Интервью с лидером KPI-DRIVE 16 сентября 2015 года «Онлайн-дистрибуция при помощи KPI-DRIVE. Когда увольнять людей надо» Андрей Кирияк генеральный директор-дистрибутор компании «Mondelēz», Республика Молдова.
Род деятельности: дистрибуция продуктов общепита. Год начала сотрудничества: 2014. Сегодня мы поговорим о том, как работает KPI-управление в дистрибуции. Примером послужит компания «Mondelēz». Она больше известна под брендом «Kraft Foods» и работает в Республике Молдова. Система KPI-Drive в ней внедрена полтора года назад. Наш собеседник – Андрей Кирияк. Он занимает должность генерального директора-дистрибутора, а также является лидером и идейным вдохновителем внедрения KPI-управления в компании «Mondelēz». Передаем ему слово. ‑ Здравствуйте! Мы с 2002 года являемся дистрибутором торговых марок «Carte Noire», шоколада «Корона» и «Milka», чипсов «Люкс», жевательной резинки «Dirol», бисквитов «Барни» и многого другого, что есть у «Kraft Foods» (рис. 1). Это ‑ далеко не все, что присутствует на мировом рынке: пакет для Молдовы оптимизирован.
Краткая справка: Mondelēz International, Inc. (рус. Мон’дэлис) — международная компания по производству шоколада, печенья и крекеров, жевательной резинки, леденцов, кофе и растворимых напитков. Штаб-квартира компании находится в Дирфилде, штат Иллинойс, США. Является обладателем портфолио глобальных снэковых брендов и брендов продуктов питания бывшей Kraft Foods Inc. Компания ведет операционную деятельность более чем в 80 странах мира. Оборот 30 млрд. долларов США в 2014 году.
‑ Андрей, расскажите о структуре вашей организации (рис. 2). ‑ На самом деле, структура нашего предприятия раза в три больше той, что отображена на слайде. Поскольку программу KPI-Drive я формировал для себя и той ветви, которой управляю (до остальных по разным причинам мы пока не добрались), то я ввел должность президента. От него потом можно будет довести структуру KPI-управления до 100% сотрудников компании.
Из той ветви, которой заведую я, образовались четыре подразделения. В начале этого года в каждом из них появились еще сотрудники. Мы посчитали необходимым ввести для них систему KPI-мотивации, потому как внедрение программы KPI-Drive дало хороший результат. В нашем понимании, результативность – это исключительно объем продаж. И ничего более!
‑ Сейчас в вашей компании программа KPI-Drive распространена только на руководящий персонал? ‑ К программе KPI-Drive подключено четыре руководителя отделов. В этом году у них появилось по одному подчиненному. Для чего это было сделано? Во-первых, чтобы руководители этих подразделений прониклись пониманием того, что происходит в программе KPI-Drive, хотя для этого у них был целый 2014 год. А, во-вторых, чтобы для этих сотрудников ввести параметры, по которым затем оценивать их деятельность.
‑ Интересно, а почему ваш выбор пал на систему KPI-Drive? Какие были аргументы в пользу этой программы? ‑ После знакомства с этой программой, с методикой подхода к решению проблем управления и с той научной базой, которая подведена под технологию Александра Литягина, я посчитал, что этого для нас вполне достаточно. Я даже и не пытался сделать три разных приложения для того, чтобы потом из них выбирать оптимальный (табл. 1).
‑ А чем привлекла сама технология? ‑ Это очень удобный и довольно простой в использовании инструмент. Искать нечто подобное у других производителей у меня не было ни потребности, ни мотивации. Волею судеб, с программой KPI-Drive мы познакомились случайно. Она оказалась настолько простой и доступной, что было принято решение использовать ее в деятельности нашей компании. Хотя примерно через год после внедрения у нас KPI-Drive, я пытался проконсультироваться у специалистов по подобным инструментам управления у нас в Молдавии. Они пользуются другой программой. После обсуждения она показалась нам не столько примитивной, сколько просто неподходящей. В ней не было того, что есть в KPI-Drive ‑ удивительной простоты.
‑ Видимо, все гениальное просто. ‑ Да, может быть, и так. Казалось бы, что может быть гениальнее таблицы Excel? Тем не менее, то огромное количество документов, которое до внедрения у нас KPI-Drive велось с помощью этого приложения, приводило к хаосу и невозможности обработки данных. Сведение таблиц сводилось к написанию каких-то формул, зачастую все пропадало и исчезало. А самое страшное, что не сохранялось истории документов.
‑ Как-то раз вы очень верно подметили, что большинство тренингов остаются на уровне писанины. Здесь же вы увидели готовый рабочий инструмент… ‑ Тренинг как таковой дает знания, научный подход к чему бы то ни было. А вот программа KPI-Drive – это инструмент, при работе с которым не надо напрягаться, задумываться или пытаться что-то изобрести. Мы, например, пользуемся же телефоном, но при этом никто из нас не задумывается, какие электрофизические процессы в нем происходят? Мы – пользователи, мы просто берем аппарат и звоним. Программа KPI-Drive ‑ как раз тот случай, когда есть простой в использовании инструмент управления. А из чего он состоит – это уже другой вопрос.
‑ Другими словами, программа KPI-Drive удовлетворяет ваши производственные потребности, и вам этого вполне достаточно? ‑ Технология Александра Литягина умеет даже больше, чем нам требуется!
‑ Скажите, а какие цели вы ставили в момент внедрения системы управления по целям? Чего хотели достичь? ‑ Было невозможно научить наш персонал понимать, чего конкретно руководитель хочет от подчиненных. Им просто это было не нужно. Мы очень долго боролись с этим явлением, пока не поняли и невозможность, и ненужность таких усилий. Зато посредством внедрения программы KPI-Drive этой цели мы достигли. Технология Александра Литягина стала тем инструментом, который очень легко и просто привел к тому, к чему мы шли долгим и извилистым путем. Мы сразу пришли к нормальным отношениям между руководителем и подчиненными.Программа KPI-Drive автоматически дала возможность все результаты нашей работы вносить в таблицу и на основании этих данных выдавать зарплату, а также увидеть нашу ежемесячную и ежегодную эффективность. Мотивация сотрудника что-либо сделать стала простираться ровно настолько, насколько он в режиме реального времени видит те задачи и параметры, которые ему выставлены на этот период. Для того чтобы сотрудник мог получать зарплату, ему нужно выполнять те задачи в соответствии с теми параметрами, которые отражены онлайн. Такая мотивация – автоматическая, она не требует каких-то доказательств или убеждений (табл. 2).
‑ Как, на ваш взгляд, следует адаптировать коллектив к новой системе управления? ‑ Добавить денег! Это просто и эффективно. Об этом в свое время говорил Александр Литягин, когда мы были в Киеве на его тренинге. Об этом же мы говорили, когда к нам приезжал тренер по внедрению. Нам всем это казалось очень непонятным и трудно аргументируемым для собственников бизнеса. На самом деле, увеличить расчетную ставку зарплаты на следующий год можно очень легко. Инфляционная составляющая в нашем регионе была и остается на уровне семи процентов. Думаю, что в 2015 году она будет гораздо больше. Поэтому легко поднять расчетную ставку на 10 и даже 15%. Этого будет достаточно для того, чтобы у всех, кто начнет работать в программе KPI-Drive, пробудился энтузиазм. В течение трех месяцев после внедрения системы KPI-управления мы платили старые зарплаты. И только потом сотрудники начали получать по-новому – плюс 10-15% к зарплате. По времени — внедрение системы KPI-мотивации длилось три, адаптация коллектива – пять месяцев. (табл. 3).
‑ Материальная заинтересованность персонала – самый главный рычаг в этом деле? ‑ Один из самых эффективных! Деньги важны для всех, они ‑ один из приоритетов. А все остальное – уже в зависимости от взглядов на жизнь. И, собственно говоря, что мы можем еще дать? Медали присваивать?
‑ Но вы же рассказывали коллегам о целесообразности системы KPI-Drive, вели с ними беседы на эту тему, проводили обучение? ‑ Мне повезло. В прошлом году я внедрил пять объектов управления (подключил к программе), и все эти специалисты побывали на KPI-школе. А те пятеро, кого я вводил в должность уже в этом году, на таком тренинге не были. И ничего особенного не произошло, я внедрил все пять новых объектов.
‑ Правда ли, что после введения таблицы с затратами вы сократили половину персонала? ‑ Мы проанализировали те затраты, которые были у нас до сих пор, и «перекошенные» зарплаты. Руководитель отдела пришел к выводу, что нужно сократить треть сотрудников. Это было необходимо, чтобы у всех остальных появилась нагрузка и чтобы люди стали получать нормальную зарплату. Экономия получилась за счет ставок тех, кого сократили. Это стало возможным после появления таблицы затрат, которую внесли в программу не просто так, а привязали ее к определенному плану. Его определили в 10 тысяч евро. Если затраты больше этого уровня – вычитаем из зарплаты, если меньше – прибавляем к вознаграждению.
‑ Выходит, теперь у сотрудников появился интерес оптимизировать свои затраты? ‑ Любая экономия затрат – это прибавка к зарплате. Может быть, если мы достигнем каких-то мега-результатов, то в начале 2016 года снизим эту зависимость.
‑ А каким образом вы адаптируете вновь принятых сотрудников? Сразу же помещаете их в уже существующую систему координат? ‑ Приведу пример. У нас сменился директор одного из филиалов. При этом возникли некоторые проблемы не только с сотрудниками, но и с новым руководителем, потому что он не особо понимал, что ему делать. Но! Если такая должность у нас уже была, и она работала, то ввести человека можно за месяц.
‑ Рассмотрим KPI-матрицы сотрудников вашей компании. Что можете сказать о своей матрице? ‑ Директор предприятия – это руководитель одного из трех департаментов компании. В данном случае у него есть четверо подчиненных, которые являются директорами филиалов. Для каждого из этих объектов управления есть свои задачи (рис. 3).
Мы вместе вели обсуждение, пока не пришли к единому мнению, что для нас есть рутина. Следовательно, все остальное – это задачи. Их план формируется в часах на месяц. При этом каждый сотрудник задачи выставляет себе сам. Даже те, которые у нас постоянные или переходящие из месяца в месяц. И только в случае, если руководителю нужно добиться нечто совершенно нового, он создает задачу и дает ее описание, то есть, из чего она должна состоять. У меня в задачах появился раздел «Отпуск», потому что я всю дорогу боролся с противоречием между часами задач и отпуском. И каждый раз я отнимал отпускное время от плана задач. В итоге появлялся большой перекос. Я пришел к мнению, что лучше оставить план задач с коэффициентом 100, а, допустим, 30 часов, которые сотрудник был в отпуске, вписать как выполненную задачу. Тогда и перекос будет меньше. Это такое мое изобретение. Может быть, оно где-то еще существует, но я это придумал сам, ни у кого не узнавал. Далее – обыкновенные задачи. «Работа на складе» ‑ значит, директор предприятия трудился в этом месте. Я так думаю, он там ремонт делал, потому что ему на складе особо делать больше нечего. «Командировки» – это выезды как раз в те филиалы, которые находятся на удалении. «Оценка руководителя» ‑ ее ставит президент, «Самооценка» выставляется сотрудником. «Количество заходов в программу». Такой параметр с весом 0 появился очень давно. Мне кажется, руководителю очень интересно было посмотреть, сколько раз сотрудник заходил в программу KPI-Drive. Это не очень объективный параметр: у некоторых вход в систему стоит по умолчанию при включении компьютера. «Отработанное время». Здесь мы отражаем часы, потому что половина зарплаты, та самая, которая ‑ оклад, умножается на отработанное время. Поэтому данный параметр появился в программе с весом 0, но при этом он умножается на оклад. И, наконец, «Объем» – это общий показатель по предприятию, в данном случае ‑ вся Молдова.
‑ Это самый тяжеловесный показатель? ‑ В данном случае – да. И выражается он в денежных единицах. Потому что директор чуть ли не единственный отвечает за всё. Следовательно, и вес этого показателя – 50%. Все-таки, мы ‑ коммерческое предприятие, тем более, ‑ дистрибутор. Поэтому у другого специалиста показатель «Объем» тоже есть, но вес будет уже другим. Вот и все по данной матрице. Далее – заработная плата в виде оклада и премии. Оклад умножается на отработанное время, премия умножается на результативность по всему остальному.
‑ Прокомментируйте, пожалуйста, KPI-матрицу коммерческого директора — его показатели, задачи и оценки (рис. 4). ‑ «Задачи». Рутина, которая прописана и внесена в программу – это минус восемь рабочих часов из задач. Они, в свою очередь, умножаются на рабочие дни. Из этого и составляется план.
‑ Поясните: вы и рутину считаете как часы задач? План-то у вас 160 или 168 часов? ‑ Есть отработанное рабочее время, про которое мы говорили. На него и умножается оклад. В случае 21 рабочего дня получается 168 часов. Мы взяли за основу восемь рабочих часов в день, ибо так регламентирует законодательство. А уже то, что отработано больше, мы считаем отдельно. Мы изначально сделали так, как, по нашему мнению, должно было быть. От этих восьми часов мы отнимаем рутину. Ее мы прописываем тщательно и постоянно меняем. Сотрудник имеет право прийти и сказать: «У меня добавилось рутины, отнимите мне, пожалуйста, от задач». Мы вместе обсуждаем, прописываем все в табличку и утверждаем. А затем таблицу прикрепляем в программу и меняем количество задач в день. То есть, если в задачах написано «4,6 часа», то это время и умножается на рабочие дни в данном месяце. Отсюда и получается план. Сотрудник задачи ведет сам. Но если руководителю необходимо добиться чего-то очень срочного, то он создает задачу, делает ее описание, формирует план и пишет сотруднику, что и как должно произойти, определяет приоритеты. В случае если эта задача не будет выполнена, то в ее зачет что-то другое приниматься не будет, особенно ‑ с меньшей важностью. Поэтому все задачи сотрудник формулирует сам. «Тренинги» ‑ это обучение, совместная работа с персоналом. «Сторчек» – аудит, проведение проверок. «Собрание» – по сути, потеря времени в офисе. Проводится либо по Skype, либо, не дай бог, с выездом на место и затратами казенного топлива. «Разное»: в данном случае коммерческий директор является еще и администратором юридического лица, поэтому у него есть поездки в банк, к нотариусу, юристам и так далее. «Табель рабочего времени» мы решили внести в задачи, потому что на большее у нас не хватило фантазии. Вес этого параметра – 0, план – 0, факт – 0. К этой задаче прикрепляется файлик в Excel, где отражены отработанные дни, который сотрудник ведет сам. Туда он пишет выходы на работу, отпуск и больничный. Там же прикрепляются данные по топливу, которое было израсходовано в этом месяце, а также ‑ объемы продаж или что-нибудь еще.
‑ Одна из задач коммерческого директора ‑ тренинги. Он ее описал, прокомментировал, да еще и файлы приложил (рис. 5). ‑ Все правильно: на критерии оценки влияет отчет, а он должен быть подтвержден файлами. В данном случае, это ‑ таблица с посещением магазинов и отметка о присутствии товара в них. Так называемый «сторчек» – от английского «store check». Собственно говоря, отчет – это описание того, когда это было, сколько километров пройдено, какой объем топлива израсходован, оценка агенту и выводы. Здесь приведен еще коротенький отчет. А вот есть у нас товарищ Ерохин, так он пишет просто шикарные отчеты (рис. 5).
‑ Задача «Сторчек» – нечто другое (рис. 6). Да, это тоже выезд «в поле» и проверка магазинов, однако сторчек подразумевает под собой проверку только товара. Тренинг же подразумевает под собой обучение и оценку персонала, а бланк присутствия товара в магазине просто прилагается в качестве доказательства того, что они там были. Если мы говорим про программу KPI-Drive, то особой разницы нет: это задача, которая подразумевает под собой отчетность и прикрепление какого-то документа, который бы доказывал, что и где это имело место быть.
‑ Если говорить о показателях коммерческого директора (ил. 4), за что конкретно он отвечает? ‑ За объем продаж того предприятия, на котором он работает. И у него также отдельно выведены тренинги с весом 15%, потому что в задачах вместо них может быть проведена какая-то другая работа. Мы видим, что должно быть шесть тренингов, при этом они должны выглядеть вот так-то и так-то. На самом деле, параметров может быть и немного, но при необходимости мы можем очень их легко переиграть.Здесь есть еще раздел «Центр затраты». Он появился почти у всех сотрудников, но пока с нулевым весом. Этот параметр «живет» с нового года, когда мы приняли подчиненных для директоров филиалов. Так что затраты учитываются, мы их видим. Вопрос заключается в том, чтобы в программе поменять вес и выделить им 10%. «Коэффициент оборачиваемости» и «Центр затраты» — оба с нулевым весом. Эти параметры мы ведем и анализируем. Как только будем морально к этому готовы, мы их тут же включим. В принципе, прошло достаточно времени для того, чтобы сбалансировать план по затратам: он же должен быть более-менее аргументированным, а не случайным.
‑ А оценки коммерческому директору выставляете вы? ‑ Коммерческого директора оценивает руководитель. В данном случае – я, потому что курирую филиал «Центр». ‑ Что интересного в KPI-матрице аудитора?‑ Это человек, который является подчиненным директора первого филиала, он занимается экспедиторами (ил. 7). У него ‑ все то же самое. «Объем продаж» – 10%, потому что он меньше всего на него влияет, но этот параметр оставили для всех. «Затраты экспедиции» у него составляют 20%, и это – работает! Если посмотреть данные за три летних месяца, то у аудитора увидим огромнейший минус по зарплате. Но потом у него ‑ плюс, потому что до этого действительно были перекосы по затратам. И раз уж мы решили ввести этот параметр, то – все, идем по этой линии и назад не отступаем!
«Оценка руководителя» – параметр традиционный (ил. 8). А вот «Оценка финансового отдела»… Это один из трех департаментов нашей компании, которого нет в программе, и поэтому оценку финансового отдела вносит его руководитель. Однако саму оценку финансовый отдел высылает по почте. Файлик, который прикреплен, ведут люди из этого подразделения. Там даже параметры расписаны: одежда, посторонние запахи, вовремя ли пришли, корректность обращения. Все это они сами генерируют. Я как-то поймал сотрудников финансового отдела и между нами состоялся примерно такой диалог: ‑ Мне нужна ваша оценка. ‑ А как это сделать? ‑ А вы скажите, что для вас важно. ‑ Вот это и вот это. ‑ Великолепно! Давайте важное для вас будем оценивать вот так-то. А если мне нужно будет что-то другое, я вам преподнесу другую интерпретацию. Но пока мы живем с тем, что важно для финансового отдела.
‑ Получается, что вес оценки финансового отдела составляет 30, а ваша оценка, точнее, оценка руководителя, – 70%? ‑ Да. И не ищите здесь логики, ее нет. На самом деле, могло быть и наоборот. Так было сделано сразу, потому что мы очень долго добивались от финансового отдела оценки. Было опасение, что сотрудники этого подразделения не будут объективными, поэтому вес их оценки и уменьшили. С тех пор ее никто не менял.
‑ Обратимся к KPI-матрице начальника склада (рис. 9). ‑ Задачи у него схожие. Прописана рутина минус восемь часов, она умножается на рабочие дни. Начальник склада сам себе генерирует задачи, хотя поначалу ему было трудно, и он формулировал их вместе с руководителем.
Здесь мы видим уже три оценки: руководителя, которая более-менее традиционная и всем понятная, финансового отдела, но в данном случае ее ставят другие сотрудники этого подразделения, и экспедиции. Клиентами начальника склада как раз и являются финансовый отдел, куда он отдает документы, и экспедиция, которая у него забирает заявки. Потому они и ставят оценки. Здесь тоже есть такой параметр, как «Центр затраты», но уже в разделе «Склад», который также влияет на зарплату и который хорошо работает. Вес показателя «Объем продаж» — 10%, потому что начальник склада на него вообще никак не влияет, но параметр такой есть, потому что мы ‑ коммерческая организация. И «Отчетность» – тоже 10%: хочется, чтобы в конце месяца они прикрепляли в программе все нужные файлы. У него по складу есть еженедельная отчетность в виде трех журналов – «Температура», «Влажность» и «Мышь», в том смысле, есть грызуны или они отсутствуют. По рекомендации производителя оборудования, мы ввели на складе электронный и бумажный учет температуры-влажности. А журнал «Мышь» – он для того, чтобы вести мониторинг вредителей, расставлять мышеловки, делать карту расположения и график их проверки. Я хочу видеть в программе этот показатель, чтобы, сидя дома на диване, я мог открывать KPI-Drive и отслеживать, а есть ли мыши на складе. Это то, что касается отчетности. Здесь еще можно видеть зарплату сотрудников склада, тех же грузчиков, и сами затраты по этому подразделению. Мы смотрим таблицу и анализируем: почему были превышены затраты, например, на электроэнергию. А, так был ремонт. Тогда все понятно. Все это дает начальнику склада возможность жить в этих затратах, потому что эту таблицу он делает своими руками. И каждый раз, занося туда данные, он видит, что было в прошлом месяце. А там все очень просто: зарплата, электричество, вода для кулера, канцтовары. И по каждой статье он сразу видит превышение цифр. И мне уже не нужно с ним бороться…
‑ А когда у вас не было этих матриц, приходилось что-то долго выяснять? ‑ Финансисты нередко констатировали факт, что «у нас в этом квартале там что-то на складе много». А чего много? Недостачи в инвентаризации много? Или электричества израсходовано много? И на огромные две тысячи табличек в Excel делалась еще одна, в которой кто-то пытался вести какой-то учет. Но они были бесполезны, потому что их видел не начальник склада, а человек в офисе, который эту табличку и делал.
‑ Другими словами, эта работа не приводила к оптимизации затрат? ‑ Она вообще ни к чему не приводила! Оптимизацию затрат нужно делать тем, кто их совершает. А если он об этом ничего не знает? Приходилось садиться с начальником склада и вместе выяснять цифры, которые тебе нужны, например, затраты на аренду и электроэнергию. Первые ‑ постоянные, вторые – переменные. Хотелось бы видеть затраты на электричество, зарплату, расходники в виде канцтоваров и воду.
‑ Скажите, у этого специалиста ‑ целых три оценки. Не вызывает ли у него это напряженности? ‑ Она была у всех тех, кто должен был ставить оценку. И все до последнего отказывались это делать, не понимая, что это такое. Вплоть до того, что люди собирались увольняться, плакали, били ногами, плевались, пока я не пришел к начальнику финансового департамента и не сказал: «Мне это надо! Сделайте, пожалуйста! Как вы это будете делать – мне неважно». Поначалу оценки были очень эмоциональными, потом возник серьезный конфликт, и данный параметр стал как-то «попрохладнее» и объективнее. Я неоднократно перепроверял оценку финансового отдела и даже «заворачивал». Понимаете, о чем идет речь, да?
‑ На KPI-школе есть упражнение «Горячий стул». Возможно, вы его тоже проходили. Суть в том, что каждый специалист публично высказывает самооценку, на что ему его коллеги отвечают обратной оценкой. И вот когда все побывают в этой шкуре, то большая часть страхов обычно уходит. Возникает сотрудничество. Вы пробовали? ‑ С одной стороны, да, возникает сотрудничество. С другой стороны, появляется солидарность и понимание того, что отрицательная оценка влияет на зарплату человека. И ни один из сотрудников не может допустить мысли, что кто-то у него из зарплаты может что-то отнять просто так.
‑ По поводу самооценки начальника склада и обратной связи. В KPI-матрице видна подробная самооценка. Она ‑ не эмоциональная, все по делу. Прокомментируйте, пожалуйста (рис. 10). ‑ Кстати, здесь не отмечено присутствие грызунов. Начальник склада так себя и оценил. Хотя поначалу насчет оценки финансового отдела или экспедиции он всегда писал: «Нет претензий». Я все время пытался до него донести мысль, что дело заключается не в том, есть у него претензии к ним или наоборот. Но он ‑ не научный сотрудник, поэтому пишет так, как может. Тем более что должность начальника склада внедряли в феврале этого года. Вы спрашивали о периодах внедрения, адаптации и понимания программы KPI-Drive. У всех это происходит по-разному. Систему KPI-управления можно внедрить и за месяц, и за два, а адаптация может проходить и месяц, и четыре, а понимание может вообще никогда не прийти. Поэтому все сотрудники в этих разделах пишут по-разному. Мы потом с ними беседуем, выясняем, что подразумевалось под той или иной самооценкой. Но, по большому счету, их никто особо не напрягает.
‑ А ничего, что в сумме они не составляют 168 часов? ‑ Это ‑ рабочее время за месяц, из которого вычитается рутина. Вообще, как мы ни пыжились, у нас получалось в районе 30 часов. В итоге я своим решением вписал туда 30.
‑ Выходит, остальное время уходит на рутину? ‑ На складе – как в бухгалтерии, там с задачами все очень сложно. Вот, например, бухгалтер, который работает с девяти утра и до шести вечера. Какие у него могут быть задачи?
‑ Наверное, для вас более важно, чтобы показатели выполнялись, а уж как они достигаются… ‑ Задачи и внесли для того, чтобы можно было померить какие-то нестандартные «вещи». И кое-какие стандартные тоже внесли в задачи, потому что они подпадают под понятие «смарт». И вывели их отдельно. Как показала практика, там появляется много интересной информации. Например, «Отгрузка 18, 19». В данном случае речь идет о моделях автомобилей, которые выезжают в филиалы. Начальник склада написал: «Отгрузка». А я ему в ответ в тот день, когда принимал задачи: «А я был на складе, видел эту машину вчера, она грязная внутри. Если машина будет грязная, не загружайте её». И теперь он каждый раз в этой графе пишет, чистая ли машина. Два раза автомобиль был грязным, и он заставил экспедитора помыть ее перед загрузкой! После этого машина моется за день до рейса, потому как она потом должна еще высохнуть, а экспедитору нужно как можно быстрее загрузиться, отвезти товар и уехать домой, потому что он возвращается достаточно поздно.
‑ Для вас стали известны многие подробности процессов, происходящих в компании… ‑ Совершенно верно! Я узнал такие подробности, о которых раньше даже не подозревал. Программа KPI-Drive стала тем инструментом, который побуждает сотрудников самим делать огромное количество полезных для компании «вещей», о которых руководитель, который в компании проработал 13 лет, даже и не знает. А если завтра придет новый директор? Так он о них тем более не узнает!
‑ Получается, что в какой-то мере каждый сотрудник становится руководителем своего участка? Он начинает воспринимать свою работу с позиции «Я здесь хозяин, и я действую так, как будто за всё отвечаю сам»? ‑ Начальник склада и до этого был руководителем, но, поскольку он был не очень эффективным, то видел лишь небольшую часть сложного организма компании. После внедрения программы KPI-Drive он стал эффективнее. Соответственно, он более широко и правильно стал смотреть на вопросы управления. Раньше он многое делал не как руководитель и говорил: ‑ А у меня нет времени, я делаю вот это. На что я ему отвечал: ‑ Не царское это дело, это должны делать люди иной должности и с другим функционалом. Он возражал: ‑ А как же я, кому я поручу?.. ‑ Не знаю. Ты – руководитель, ты и решай. Тебе надо вот это сделать, а вот кто будет делать то и то – не твое дело, такая профессия называется по-другому. И вот таким образом удалось при помощи инструмента под названием программа KPI-Drive подвести научный подход под само построение бизнес-процессов, все сделать так, как оно должно быть. Особенно это касается начальников. В этом году у нас их появилось четыре. С ними мне удалось очень четко разложить по местам обязанности и ответственность.
‑ Как вы можете прокомментировать задачу «Ежемесячная инвентаризация»? ‑ Раз в месяц на всем нашем предприятии делается инвентаризация совместно с сотрудниками финансового отдела, потому что это подразделение в данном случае выступает как контролирующий орган. Данные заносятся в компьютер, и на мониторе появляется некая цифра. Инвентаризация же внутри склада проводится каждый день (рис. 12).
‑ Расскажите о KPI-матрице директора северного филиала (рис. 13). ‑ Этот филиал ‑ точно такой же, как и филиал №1. Вообще, у нас есть два филиала в данном направлении. Дабы их не путать, мы их назвали «Север1» и «Север2». В данном случае мы видим KPI-матрицу директора филиала «Север1». Задачи у него те же самые, что и у всех. Мы взяли восемь рабочих часов, отняли рутину, умножили на количество рабочих дней. «Табель рабочего времени» прописан отдельно, а все остальное он генерирует сам. Тренинги ему навязаны, поэтому они, все шесть, у него находятся в синем показателе с весом 15% от общего.
‑ Но у него новый показатель – «Инновации»! ‑ Они есть у всех директоров. Инновации у нас были и до этого, так сложилось исторически. Поэтому их оставили, и даже ‑ с весом. Таково было пожелание учредителей компании, чтобы люди генерировали инновации. С переменным успехом это происходит. Не могу сказать, что толковые предложения выдаются каждый месяц, но где-то с десяток за год, которые внедряются, наберется. В общем, у нас постоянно что-то генерируется, более или менее новаторское.
‑ Значит, этот показатель все-таки привел к тому, что конкретные предложения стали реализовываться? ‑ Да! ‑ KPI-матрица начальника склада южного филиала – аналогичная, да? ‑ Совершенно верно, просто он написал себе свои задачи. Оценки у него такие же, как и у других начальников складов (рис. 14).
‑ А у них есть соревновательный эффект? ‑ Между начальниками складов? Пока нет. Они очень разные, потому что центральный филиал обслуживает всю Молдавию, а филиал «Север1» ‑ лишь ее часть.
‑ Знаете, бывает, что именно этот момент создает у сотрудников дополнительную мотивацию… ‑ Я не думал об этом. Вот если бы я где-то увидел нечто подобное… Но пока меня не осеняло.
‑ А начальники складов видят матрицы друг друга? Или только свою? ‑ Они видят лишь результативность, но сами матрицы не видят, потому что иначе теряется смысл системы KPI-мотивации.
‑ И вы не хотите допустить, чтобы они это видели? ‑ Честно говоря, я не задавался таким вопросом. Но я бы не хотел, чтобы они видели цифры зарплаты, потому что это – зло! Я неоднократно проходил через такое. Давеча мы столкнулись с проблемой, когда начальник склада выдает зарплату грузчикам по одной ведомости. Всем сотрудникам подразделения, которых там 18 человек. Считаю, что это ‑ неправильно, потому что такое явление порождает реальные конфликты. Вот если бы можно было цифру зарплаты куда-то спрятать, а саму матрицу оставить открытой…
‑ …чтобы подчиненных не отвлекала зарплата других? ‑ Ну а зачем начальнику склада пятого филиала заходить в матрицу директора предприятия? Да и кому это нужно? Начальнику склада? Зачем? У него же сердце болеть будет. А директору это тем более не нужно: зачем лишний раз кого-то раздражать?
‑ Обратимся к вопросу о трудностях периода внедрения системы KPI-управления. Вы говорили, что сопротивление со стороны работников не считаете какой-то особой проблемой и что оно является естественным процессом. Прокомментируйте, пожалуйста. ‑ Да, сопротивление коллектива – процесс неизбежный. Он и мне не чужд. Просто я, как руководитель со стажем, лично для себя его отметаю. Однако я очень хорошо понимаю, что людьми движет. Поэтому сопротивление нужно пережить, перебороть. Потому что того момента, когда человек скажет: «Да, я все понял и согласен принять систему KPI-мотивации», можно и не дождаться. Тем не менее, мы идем вперед, внедряем систему KPI-мотивации, начинаем работать с программой KPI-Drive, показываем человеку ее преимущества, прибавляем ему 10% к зарплате. И тогда уже легче что-то делать в этом направлении. Повторюсь: прием, когда при внедрении программы KPI-Drive к заработной плате работника делается прибавка, очень и очень хорошо работает. А о том, откуда на эти цели взять средства, я уже говорил: с финансовой точки зрения все это я могу легко аргументировать.
‑ Вы также говорили о том, что крайне важно создать правильные интерпретации параметров показателей и обязательно получить образование по KPI-управлению… ‑ В отношении KPI-образования нам просто повезло. В свое время, задолго до внедрения программы KPI-Drive, мы с нашими друзьями были на подобном семинаре и пригласили специалиста в Молдавию. Он прочитал нам практический курс и дал нам методику внедрения системы KPI-управления. Но в то время мы ее внедрять не стали. Это случилось лишь спустя два или три года. Часть сотрудников, которые сегодня работают в программе KPI-Drive, тогда присутствовали на той лекции. А начальник склада, например, не был на том занятии. Тем не менее, он вполне счастливо живет в программе KPI-Drive. Единственная проблема со всеми нашими начальниками складов заключается в том, что у них нет компьютера – ни рабочего, ни своего, а некоторые из них находятся немного в другом возрасте, нежели активные пользователи.
‑ А как же они вносят свои данные? ‑ Приходят на работу и садятся за компьютер директора.
‑ Расскажите, каких результатов вы достигли в управлении по целям и оплате труда? ‑ Гораздо эффективнее стали ставиться цели. И это – факт! Если посмотреть KPI-матрицы, то их там окажется не так много. Только те, которые руководитель считает важными. Программа KPI-Drive позволяет при необходимости изменить цели легко и быстро. Взять и написать новые, а если кому-то непонятно, можно провести собрание по Skype, что у нас уже неоднократно проводилось с одним из филиалов. Если же какая-то сверхсложная работа подразумевает вовлечение большего количества людей, то всегда можно собраться в одном из удаленных подразделений и провести собрание. Кроме того, после внедрения системы KPI-мотивации появилась зависимость оплаты труда от результативности. До этого у нас были ставки, которые никак не менялись. Даже в случае отрицательного результата, а что еще хуже – и при положительном итоге тоже. Зато сегодня все цифры, которые есть в матрице, привязаны к величине оклада. И в конце месяца работник получит ровно столько, сколько вышло в программе KPI-Drive. Ни больше и ни меньше! Со всеми своими «плюсами» и переработками либо «минусами» и недоработками.
‑ Выходит, теперь уже ни у кого нет фиксированной оплаты? ‑ Да, каждый месяц ‑ разные цифры. Они колеблются в определенном узком диапазоне, что, в принципе, предсказуемо, но отличаются от месяца к месяцу. То есть, у нас не бывает зарплата ровно пять тысяч, она может быть 5123 или 4987. Какой-то одной цифры нет. Мы не сэкономили на оплате труда, потому что специалистов, которые подключены к программе KPI-Drive, осталось столько же, сколько и до внедрения системы KPI-управления. С другой стороны, есть и инфляционная составляющая, и разница валютных курсов. Поэтому заработная плата, выдаваемая в национальных денежных единицах, понижаться не может, это алогично, она может только увеличиваться. В любом случае, сама программа KPI-Drive оставляет некоторое время на адаптацию бизнес-процессов, которые в ней отражаются. Например, внедряем новый параметр, допустим ‑ «Затраты», и люди начинают после этого что-то делать, стараются прийти к хорошему результату, стремятся этот показатель улучшить (табл. 4).
‑ А каким образом вы отражаете отчетность? ‑ За отчетный период мы приняли неделю. Вот и смотрим, что мы сделали с понедельника по воскресенье ‑ объем отгрузки, задачи, оценки. Теперь на каждый бизнес-процесс есть отчет не просто с описанием, но и с подтверждением того, что имело место быть. Например, бланк посещения, бланк тренировки, бланк выхода «в поле» с подписью нескольких людей. Соответственно, вся информация находится в программе KPI-Drive, ее всегда можно посмотреть, проанализировать, сделать определенные выводы и поставить новые задачи. Руководитель видит отчеты по всем процессам.
‑ А раньше это было в каком-то другом виде? ‑ Раньше этого вообще не было!
‑ Но вы же каким-то образом оценивали своих подчиненных? ‑ По объему продаж. Он был ежемесячный и годовой, причем первый из них никак и ни на что не влиял. Да, делались выходы с персоналом «в поле», проводилось обучение. В итоге мы выводили годовую оценку, но она была очень неточной.
‑ Вы пережили необходимое и справедливое сокращение персонала. Расскажите о своем новом взгляде на кадры. ‑ Мы сокращали персонал не ради самого процесса. Взяли таблицу затрат, посмотрели ее и поняли, что и где у нас неправильно и неэффективно. Сокращение кадров для нас ‑ не проблема, у нас и так довольно высокая текучка, поэтому любые изменения в штатном составе происходят относительно легко. Однако у нас есть сотрудники, которые начинали работать в компании еще десять лет назад и продолжают трудиться. Поменялся сам взгляд на то, какими они должны быть работниками. Мы их загнали в определенные рамки и заставили соблюдать некоторые правила. Кроме того, персонал должен находиться в среде, понятной ему. Вот тогда и можно добиться от подчиненных предсказуемого результата! Например, как у нас решается проблема свободного времени сотрудников? Как вообще понять, есть оно или нет? Сели вместе, прописали рутину и задачи. Потом сотрудники приходят и говорят: ‑ Ой, а задач-то много, давайте пересмотрим рутину. – Давайте. А что изменим? – Вот это и то. Все, сделали график работы, взяв за основу восемь рабочих часов, которых на самом деле больше. У меня этот вопрос еще нерешенный, было бы интересно над ним вместе с кем-то подумать. Но все сверхурочные часы мы регулируем с точки зрения принятия задачи. Каким образом? Допустим, задача прописана на пять часов. Если у сотрудника она заняла семь часов, но задача пониженной важности, то за основу принимаем пять, а все остальное – сверхурочные. Если же задача повышенной важности, то к зачету принимается уже шесть часов, то есть, больше, чем у него задач на этот день. Из этого и может образоваться переработка. Либо наоборот – компенсация тех дней, когда он делал не задачи, а рутину (табл. 5).
‑ В вашей практике был случай, когда при пересчете трудовой загрузки вы узнали, что у сотрудников примерно по 4 часа в день оставались свободными. Получилась забавная картина: после того, как прописали рутину, начальника склада надо было убедить, что два часа в день он ничего не делает. Что это была за история? ‑ Доходило до слез, потому что «он же делает, он же на складе». Но, во-первых, начальнику склада объяснили, что есть занятия нестандартные и их нужно описать как раз для того, чтобы заполнить якобы свободное время. А, во-вторых, по этим процедурам нужно получить отчетность. И, в-третьих, все это нужно для того, чтобы составить какую-то общую картину. Записывая такую отчетность, начальник склада сам же видит, что у него происходит, что и как должно быть. Однако он до сих пор не понимает, зачем ему нужны задачи. Тем не менее, он их добросовестно ведет, заносит в базу. И еженедельно по ним появляются комментарии со стороны руководителя.
‑ Его позиция не изменилась до сих пор? ‑ Нет! Он ‑ полковник в отставке, ему 57 лет, у него уже ничего не может поменяться. Он же – бывший начальник штаба, о чем вы говорите?!
‑ Если говорить о результатах внедрения KPI-мотивации в управлении персоналом, вы заметили, что сотрудники стали проявлять большую активность? ‑ Они буквально побежали за своей зарплатой! На сколько им прописали задач, на столько они и побежали. Если мы видим, что предприятию требуется нечто иное, то прописываем другие задачи, и они бегут выполнять уже их. Ничего сверхъестественного! Зато появилась возможность почитать их отчеты. Некоторые из них – настоящие творческие работы (табл. 6).
Изменения в выставлении оценок. С ними практически у всех были проблемы. Оценки не появлялись естественным образом, все пытались прописать что-то эдакое, особенно ‑ оценку руководителя. Потом трудности возникли с оценкой финансового отдела и экспедиции. Я пытался до них донести, что оценка – это в определенной степени субъективный параметр. Тем не менее, каждую из них мы прописывали, причем одним из пунктов значилось, что имеет место быть субъективность. И тот, кто оценку ставит, должен написать комментарий. Пусть он будет объективным («пришли вовремя ‑ ушли вовремя») или субъективным («нравится – не нравится», «нагрубили – не нагрубили»). Сотрудник должен выставить оценку и написать под ней свой комментарий. И тогда все сойдется. У нас так и случилось! Улучшился ли психологический климат? Пока не поцапались бухгалтерия с экспедиторами – да. Но имел место быть явный конфликт.
‑ Видимо, так шел процесс эволюции? ‑ И хорошо, что конфликт произошел! Сразу после него к очень многим пришло глубокое понимание, что такое программа KPI-Drive и зачем она нужна. Система KPI-управления – это естественный рычаг руководителя и очень удачный инструмент. И не потому, что программа KPI-Drive умеет многое, а потому что она простая как лопата. Именно поэтому с ней работать легко и удобно. Просто нужно один раз понять, что и в какую ячейку требуется ввести. Все это происходит настолько естественно, что подкупает своей простотой и удобством.
‑ И, конечно, появились инициативы, которые нашли свое отражение в KPI-матрицах? ‑ У нас инновации были и до внедрения программы KPI-Drive. Но тогда мы выставляли результативность ежемесячно и ежегодно в ручном режиме. Программа KPI-Drive дала возможность сохранять эту информацию и постоянно ее видеть. Я привил подчиненным мысль, что они должны меняться этими инновациями, высылать их друг другу по почте, а не прятать, думая, что кто-то украдет авторские права. Мы-то потом докопаемся, чья это была идея. Но инновация на то и есть, чтобы ее внедрили, а не положили в архив. Поэтому я попросил сотрудников, чтобы они пересылали друг другу идеи. А вот кто их сгенерирует и первый внедрит, тот получит за это бонус.
‑ Пересылали для того, чтобы генерировали еще больше? ‑ Да, а если кто-то увидит, что «вот оно, что я искал», то внедрит. Конкретный сотрудник – грузчик, водитель, начальник склада – он же не научный работник, да и не должен им быть. Он может не иметь степени, зарегистрированных патентов, не знать английский. К нему вообще предъявляются другие требования. Но если он может сделать что-то полезное для компании, то у нас это приветствуется и поощряется.
‑ Из-за военного положения, можно ли говорить о каких-то финансовых результатах от внедрения системы KPI-управления? ‑ Явный кризис в нашем регионе вызвал огромное количество разных процессов: от контрабанды и падения уровня потребления до обвала национальной валюты. Финансового роста с момента внедрения программы KPI-Drive, то есть с начала 2014 года, до сих пор не произошло. Но это не отменяет процесс управления, который должен делаться правильно.
‑ Другие пользователи KPI-Drive рассказывали, что в кризисный период эта программа помогла им удержаться на плаву, не упасть ниже какого-то уровня… ‑ Об этом можно было бы говорить, если бы к программе KPI-Drive было подключено большее количество сотрудников. С учетом того, что в ней живет всего восемь активных пользователей, я не могу сказать, что программа нас от чего-то уберегла. Однако с помощью технологии Александра Литягина происходит правильное построение управления со всеми вытекающими отсюда последствиями. Она позволяет в случае необходимости проводить быстрые изменения. А без такого инструмента, как программа KPI-Drive, это просто нереально. Да, можно что-то попытаться сделать, но так четко, быстро и качественно – нет.
‑ Какие рекомендации вы могли бы дать коллегам, которые только планируют внедрение KPI-управления в своей компании? ‑ Во-первых, многое зависит от подготовки того человека, кто будет внедрять систему. Особенно, если он посещал семинары и понимает, что это такое, если у него была возможность хотя бы косвенно соприкоснуться с наукой. Да, литература есть, но все ее читают немного и по-разному. А что дальше делать с полученными знаниями? Нужен инструмент! Его надо найти и посмотреть, как он работает. Такой вот инструмент – программа KPI-Drive! Ее следует внедрять поэтапно, потому что побороть сопротивление сразу всех сотрудников, наверное, будет невозможно, они просто устроят саботаж. А вот дальше постепенно подключать их к программе по одному исходя из типа специалиста: сначала – директоров, затем ‑ начальников складов, потом – грузчиков с экспедиторами. Если это торговая команда, то поэтапно ‑ супервайзеров, торговых агентов и мерчендайзеров. Потребуется месяца три, чтобы внедрить систему KPI-управления. В период внедрения программы KPI-Drive нужно быть рядом с сотрудниками. Потому что даже те подчиненные, которые готовы смириться с этой новацией, не всегда понимают, что это такое, как она работает, зачем им это нужно. Даже если работники лояльны к компании и готовы на любые эксперименты, они не понимают, что это такое. Поэтому и нужно быть рядом с ними, все прописывать, вместе садиться и составлять отчет, потом точно так же совместно писать оценку и отзыв. Все это необходимо для того, чтобы они поняли, что именно от них хотят. Конечно, необходимо получить образование по KPI-управлению – очень здорово. И если средства еще можно найти, то каким образом выкроить время? Взять всех сотрудников отдела и отвести их на KPI-школу нужно, но невозможно. Надо же работать, идти вперед! Но если есть возможность, такое обучение надо пройти. И, несмотря на все препоны, программу KPI-Drive внедрить. Если есть деньги, стоит купить все эти лицензии и запустить систему KPI-управления. Тем более, есть возможность попросить у производителя тестовый период. Причем он может быть достаточно длительным, потому что собственник программы реально видит, что появился новый клиент, и он реально тренируется. Всегда можно аргументированно попросить пробный период или дать время для тренинга (табл. 7).
А уж насколько правильно в компании будет внедрена система KPI-управления, это зависит только от ее руководителя и тех людей, которых ему удалось принять на работу. Ему нужно внедрить программу KPI-Drive и в ней написать: «50% к зарплате, если прочитаете книжку Александра Литягина «Как я стал летать на дельтаплане». Считаю, что так будет правильно!
‑ Андрей, благодарю вас за столь подробный рассказ. Уверена, что ваш опыт послужит хорошей помощью нашим будущим последователям. Спасибо! Беседовала Марина Ветвинская.
Интервью с лидером KPI-DRIVE
16 сентября 2015 года
«Онлайн-дистрибуция при помощи KPI-DRIVE.
Когда увольнять людей надо»
Андрей Кирияк
генеральный директор-дистрибутор
компании «Mondelēz», Республика Молдова.
Род деятельности: дистрибуция продуктов общепита.
Год начала сотрудничества: 2014.
Сегодня мы поговорим о том, как работает KPI-управление в дистрибуции. Примером послужит компания «Mondelēz». Она больше известна под брендом «Kraft Foods» и работает в Республике Молдова. Система KPI-Drive в ней внедрена полтора года назад. Наш собеседник – Андрей Кирияк. Он занимает должность генерального директора-дистрибутора, а также является лидером и идейным вдохновителем внедрения KPI-управления в компании «Mondelēz». Передаем ему слово.
‑ Здравствуйте! Мы с 2002 года являемся дистрибутором торговых марок «Carte Noire», шоколада «Корона» и «Milka», чипсов «Люкс», жевательной резинки «Dirol», бисквитов «Барни» и многого другого, что есть у «Kraft Foods» (ил. 1). Это ‑ далеко не все, что присутствует на мировом рынке: пакет для Молдовы оптимизирован.
Ил. 1. Бренды компании «Mondelēz»
Краткая справка: Mondelēz International, Inc. (рус. Мон’дэлис) — международная компания по производству шоколада, печенья и крекеров, жевательной резинки, леденцов, кофе и растворимых напитков. Штаб-квартира компании находится в Дирфилде, штат Иллинойс, США. Является обладателем портфолио глобальных снэковых брендов и брендов продуктов питания бывшей Kraft Foods Inc. Компания ведет операционную деятельность более чем в 80 странах мира. Оборот 30 млрд. долларов США в 2014 году. ‑ Андрей, расскажите о структуре вашей организации (ил. 2). ‑ На самом деле, структура нашего предприятия раза в три больше той, что отображена на слайде. Поскольку программу KPI-Drive я формировал для себя и той ветви, которой управляю (до остальных по разным причинам мы пока не добрались), то я ввел должность президента. От него потом можно будет довести структуру KPI-управления до 100% сотрудников компании.
Ил. 2. Список сотрудников в KPI-Drive, подчиненность и результативность (%)
Из той ветви, которой заведую я, образовались четыре подразделения. В начале этого года в каждом из них появились еще сотрудники. Мы посчитали необходимым ввести для них систему KPI-мотивации, потому как внедрение программы KPI-Drive дало хороший результат. В нашем понимании, результативность – это исключительно объем продаж. И ничего более! ‑ Сейчас в вашей компании программа KPI-Drive распространена только на руководящий персонал? ‑ К программе KPI-Drive подключено четыре руководителя отделов. В этом году у них появилось по одному подчиненному. Для чего это было сделано? Во-первых, чтобы руководители этих подразделений прониклись пониманием того, что происходит в программе KPI-Drive, хотя для этого у них был целый 2014 год. А, во-вторых, чтобы для этих сотрудников ввести параметры, по которым затем оценивать их деятельность. ‑ Интересно, а почему ваш выбор пал на систему KPI-Drive? Какие были аргументы в пользу этой программы? ‑ После знакомства с этой программой, с методикой подхода к решению проблем управления и с той научной базой, которая подведена под технологию Александра Литягина, я посчитал, что этого для нас вполне достаточно. Я даже и не пытался сделать три разных приложения для того, чтобы потом из них выбирать оптимальный (табл. 1).
Табл. 1. Аргументы в пользу системы KPI-DRIVE
‑ А чем привлекла сама технология? ‑ Это очень удобный и довольно простой в использовании инструмент. Искать нечто подобное у других производителей у меня не было ни потребности, ни мотивации. Волею судеб, с программой KPI-Drive мы познакомились случайно. Она оказалась настолько простой и доступной, что было принято решение использовать ее в деятельности нашей компании. Хотя примерно через год после внедрения у нас KPI-Drive, я пытался проконсультироваться у специалистов по подобным инструментам управления у нас в Молдавии. Они пользуются другой программой. После обсуждения она показалась нам не столько примитивной, сколько просто неподходящей. В ней не было того, что есть в KPI-Drive ‑ удивительной простоты. ‑ Видимо, все гениальное просто. ‑ Да, может быть, и так. Казалось бы, что может быть гениальнее таблицы Excel? Тем не менее, то огромное количество документов, которое до внедрения у нас KPI-Drive велось с помощью этого приложения, приводило к хаосу и невозможности обработки данных. Сведение таблиц сводилось к написанию каких-то формул, зачастую все пропадало и исчезало. А самое страшное, что не сохранялось истории документов. ‑ Как-то раз вы очень верно подметили, что большинство тренингов остаются на уровне писанины. Здесь же вы увидели готовый рабочий инструмент… ‑ Тренинг как таковой дает знания, научный подход к чему бы то ни было. А вот программа KPI-Drive – это инструмент, при работе с которым не надо напрягаться, задумываться или пытаться что-то изобрести. Мы, например, пользуемся же телефоном, но при этом никто из нас не задумывается, какие электрофизические процессы в нем происходят? Мы – пользователи, мы просто берем аппарат и звоним. Программа KPI-Drive ‑ как раз тот случай, когда есть простой в использовании инструмент управления. А из чего он состоит – это уже другой вопрос. ‑ Другими словами, программа KPI-Drive удовлетворяет ваши производственные потребности, и вам этого вполне достаточно? ‑ Технология Александра Литягина умеет даже больше, чем нам требуется! ‑ Скажите, а какие цели вы ставили в момент внедрения системы управления по целям? Чего хотели достичь? ‑ Было невозможно научить наш персонал понимать, чего конкретно руководитель хочет от подчиненных. Им просто это было не нужно. Мы очень долго боролись с этим явлением, пока не поняли и невозможность, и ненужность таких усилий. Зато посредством внедрения программы KPI-Drive этой цели мы достигли. Технология Александра Литягина стала тем инструментом, который очень легко и просто привел к тому, к чему мы шли долгим и извилистым путем. Мы сразу пришли к нормальным отношениям между руководителем и подчиненными. Программа KPI-Drive автоматически дала возможность все результаты нашей работы вносить в таблицу и на основании этих данных выдавать зарплату, а также увидеть нашу ежемесячную и ежегодную эффективность. Мотивация сотрудника что-либо сделать стала простираться ровно настолько, насколько он в режиме реального времени видит те задачи и параметры, которые ему выставлены на этот период. Для того чтобы сотрудник мог получать зарплату, ему нужно выполнять те задачи в соответствии с теми параметрами, которые отражены онлайн. Такая мотивация – автоматическая, она не требует каких-то доказательств или убеждений (табл. 2).
Табл. 2. Цели внедрения KPI-управления и системы KPI-DRIVE
‑ Как, на ваш взгляд, следует адаптировать коллектив к новой системе управления? ‑ Добавить денег! Это просто и эффективно. Об этом в свое время говорил Александр Литягин, когда мы были в Киеве на его тренинге. Об этом же мы говорили, когда к нам приезжал тренер по внедрению. Нам всем это казалось очень непонятным и трудно аргументируемым для собственников бизнеса. На самом деле, увеличить расчетную ставку зарплаты на следующий год можно очень легко. Инфляционная составляющая в нашем регионе была и остается на уровне семи процентов. Думаю, что в 2015 году она будет гораздо больше. Поэтому легко поднять расчетную ставку на 10 и даже 15%. Этого будет достаточно для того, чтобы у всех, кто начнет работать в программе KPI-Drive, пробудился энтузиазм. В течение трех месяцев после внедрения системы KPI-управления мы платили старые зарплаты. И только потом сотрудники начали получать по-новому – плюс 10-15% к зарплате. По времени — внедрение системы KPI-мотивации длилось три, адаптация коллектива – пять месяцев. (табл. 3).
Табл. 3. Адаптация сотрудников к новой системе
‑ Материальная заинтересованность персонала – самый главный рычаг в этом деле? ‑ Один из самых эффективных! Деньги важны для всех, они ‑ один из приоритетов. А все остальное – уже в зависимости от взглядов на жизнь. И, собственно говоря, что мы можем еще дать? Медали присваивать? ‑ Но вы же рассказывали коллегам о целесообразности системы KPI-Drive, вели с ними беседы на эту тему, проводили обучение? ‑ Мне повезло. В прошлом году я внедрил пять объектов управления (подключил к программе), и все эти специалисты побывали на KPI-школе. А те пятеро, кого я вводил в должность уже в этом году, на таком тренинге не были. И ничего особенного не произошло, я внедрил все пять новых объектов. ‑ Правда ли, что после введения таблицы с затратами вы сократили половину персонала? ‑ Мы проанализировали те затраты, которые были у нас до сих пор, и «перекошенные» зарплаты. Руководитель отдела пришел к выводу, что нужно сократить треть сотрудников. Это было необходимо, чтобы у всех остальных появилась нагрузка и чтобы люди стали получать нормальную зарплату. Экономия получилась за счет ставок тех, кого сократили. Это стало возможным после появления таблицы затрат, которую внесли в программу не просто так, а привязали ее к определенному плану. Его определили в 10 тысяч евро. Если затраты больше этого уровня – вычитаем из зарплаты, если меньше – прибавляем к вознаграждению. ‑ Выходит, теперь у сотрудников появился интерес оптимизировать свои затраты? ‑ Любая экономия затрат – это прибавка к зарплате. Может быть, если мы достигнем каких-то мега-результатов, то в начале 2016 года снизим эту зависимость. ‑ А каким образом вы адаптируете вновь принятых сотрудников? Сразу же помещаете их в уже существующую систему координат? ‑ Приведу пример. У нас сменился директор одного из филиалов. При этом возникли некоторые проблемы не только с сотрудниками, но и с новым руководителем, потому что он не особо понимал, что ему делать. Но! Если такая должность у нас уже была, и она работала, то ввести человека можно за месяц. ‑ Рассмотрим KPI-матрицы сотрудников вашей компании. Что можете сказать о своей матрице? ‑ Директор предприятия – это руководитель одного из трех департаментов компании. В данном случае у него есть четверо подчиненных, которые являются директорами филиалов. Для каждого из этих объектов управления есть свои задачи (ил. 3).
Ил. 3. KPI-Матрица директора предприятия
Мы вместе вели обсуждение, пока не пришли к единому мнению, что для нас есть рутина. Следовательно, все остальное – это задачи. Их план формируется в часах на месяц. При этом каждый сотрудник задачи выставляет себе сам. Даже те, которые у нас постоянные или переходящие из месяца в месяц. И только в случае, если руководителю нужно добиться нечто совершенно нового, он создает задачу и дает ее описание, то есть, из чего она должна состоять. У меня в задачах появился раздел «Отпуск», потому что я всю дорогу боролся с противоречием между часами задач и отпуском. И каждый раз я отнимал отпускное время от плана задач. В итоге появлялся большой перекос. Я пришел к мнению, что лучше оставить план задач с коэффициентом 100, а, допустим, 30 часов, которые сотрудник был в отпуске, вписать как выполненную задачу. Тогда и перекос будет меньше. Это такое мое изобретение. Может быть, оно где-то еще существует, но я это придумал сам, ни у кого не узнавал. Далее – обыкновенные задачи. «Работа на складе» ‑ значит, директор предприятия трудился в этом месте. Я так думаю, он там ремонт делал, потому что ему на складе особо делать больше нечего. «Командировки» – это выезды как раз в те филиалы, которые находятся на удалении. «Оценка руководителя» ‑ ее ставит президент, «Самооценка» выставляется сотрудником. «Количество заходов в программу». Такой параметр с весом 0 появился очень давно. Мне кажется, руководителю очень интересно было посмотреть, сколько раз сотрудник заходил в программу KPI-Drive. Это не очень объективный параметр: у некоторых вход в систему стоит по умолчанию при включении компьютера. «Отработанное время». Здесь мы отражаем часы, потому что половина зарплаты, та самая, которая ‑ оклад, умножается на отработанное время. Поэтому данный параметр появился в программе с весом 0, но при этом он умножается на оклад. И, наконец, «Объем» – это общий показатель по предприятию, в данном случае ‑ вся Молдова. Это самый тяжеловесный показатель? ‑ В данном случае – да. И выражается он в денежных единицах. Потому что директор чуть ли не единственный отвечает за всё. Следовательно, и вес этого показателя – 50%. Все-таки, мы ‑ коммерческое предприятие, тем более, ‑ дистрибутор. Поэтому у другого специалиста показатель «Объем» тоже есть, но вес будет уже другим. Вот и все по данной матрице. Далее – заработная плата в виде оклада и премии. Оклад умножается на отработанное время, премия умножается на результативность по всему остальному. ‑ Прокомментируйте, пожалуйста, KPI-матрицу коммерческого директора — его показатели, задачи и оценки (ил. 4). ‑ «Задачи». Рутина, которая прописана и внесена в программу – это минус восемь рабочих часов из задач. Они, в свою очередь, умножаются на рабочие дни. Из этого и составляется план.
Ил. 4. KPI-Матрица коммерческого директора
‑ Поясните: вы и рутину считаете как часы задач? План-то у вас 160 или 168 часов? ‑ Есть отработанное рабочее время, про которое мы говорили. На него и умножается оклад. В случае 21 рабочего дня получается 168 часов. Мы взяли за основу восемь рабочих часов в день, ибо так регламентирует законодательство. А уже то, что отработано больше, мы считаем отдельно. Мы изначально сделали так, как, по нашему мнению, должно было быть. От этих восьми часов мы отнимаем рутину. Ее мы прописываем тщательно и постоянно меняем. Сотрудник имеет право прийти и сказать: «У меня добавилось рутины, отнимите мне, пожалуйста, от задач». Мы вместе обсуждаем, прописываем все в табличку и утверждаем. А затем таблицу прикрепляем в программу и меняем количество задач в день. То есть, если в задачах написано «4,6 часа», то это время и умножается на рабочие дни в данном месяце. Отсюда и получается план. Сотрудник задачи ведет сам. Но если руководителю необходимо добиться чего-то очень срочного, то он создает задачу, делает ее описание, формирует план и пишет сотруднику, что и как должно произойти, определяет приоритеты. В случае если эта задача не будет выполнена, то в ее зачет что-то другое приниматься не будет, особенно ‑ с меньшей важностью. Поэтому все задачи сотрудник формулирует сам. «Тренинги» ‑ это обучение, совместная работа с персоналом. «Сторчек» – аудит, проведение проверок. «Собрание» – по сути, потеря времени в офисе. Проводится либо по Skype, либо, не дай бог, с выездом на место и затратами казенного топлива. «Разное»: в данном случае коммерческий директор является еще и администратором юридического лица, поэтому у него есть поездки в банк, к нотариусу, юристам и так далее. «Табель рабочего времени» мы решили внести в задачи, потому что на большее у нас не хватило фантазии. Вес этого параметра – 0, план – 0, факт – 0. К этой задаче прикрепляется файлик в Excel, где отражены отработанные дни, который сотрудник ведет сам. Туда он пишет выходы на работу, отпуск и больничный. Там же прикрепляются данные по топливу, которое было израсходовано в этом месяце, а также ‑ объемы продаж или что-нибудь еще. ‑ Одна из задач коммерческого директора ‑ тренинги. Он ее описал, прокомментировал, да еще и файлы приложил (ил. 5). ‑ Все правильно: на критерии оценки влияет отчет, а он должен быть подтвержден файлами. В данном случае, это ‑ таблица с посещением магазинов и отметка о присутствии товара в них. Так называемый «сторчек» – от английского «store check». Собственно говоря, отчет – это описание того, когда это было, сколько километров пройдено, какой объем топлива израсходован, оценка агенту и выводы. Здесь приведен еще коротенький отчет. А вот есть у нас товарищ Ерохин, так он пишет просто шикарные отчеты (ил. 5).
Ил. 5. Задача коммерческого директора с комментариями (1)
‑ Задача «Сторчек» – нечто другое (ил. 6). Да, это тоже выезд «в поле» и проверка магазинов, однако сторчек подразумевает под собой проверку только товара. Тренинг же подразумевает под собой обучение и оценку персонала, а бланк присутствия товара в магазине просто прилагается в качестве доказательства того, что они там были. Если мы говорим про программу KPI-Drive, то особой разницы нет: это задача, которая подразумевает под собой отчетность и прикрепление какого-то документа, который бы доказывал, что и где это имело место быть.
Ил. 6. Задача коммерческого директора с комментариями (2)
‑ Если говорить о показателях коммерческого директора (ил. 4), за что конкретно он отвечает? ‑ За объем продаж того предприятия, на котором он работает. И у него также отдельно выведены тренинги с весом 15%, потому что в задачах вместо них может быть проведена какая-то другая работа. Мы видим, что должно быть шесть тренингов, при этом они должны выглядеть вот так-то и так-то. На самом деле, параметров может быть и немного, но при необходимости мы можем очень их легко переиграть. Здесь есть еще раздел «Центр затраты». Он появился почти у всех сотрудников, но пока с нулевым весом. Этот параметр «живет» с нового года, когда мы приняли подчиненных для директоров филиалов. Так что затраты учитываются, мы их видим. Вопрос заключается в том, чтобы в программе поменять вес и выделить им 10%. «Коэффициент оборачиваемости» и «Центр затраты» — оба с нулевым весом. Эти параметры мы ведем и анализируем. Как только будем морально к этому готовы, мы их тут же включим. В принципе, прошло достаточно времени для того, чтобы сбалансировать план по затратам: он же должен быть более-менее аргументированным, а не случайным. ‑ А оценки коммерческому директору выставляете вы? ‑ Коммерческого директора оценивает руководитель. В данном случае – я, потому что курирую филиал «Центр». ‑ Что интересного в KPI-матрице аудитора? ‑ Это человек, который является подчиненным директора первого филиала, он занимается экспедиторами (ил. 7). У него ‑ все то же самое. «Объем продаж» – 10%, потому что он меньше всего на него влияет, но этот параметр оставили для всех. «Затраты экспедиции» у него составляют 20%, и это – работает! Если посмотреть данные за три летних месяца, то у аудитора увидим огромнейший минус по зарплате. Но потом у него ‑ плюс, потому что до этого действительно были перекосы по затратам. И раз уж мы решили ввести этот параметр, то – все, идем по этой линии и назад не отступаем!
Ил. 7. KPI-матрица аудитора
Ил. 8. Оценки аудитора
«Оценка руководителя» – параметр традиционный (ил. 8). А вот «Оценка финансового отдела»… Это один из трех департаментов нашей компании, которого нет в программе, и поэтому оценку финансового отдела вносит его руководитель. Однако саму оценку финансовый отдел высылает по почте. Файлик, который прикреплен, ведут люди из этого подразделения. Там даже параметры расписаны: одежда, посторонние запахи, вовремя ли пришли, корректность обращения. Все это они сами генерируют. Я как-то поймал сотрудников финансового отдела и между нами состоялся примерно такой диалог: ‑ Мне нужна ваша оценка. ‑ А как это сделать? ‑ А вы скажите, что для вас важно. ‑ Вот это и вот это. ‑ Великолепно! Давайте важное для вас будем оценивать вот так-то. А если мне нужно будет что-то другое, я вам преподнесу другую интерпретацию. Но пока мы живем с тем, что важно для финансового отдела. ‑ Получается, что вес оценки финансового отдела составляет 30, а ваша оценка, точнее, оценка руководителя, – 70%? ‑ Да. И не ищите здесь логики, ее нет. На самом деле, могло быть и наоборот. Так было сделано сразу, потому что мы очень долго добивались от финансового отдела оценки. Было опасение, что сотрудники этого подразделения не будут объективными, поэтому вес их оценки и уменьшили. С тех пор ее никто не менял. ‑ Обратимся к KPI-матрице начальника склада (ил. 9). ‑ Задачи у него схожие. Прописана рутина минус восемь часов, она умножается на рабочие дни. Начальник склада сам себе генерирует задачи, хотя поначалу ему было трудно, и он формулировал их вместе с руководителем.
Ил. 9. KPI-матрица начальника склада
Здесь мы видим уже три оценки: руководителя, которая более-менее традиционная и всем понятная, финансового отдела, но в данном случае ее ставят другие сотрудники этого подразделения, и экспедиции. Клиентами начальника склада как раз и являются финансовый отдел, куда он отдает документы, и экспедиция, которая у него забирает заявки. Потому они и ставят оценки. Здесь тоже есть такой параметр, как «Центр затраты», но уже в разделе «Склад», который также влияет на зарплату и который хорошо работает. Вес показателя «Объем продаж» — 10%, потому что начальник склада на него вообще никак не влияет, но параметр такой есть, потому что мы ‑ коммерческая организация. И «Отчетность» – тоже 10%: хочется, чтобы в конце месяца они прикрепляли в программе все нужные файлы. У него по складу есть еженедельная отчетность в виде трех журналов – «Температура», «Влажность» и «Мышь», в том смысле, есть грызуны или они отсутствуют. По рекомендации производителя оборудования, мы ввели на складе электронный и бумажный учет температуры-влажности. А журнал «Мышь» – он для того, чтобы вести мониторинг вредителей, расставлять мышеловки, делать карту расположения и график их проверки. Я хочу видеть в программе этот показатель, чтобы, сидя дома на диване, я мог открывать KPI-Drive и отслеживать, а есть ли мыши на складе. Это то, что касается отчетности. Здесь еще можно видеть зарплату сотрудников склада, тех же грузчиков, и сами затраты по этому подразделению. Мы смотрим таблицу и анализируем: почему были превышены затраты, например, на электроэнергию. А, так был ремонт. Тогда все понятно. Все это дает начальнику склада возможность жить в этих затратах, потому что эту таблицу он делает своими руками. И каждый раз, занося туда данные, он видит, что было в прошлом месяце. А там все очень просто: зарплата, электричество, вода для кулера, канцтовары. И по каждой статье он сразу видит превышение цифр. И мне уже не нужно с ним бороться… ‑ А когда у вас не было этих матриц, приходилось что-то долго выяснять? ‑ Финансисты нередко констатировали факт, что «у нас в этом квартале там что-то на складе много». А чего много? Недостачи в инвентаризации много? Или электричества израсходовано много? И на огромные две тысячи табличек в Excel делалась еще одна, в которой кто-то пытался вести какой-то учет. Но они были бесполезны, потому что их видел не начальник склада, а человек в офисе, который эту табличку и делал. — Другими словами, эта работа не приводила к оптимизации затрат? ‑ Она вообще ни к чему не приводила! Оптимизацию затрат нужно делать тем, кто их совершает. А если он об этом ничего не знает? Приходилось садиться с начальником склада и вместе выяснять цифры, которые тебе нужны, например, затраты на аренду и электроэнергию. Первые ‑ постоянные, вторые – переменные. Хотелось бы видеть затраты на электричество, зарплату, расходники в виде канцтоваров и воду. ‑ Скажите, у этого специалиста ‑ целых три оценки. Не вызывает ли у него это напряженности? ‑ Она была у всех тех, кто должен был ставить оценку. И все до последнего отказывались это делать, не понимая, что это такое. Вплоть до того, что люди собирались увольняться, плакали, били ногами, плевались, пока я не пришел к начальнику финансового департамента и не сказал: «Мне это надо! Сделайте, пожалуйста! Как вы это будете делать – мне неважно». Поначалу оценки были очень эмоциональными, потом возник серьезный конфликт, и данный параметр стал как-то «попрохладнее» и объективнее. Я неоднократно перепроверял оценку финансового отдела и даже «заворачивал». Понимаете, о чем идет речь, да? ‑ На KPI-школе есть упражнение «Горячий стул». Возможно, вы его тоже проходили. Суть в том, что каждый специалист публично высказывает самооценку, на что ему его коллеги отвечают обратной оценкой. И вот когда все побывают в этой шкуре, то большая часть страхов обычно уходит. Возникает сотрудничество. Вы пробовали? ‑ С одной стороны, да, возникает сотрудничество. С другой стороны, появляется солидарность и понимание того, что отрицательная оценка влияет на зарплату человека. И ни один из сотрудников не может допустить мысли, что кто-то у него из зарплаты может что-то отнять просто так. ‑ По поводу самооценки начальника склада и обратной связи. В KPI-матрице видна подробная самооценка. Она ‑ не эмоциональная, все по делу. Прокомментируйте, пожалуйста (ил. 10). ‑ Кстати, здесь не отмечено присутствие грызунов. Начальник склада так себя и оценил. Хотя поначалу насчет оценки финансового отдела или экспедиции он всегда писал: «Нет претензий». Я все время пытался до него донести мысль, что дело заключается не в том, есть у него претензии к ним или наоборот. Но он ‑ не научный сотрудник, поэтому пишет так, как может. Тем более что должность начальника склада внедряли в феврале этого года. Вы спрашивали о периодах внедрения, адаптации и понимания программы KPI-Drive. У всех это происходит по-разному. Систему KPI-управления можно внедрить и за месяц, и за два, а адаптация может проходить и месяц, и четыре, а понимание может вообще никогда не прийти. Поэтому все сотрудники в этих разделах пишут по-разному. Мы потом с ними беседуем, выясняем, что подразумевалось под той или иной самооценкой. Но, по большому счету, их никто особо не напрягает.
Ил. 10 . Самооценка начальника склада и обратная связь
‑ У начальника склада задач больше, чем у других специалистов… ‑ Он сам их себе генерирует. А больше их потому, что они – малоемкие (ил. 11).
Ил. 11. Задачи начальника склада
‑ А ничего, что в сумме они не составляют 168 часов? ‑ Это ‑ рабочее время за месяц, из которого вычитается рутина. Вообще, как мы ни пыжились, у нас получалось в районе 30 часов. В итоге я своим решением вписал туда 30. ‑ Выходит, остальное время уходит на рутину? ‑ На складе – как в бухгалтерии, там с задачами все очень сложно. Вот, например, бухгалтер, который работает с девяти утра и до шести вечера. Какие у него могут быть задачи? ‑ Наверное, для вас более важно, чтобы показатели выполнялись, а уж как они достигаются… ‑ Задачи и внесли для того, чтобы можно было померить какие-то нестандартные «вещи». И кое-какие стандартные тоже внесли в задачи, потому что они подпадают под понятие «смарт». И вывели их отдельно. Как показала практика, там появляется много интересной информации. Например, «Отгрузка 18, 19». В данном случае речь идет о моделях автомобилей, которые выезжают в филиалы. Начальник склада написал: «Отгрузка». А я ему в ответ в тот день, когда принимал задачи: «А я был на складе, видел эту машину вчера, она грязная внутри. Если машина будет грязная, не загружайте её». И теперь он каждый раз в этой графе пишет, чистая ли машина. Два раза автомобиль был грязным, и он заставил экспедитора помыть ее перед загрузкой! После этого машина моется за день до рейса, потому как она потом должна еще высохнуть, а экспедитору нужно как можно быстрее загрузиться, отвезти товар и уехать домой, потому что он возвращается достаточно поздно. ‑ Для вас стали известны многие подробности процессов, происходящих в компании… ‑ Совершенно верно! Я узнал такие подробности, о которых раньше даже не подозревал. Программа KPI-Drive стала тем инструментом, который побуждает сотрудников самим делать огромное количество полезных для компании «вещей», о которых руководитель, который в компании проработал 13 лет, даже и не знает. А если завтра придет новый директор? Так он о них тем более не узнает! ‑ Получается, что в какой-то мере каждый сотрудник становится руководителем своего участка? Он начинает воспринимать свою работу с позиции «Я здесь хозяин, и я действую так, как будто за всё отвечаю сам»? ‑ Начальник склада и до этого был руководителем, но, поскольку он был не очень эффективным, то видел лишь небольшую часть сложного организма компании. После внедрения программы KPI-Drive он стал эффективнее. Соответственно, он более широко и правильно стал смотреть на вопросы управления. Раньше он многое делал не как руководитель и говорил: ‑ А у меня нет времени, я делаю вот это. На что я ему отвечал: ‑ Не царское это дело, это должны делать люди иной должности и с другим функционалом. Он возражал: ‑ А как же я, кому я поручу?.. ‑ Не знаю. Ты – руководитель, ты и решай. Тебе надо вот это сделать, а вот кто будет делать то и то – не твое дело, такая профессия называется по-другому. И вот таким образом удалось при помощи инструмента под названием программа KPI-Drive подвести научный подход под само построение бизнес-процессов, все сделать так, как оно должно быть. Особенно это касается начальников. В этом году у нас их появилось четыре. С ними мне удалось очень четко разложить по местам обязанности и ответственность. ‑ Как вы можете прокомментировать задачу «Ежемесячная инвентаризация»? ‑ Раз в месяц на всем нашем предприятии делается инвентаризация совместно с сотрудниками финансового отдела, потому что это подразделение в данном случае выступает как контролирующий орган. Данные заносятся в компьютер, и на мониторе появляется некая цифра. Инвентаризация же внутри склада проводится каждый день (ил. 12).
Ил. 12. Задача начальника склада
‑ Расскажите о KPI-матрице директора северного филиала (ил. 13). ‑ Этот филиал ‑ точно такой же, как и филиал №1. Вообще, у нас есть два филиала в данном направлении. Дабы их не путать, мы их назвали «Север1» и «Север2». В данном случае мы видим KPI-матрицу директора филиала «Север1». Задачи у него те же самые, что и у всех. Мы взяли восемь рабочих часов, отняли рутину, умножили на количество рабочих дней. «Табель рабочего времени» прописан отдельно, а все остальное он генерирует сам. Тренинги ему навязаны, поэтому они, все шесть, у него находятся в синем показателе с весом 15% от общего.
Ил. 13. KPI-матрица директора северного филиала
‑ Но у него новый показатель – «Инновации»! ‑ Они есть у всех директоров. Инновации у нас были и до этого, так сложилось исторически. Поэтому их оставили, и даже ‑ с весом. Таково было пожелание учредителей компании, чтобы люди генерировали инновации. С переменным успехом это происходит. Не могу сказать, что толковые предложения выдаются каждый месяц, но где-то с десяток за год, которые внедряются, наберется. В общем, у нас постоянно что-то генерируется, более или менее новаторское. ‑ Значит, этот показатель все-таки привел к тому, что конкретные предложения стали реализовываться? ‑ Да! ‑ KPI-матрица начальника склада южного филиала – аналогичная, да? ‑ Совершенно верно, просто он написал себе свои задачи. Оценки у него такие же, как и у других начальников складов (ил. 14).
Ил. 14. KPI-матрица начальника склада (южный филиал)
‑ А у них есть соревновательный эффект? ‑ Между начальниками складов? Пока нет. Они очень разные, потому что центральный филиал обслуживает всю Молдавию, а филиал «Север1» ‑ лишь ее часть. ‑ Знаете, бывает, что именно этот момент создает у сотрудников дополнительную мотивацию… ‑ Я не думал об этом. Вот если бы я где-то увидел нечто подобное… Но пока меня не осеняло. ‑ А начальники складов видят матрицы друг друга? Или только свою? ‑ Они видят лишь результативность, но сами матрицы не видят, потому что иначе теряется смысл системы KPI-мотивации. ‑ И вы не хотите допустить, чтобы они это видели? ‑ Честно говоря, я не задавался таким вопросом. Но я бы не хотел, чтобы они видели цифры зарплаты, потому что это – зло! Я неоднократно проходил через такое. Давеча мы столкнулись с проблемой, когда начальник склада выдает зарплату грузчикам по одной ведомости. Всем сотрудникам подразделения, которых там 18 человек. Считаю, что это ‑ неправильно, потому что такое явление порождает реальные конфликты. Вот если бы можно было цифру зарплаты куда-то спрятать, а саму матрицу оставить открытой… ‑ …чтобы подчиненных не отвлекала зарплата других? ‑ Ну а зачем начальнику склада пятого филиала заходить в матрицу директора предприятия? Да и кому это нужно? Начальнику склада? Зачем? У него же сердце болеть будет. А директору это тем более не нужно: зачем лишний раз кого-то раздражать?
Ил. 15. Библиотека показателей
‑ Обратимся к вопросу о трудностях периода внедрения системы KPI-управления. Вы говорили, что сопротивление со стороны работников не считаете какой-то особой проблемой и что оно является естественным процессом. Прокомментируйте, пожалуйста. ‑ Да, сопротивление коллектива – процесс неизбежный. Он и мне не чужд. Просто я, как руководитель со стажем, лично для себя его отметаю. Однако я очень хорошо понимаю, что людьми движет. Поэтому сопротивление нужно пережить, перебороть. Потому что того момента, когда человек скажет: «Да, я все понял и согласен принять систему KPI-мотивации», можно и не дождаться. Тем не менее, мы идем вперед, внедряем систему KPI-мотивации, начинаем работать с программой KPI-Drive, показываем человеку ее преимущества, прибавляем ему 10% к зарплате. И тогда уже легче что-то делать в этом направлении. Повторюсь: прием, когда при внедрении программы KPI-Drive к заработной плате работника делается прибавка, очень и очень хорошо работает. А о том, откуда на эти цели взять средства, я уже говорил: с финансовой точки зрения все это я могу легко аргументировать. ‑ Вы также говорили о том, что крайне важно создать правильные интерпретации параметров показателей и обязательно получить образование по KPI-управлению… ‑ В отношении KPI-образования нам просто повезло. В свое время, задолго до внедрения программы KPI-Drive, мы с нашими друзьями были на подобном семинаре и пригласили специалиста в Молдавию. Он прочитал нам практический курс и дал нам методику внедрения системы KPI-управления. Но в то время мы ее внедрять не стали. Это случилось лишь спустя два или три года. Часть сотрудников, которые сегодня работают в программе KPI-Drive, тогда присутствовали на той лекции. А начальник склада, например, не был на том занятии. Тем не менее, он вполне счастливо живет в программе KPI-Drive. Единственная проблема со всеми нашими начальниками складов заключается в том, что у них нет компьютера – ни рабочего, ни своего, а некоторые из них находятся немного в другом возрасте, нежели активные пользователи. ‑ А как же они вносят свои данные? ‑ Приходят на работу и садятся за компьютер директора. ‑ Расскажите, каких результатов вы достигли в управлении по целям и оплате труда? ‑ Гораздо эффективнее стали ставиться цели. И это – факт! Если посмотреть KPI-матрицы, то их там окажется не так много. Только те, которые руководитель считает важными. Программа KPI-Drive позволяет при необходимости изменить цели легко и быстро. Взять и написать новые, а если кому-то непонятно, можно провести собрание по Skype, что у нас уже неоднократно проводилось с одним из филиалов. Если же какая-то сверхсложная работа подразумевает вовлечение большего количества людей, то всегда можно собраться в одном из удаленных подразделений и провести собрание. Кроме того, после внедрения системы KPI-мотивации появилась зависимость оплаты труда от результативности. До этого у нас были ставки, которые никак не менялись. Даже в случае отрицательного результата, а что еще хуже – и при положительном итоге тоже. Зато сегодня все цифры, которые есть в матрице, привязаны к величине оклада. И в конце месяца работник получит ровно столько, сколько вышло в программе KPI-Drive. Ни больше и ни меньше! Со всеми своими «плюсами» и переработками либо «минусами» и недоработками. ‑ Выходит, теперь уже ни у кого нет фиксированной оплаты? ‑ Да, каждый месяц ‑ разные цифры. Они колеблются в определенном узком диапазоне, что, в принципе, предсказуемо, но отличаются от месяца к месяцу. То есть, у нас не бывает зарплата ровно пять тысяч, она может быть 5123 или 4987. Какой-то одной цифры нет. Мы не сэкономили на оплате труда, потому что специалистов, которые подключены к программе KPI-Drive, осталось столько же, сколько и до внедрения системы KPI-управления. С другой стороны, есть и инфляционная составляющая, и разница валютных курсов. Поэтому заработная плата, выдаваемая в национальных денежных единицах, понижаться не может, это алогично, она может только увеличиваться. В любом случае, сама программа KPI-Drive оставляет некоторое время на адаптацию бизнес-процессов, которые в ней отражаются. Например, внедряем новый параметр, допустим ‑ «Затраты», и люди начинают после этого что-то делать, стараются прийти к хорошему результату, стремятся этот показатель улучшить (табл. 4).
Табл. 4. Результаты в управлении по целям и оплате труда
‑ А каким образом вы отражаете отчетность? ‑ За отчетный период мы приняли неделю. Вот и смотрим, что мы сделали с понедельника по воскресенье ‑ объем отгрузки, задачи, оценки. Теперь на каждый бизнес-процесс есть отчет не просто с описанием, но и с подтверждением того, что имело место быть. Например, бланк посещения, бланк тренировки, бланк выхода «в поле» с подписью нескольких людей. Соответственно, вся информация находится в программе KPI-Drive, ее всегда можно посмотреть, проанализировать, сделать определенные выводы и поставить новые задачи. Руководитель видит отчеты по всем процессам. ‑ А раньше это было в каком-то другом виде? ‑ Раньше этого вообще не было! ‑ Но вы же каким-то образом оценивали своих подчиненных? ‑ По объему продаж. Он был ежемесячный и годовой, причем первый из них никак и ни на что не влиял. Да, делались выходы с персоналом «в поле», проводилось обучение. В итоге мы выводили годовую оценку, но она была очень неточной. ‑ Вы пережили необходимое и справедливое сокращение персонала. Расскажите о своем новом взгляде на кадры. ‑ Мы сокращали персонал не ради самого процесса. Взяли таблицу затрат, посмотрели ее и поняли, что и где у нас неправильно и неэффективно. Сокращение кадров для нас ‑ не проблема, у нас и так довольно высокая текучка, поэтому любые изменения в штатном составе происходят относительно легко. Однако у нас есть сотрудники, которые начинали работать в компании еще десять лет назад и продолжают трудиться. Поменялся сам взгляд на то, какими они должны быть работниками. Мы их загнали в определенные рамки и заставили соблюдать некоторые правила. Кроме того, персонал должен находиться в среде, понятной ему. Вот тогда и можно добиться от подчиненных предсказуемого результата! Например, как у нас решается проблема свободного времени сотрудников? Как вообще понять, есть оно или нет? Сели вместе, прописали рутину и задачи. Потом сотрудники приходят и говорят: ‑ Ой, а задач-то много, давайте пересмотрим рутину. – Давайте. А что изменим? – Вот это и то. Все, сделали график работы, взяв за основу восемь рабочих часов, которых на самом деле больше. У меня этот вопрос еще нерешенный, было бы интересно над ним вместе с кем-то подумать. Но все сверхурочные часы мы регулируем с точки зрения принятия задачи. Каким образом? Допустим, задача прописана на пять часов. Если у сотрудника она заняла семь часов, но задача пониженной важности, то за основу принимаем пять, а все остальное – сверхурочные. Если же задача повышенной важности, то к зачету принимается уже шесть часов, то есть, больше, чем у него задач на этот день. Из этого и может образоваться переработка. Либо наоборот – компенсация тех дней, когда он делал не задачи, а рутину (табл. 5).
Табл. 5. Изменения в кадровой политике
‑ В вашей практике был случай, когда при пересчете трудовой загрузки вы узнали, что у сотрудников примерно по 4 часа в день оставались свободными. Получилась забавная картина: после того, как прописали рутину, начальника склада надо было убедить, что два часа в день он ничего не делает. Что это была за история? ‑ Доходило до слез, потому что «он же делает, он же на складе». Но, во-первых, начальнику склада объяснили, что есть занятия нестандартные и их нужно описать как раз для того, чтобы заполнить якобы свободное время. А, во-вторых, по этим процедурам нужно получить отчетность. И, в-третьих, все это нужно для того, чтобы составить какую-то общую картину. Записывая такую отчетность, начальник склада сам же видит, что у него происходит, что и как должно быть. Однако он до сих пор не понимает, зачем ему нужны задачи. Тем не менее, он их добросовестно ведет, заносит в базу. И еженедельно по ним появляются комментарии со стороны руководителя. ‑ Его позиция не изменилась до сих пор? ‑ Нет! Он ‑ полковник в отставке, ему 57 лет, у него уже ничего не может поменяться. Он же – бывший начальник штаба, о чем вы говорите?! ‑ Если говорить о результатах внедрения KPI-мотивации в управлении персоналом, вы заметили, что сотрудники стали проявлять большую активность? ‑ Они буквально побежали за своей зарплатой! На сколько им прописали задач, на столько они и побежали. Если мы видим, что предприятию требуется нечто иное, то прописываем другие задачи, и они бегут выполнять уже их. Ничего сверхъестественного! Зато появилась возможность почитать их отчеты. Некоторые из них – настоящие творческие работы (табл. 6).
Табл. 6. Результаты в управлении персоналом
Табл. 7. Рекомендации коллегам (кто планирует внедрение KPI)
