед, чем ничего не делать.
—Скажите, а помогли ли вам видеозаписи вебинаров, на которых выступали другие клиенты компании “Целевое Управление”, которые так же, как и вы, рассказывали о своем опыте внедрения системы KPI-Drive? Вы их смотрели? — В основном я смотрела вебинары Ирины Суфияровой. А с клиентами компании “Целевое Управление” мы общаемся таким образом: с теми, кто находится здесь у нас, в городе, нам удается обмениваться опытом, созваниваться и переписываться. Честно говоря, вебинары для меня — не всегда удобная форма работы.
— Тем не менее, они для вас оказались полезными? — Да, я считаю, что за ними — будущее, в них нужно участвовать. Просто к вебинарам надо привыкнуть, как ко всему новому.
— Светлана, по традиции просим вас ответить на ряд дополнительных вопросов, которые подготовили участники онлайн-конференции. — Да, я готова.
— Учили ли вы своих сотрудников формулировать критерии оценок, потому что практически в каждой матрице они у вас прописаны очень хорошо? — На начальном этапе мы проговаривали каждую задачу. Формулировки мы записывали коллегиально и, кстати, продолжаем это делать до сих пор. Дело в том, что всё время появляются новые задачи. Для того, чтобы дать им правильное описание, критерии оценки и комментарии, иногда лучше изначально пообщаться, образно выражаясь, “на берегу” и обговорить, что мы подразумеваем под выполнением той или иной задачи. Сейчас этот процесс у нас происходит уже автоматически и каких-либо сложностей не вызывает. Однако в том случае, если возникают какая-то подмена критериев или недопонимание, то мы всегда открыто обсуждаем эти проблемы. Не исключаю, что в том случае, когда мы будем внедрять систему KPI-Drive дальше в нашей компании, то предложим какие-то новые формы взаимодействия сотрудников.
— Можете ли вы проверить задачу любого сотрудника? Или есть узкие специалисты, например, программисты, и не каждый может разобрать его задачи? Вы везде ориентируетесь? — В данном контексте я ориентируюсь. Конечно, когда мы введем в систему KPI-Drive матрицу программиста, то мне будет очень сложно. Есть еще целая категория сотрудников, которую мы планируем ввести в систему, в частности, технологов. У нас есть специалисты пищевой промышленности, которые отвечают за технологический процесс производства. Да, это будет сложно, но мне кажется, что программа KPI-Drive позволит мне быть компетентнее и в этом вопросе.
—Пожалуй, да, вы сумеете сформулировать такие критерии оценок, по которым потом сможете принимать их работу… — Сложности меня не пугают. —Используете ли вы еще какое-то программное обеспечение для того, чтобы руководить компанией? — Вы меня врасплох застали. Для руководства компанией — нет, а вот для работы с ассортиментными позициями – да. Как правило, это происходит через наш интернет-сайт для работы с клиентами. А больше у нас нет никакого другого программного обеспечения.
—Это какие-то учетные программы? — Да, обычные программы для управления компанией есть — бухгалтерская, консалтинговая. Они позволяют нам вести аналитику и повышать уровень образования персонала. Но вот программный продукт, касающийся именно персонифицированной деятельности сотрудников, причем — дающий самую объективную оценку, это только KPI-Drive. Та же бухгалтерская программа дает лишь голые цифры, и это — не совсем объективно. А мы хотели уйти от них для того, чтобы реально оценивать деятельность сотрудников. —То есть вы считаете, что 1С — это учет, а KPI-Drive — уже управление? — Конечно!
— Светлана, благодарим вас за подробный рассказ о том, как в вашей компании внедрялась система KPI-Drive и каких результатов вам удалось добиться!
— Спасибо за внимание!
Светлана Кившик директор компании «Арома-Люкс» Екатеринбург, Россия___________________________________ «Арома-Люкс»: г. Екатеринбург Телефоны: +7 (343) 218-11-99, +7 (343 )218-89-85, +7 (343 )218-89-86, +7 (343) 218-70-02 E-mail: dir@aroma-lux.ru
