приглашаем на семинары

Онлайн-дистрибуция при помощи KPI-Drive. Когда увольнять людей надо (стенограмма)

Фото

Интервью с лидером KPI-DRIVE

16 сентября 2015 года

 

 

«Онлайн-дистрибуция при помощи KPI-DRIVE. 

Когда увольнять людей надо»

 

 

Андрей Кирияк

генеральный директор-дистрибутор 

компании «Mondelēz», Республика Молдова.

 

 

Род деятельности: дистрибуция продуктов общепита.

Год начала сотрудничества: 2014.

 

Сегодня мы поговорим о том, как работает KPI-управление в дистрибуции. Примером послужит компания «Mondelēz». Она больше известна под брендом «Kraft Foods» и работает в Республике Молдова. Система KPI-Drive в ней внедрена полтора года назад. Наш собеседник – Андрей Кирияк. Он занимает должность генерального директора-дистрибутора, а также является лидером и идейным вдохновителем внедрения KPI-управления в компании «Mondelēz». Передаем ему слово.

‑ Здравствуйте! Мы с 2002 года являемся дистрибутором торговых марок «Carte Noire», шоколада «Корона» и «Milka», чипсов «Люкс», жевательной резинки «Dirol», бисквитов «Барни» и многого другого, что есть у «Kraft Foods» (ил. 1). Это ‑ далеко не все, что присутствует на мировом рынке: пакет для Молдовы оптимизирован.

 

24.11

Ил. 1. Бренды компании «Mondelēz»

 

Краткая справка: Mondelēz International, Inc. (рус. Мон’дэлис) — международная компания по производству шоколада, печенья и крекеров, жевательной резинки, леденцов, кофе и растворимых напитков. Штаб-квартира компании находится в Дирфилде, штат Иллинойс, США. Является обладателем портфолио глобальных снэковых брендов и брендов продуктов питания бывшей Kraft Foods Inc. Компания ведет операционную деятельность более чем в 80 странах мира. Оборот 30 млрд. долларов США в 2014 году.

‑ Андрей, расскажите о структуре вашей организации (ил. 2).

‑ На самом деле, структура нашего предприятия раза в три больше той, что отображена на слайде. Поскольку программу KPI-Drive я формировал для себя и той ветви, которой управляю (до остальных по разным причинам мы пока не добрались), то я ввел должность президента. От него потом можно будет довести структуру KPI-управления до 100% сотрудников компании.

24.110

Ил. 2. Список сотрудников в KPI-Drive, подчиненность и результативность (%)

 

Из той ветви, которой заведую я, образовались четыре подразделения. В начале этого года в каждом из них появились еще сотрудники. Мы посчитали необходимым ввести для них систему KPI-мотивации, потому как внедрение программы KPI-Drive дало хороший результат. В нашем понимании, результативность – это исключительно объем продаж. И ничего более!

‑ Сейчас в вашей компании программа KPI-Drive распространена только на руководящий персонал?

‑ К программе KPI-Drive подключено четыре руководителя отделов. В этом году у них появилось по одному подчиненному. Для чего это было сделано?

Во-первых, чтобы руководители этих подразделений прониклись пониманием того, что происходит в программе KPI-Drive, хотя для этого у них был целый 2014 год. А, во-вторых, чтобы для этих сотрудников ввести параметры, по которым затем оценивать их деятельность.

‑ Интересно, а почему ваш выбор пал на систему KPI-Drive? Какие были аргументы в пользу этой программы?

‑ После знакомства с этой программой, с методикой подхода к решению проблем управления и с той научной базой, которая подведена под технологию Александра Литягина, я посчитал, что этого для нас вполне достаточно. Я даже и не пытался сделать три разных приложения для того, чтобы потом из них выбирать оптимальный (табл. 1).

Табл. 1. Аргументы в пользу системы KPI-DRIVE

 

‑ А чем привлекла сама технология?

‑ Это очень удобный и довольно простой в использовании инструмент. Искать нечто подобное у других производителей у меня не было ни потребности, ни мотивации. Волею судеб, с программой KPI-Drive мы познакомились случайно. Она оказалась настолько простой и доступной, что было принято решение использовать ее в деятельности нашей компании.

Хотя примерно через год после внедрения у нас KPI-Drive, я пытался проконсультироваться у специалистов по подобным инструментам управления у нас в Молдавии. Они пользуются другой программой. После обсуждения она показалась нам не столько примитивной, сколько просто неподходящей. В ней не было того, что есть в KPI-Drive ‑ удивительной простоты.

‑ Видимо, все гениальное просто.

‑ Да, может быть, и так. Казалось бы, что может быть гениальнее таблицы Excel? Тем не менее, то огромное количество документов, которое до внедрения у нас KPI-Drive велось с помощью этого приложения, приводило к хаосу и невозможности обработки данных. Сведение таблиц сводилось к написанию каких-то формул, зачастую все пропадало и исчезало. А самое страшное, что не сохранялось истории документов.

‑ Как-то раз вы очень верно подметили, что большинство тренингов остаются на уровне писанины. Здесь же вы увидели готовый рабочий инструмент…

‑ Тренинг как таковой дает знания, научный подход к чему бы то ни было. А вот программа KPI-Drive – это инструмент, при работе с которым не надо напрягаться, задумываться или пытаться что-то изобрести. Мы, например, пользуемся же телефоном, но при этом никто из нас не задумывается, какие электрофизические процессы в нем происходят? Мы – пользователи, мы просто берем аппарат и звоним. Программа KPI-Drive ‑ как раз тот случай, когда есть простой в использовании инструмент управления. А из чего он состоит – это уже другой вопрос.

‑ Другими словами, программа KPI-Drive удовлетворяет ваши производственные потребности, и вам этого вполне достаточно?

‑ Технология Александра Литягина умеет даже больше, чем нам требуется!

‑ Скажите, а какие цели вы ставили в момент внедрения системы управления по целям? Чего хотели достичь?

‑ Было невозможно научить наш персонал понимать, чего конкретно руководитель хочет от подчиненных. Им просто это было не нужно. Мы очень долго боролись с этим явлением, пока не поняли и невозможность, и ненужность таких усилий. Зато посредством внедрения программы KPI-Drive этой цели мы достигли. Технология Александра Литягина стала тем инструментом, который очень легко и просто привел к тому, к чему мы шли долгим и извилистым путем. Мы сразу пришли к нормальным отношениям между руководителем и подчиненными.

Программа KPI-Drive автоматически дала возможность все результаты нашей работы вносить в таблицу и на основании этих данных выдавать зарплату, а также увидеть нашу ежемесячную и ежегодную эффективность.

Мотивация сотрудника что-либо сделать стала простираться ровно настолько, насколько он в режиме реального времени видит те задачи и параметры, которые ему выставлены на этот период. Для того чтобы сотрудник мог получать зарплату, ему нужно выполнять те задачи в соответствии с теми параметрами, которые отражены онлайн. Такая мотивация – автоматическая, она не требует каких-то доказательств или убеждений (табл. 2).

24.112

Табл. 2. Цели внедрения KPI-управления и системы KPI-DRIVE

 

‑ Как, на ваш взгляд, следует адаптировать коллектив к новой системе управления?

‑ Добавить денег! Это просто и эффективно. Об этом в свое время говорил Александр Литягин, когда мы были в Киеве на его тренинге. Об этом же мы говорили, когда к нам приезжал тренер по внедрению. Нам всем это казалось очень непонятным и трудно аргументируемым для собственников бизнеса.

На самом деле, увеличить расчетную ставку зарплаты на следующий год можно очень легко. Инфляционная составляющая в нашем регионе была и остается на уровне семи процентов. Думаю, что в 2015 году она будет гораздо больше. Поэтому легко поднять расчетную ставку на 10 и даже 15%. Этого будет достаточно для того, чтобы у всех, кто начнет работать в программе KPI-Drive, пробудился энтузиазм.

В течение трех месяцев после внедрения системы KPI-управления мы платили старые зарплаты. И только потом сотрудники начали получать по-новому – плюс 10-15% к зарплате.

По времени —  внедрение системы KPI-мотивации длилось три, адаптация коллектива – пять месяцев. (табл. 3).

24.114

Табл. 3. Адаптация сотрудников к новой системе

‑ Материальная заинтересованность персонала – самый главный рычаг в этом деле?

‑ Один из самых эффективных! Деньги важны для всех, они ‑ один из приоритетов. А все остальное – уже в зависимости от взглядов на жизнь. И, собственно говоря, что мы можем еще дать? Медали присваивать?

‑ Но вы же рассказывали коллегам о целесообразности системы KPI-Drive, вели с ними беседы на эту тему, проводили обучение?

‑ Мне повезло. В прошлом году я внедрил пять объектов управления (подключил к программе), и все эти специалисты побывали на KPI-школе. А те пятеро, кого я вводил в должность уже в этом году, на таком тренинге не были. И ничего особенного не произошло, я внедрил все пять новых объектов.

‑ Правда ли, что после введения таблицы с затратами вы сократили половину персонала?

‑ Мы проанализировали те затраты, которые были у нас до сих пор, и «перекошенные» зарплаты. Руководитель отдела пришел к выводу, что нужно сократить треть сотрудников. Это было необходимо, чтобы у всех остальных появилась нагрузка и чтобы люди стали получать нормальную зарплату. Экономия получилась за счет ставок тех, кого сократили.

Это стало возможным после появления таблицы затрат, которую внесли в программу не просто так, а привязали ее к определенному плану. Его определили в 10 тысяч евро. Если затраты больше этого уровня – вычитаем из зарплаты, если меньше – прибавляем к вознаграждению.

‑ Выходит, теперь у сотрудников появился интерес оптимизировать свои затраты?

‑ Любая экономия затрат – это прибавка к зарплате. Может быть, если мы достигнем каких-то мега-результатов, то в начале 2016 года снизим эту зависимость.

‑ А каким образом вы адаптируете вновь принятых сотрудников? Сразу же помещаете их в уже существующую систему координат?

‑ Приведу пример. У нас сменился директор одного из филиалов. При этом возникли некоторые проблемы не только с сотрудниками, но и с новым руководителем, потому что он не особо понимал, что ему делать. Но! Если такая должность у нас уже была, и она работала, то ввести человека можно за месяц.

‑ Рассмотрим KPI-матрицы сотрудников вашей компании. Что можете сказать о своей матрице?

‑ Директор предприятия – это руководитель одного из трех департаментов компании. В данном случае у него есть четверо подчиненных, которые являются директорами филиалов. Для каждого из этих объектов управления есть свои задачи (ил. 3).

24.115

Ил. 3. KPI-Матрица  директора предприятия

 

Мы вместе вели обсуждение, пока не пришли к единому мнению, что для нас есть рутина. Следовательно, все остальное – это задачи. Их план формируется в часах на месяц. При этом каждый сотрудник задачи выставляет себе сам. Даже те, которые у нас постоянные или переходящие из месяца в месяц. И только в случае, если руководителю нужно добиться нечто совершенно нового, он создает задачу и дает ее описание, то есть, из чего она должна состоять.

У меня в задачах появился раздел «Отпуск», потому что я всю дорогу боролся с противоречием между часами задач и отпуском. И каждый раз я отнимал отпускное время от плана задач. В итоге появлялся большой перекос. Я пришел к мнению, что лучше оставить план задач с коэффициентом 100, а, допустим, 30 часов, которые сотрудник был в отпуске, вписать как выполненную задачу. Тогда и перекос будет меньше. Это такое мое изобретение. Может быть, оно где-то еще существует, но я это придумал сам, ни у кого не узнавал.

Далее – обыкновенные задачи. «Работа на складе» ‑ значит, директор предприятия трудился в этом месте. Я так думаю, он там ремонт делал, потому что ему на складе особо делать больше нечего. «Командировки» – это выезды как раз в те филиалы, которые находятся на удалении. «Оценка руководителя» ‑ ее ставит президент, «Самооценка» выставляется сотрудником.

«Количество заходов в программу». Такой параметр с весом 0 появился очень давно. Мне кажется, руководителю очень интересно было посмотреть, сколько раз сотрудник заходил в программу KPI-Drive. Это не очень объективный параметр: у некоторых вход в систему стоит по умолчанию при включении компьютера.

«Отработанное время». Здесь мы отражаем часы, потому что половина зарплаты, та самая, которая ‑ оклад, умножается на отработанное время. Поэтому данный параметр появился в программе с весом 0, но при этом он умножается на оклад. И, наконец, «Объем» – это общий показатель по предприятию, в данном случае ‑ вся Молдова.

 Это самый тяжеловесный показатель?

‑ В данном случае – да. И выражается он в денежных единицах. Потому что директор чуть ли не единственный отвечает за всё. Следовательно, и вес этого показателя – 50%. Все-таки, мы ‑ коммерческое предприятие, тем более, ‑ дистрибутор. Поэтому у другого специалиста показатель «Объем» тоже есть, но вес будет уже другим.

Вот и все по данной матрице. Далее – заработная плата в виде оклада и премии. Оклад умножается на отработанное время, премия умножается на результативность по всему остальному.

‑ Прокомментируйте, пожалуйста, KPI-матрицу коммерческого директора — его показатели, задачи и оценки (ил. 4).

‑ «Задачи». Рутина, которая прописана и внесена в программу – это минус восемь рабочих часов из задач. Они, в свою очередь, умножаются на рабочие дни. Из этого и составляется план.

24.116

Ил. 4. KPI-Матрица коммерческого директора

 

‑ Поясните: вы и рутину считаете как часы задач? План-то у вас 160 или 168 часов?

‑ Есть отработанное рабочее время, про которое мы говорили. На него и умножается оклад. В случае 21 рабочего дня получается 168 часов. Мы взяли за основу восемь рабочих часов в день, ибо так регламентирует законодательство. А уже то, что отработано больше, мы считаем отдельно. Мы изначально сделали так, как, по нашему мнению, должно было быть.

От этих восьми часов мы отнимаем рутину. Ее мы прописываем тщательно и постоянно меняем. Сотрудник имеет право прийти и сказать: «У меня добавилось рутины, отнимите мне, пожалуйста, от задач». Мы вместе обсуждаем, прописываем все в табличку и утверждаем. А затем таблицу прикрепляем в программу и меняем количество задач в день. То есть, если в задачах написано «4,6 часа», то это время и умножается на рабочие дни в данном месяце. Отсюда и получается план.

Сотрудник задачи ведет сам. Но если руководителю необходимо добиться чего-то очень срочного, то он создает задачу, делает ее описание, формирует план и пишет сотруднику, что и как должно произойти, определяет приоритеты. В случае если эта задача не будет выполнена, то в ее зачет что-то другое приниматься не будет, особенно ‑ с меньшей важностью. Поэтому все задачи сотрудник формулирует сам.

«Тренинги» ‑ это обучение, совместная работа с персоналом. «Сторчек» – аудит, проведение проверок. «Собрание» – по сути, потеря времени в офисе. Проводится либо по Skype, либо, не дай бог, с выездом на место и затратами казенного топлива. «Разное»: в данном случае коммерческий директор является еще и администратором юридического лица, поэтому у него есть поездки в банк, к нотариусу, юристам и так далее.

«Табель рабочего времени» мы решили внести в задачи, потому что на большее у нас не хватило фантазии. Вес этого параметра – 0, план – 0, факт – 0. К этой задаче прикрепляется файлик в Excel, где отражены отработанные дни, который сотрудник ведет сам. Туда он пишет выходы на работу, отпуск и больничный. Там же прикрепляются данные по топливу, которое было израсходовано в этом месяце, а также ‑ объемы продаж или что-нибудь еще.

‑ Одна из задач коммерческого директора ‑ тренинги. Он ее описал, прокомментировал, да еще и файлы приложил (ил. 5).

‑ Все правильно: на критерии оценки влияет отчет, а он должен быть подтвержден файлами. В данном случае, это ‑ таблица с посещением магазинов и отметка о присутствии товара в них. Так называемый «сторчек» – от английского «store check». Собственно говоря, отчет – это описание того, когда это было, сколько километров пройдено, какой объем топлива израсходован, оценка агенту и выводы. Здесь приведен еще коротенький отчет. А вот есть у нас товарищ Ерохин, так он пишет просто шикарные отчеты (ил. 5).

24.117

Ил. 5. Задача коммерческого директора с комментариями (1)

 

‑ Задача «Сторчек» – нечто другое (ил. 6). Да, это тоже выезд «в поле» и проверка магазинов, однако сторчек подразумевает под собой проверку только товара. Тренинг же подразумевает под собой обучение и оценку персонала, а бланк присутствия товара в магазине просто прилагается в качестве доказательства того, что они там были.

Если мы говорим про программу KPI-Drive, то особой разницы нет: это задача, которая подразумевает под собой отчетность и прикрепление какого-то документа, который бы доказывал, что и где это имело место быть.

24.118

Ил. 6.  Задача коммерческого директора с комментариями (2)

 

‑ Если говорить о показателях коммерческого директора (ил. 4), за что конкретно он отвечает?

‑ За объем продаж того предприятия, на котором он работает. И у него также отдельно выведены тренинги с весом 15%, потому что в задачах вместо них может быть проведена какая-то другая работа. Мы видим, что должно быть шесть тренингов, при этом они должны выглядеть вот так-то и так-то. На самом деле, параметров может быть и немного, но при необходимости мы можем очень их легко переиграть.

Здесь есть еще раздел «Центр затраты». Он появился почти у всех сотрудников, но пока с нулевым весом. Этот параметр «живет» с нового года, когда мы приняли подчиненных для директоров филиалов. Так что затраты учитываются, мы их видим. Вопрос заключается в том, чтобы в программе поменять вес и выделить им 10%.

«Коэффициент оборачиваемости» и «Центр затраты» — оба с нулевым весом. Эти параметры мы ведем и анализируем. Как только будем морально к этому готовы, мы их тут же включим. В принципе, прошло достаточно времени для того, чтобы сбалансировать план по затратам: он же должен быть более-менее аргументированным, а не случайным.

‑ А оценки коммерческому директору выставляете вы?

‑ Коммерческого директора оценивает руководитель. В данном случае – я, потому что курирую филиал «Центр».

‑ Что интересного в KPI-матрице аудитора?

‑ Это человек, который является подчиненным директора первого филиала, он занимается экспедиторами (ил. 7). У него ‑ все то же самое. «Объем продаж» – 10%, потому что он меньше всего на него влияет, но этот параметр оставили для всех. «Затраты экспедиции» у него составляют 20%, и это – работает! Если посмотреть данные за три летних месяца, то у аудитора увидим огромнейший минус по зарплате. Но потом у него ‑ плюс, потому что до этого действительно были перекосы по затратам. И раз уж мы решили ввести этот параметр, то – все, идем по этой линии и назад не отступаем!

24.119

Ил. 7. KPI-матрица аудитора

 

24.1110

Ил. 8. Оценки аудитора

 

«Оценка руководителя» – параметр традиционный (ил. 8). А вот «Оценка финансового отдела»… Это один из трех департаментов нашей компании, которого нет в программе, и поэтому оценку финансового отдела вносит его руководитель. Однако саму оценку финансовый отдел высылает по почте. Файлик, который прикреплен, ведут люди из этого подразделения. Там даже параметры расписаны: одежда, посторонние запахи, вовремя ли пришли, корректность обращения. Все это они сами генерируют.

Я как-то поймал сотрудников финансового отдела и между нами состоялся примерно такой диалог:

‑ Мне нужна ваша оценка.

‑ А как это сделать?

‑ А вы скажите, что для вас важно.

‑ Вот это и вот это.

‑ Великолепно! Давайте важное для вас будем оценивать вот так-то. А если мне нужно будет что-то другое, я вам преподнесу другую интерпретацию.

Но пока мы живем с тем, что важно для финансового отдела.

‑ Получается, что вес оценки финансового отдела составляет 30, а ваша оценка, точнее, оценка руководителя, – 70%?

‑ Да. И не ищите здесь логики, ее нет. На самом деле, могло быть и наоборот. Так было сделано сразу, потому что мы очень долго добивались от финансового отдела оценки. Было опасение, что сотрудники этого подразделения не будут объективными, поэтому вес их оценки и уменьшили. С тех пор ее никто не менял.

‑ Обратимся к KPI-матрице начальника склада (ил. 9).

‑ Задачи у него схожие. Прописана рутина минус восемь часов, она умножается на рабочие дни. Начальник склада сам себе генерирует задачи, хотя поначалу ему было трудно, и он формулировал их вместе с руководителем.

24.1111

Ил. 9. KPI-матрица начальника склада

 

Здесь мы видим уже три оценки: руководителя, которая более-менее традиционная и всем понятная, финансового отдела, но в данном случае ее ставят другие сотрудники этого подразделения, и экспедиции. Клиентами начальника склада как раз и являются финансовый отдел, куда он отдает документы, и экспедиция, которая у него забирает заявки. Потому они и ставят оценки.

Здесь тоже есть такой параметр, как «Центр затраты», но уже в разделе «Склад», который также влияет на зарплату и который хорошо работает. Вес показателя «Объем продаж» — 10%, потому что начальник склада на него вообще никак не влияет, но параметр такой есть, потому что мы ‑ коммерческая организация. И «Отчетность» – тоже 10%: хочется, чтобы в конце месяца они прикрепляли в программе все нужные файлы.

У него по складу есть еженедельная отчетность в виде трех журналов – «Температура», «Влажность» и «Мышь», в том смысле, есть грызуны или они отсутствуют. По рекомендации производителя оборудования, мы ввели на складе электронный и бумажный учет температуры-влажности. А журнал «Мышь» – он для того, чтобы вести мониторинг вредителей, расставлять мышеловки, делать карту расположения и график их проверки. Я хочу видеть в программе этот показатель, чтобы, сидя дома на диване, я мог открывать KPI-Drive и отслеживать, а есть ли мыши на складе. Это то, что касается отчетности.

Здесь еще можно видеть зарплату сотрудников склада, тех же грузчиков, и сами затраты по этому подразделению. Мы смотрим таблицу и анализируем: почему были превышены затраты, например, на электроэнергию. А, так был ремонт. Тогда все понятно.

Все это дает начальнику склада возможность жить в этих затратах, потому что эту таблицу он делает своими руками. И каждый раз, занося туда данные, он видит, что было в прошлом месяце. А там все очень просто: зарплата, электричество, вода для кулера, канцтовары. И по каждой статье он сразу видит превышение цифр. И мне уже не нужно с ним бороться…

‑ А когда у вас не было этих матриц, приходилось что-то долго выяснять?

‑ Финансисты нередко констатировали факт, что «у нас в этом квартале там что-то на складе много». А чего много? Недостачи в инвентаризации много? Или электричества израсходовано много? И на огромные две тысячи табличек в Excel делалась еще одна, в которой кто-то пытался вести какой-то учет. Но они были бесполезны, потому что их видел не начальник склада, а человек в офисе, который эту табличку и делал.

— Другими словами, эта работа не приводила к оптимизации затрат?

‑ Она вообще ни к чему не приводила! Оптимизацию затрат нужно делать тем, кто их совершает. А если он об этом ничего не знает? Приходилось садиться с начальником склада и вместе выяснять цифры, которые тебе нужны, например, затраты на аренду и электроэнергию. Первые ‑ постоянные, вторые – переменные. Хотелось бы видеть затраты на электричество, зарплату, расходники в виде канцтоваров и воду.

‑ Скажите, у этого специалиста ‑ целых три оценки. Не вызывает ли у него это напряженности?

‑ Она была у всех тех, кто должен был ставить оценку. И все до последнего отказывались это делать, не понимая, что это такое. Вплоть до того, что люди собирались увольняться, плакали, били ногами, плевались, пока я не пришел к начальнику финансового департамента и не сказал: «Мне это надо! Сделайте, пожалуйста! Как вы это будете делать – мне неважно».

Поначалу оценки были очень эмоциональными, потом возник серьезный конфликт, и данный параметр стал как-то «попрохладнее» и объективнее. Я неоднократно перепроверял оценку финансового отдела и даже «заворачивал». Понимаете, о чем идет речь, да?

‑ На KPI-школе есть упражнение «Горячий стул». Возможно, вы его тоже проходили. Суть в том, что каждый специалист публично высказывает самооценку, на что ему его коллеги отвечают обратной оценкой. И вот когда все побывают в этой шкуре, то большая часть страхов обычно уходит. Возникает сотрудничество. Вы пробовали?

‑ С одной стороны, да, возникает сотрудничество. С другой стороны, появляется солидарность и понимание того, что отрицательная оценка влияет на зарплату человека. И ни один из сотрудников не может допустить мысли, что кто-то у него из зарплаты может что-то отнять просто так.

‑ По поводу самооценки начальника склада и обратной связи. В KPI-матрице видна подробная самооценка. Она ‑ не эмоциональная, все по делу. Прокомментируйте, пожалуйста (ил. 10).

‑ Кстати, здесь не отмечено присутствие грызунов. Начальник склада так себя и оценил. Хотя поначалу насчет оценки финансового отдела или экспедиции он всегда писал: «Нет претензий». Я все время пытался до него донести мысль, что дело заключается не в том, есть у него претензии к ним или наоборот. Но он ‑ не научный сотрудник, поэтому пишет так, как может. Тем более что должность начальника склада внедряли в феврале этого года.

Вы спрашивали о периодах внедрения, адаптации и понимания программы KPI-Drive. У всех это происходит по-разному. Систему KPI-управления можно внедрить и за месяц, и за два, а адаптация может проходить и месяц, и четыре, а понимание может вообще никогда не прийти. Поэтому все сотрудники в этих разделах пишут по-разному. Мы потом с ними беседуем, выясняем, что подразумевалось под той или иной самооценкой. Но, по большому счету, их никто особо не напрягает.

24.1112

Ил. 10 . Самооценка начальника склада и обратная связь

 

‑ У начальника склада задач больше, чем у других специалистов…

‑ Он сам их себе генерирует. А больше их потому, что они – малоемкие (ил. 11).

24.1113

Ил. 11. Задачи начальника склада

 

‑ А ничего, что в сумме они не составляют 168 часов?

‑ Это ‑ рабочее время за месяц, из которого вычитается рутина. Вообще, как мы ни пыжились, у нас получалось в районе 30 часов. В итоге я своим решением вписал туда 30.

‑ Выходит, остальное время уходит на рутину?

‑ На складе – как в бухгалтерии, там с задачами все очень сложно. Вот, например, бухгалтер, который работает с девяти утра и до шести вечера. Какие у него могут быть задачи?

‑ Наверное, для вас более важно, чтобы показатели выполнялись, а уж как они достигаются…

‑ Задачи и внесли для того, чтобы можно было померить какие-то нестандартные «вещи». И кое-какие стандартные тоже внесли в задачи, потому что они подпадают под понятие «смарт». И вывели их отдельно. Как показала практика, там появляется много интересной информации.

Например, «Отгрузка 18, 19». В данном случае речь идет о моделях автомобилей, которые выезжают в филиалы. Начальник склада написал: «Отгрузка». А я ему в ответ в тот день, когда принимал задачи: «А я был на складе, видел эту машину вчера, она грязная внутри. Если машина будет грязная, не загружайте её». И теперь он каждый раз в этой графе пишет, чистая ли машина. Два раза автомобиль был грязным, и он заставил экспедитора помыть ее перед загрузкой! После этого машина моется за день до рейса, потому как она потом должна еще высохнуть, а экспедитору нужно как можно быстрее загрузиться, отвезти товар и уехать домой, потому что он возвращается достаточно поздно.

‑ Для вас стали известны многие подробности процессов, происходящих в компании…

‑ Совершенно верно! Я узнал такие подробности, о которых раньше даже не подозревал. Программа KPI-Drive стала тем инструментом, который побуждает сотрудников самим делать огромное количество полезных для компании «вещей», о которых руководитель, который в компании проработал 13 лет, даже и не знает. А если завтра придет новый директор? Так он о них тем более не узнает!

‑ Получается, что в какой-то мере каждый сотрудник становится руководителем своего участка? Он начинает воспринимать свою работу с позиции «Я здесь хозяин, и я действую так, как будто за всё отвечаю сам»?

‑ Начальник склада и до этого был руководителем, но, поскольку он был не очень эффективным, то видел лишь небольшую часть сложного организма компании. После внедрения программы KPI-Drive он стал эффективнее. Соответственно, он более широко и правильно стал смотреть на вопросы управления. Раньше он многое делал не как руководитель и говорил:

‑ А у меня нет времени, я делаю вот это.

На что я ему отвечал:

‑ Не царское это дело, это должны делать люди иной должности и с другим функционалом.

Он возражал:

‑ А как же я, кому я поручу?..

‑ Не знаю. Ты – руководитель, ты и решай. Тебе надо вот это сделать, а вот кто будет делать то и то – не твое дело, такая профессия называется по-другому.

И вот таким образом удалось при помощи инструмента под названием программа KPI-Drive подвести научный подход под само построение бизнес-процессов, все сделать так, как оно должно быть. Особенно это касается начальников. В этом году у нас их появилось четыре. С ними мне удалось очень четко разложить по местам обязанности и ответственность.

‑ Как вы можете прокомментировать задачу «Ежемесячная инвентаризация»?

‑ Раз в месяц на всем нашем предприятии делается инвентаризация совместно с сотрудниками финансового отдела, потому что это подразделение в данном случае выступает как контролирующий орган. Данные заносятся в компьютер, и на мониторе появляется некая цифра. Инвентаризация же внутри склада проводится каждый день (ил. 12).

24.1114

Ил. 12. Задача начальника склада

 

‑ Расскажите о KPI-матрице директора северного филиала (ил. 13).

‑ Этот филиал ‑ точно такой же, как и филиал №1. Вообще, у нас есть два филиала в данном направлении. Дабы их не путать, мы их назвали «Север1» и «Север2». В данном случае мы видим KPI-матрицу директора филиала «Север1». Задачи у него те же самые, что и у всех. Мы взяли восемь рабочих часов, отняли рутину, умножили на количество рабочих дней. «Табель рабочего времени» прописан отдельно, а все остальное он генерирует сам. Тренинги ему навязаны, поэтому они, все шесть, у него находятся в синем показателе с весом 15% от общего.

24.1115

Ил. 13. KPI-матрица директора северного филиала

 

‑ Но у него новый показатель – «Инновации»!

‑ Они есть у всех директоров. Инновации у нас были и до этого, так сложилось исторически. Поэтому их оставили, и даже ‑ с весом. Таково было пожелание учредителей компании, чтобы люди генерировали инновации. С переменным успехом это происходит. Не могу сказать, что толковые предложения выдаются каждый месяц, но где-то с десяток за год, которые внедряются, наберется. В общем, у нас постоянно что-то генерируется, более или менее новаторское.

‑ Значит, этот показатель все-таки привел к тому, что конкретные предложения стали реализовываться?

‑ Да!

‑ KPI-матрица начальника склада южного филиала – аналогичная, да?

‑ Совершенно верно, просто он написал себе свои задачи. Оценки у него такие же, как и у других начальников складов (ил. 14).

24.1116

Ил. 14. KPI-матрица начальника склада (южный филиал)

 

‑ А у них есть соревновательный эффект?

‑ Между начальниками складов? Пока нет. Они очень разные, потому что центральный филиал обслуживает всю Молдавию, а филиал «Север1» ‑ лишь ее часть.

‑ Знаете, бывает, что именно этот момент создает у сотрудников дополнительную мотивацию…

‑ Я не думал об этом. Вот если бы я где-то увидел нечто подобное… Но пока меня не осеняло.

‑ А начальники складов видят матрицы друг друга? Или только свою?

‑ Они видят лишь результативность, но сами матрицы не видят, потому что иначе теряется смысл системы KPI-мотивации.

‑ И вы не хотите допустить, чтобы они это видели?

‑ Честно говоря, я не задавался таким вопросом. Но я бы не хотел, чтобы они видели цифры зарплаты, потому что это – зло! Я неоднократно проходил через такое. Давеча мы столкнулись с проблемой, когда начальник склада выдает зарплату грузчикам по одной ведомости. Всем сотрудникам подразделения, которых там 18 человек. Считаю, что это ‑ неправильно, потому что такое явление порождает реальные конфликты.

Вот если бы можно было цифру зарплаты куда-то спрятать, а саму матрицу оставить открытой…

‑ …чтобы подчиненных не отвлекала зарплата других?

‑ Ну а зачем начальнику склада пятого филиала заходить в матрицу директора предприятия? Да и кому это нужно? Начальнику склада? Зачем? У него же сердце болеть будет. А директору это тем более не нужно: зачем лишний раз кого-то раздражать?

24.1117

Ил. 15. Библиотека показателей

 

‑ Обратимся к вопросу о трудностях периода внедрения системы KPI-управления. Вы говорили, что сопротивление со стороны работников не считаете какой-то особой проблемой и что оно является естественным процессом. Прокомментируйте, пожалуйста.

‑ Да, сопротивление коллектива – процесс неизбежный. Он и мне не чужд. Просто я, как руководитель со стажем, лично для себя его отметаю. Однако я очень хорошо понимаю, что людьми движет. Поэтому сопротивление нужно пережить, перебороть. Потому что того момента, когда человек скажет: «Да, я все понял и согласен принять систему KPI-мотивации», можно и не дождаться. Тем не менее, мы идем вперед, внедряем систему KPI-мотивации, начинаем работать с программой KPI-Drive, показываем человеку ее преимущества, прибавляем ему 10% к зарплате. И тогда уже легче что-то делать в этом направлении. Повторюсь: прием, когда при внедрении программы KPI-Drive к заработной плате работника делается прибавка, очень и очень хорошо работает. А о том, откуда на эти цели взять средства, я уже говорил: с финансовой точки зрения все это я могу легко аргументировать.

‑ Вы также говорили о том, что крайне важно создать правильные интерпретации параметров показателей и обязательно получить образование по KPI-управлению…

‑ В отношении KPI-образования нам просто повезло. В свое время, задолго до внедрения программы KPI-Drive, мы с нашими друзьями были на подобном семинаре и пригласили специалиста в Молдавию. Он прочитал нам практический курс и дал нам методику внедрения системы KPI-управления. Но в то время мы ее внедрять не стали. Это случилось лишь спустя два или три года. Часть сотрудников, которые сегодня работают в программе KPI-Drive, тогда присутствовали на той лекции.

А начальник склада, например, не был на том занятии. Тем не менее, он вполне счастливо живет в программе KPI-Drive. Единственная проблема со всеми нашими начальниками складов заключается в том, что у них нет компьютера – ни рабочего, ни своего, а некоторые из них находятся немного в другом возрасте, нежели активные пользователи.

‑ А как же они вносят свои данные?

‑ Приходят на работу и садятся за компьютер директора.

‑ Расскажите, каких результатов вы достигли в управлении по целям и оплате труда?

‑ Гораздо эффективнее стали ставиться цели. И это – факт! Если посмотреть KPI-матрицы, то их там окажется не так много. Только те, которые руководитель считает важными. Программа KPI-Drive позволяет при необходимости изменить цели легко и быстро. Взять и написать новые, а если кому-то непонятно, можно провести собрание по Skype, что у нас уже неоднократно проводилось с одним из филиалов. Если же какая-то сверхсложная работа подразумевает вовлечение большего количества людей, то всегда можно собраться в одном из удаленных подразделений и провести собрание.

Кроме того, после внедрения системы KPI-мотивации появилась зависимость оплаты труда от результативности. До этого у нас были ставки, которые никак не менялись. Даже в случае отрицательного результата, а что еще хуже – и при положительном итоге тоже. Зато сегодня все цифры, которые есть в матрице, привязаны к величине оклада. И в конце месяца работник получит ровно столько, сколько вышло в программе KPI-Drive. Ни больше и ни меньше! Со всеми своими «плюсами» и переработками либо «минусами» и недоработками.

‑ Выходит, теперь уже ни у кого нет фиксированной оплаты?

‑ Да, каждый месяц ‑ разные цифры. Они колеблются в определенном узком диапазоне, что, в принципе, предсказуемо, но отличаются от месяца к месяцу. То есть, у нас не бывает зарплата ровно пять тысяч, она может быть 5123 или 4987. Какой-то одной цифры нет.

Мы не сэкономили на оплате труда, потому что специалистов, которые подключены к программе KPI-Drive, осталось столько же, сколько и до внедрения системы KPI-управления. С другой стороны, есть и инфляционная составляющая, и разница валютных курсов. Поэтому заработная плата, выдаваемая в национальных денежных единицах, понижаться не может, это алогично, она может только увеличиваться.

В любом случае, сама программа KPI-Drive оставляет некоторое время на адаптацию бизнес-процессов, которые в ней отражаются. Например, внедряем новый параметр, допустим ‑ «Затраты», и люди начинают после этого что-то делать, стараются прийти к хорошему результату, стремятся этот показатель улучшить (табл. 4).

24.1118

Табл. 4. Результаты в управлении по целям и оплате труда

‑ А каким образом вы отражаете отчетность?

‑ За отчетный период мы приняли неделю. Вот и смотрим, что мы сделали с понедельника по воскресенье ‑ объем отгрузки, задачи, оценки. Теперь на каждый бизнес-процесс есть отчет не просто с описанием, но и с подтверждением того, что имело место быть. Например, бланк посещения, бланк тренировки, бланк выхода «в поле» с подписью нескольких людей. Соответственно, вся информация находится в программе KPI-Drive, ее всегда можно посмотреть, проанализировать, сделать определенные выводы и поставить новые задачи. Руководитель видит отчеты по всем процессам.

‑ А раньше это было в каком-то другом виде?

‑ Раньше этого вообще не было!

‑ Но вы же каким-то образом оценивали своих подчиненных?

‑ По объему продаж. Он был ежемесячный и годовой, причем первый из них никак и ни на что не влиял. Да, делались выходы с персоналом «в поле», проводилось обучение. В итоге мы выводили годовую оценку, но она была очень неточной.

‑ Вы пережили необходимое и справедливое сокращение персонала. Расскажите о своем новом взгляде на кадры.

‑ Мы сокращали персонал не ради самого процесса. Взяли таблицу затрат, посмотрели ее и поняли, что и где у нас неправильно и неэффективно. Сокращение кадров для нас ‑ не проблема, у нас и так довольно высокая текучка, поэтому любые изменения в штатном составе происходят относительно легко.

Однако у нас есть сотрудники, которые начинали работать в компании еще десять лет назад и продолжают трудиться. Поменялся сам взгляд на то, какими они должны быть работниками. Мы их загнали в определенные рамки и заставили соблюдать некоторые правила. Кроме того, персонал должен находиться в среде, понятной ему. Вот тогда и можно добиться от подчиненных предсказуемого результата!

Например, как у нас решается проблема свободного времени сотрудников? Как вообще понять, есть оно или нет? Сели вместе, прописали рутину и задачи. Потом сотрудники приходят и говорят:

‑ Ой, а задач-то много, давайте пересмотрим рутину.

– Давайте. А что изменим?

– Вот это и то.

Все, сделали график работы, взяв за основу восемь рабочих часов, которых на самом деле больше. У меня этот вопрос еще нерешенный, было бы интересно над ним вместе с кем-то подумать.

Но все сверхурочные часы мы регулируем с точки зрения принятия задачи. Каким образом? Допустим, задача прописана на пять часов. Если у сотрудника она заняла семь часов, но задача пониженной важности, то за основу принимаем пять, а все остальное – сверхурочные. Если же задача повышенной важности, то к зачету принимается уже шесть часов, то есть, больше, чем у него задач на этот день. Из этого и может образоваться переработка. Либо наоборот – компенсация тех дней, когда он делал не задачи, а рутину (табл. 5).

24.1119

Табл. 5. Изменения в кадровой политике

‑ В вашей практике был случай, когда при пересчете трудовой загрузки вы узнали, что у сотрудников примерно по 4 часа в день оставались свободными. Получилась забавная картина: после того, как прописали рутину, начальника склада надо было убедить, что два часа в день он ничего не делает. Что это была за история?

‑ Доходило до слез, потому что «он же делает, он же на складе». Но, во-первых, начальнику склада объяснили, что есть занятия нестандартные и их нужно описать как раз для того, чтобы заполнить якобы свободное время. А, во-вторых, по этим процедурам нужно получить отчетность. И, в-третьих, все это нужно для того, чтобы составить какую-то общую картину. Записывая такую отчетность, начальник склада сам же видит, что у него происходит, что и как должно быть.

Однако он до сих пор не понимает, зачем ему нужны задачи. Тем не менее, он их добросовестно ведет, заносит в базу. И еженедельно по ним появляются комментарии со стороны руководителя.

‑ Его позиция не изменилась до сих пор?

‑ Нет! Он ‑ полковник в отставке, ему 57 лет, у него уже ничего не может поменяться. Он же – бывший начальник штаба, о чем вы говорите?!

‑ Если говорить о результатах внедрения KPI-мотивации в управлении персоналом, вы заметили, что сотрудники стали проявлять большую активность?

‑ Они буквально побежали за своей зарплатой! На сколько им прописали задач, на столько они и побежали. Если мы видим, что предприятию требуется нечто иное, то прописываем другие задачи, и они бегут выполнять уже их. Ничего сверхъестественного! Зато появилась возможность почитать их отчеты. Некоторые из них – настоящие творческие работы (табл. 6).

24.1120
Табл. 6. Результаты в управлении персоналом

Изменения в выставлении оценок. С ними практически у всех были проблемы. Оценки не появлялись естественным образом, все пытались прописать что-то эдакое, особенно ‑ оценку руководителя. Потом трудности возникли с оценкой финансового отдела и экспедиции.

Я пытался до них донести, что оценка – это в определенной степени субъективный параметр. Тем не менее, каждую из них мы прописывали, причем одним из пунктов значилось, что имеет место быть субъективность. И тот, кто оценку ставит, должен написать комментарий. Пусть он будет объективным («пришли вовремя ‑ ушли вовремя») или субъективным («нравится – не нравится», «нагрубили – не нагрубили»). Сотрудник должен выставить оценку и написать под ней свой комментарий. И тогда все сойдется. У нас так и случилось! Улучшился ли психологический климат? Пока не поцапались бухгалтерия с экспедиторами – да. Но имел место быть явный конфликт.

‑ Видимо, так шел процесс эволюции?

‑ И хорошо, что конфликт произошел! Сразу после него к очень многим пришло глубокое понимание, что такое программа KPI-Drive и зачем она нужна.

Система KPI-управления – это естественный рычаг руководителя и очень удачный инструмент. И не потому, что программа KPI-Drive умеет многое, а потому что она простая как лопата. Именно поэтому с ней работать легко и удобно. Просто нужно один раз понять, что и в какую ячейку требуется ввести. Все это происходит настолько естественно, что подкупает своей простотой и удобством.

‑ И, конечно, появились инициативы, которые нашли свое отражение в KPI-матрицах?

‑ У нас инновации были и до внедрения программы KPI-Drive. Но тогда мы выставляли результативность ежемесячно и ежегодно в ручном режиме. Программа KPI-Drive дала возможность сохранять эту информацию и постоянно ее видеть. Я привил подчиненным мысль, что они должны меняться этими инновациями, высылать их друг другу по почте, а не прятать, думая, что кто-то украдет авторские права. Мы-то потом докопаемся, чья это была идея. Но инновация на то и есть, чтобы ее внедрили, а не положили в архив. Поэтому я попросил сотрудников, чтобы они пересылали друг другу идеи. А вот кто их сгенерирует и первый внедрит, тот получит за это бонус.

‑ Пересылали для того, чтобы генерировали еще больше?

‑ Да, а если кто-то увидит, что «вот оно, что я искал», то внедрит. Конкретный сотрудник – грузчик, водитель, начальник склада – он же не научный работник, да и не должен им быть. Он может не иметь степени, зарегистрированных патентов, не знать английский. К нему вообще предъявляются другие требования. Но если он может сделать что-то полезное для компании, то у нас это приветствуется и поощряется.

‑ Из-за военного положения, можно ли говорить о каких-то финансовых результатах от внедрения системы KPI-управления?

‑ Явный кризис в нашем регионе вызвал огромное количество разных процессов: от контрабанды и падения уровня потребления до обвала национальной валюты. Финансового роста с момента внедрения программы KPI-Drive, то есть с начала 2014 года, до сих пор не произошло. Но это не отменяет процесс управления, который должен делаться правильно.

‑ Другие пользователи KPI-Drive рассказывали, что в кризисный период эта программа помогла им удержаться на плаву, не упасть ниже какого-то уровня…

‑ Об этом можно было бы говорить, если бы к программе KPI-Drive было подключено большее количество сотрудников. С учетом того, что в ней живет всего восемь активных пользователей, я не могу сказать, что программа нас от чего-то уберегла.

Однако с помощью технологии Александра Литягина происходит правильное построение управления со всеми вытекающими отсюда последствиями. Она позволяет в случае необходимости проводить быстрые изменения. А без такого инструмента, как программа KPI-Drive, это просто нереально. Да, можно что-то попытаться сделать, но так четко, быстро и качественно – нет.

‑ Какие рекомендации вы могли бы дать коллегам, которые только планируют внедрение KPI-управления в своей компании?

‑ Во-первых, многое зависит от подготовки того человека, кто будет внедрять систему. Особенно, если он посещал семинары и понимает, что это такое, если у него была возможность хотя бы косвенно соприкоснуться с наукой. Да, литература есть, но все ее читают немного и по-разному. А что дальше делать с полученными знаниями? Нужен инструмент! Его надо найти и посмотреть, как он работает. Такой вот инструмент – программа KPI-Drive!

Ее следует внедрять поэтапно, потому что побороть сопротивление сразу всех сотрудников, наверное, будет невозможно, они просто устроят саботаж. А вот дальше постепенно подключать их к программе по одному исходя из типа специалиста: сначала – директоров, затем ‑ начальников складов, потом – грузчиков с экспедиторами. Если это торговая команда, то поэтапно ‑ супервайзеров, торговых агентов и мерчендайзеров. Потребуется месяца три, чтобы внедрить систему KPI-управления.

В период внедрения программы KPI-Drive нужно быть рядом с сотрудниками. Потому что даже те подчиненные, которые готовы смириться с этой новацией, не всегда понимают, что это такое, как она работает, зачем им это нужно. Даже если работники лояльны к компании и готовы на любые эксперименты, они не понимают, что это такое. Поэтому и нужно быть рядом с ними, все прописывать, вместе садиться и составлять отчет, потом точно так же совместно писать оценку и отзыв. Все это необходимо для того, чтобы они поняли, что именно от них хотят.

Конечно, необходимо получить образование по KPI-управлению – очень здорово. И если средства еще можно найти, то каким образом выкроить время? Взять всех сотрудников отдела и отвести их на KPI-школу нужно, но невозможно. Надо же работать, идти вперед! Но если есть возможность, такое обучение надо пройти. И, несмотря на все препоны, программу KPI-Drive внедрить.

Если есть деньги, стоит купить все эти лицензии и запустить систему KPI-управления. Тем более, есть возможность попросить у производителя тестовый период. Причем он может быть достаточно длительным, потому что собственник программы реально видит, что появился новый клиент, и он реально тренируется. Всегда можно аргументированно попросить пробный период или дать время для тренинга (табл. 7).

24.1121Табл. 7. Рекомендации коллегам (кто планирует внедрение KPI)

 

А уж насколько правильно в компании будет внедрена система KPI-управления, это зависит только от ее руководителя и тех людей, которых ему удалось принять на работу. Ему нужно внедрить программу KPI-Drive и в ней написать: «50% к зарплате, если прочитаете книжку Александра Литягина «Как я стал летать на дельтаплане». Считаю, что так будет правильно!

‑ Андрей, благодарю вас за столь подробный рассказ. Уверена, что ваш опыт послужит хорошей помощью нашим будущим последователям. Спасибо!

Беседовала Марина Ветвинская.

 

Добавить комментарий

Veterans Pleased With Turnouts As Cowboys Begin Offseason Program For the last time,Sterling Shepard Jersey the Cowboys will begin an offseason conditioning program at Valley Ranch. The team is expected to move into its new facility this summer and should be fully functioning at The Star in Frisco. But in the meantime, the Cowboys’ headquarters in Valley Ranch is where the team will begin its journey back from a disappointing 4-12 season in 2015. The majority of the roster was back in the building on Monday,Kenny Clark Jersey the first official day of the program, although many players have been at the facility working out on their own. However, Monday marks the first time the coaches can attend the structured workouts. One of them champing at the bit to get back was cornerback Orlando Scandrick,Thomas Davis Jersey who missed the entire 2015 season with a torn ACL injury he suffered in training camp. Entering his ninth pro season, Scandrick is the longest-tenured defensive player. That experience and leadership was evident in some of the words he spoke Monday in a conference call to reporters about the start of the offseason program. None of this is mandatory,Martellus Bennett Jersey” he said. “We’ve made a pact: When we’re here, we are going to work. When you’re in the building, you need to give 110 percent.Jimmy Graham Jersey You should be exhausted when you leave this building, mentally and physically.” Scandrick also praised head coach Jason Garrett, who spoke to the team before the start of the workouts Monday. “He’s a phenomenal coach,Artie Burns Jersey” Scandrick said. “He’s just a straight-shooter, but a really good coach. I feel like the type of coach he is hasn’t been reflected by the record that we have. He gives you perspective.Vontaze Burfict Jersey He just instills the confidence in our team.” Scandrick didn’t provide specifics to Garrett’s message, but added that, “we outlined a little bit of what we need to be successful.” Quarterback Tony Romo,Robert Nkemdiche Jersey who said over the weekend that he’s been able to throw at full strength for the last two weeks after undergoing surgery on his collarbone, has been able to orchestrate most of the throwing sessions before Monday. “We’ve had a great turnout,” Romo said on Saturday. “A lot of guys are wanting to get in and get after it,Demaryius Thomas Jersey and I think that’s a great sign. I’m all for seeing all the guys in there every day. You’re always getting better.” For the next two weeks, the players will focus more on strength and conditioning.Rolando McClain Jersey In May, once the new draft picks and rookies have joined the team, the program moves outside to more instructional workouts on the field with passing drills for the offense and ball drills for the defense. The third phase of the offseason program involves the Organized Team Activity (OTA) practices and minicamps, where the offense and defense can compete in live drills. The Cowboys are allowed 10 OTA practice sessions along with a mandatory veteran minicamp in June. The Cowboys are expected to report to training camp in late July in Oxnard, Calif., where they will again train for about three weeks.