трейлер
презентация
видео
видео отзыв
Интервью KPI-DRIVE, 19 декабря 2014 года
Управление и мотивация по KPI в сети салонов связи и электроники
Анна Владимировна Фролова — собственник и директор по развитию компании «АЛЛО», г. Петропавловск-Камчатский, Россия
Род деятельности: розничная реализация цифровой электроники.
Год начала сотрудничества: 2009.
Сегодня мы поговорим об опыте внедрения KPI-управления в сети салонов связи и электроники, и об этом нам расскажет Анна Владимировна Фролова ‑ собственник и директор по развитию компании «АЛЛО», которая ведет свою деятельность в Петропавловске-Камчатском. Система KPI-Drive используется в данной организации на протяжении пяти лет.
‑ Анна Владимировна, расскажите, пожалуйста, как зародилось Ваше предприятие?
‑ Наша компания началась с очень простой идеи – с телефона. Изначально перед нами стояла простая задача: заработать на квартиру. Это был маленький семейный бизнес, когда молодая семья хотела вырваться из нищеты, выйти в люди и доказать, что она что-то может. В конце концов, планировалось появление детей, которых надо было содержать, поэтому мы и рискнули. Причем телефоны были отнюдь не первой нашей попыткой, но наиболее удачной.
Предприятие началось с небольшого квартирного бизнеса. При этом за два года он более или менее организационно выстроился и содержал в себе, как я сейчас понимаю, многие необходимые элементы. Дело доходило до того, что мне лично звонили из Роспотребнадзора, из каких-то санитарных служб, а когда узнавали, что это обычный маленький бизнес на квартире, все очень удивлялись, и диалоги прекращались.
Зато в то время к нам на квартиру, расположенную в самом удаленном районе, через сугробы и заносы, покупатели ехали со всего города. Так что к моменту официального открытия магазина, когда мы, наконец-то, перешли на серьезные рельсы, мы были уже известны.
‑ Вы как-то упоминали, что свой бизнес начали с 20 тысяч рублей…
‑ Совершенно верно! С этой суммой мы смогли начать лишь маленький квартирный бизнес. Ее хватило только на пять или шесть сотовых телефонов.
‑ А что сегодня представляет собой Ваше предприятие?
‑ Сейчас компания «АЛЛО» ‑ это чуть меньше 30 салонов в трех главных районах Камчатского края (ил. 1-2). В другие мы только начали выходить, но, на самом деле, это не является нашей самоцелью. На данный момент мы ‑ лидеры на розничном рынке Камчатки. У нас есть бренд «АЛЛО», под которым реализуется цифровая электроника, а кроме него ‑ монобрендовые салоны «МТС», «Мегафон», «Билайн», «Samsung» и «Tele2». То есть торговых марок у нас много. Следовательно, все эти компании являются нашими партнерами, причем мы общаемся вплоть до их первых лиц.
Илл. 1. О компании «АЛЛО»
Ил. 2. Салоны связи: в начале работы компании и сегодня
У нас есть еще один бизнес, который вырос из другого проекта. Был опыт открытия большого спортивного магазина, из него потом появился бренд «Солдат Удачи», который действует по франшизе известной питерской сети. В настоящий момент он насчитывает четыре салона в разных концах города и очень интересен нашим потребителям. Это – так называемая «мужская» группа подарков – пневматика, ножи, аксессуары для спорта и туризма. Разумеется, и электроника в них тоже присутствует, но ‑ особенная, которая носит соответствующий характер.
‑ Скажите, а есть ли у Вас конкуренты по основному виду бизнеса?
‑ Я не могу сказать о конкурентах ничего плохого. Те из них, которые не федеральные, вообще были нашими друзьями. К сожалению, на сегодняшний день из представителей местного бизнеса конкурентов у нас почти не осталось. Есть очень мелкие, мы их знаем наперечет и в случае необходимости с ними общаемся. У федеральных конкурентов типа «Связной», «Евросеть», «МТС» мы учимся, а они – у нас. В общем, родилось такое взаимовыгодное сотрудничество.
‑ А с чего началось знакомство с KPI-управлением? Как Вы к нему пришли?
‑ Когда наша компания доросла до определенных размеров, и на определенном этапе развития мы поняли, что это уже далеко не семейный бизнес. Наверное, в то время у нас уже было салонов восемь в разных районах города, а это ‑ довольно серьезная сеть и многомиллионные обороты. Мы пришли к выводу, что наша предыдущая структура управления, построенная на принципах семейственности и товарищества, себя уже исчерпала, и нам надо учиться бизнесу по-настоящему. Тогда мы начали целенаправленно искать систему, с помощью которой могли бы действительно вести учет своих показателей. В первую очередь, мы искали новую систему оплаты труда продавцов и, главное, офисных сотрудников. До этого у нас была очень неплохая форма денежной мотивации, которую мы подсмотрели у конкурентов, развили и приспособили под свои нужды. Да, у нее было много хороших черт, но она не позволяла самого главного: сделать так, чтобы денежное вознаграждение зависело от планов внутри компании.
‑ Но Вы могли же остановиться на достигнутом результате?
‑ Нет, не могли, потому что нас бы «съели» конкуренты. Бизнес устроен таким образом, что ты жив, пока двигаешься и развиваешься. Поэтому пути назад у нас не было, нам все время перекрывали кислород федеральные сети. Вот они нас и заставляли двигаться дальше. Мы хотели жить и работать, а не закрываться.
‑ Как сегодня выглядит структура Вашей компании?
‑ Как классическая структура любой компании (ил. 3): у нас есть отдел розничных продаж, курирующий всю розницу, вспомогательные подразделения, весьма приличный склад, бухгалтерия, служба персонала, сервисный центр и довольно большой коммерческий отдел, представленный категорийными менеджерами. Каждый из них полностью отвечает за определенную группу товаров с момента введения ее в ассортимент и до продвижения.
Ил. 3. Структура компании в системе KPI-Drive
‑ Почему Вы остановили свой выбор на системе KPI-Drive? Какие были для этого мотивы?
‑ Честно говоря, на тот момент вообще не было систем, подобных KPI-Drive, кроме зарубежных продуктов, очень дорогих и сложных. Они были неподъемными и по цене, и по пониманию. Грубо говоря, к ним надо быть готовым. А система KPI-Drive на тот момент нам пришлась по вкусу именно легкостью внедрения, реальной помощью со стороны непосредственно первых лиц компании «Целевое Управление» и лично Александра Литягина в обучении, объяснении и просто дружеском отношении. Мы ходили на тренинги, учились, всё узнали про KPI-показатели. Поэтому для нас это был заметный шаг вперед.
‑ Вы еще сыграли определенную роль для Вашего коллеги Дмитрия Кузнецова?
‑ Он ‑ наш последователь, который присмотрелся к нашему опыту внедрения технологии KPI-мотивации. Дмитрий ‑ единственный в Камчатском крае, кто перешел на управление по целям даже несмотря на то, что у него тогда был довольно сложный бизнес и неоднозначные районы: мы-то находимся в центре, а он – на периферии. Пример Дмитрия весьма показателен: система KPI-Drive применима везде, было бы желание.
‑ Каковы были цели внедрения системы KPI-Drive на тот момент, когда Вы начинали с ней работать?
‑ Во-первых, выстроить структуру компании.
Во-вторых, научиться достигать определенных целей. Когда мы ехали на KPI-школу, то даже не думали, что все настолько серьезно. Мы искали иную систему оплаты продавцов, а привезли новую систему управления компанией (табл. 1).
| Цели внедрения KPI-управления |
|
Табл. 1. Цели внедрения KPI-управления
‑ По сути, изначально Вы хотели решить проблему с продавцами?
‑ Да, изменить систему оплаты их труда. Нам показалось, что старая схема себя уже изжила. Я точно помню, что уже в момент чтения публикаций на сайте компании «Целевое Управление» на меня произвели впечатление именно возможности системы KPI-Drive в виде обратной связи, оценок, комментариев и определенная прозрачность всех процессов.
Тогда мы еще не представляли, к чему все это приведет, поэтому и поехали учиться. Да, наверное, без KPI-школы мы сами эту технологию не внедрили бы.
‑ А кто поехал учиться вместе с Вами?
‑ Наш коммерческий директор. Приехали вдвоем, неделю провели в Москве. Тогда мы очень близко познакомились со всей системой KPI-Управления, а уехали с почти готовым решением. Уже потом в нашей компании все пришлось неоднократно перелопатить и переделать, но фундамент был заложен тогда, в Москве.
‑ Какие цели Вы еще преследовали?
‑ На тот момент никаких особых целей у нас не было. Они возникли позже, в процессе внедрения.
‑ Как происходила адаптация сотрудников к новой системе управления (табл. 2), как они ее встретили? Вы как-то раз привели такую цитату подчиненных: «Анна Владимировна придумала очередную «фишку», которая никому не нужна».
‑ Так получилось, что в нашей компании именно я являюсь новатором по всем системообразующим вопросам. Поэтому все мои начинания встречаются сотрудниками именно такой фразой.
| Адаптация сотрудников к новой системе |
|
Табл. 2. Адаптация сотрудников к новой системе
‑ Как вы к этому относитесь?
‑ Я уже не обращаю на такие слова серьезного внимания. Любому человеку свойственно сопротивляться неким изменениям: по накатанной колее ехать легче… Да, очень тяжело кого-то заставлять что-то менять, особенно тогда, когда сотрудники не понимают, зачем им это нужно.
Для того чтобы легче пройти адаптацию к системе KPI-Drive, мы воспользовались курсом онлайн-обучения и попытались заставить сотрудников его пройти, скорее даже рекомендовали, но был и момент «нажима». Увы, но мы столкнулись с тем, что учебный курс добросовестно учили не все, а как, например, в школе или институте. Был определенный процент сотрудников, которые с огромным удовольствием почерпнули для себя что-то новое. А вот большая часть работников, к сожалению, этот курс не восприняла. И что получилось в результате?
Сотрудники должны были отчитаться в том, что они прошли курс. Конечно, многие из них списали ответы друг у друга и получили соответствующие первоначальные оценки. Но не они мне тогда были важны, а сам факт изучения курса. И до сих пор, к сожалению, многие сотрудники не любят технологию KPI-мотивации, а, главное, они ее просто не хотят понять. Думаю, это какая-то общая проблема, и она никак не связана с системой KPI-Drive.
‑ И эта ситуация имеет место даже спустя пять лет?
‑ Да! Дело в том, что сотрудники меняются: одни увольняются, другие приходят. И если первой волне работников уделили огромное внимание в период внедрения системы KPI-Drive, и все они проходили обучение, то многим новичкам пришлось иногда «выплывать» самим. Может быть, проблема как раз в этом.
На самом деле, не бывает такого, чтобы все 120-130 сотрудников компании были на том же уровне понимания технологии KPI-управления, что и руководство. Думаю, это вполне закономерно, и с этим ничего не поделаешь.
‑ Можете рассказать о противниках внедрения системы KPI-Drive?
‑ Какое серьезное и грозное слово ‑ противники… А были ли они? Да, в том числе и в руководстве. Получилось так, что большая часть руководящего состава нашей компании оказалась нацеленной на внедрение системы KPI-Drive, а, главное, готова к изменениям. В конце концов, все противоречия были устранены, и мы получили карт-бланш на любые преобразования. И сейчас ни один наш топ-менеджер уже не представляет себе своей деятельности без этой программы, даже те, кто изначально был против внедрения системы KPI-Drive. Она стала базовым инструментом именно для руководителей!
Если говорить о рядовых сотрудниках и менеджерах среднего звена, то они, наверное, по-прежнему не видят большого толку от этого программного продукта. Но те, кто разобрался в системе KPI-Drive, кто услышали руководство, кто вообще по жизни занимают активную позицию, те видят свои выгоды и не считают, что она им мешает, а, скорее, наоборот, что она им помогает достигать поставленных перед собой целей. В том числе ‑ по личному обороту, зарплате и другим показателям. Есть также определенный процент сотрудников, в том числе ‑ обычных продавцов, которые не стесняются с помощью обратной оценки высказать свое мнение руководству, написать какие-то пожелания и инициативы. Всё это позволяет нам заметить таких сотрудников с точки зрения их перспектив.
‑ Рассмотрим KPI-матрицу коммерческого директора (ил. 4): расскажите о том, как она организована и как она у Вас работает?
‑ Эта матрица аккумулирует все ключевые показатели компании. Работает она просто: главное, что требуется от коммерческого директора – достижение определенных уровней даже не оборота, а валовой прибыли. И мы это хорошо видим по первым показателям. Из-за того, что эта должность относится к высшему руководящему составу, то роль оценки сводится к минимуму, даже носит формальный характер.
Ил. 4. KPI-матрица коммерческого директора
‑ Тем не менее, у нее есть свой вес!
‑ Теперь его уже нет. Буквально два месяца назад его убрали. В какой-то момент все вырастают до того уровня, когда уже нет смысла субъективно оценивать сотрудника. Он уже давно доказал, что работает так, как положено, а к делу относится принципиально.
‑ Отживший показатель?
‑ Да, в отношении матрицы именно коммерческого директора – да. То же самое касается и еще каких-то конкретных людей. В принципе, лишнего-то в матрице не должно быть. Всё остальное – это много технических показателей, но не таких информативных.
‑ В KPI-матрице коммерческого директора собраны основные финансовые показатели компании и, по сути, целостная картина управления…
‑ Да, в первых двух позициях – «Продажи компании» и «Валовая прибыль» компании в целом. Далее они разворачиваются, и мы видим картину по группам товаров, по направлениям деятельности и так далее.
‑ В оценке коммерческого директора есть комментарии (ил. 5). Интересно, по каким критериям Вы оцениваете этого сотрудника?
‑ По всем! В нашей компании коммерческий директор выступает там, на месте, как исполнительный директор. Она распоряжается, в том числе, и финансами. Поэтому очень важный показатель, насколько она грамотно ими пользуется. Коммерческий директор занимается организацией всех процессов во вверенном ей подразделении и, соответственно, во всем филиале. И, конечно, обязательно оцениваются какие-то инициативы и идеи. Например, куда мы будем двигаться дальше, как будет происходить интенсивное развитие, зачем нам поиск новых салонов – все это мы обязательно оцениваем. Ну а вес с оценки мы убрали потому, что общение у нас переросло в обмен мнениями и, скорее, в составление плана на следующий месяц. Несмотря на то, что вес у оценки коммерческого директора убран, привычка к такой переписке осталась, просто она перестала влиять на ситуацию.
Ил. 5. Оценки коммерческого директора
‑ Тем не менее, оценка “Инициативность в продвижении, генерация идей” (ил. 5) имеет почти половину веса в оценке!
‑ Да, от него требуются идеи и новшества… Нам надо было выбираться из кризиса. Коммерческий директор ‑ ключевой человек в компании, и она видит, что можно еще предложить, что улучшить.
‑ Следующая матрица — салоны под руководством директора по рознице. Прокомментируйте, пожалуйста.
‑ Сейчас мы видим структуру наших салонов (ил. 6). Над этим подразделением есть директор по рознице, который подчиняется коммерческому директору. Под ней все салоны отвечают за главный показатель – за продажи компании. Соответственно, вес этого показателя, в отличие от коммерческого директора, которому она подчиняется, немного изменен, а акцент сделан именно на обороты, на выручку и продажи. Все-таки директор по рознице тоже влияет на валовую прибыль, тем более, что она в нашей компании многоструктурная. В нее входят не только маржа от продажи товара, есть и другие направления, на которые она может воздействовать. Например, на продажи SIM-карт. Их стимулирование повышает нам показатели по валовой прибыли в виде дилерского вознаграждения.
Ил. 6. Структура салонов под руководством директора по рознице
‑ Другими словами, этот человек несет огромную ответственность и под ним ‑ множество филиалов?
‑ У нас ‑ не филиалы, а салоны, отдельно взятые магазины. Да, у нас нет структуры по кластерам, но есть отдельный директор по рознице, на котором и лежит вся ответственность за данное направление. Есть сильные салоны, где работают опытные старшие продавцы, которые играют своеобразную роль промежуточных руководителей. Более серьезную иерархию мы не выстраивали.
‑ Не было такой потребности?
‑ На самом деле, система KPI-Drive не может отразить всех сложных взаимосвязей в коллективе, она отражает только одну линию. Никто же не исключает горизонтального взаимодействия. Например, одному из категорийных менеджеров подчиняются все монобрендовые салоны, а их не так мало, как вы видите, это и «Билайн», и «МТС». В итоге получается, что розницей руководят два человека, но ‑ с разных уровней.
‑ Обращает на себя внимание, что в салонах вашей компании ‑ высокая результативность. Всё так хорошо?
‑ Это был удачный месяц. Но так бывает далеко не всегда.
‑ А директор по рознице управляет этими салонами с помощью системы KPI-Drive? Это происходит удаленно? Или он в них присутствует?
‑ Он не может присутствовать в 30 салонах, даже если будет посещать по одному в день. Нет, конечно. Директор по рознице работает в офисе. Управление происходит в режиме онлайн (ил. 7), также используется телефонная связь и платформа «1С».
Ил. 7. KPI-матрица директора по рознице
‑ В оценке директора по рознице Вы делаете акцент на организации рабочего процесса в подразделении и его инициативе?
‑ Да, инициативы могут исходить не только от коммерческого, но и директора по рознице. Многие из них рождаются «снизу». Почему? Дело в том, что у нас директор по рознице ведет по совместительству маркетинговое направление компании. У нее есть помощницы, но это уже ‑ горизонтальные связи, которые здесь не отразить. Выходит, что официально у нас отдела по маркетингу нет, но по факту он существует. И от них в первую очередь требуются именно инициативы, каким образом продвинуть товар, как его выставить, какие требуются рекламные акции и так далее (ил. 8).
Ил. 8. Оценки директора по рознице
‑ Продавец понимает, как сделать лучше?
‑ Да!
‑ Мы видим в матрице высокую оценку. За что Вы готовы поставить человеку «+2»? Александр Литягин говорит, такая оценка – это уже какой-то героизм…
‑ А я считаю, что ряд сотрудников нашей компании действительно так работает. Героизм – это полная отдача на работе. Не знаю, как в Москве, но, к сожалению, сейчас в регионах не так много сотрудников, готовых полностью отдаваться работе. У нас многих заставить трудиться очень тяжело. Не раз доводилось слышать о нашей компании такое: «Нет, в «АЛЛО» я не пойду устраиваться, там работать надо». Поэтому оценка «+2» стоит у тех сотрудников, которые в этом месяце действительно выложились по полной программе и сделали больше, чем им говорили, то есть проявили инициативу и взяли ответственность за коллег. У нас директор по рознице – девушка, которая выросла из продавцов, прошла через бухгалтерию. И только благодаря тому, что она постоянно расширяла свои полномочия.
‑ И сколько же лет у нее занял этот процесс?
‑ Боюсь ошибиться, но, кажется, лет семь.
‑ А вы можете привести конкретный пример героического поступка? Что это может быть? Переработка по часам?
‑ А как вам такое: за одну ночь суметь открыть новую торговую точку? Сейчас, например, у нас в течение суток открываются сразу два салона.
‑ Такие сжатые сроки?!
‑ Да, одни сутки! Согласитесь, это ‑ подвиг, когда для работы ночью привлекаются пять-шесть человек, и она руководит всем этим процессом.
‑ Как Вы можете прокомментировать оплату директора по рознице?
‑ У нас в компании ‑ расширенная система денежной мотивации. У нас действует «вилка» оплаты, которая зависит от результатов и отработанного времени. Причем последнее ‑ всего лишь часть денежного вознаграждения. Например, если говорить о квартальной премии, то она вообще от отработанного времени не зависит, потому что это поощрение за достижение конкретных показателей. Поэтому, даже если сотрудник отдыхал в течение квартала один месяц, он все равно получит премию в полном размере. У нас она считается от результативности. В том случае, если такой усредненный показатель за квартал не будет превышать 80%, то премии просто не будет. Но в данном случае мы видим, что месяц был удачным, и сотрудник хорошо поработал. У него будет премия по максимуму (ил. 9).
Ил. 9. Оплата директора по рознице
Замечу, что у нас перевыполнение планов стимулируется несильно. Мы не видим в этом ничего хорошего. Значит, мы поставили плохой план. Может получиться так, что мы заплатим за чрезмерное превышение показателей необоснованно, лишь только потому, что месяц или сезон был очень хорошим.
Посмотрите: базовая часть зарплаты у нас давно не менялась, цифры оставались зафиксированными, однако структурно вознаграждение работников постепенно росло. Его мы обеспечивали за счет премий ‑ именно за выполнение определенных параметров. И в случае каких-то сложностей, конечно, урезание произойдет как раз за счет этих дополнительных выплат. Но если мы все-таки умудримся выполнить минимально необходимые нам показатели, то, я думаю, ключевые сотрудники точно ничего не потеряют.
‑ В свете последних событий, вызванных колебаниями курсов иностранных валют, как Вы готовитесь к кризису? Будет ли Вам помогать система KPI-управления?
‑ Да, система KPI-Drive по-прежнему будет для нас актуальной. У нас ‑ многоступенчатая система оплаты труда, и вознаграждение персонала полностью зависит от достигнутых показателей. Конечно, все мы ‑ люди и понимаем, что сотрудникам надо на что-то жить, они должны получать определенную зарплату, которая не может снизиться до таких значений, когда теряется смысл ходить на работу. Думаю, что система KPI-Drive позволит нам удержаться в том фонде заработной платы, который мы изначально запланировали с учетом тех показателей, которых мы добьемся. И, может быть, нам даже удастся создать определенную «подушку финансовой безопасности». И вряд ли в нашей компании пройдут сокращения. Считаю, что в период кризиса система KPI-Drive нам однозначно поможет, потому как самая большая статья расходов нашей организации – это фонд заработной платы. Если же говорить о рознице, то здесь весьма большие расходы идут на аренду помещений. Но на нее мы повлиять почти не можем, а вот на фонд заработной платы – да.
‑ Возможности системы KPI-Drive ‑ Ваш основной рычаг?
‑ Технология KPI-управления позволила вывести результативность нашей компании ближе к европейскому уровню.
‑ Расскажите, пожалуйста, о KPI-матрице салона «Парус» (ил. 10).
‑ Матрицы почти всех наших салонов одинаковые, они не сильно отличаются друг от друга. В них присутствует очень много показателей: у нас ‑ разноплановый бизнес, мы продаем не только телефоны, а еще много чего. Обратите внимание на то, что в матрице есть много нулевых показателей. Они просто отслеживаются, и за счет этого сотрудники получают какие-то дополнительные премии, которые здесь необязательно рассчитываются. У нас товары делятся на группы A, B, C. В том случае, если в матрице отражается вес за продажи салона, например, по группе C, то тем самым мы даем понять нашим продавцам, что в первую очередь именно по этой категории мы ждем выполнения и перевыполнения плана.
Ил. 10. KPI-матрица салона «Парус»
‑ А как часто Вы вносите изменения в вес показателей?
‑ На самом деле, матрицы салонов давно устоялись. Например, на группе C вес был поставлен года два назад и с тех пор не менялся. Бывает, что становится иной структура матрицы, появляются какие-то вспомогательные параметры, которые нужно отслеживать, может поменяться расчет зарплаты. Но показатели продаж по всем группам товаров остаются неизменными.
‑ Насколько спокойно сотрудники воспринимают изменения показателей в матрице? Не возникает ли у них какого-то стресса?
‑ Возможно, он есть, но я об этом не знаю.
‑ Обратимся к стандартам салона (ил. 11).
‑ Они тоже давно устоявшиеся и остаются примерно в одном и том же виде на протяжении трех-четырех лет. Наши корпоративные стандарты расширенные и включают в себя много показателей. Например, у нас продавцы занимаются приемкой товара, значит, у них есть такая оценка: если они принимают со склада материальные ценности, то должны это делать грамотно, заполнив очень много бланков. Мы также работаем с операторами связи, что накладывает на нас определенные обязательства, которые находят свое отражение в стандартах.
Ил. 11. Стандарты салона «Парус»
‑ Речь идет о первой оценке?
‑ И о ней, и о следующей. В чем-то они даже пересекаются, потому что сотрудников оценивают разные службы. Поэтому оценки и не разделены. Я все время пытаюсь объяснить продавцам, зачем им учетная операция. Казалось бы, что там такого сложного? Тыкаешь по кнопкам в программе ‑ и все. Ан нет, мы работаем с операторами связи, и у нас серьезные договоры и ответственность, огромный пакет документации. Мы не можем в каждом салоне посадить по бухгалтеру, все операции такого рода выполняют продавцы. Потому-то у них и есть в матрице соответствующая оценка. Точно так же они и товар принимают, и выкладывают его на витрины, и отгружают его в другой салон, если это необходимо, ‑ всё это их обязанности. У нас нет маркетолога, который посетит за день 30 салонов и сам разместит товар. Так что у нас в салонах работают не просто продавцы.
‑ То есть они ‑ многофункциональные сотрудники?
‑ Да, это – одна из особенностей сетей. Поверьте, гораздо легче управлять одним большим супермаркетом, чем разрозненными салонами. Есть еще стандарты качества обслуживания посетителей, но это уже отдел по персоналу должен ходить по точкам и смотреть, как сотрудники общаются с покупателями, есть ли к ним претензии.
‑ Такие проверки делаются открыто или с помощью тайных покупателей?
‑ Оценку за выполнение стандартов обслуживания выставляет руководитель. Он может направить и «тайных покупателей», а потом выставить свою оценку.
‑ Вы уже так делали?
‑ Нет, пока только планируем. В нашей компании ожидаются серьезные изменения в оценках. Мы хотим часть оценок личных перевести на оценку подразделения в целом. Получатся своеобразные чек-листы. Вообще, в личных оценках есть свои плюсы и минусы. Преимущество заключается в том, что ты свое мнение передаешь напрямую подчиненному, а недостаток – в том, что ты иногда не позволяешь себе высказаться полностью, ибо боишься обидеть человека, понимая, что оценка повлияет на его зарплату, на его психологическое состояние. Кроме того, зачастую работа тех же компьютеров в IT-отделе зависит не от одного человека, а от взаимодействия нескольких сотрудников и даже ‑ служб.
‑ Это будут какие-то перекрестные оценки?
‑ Нет-нет, мы от них давно ушли. Мы намерены ввести безличностные оценки дополнительно к личным.
‑ Что означает показатель «Общее впечатление о салоне»?
‑ Это оценка высшего руководства компании – нас, двух собственников, и коммерческого директора. Наше общее впечатление может основываться на чем угодно, это очень субъективный взгляд на торговую точку и попытка руководства издалека высказаться о том, что оно думает о том или ином салоне.
‑ Здесь имеет место быть какой-то интуитивный момент?
‑ Конечно, но, в первую очередь, мы ориентируемся на цифры, насколько они нам нравятся, и на совокупность той информации, которую мы имеем.
‑ Расскажите, пожалуйста, каким образом в салоне организована оплата труда (ил. 12)?
‑ Многоплановая деятельность нашей компании находит свое отражение в системе оплаты. Мы не могли совсем отказаться от такого параметра, как процент от продаж: это такой ключевой показатель, который очень понятен продавцам, и он у нас носит личный характер. В разделе матрицы «Фонд оплаты салона» мы видим совокупные цифры всей торговой точки. Но на самом деле процент от продаж каждого продавца зависит только от его личных усилий. Потому как у групп товаров различные маржинальность, рентабельность, наценка, соответственно, на них установлен отличающийся друг от друга процент от продаж.
Ил. 12. Оплата труда в салоне «Парус»
Далее: у нас еще есть две основные премии, которые начисляются только на салон и только при определенных показателях. Первая из них распределяется старшим продавцом, а появляется она в ситуации, когда весь салон достиг результативности в 90%, то есть выполнил план или добился очень хороших оценок. Эта премия делится между продавцами пропорционально отработанному времени на основе довольно объемных формул.
Вторая премия – она у нас вместо оклада. В нашей компании когда-то в программе «1С» на продавцов автоматически считался очень небольшой оклад. Потом мы его привязали к показателям. Эта премия значительнее той, о которой говорилось выше. Она стала существенной прибавкой к основной заработной плате в виде процента от продаж. Тем не менее, она считается только в том случае, когда салон достиг результативности как минимум в 80%.
Кроме того, эта премия начисляется каждому продавцу уже не по отработанному времени, а пропорционально личному вкладу в продажи. Сейчас она у нас претерпела очередные изменения и стала учитывать еще один показатель ‑ КПД продаж, отражающий активность продавцов. Это относительный параметр, который показывает, какой продавец продал больше за один и тот же промежуток времени, а сравнение идет в процентах. Они-то и являются главным показателем результативности конкретного сотрудника. Такая система позволяет учесть вклад даже тех работников, которые пришли в салон путем замещения на два-три дня, и мы иногда видим, что за это время в процентном соотношении они сделали очень много продаж.
‑ Может быть, в эти дни был хороший поток клиентов?
‑ Знаете, элемент удачи есть, но она не может повторяться всегда. Мы на практике наблюдали за одними и теми же продавцами, перемещая их из одного салона в другой. Оказалось, что они тащат за собой и покупателей, и выручку. Поэтому в розничном бизнесе роль хорошего продавца велика, ее не стоит недооценивать.
Есть еще премия старшего салона в виде небольшого процента от продаж, который назначается одному из продавцов, который действительно за салон отвечает. Дело в том, что старший салона вынужден выполнять очень много всяких обязанностей, следовательно, он теряет в продажах, и, соответственно, такие моменты ему надо как-то компенсировать.
‑ Он занят какой-то административной работой?
‑ Совершенно верно! Дальше мы рассмотрим матрицу такого сотрудника.
Если же говорить о «Фонде дополнительной премии старших продавцов», то это такое техническое вознаграждение, и оно касается отдельных салонов. У нас есть два больших салона, которые управляются одним администратором, и у него в каждом салоне есть еще по старшему продавцу. Но это ‑ исключение из правил.
«Премия салона за SIM». Начисляется дополнительно за продажи SIM-карт. На самом деле она ‑ личная, а в данный раздел мы пишем ее для того, чтобы нам самим можно было проанализировать фонд оплаты труда по каждому салону, а продавцы перемещаются из точки в точку.
‑ А зачем было внедрять показатель «Премия салона за SIM», если ее можно отнести к общим продажам?
‑ Нет-нет, это же именно премия, то есть здесь отражается, сколько денег выплачено. И она начисляется не за выручку от продажи SIM-карт, а за то, что нам выплатили операторы мобильной связи. Абсолютно отдельный источник поступления денег.
‑ Вы уже упомянули, что программа «1С» участвует в начислении зарплаты. Каким образом?
‑ Сейчас «1С» в начислении зарплаты уже не участвует, она только считает отработанное время и личный объем продаж, который потом попадает в систему KPI-Drive.
‑ Мы добрались до KPI-матрицы старшего продавца…
‑ Она почти полностью повторяет то, что есть в фонде. Отличие старшего продавца от обычного заключается как раз в процедуре распределения премии. Процент от продаж – единый, в некоторых салонах старшие даже и не получают его, а премии делятся по-другому. В любом случае какая-то часть премии уходит старшему продавцу, и остальное потом распределяется между остальными продавцами. Эта процедура происходит внутри салона и здесь ее не видно. И есть также премия непосредственно старшего салона. Во всем остальном она полностью похожа на KPI-матрицу рядового продавца (ил. 13).
Ил. 13. KPI-матрица старшего продавца
‑ А еще Вы добавили штрафы, да?
‑ Причем ‑ всем. Штрафы и дополнительные выплаты отражаются в одной строке, которая есть у всех сотрудников. Это позволяет видеть все начисления и удержания, производимые вручную. Ну и штрафы прописываются там же.
‑ А из-за чего назначаются штрафы?
‑ Если, например, продавец вышел на работу без формы или забыл бейджик. У нас ‑ копеечные штрафы, всего 100 рублей, но они действуют! Перед нами не стоит задачи лишить сотрудника всей зарплаты, а лишь обозначить, что для компании важен тот или иной момент. Причем у нас существует такое положение: если нарушение не повторилось в течение месяца, то штраф снимается.
‑ По идее, все это можно было бы отнести к оценкам…
‑ Напомню, что у нас оценка ставится всей торговой точке, и если коллектив подводит всего один человек, то, к сожалению, страдает весь салон. Нет, штрафы мы назначаем тогда, когда оценки уже не помогают. При нашей сложной системе вознаграждения сотрудники не понимают, сколько точно они потеряли из-за того, что пришли без формы. И поэтому мы вынуждены были сделать еще и вот так. И сюда же относятся премии, например, за героический труд по открытию салона.
В KPI-матрице старшего продавца показатель «Активность личных продаж» введен совсем недавно, но он оказался очень информативным. Обратите внимание, что у продавца весь вес сосредоточен только в оценках. Сейчас мы меняем личные оценки, у продавцов мы вообще вес убрали и поставили его в «Активность личных продаж», тот самый КПД, и эта цифра переходит в результате на продавца. И мы, взглянув на структуру компании, видим, какие продавцы у нас более активные, какие – менее.
В общем, мы пришли к выводу, что оценки в отношении лично продавцов показали себя не очень хорошо: оценивает их старший салона, который делится паролем от системы KPI-Drive с подчиненными. И мы потом даже не могли понять: а кто же конкретно ставил оценки? Не исключаю, что продавцы делали их сами себе. Но это ‑ сложность системы KPI-Drive именно для розницы. Потому-то оценки и были убраны из матрицы, и мы перешли на абсолютные цифровые показатели. В результате мы детально оцениваем только салон, а фонд премии точки зависит от показателей. Активность же самого продавца влияет на ту долю премии, которая ему положена. Он может ее либо увеличить, либо уменьшить (ил. 14).
Ил. 14. Оплата старшего продавца
‑ Предлагаю поговорить о бухгалтере.
‑ Да, перейдем к офисным работникам. Их деятельность оцифровывать было несложно, даже скучно. По своей сути, это же все – вспомогательные службы, и я здесь не могу похвастаться какими-то особыми достижениями. Мы пошли по какому-то стандартному пути и постарались расширить оценки. Вы видите, что у бухгалтера вес оценок очень большой. Есть еще вес за выполнение поручений. И его зарплата носит более постоянный характер: она вроде и не окладная и зависит от общих показателей компании, хотя и не так значительно, как у продавцов или коммерческого отдела. Строка «Достижения всего офиса» относится к матрицам всех сотрудников подразделения без исключения, то есть к айтишникам, бухгалтеру, службе персонала и складу. А в поле «Заработали» есть строчка «Ежемесячная премия за выполнение доп.поручений (сверх-смартов)» (ил. 15).
Ил. 15. KPI-матрица старшего бухгалтера
‑ Это за какое-то перевыполнение плана?
‑ В системе KPI-Drive мы отказались от привязки SMART-задач к оплате или результативности. У нас этот механизм оказался неработоспособным. Возможно, мы просто неправильно им пользовались.
Мы пошли на эксперимент: эту премию сделали дополнительной. Таким образом, у каждого сотрудника есть возможность взять на себя дополнительные поручения, например, поучаствовать в проекте, который, может быть, не имеет прямого отношения к его работе, но дает возможность проявить себя. Вот за это достижение и начисляется дополнительная премия, причем ее величина известна заранее.
‑ И часто сотрудники проявляют инициативу?
‑ Увы, нет, и для нас это было неожиданно. Этот факт лишний раз подтверждает нашу теорию о том, что не надо строить иллюзий, будто система KPI-Drive заставляет работать всех сотрудников без исключения.
‑ Выходит, всё зависит от пресловутого человеческого фактора?
‑ Да, и он стимулирует работать лучше 10% или 20% сотрудников. Но они, как вы понимаете, выполнят 80% всей работы. А вот от остальных надо либо потихоньку избавляться, либо находить им другую работу. Совершенно очевидно, что они находятся не на своем месте.
‑ Вы говорите, что в Вашей компании приходится работать. Может быть, у них достаточно своих прямых обязанностей, и поэтому им сложно браться еще за что-то?
‑ Такое тоже может быть. Тем не менее, все равно есть часть сотрудников, которые всегда возьмутся за дополнительную работу. Такая возможность у них существует, цифра в матрице отражается, и она ‑ приличных размеров. Но все равно такая система мотивации пока не очень работает.
‑ Если вновь обратиться к матрице бухгалтера: она Вас удовлетворяет по оценке и учету?
‑ На самом деле – нет. Бухгалтеры (и не только они), не понимают до конца, почему у них зарплата должна зависеть от общих результатов компании. Хотя у нас, руководителей, обратная точка зрения. Да, они с удовольствием получают повышенную зарплату, когда результат у компании очень хороший, и очень неохотно расстаются с частью своего вознаграждения при обратной ситуации. И даже немного возмущаются.
‑ Выходит, надо взращивать некую культуру общей ответственности?
‑ Наверное, да. Я просто не знаю, как можно иначе оценить бухгалтера, у которого достаточно большой объем работы, а моя задача состоит в том, чтобы я в ее матрице все видела правильно.
‑ Что интересного в KPI-матрице директора по персоналу?
‑ Ничего особенного. Потому как эта матрица еще проще, чем у бухгалтера: основная зарплата зависит от результативности, а она в свою очередь складывается из продаж компании и чуть-чуть оценок. В данном случае опять сказывается человеческий фактор, так как все зависит от того, кто именно на этой должности находится. И все равно приходится учитывать KPI-матрицу. Одного человека надо стимулировать оценками и постоянно прописывать ему задачи, а другого ‑ не нужно, потому что в этом нет никакого смысла. Поэтому в этой матрице отражаются продажи компании, результативность и, опять же, премия, которая тоже зависит от выполнения планов (ил. 16).
Ил. 16. KPI-матрица директора по персоналу
‑ А если обратиться к KPI-матрице руководителя по закупкам?
‑ А вот она – гораздо интереснее, хотя и похожа на матрицу категорийного менеджера, потому что у них обоих главная задача состоит в том, чтобы обеспечить определенный уровень валовой прибыли и объема продаж. Эти два показателя неразрывно между собой связаны! Но в матрице руководителя по закупкам в весах отражаются особенности его работы: помимо того, что он является руководителем всех закупок и категорийных менеджеров, он еще и самостоятельно ведет самое важное для нашей компании направление – товарную группу A. Соответственно, на этих показателях и вес стоит больше, а на продажах и валовой прибыли компании в целом – меньше. Это и есть те показатели, которые нужно отслеживать. Главная же задача – это валовая прибыль всей компании! Поэтому у нас директор по рознице отвечает за оборот, а руководитель по закупкам – за движение товара. И если вдруг будет снижаться оборот, значит, он должен постараться вытянуть показатель по валовой прибыли (ил. 17).
Ил. 17. KPI-матрица руководителя по закупкам
‑ Так ему надо быть немного предсказателем…
‑ А как же! Вот он и предсказывает, и воздействует на показатели. И, исходя из них, мы строим свои финансовые планы.
‑ Что Вы можете сказать о KPI-матрице менеджера по закупкам?
‑ Он является подчиненным директора по закупкам и курирует товарную группу E.
‑ В этом есть какое-то отличие?
‑ Да, по группе E матрица не совсем стандартная. Остальное – все то же самое, что и у других: продажи по направлениям, валовая прибыль, оценки. Только немного меняются веса между этими показателями в зависимости от того, что нам нужно больше (ил. 18).
Ил. 18. KPI-матрица менеджера по закупкам
‑ Смотрю, Вы везде ставите инициативность в продвижении группы товара, то есть вам интересно мнение всех сотрудников?
‑ Так это же матрица категорийного менеджера! Он отвечает за все – от закупки товара до момента его продажи. Он также должен отслеживать остатки по браку, сервис и группу товаров б/у. Поэтому в матрице и есть нулевые показатели, но они носят информативный характер.
‑ Мы подобрались к KPI-матрице руководителя склада…
‑ Это наше техническое подразделение. В свое время работники склада были завязаны на сдельную оплату труда: чем больше товара они принимали и перемещали, тем больше получали. Но мы от этого ушли, перевели их на более стабильную оплату, которая теперь зависит у них только от продаж компании и от того, как их работу оцениваем мы, руководители. На самом деле, у нас продажи в компании все равно варьируются от 80 до 110% от намеченных параметров. Следовательно, их зарплата не может в разы упасть из-за того, что план не выполнен (ил. 19).
Ил. 19. KPI-матрица руководителя склада
‑ А лишь на 15-20%?
‑ Даже меньше, потому как на оплату труда работников склада падение продаж воздействует меньше. Им важнее, как руководители оценивают их работу. Поэтому и оценки здесь сильнее. Тем не менее, премия за выполнение компанией основного плана у них тоже есть.
‑ Какие трудности возникли в Вашей компании при внедрении системы KPI-Drive? Как Вы с ними справились?
‑ Определенные трудности, связанные с внедрением, есть у любого проекта, и система KPI-мотивации – не исключение. На мой взгляд, главное – понимать, что такое внедрение. Система KPI-Drive – это всего лишь программа. Ни один подобный продукт не будет работать без вложенной в него информации и без понимания, каким образом он работает. Технология Александра Литягина ‑ это механизм, позволяющий оцифровать и зафиксировать то, что компания уже имеет. Если же ничего нет, то это надо создать. Так получилось и у нас: на момент внедрения системы KPI-Drive в нашей компании не было четко выстроенной структуры, не было понимания, кто кому подчиняется и за что отвечает. Хотя и склад, и бухгалтерия, и служба персонала действовали.
Сейчас серьезных трудностей нет, только текущие вопросы.
‑ Наверное, удобно внедрять KPI-систему «с нуля», когда основа компании только-только выстраивается?
‑ Это ‑ идеальная ситуация, но, к сожалению, большинству мелких предпринимателей, когда они только начинают свой бизнес, не до этого. Они просто недооценивают важность этого процесса. Нам тоже пришлось в свое время не только структуру компании построить, но и научиться планировать, прогнозировать, на что, безусловно, потребовались время, знания и дополнительное обучение. Сложность была и в том, что у нас не было полноценной поддержки со стороны всех руководителей компании, имели место кое-какие разногласия, которые пришлось преодолевать. Внедрение системы KPI-Drive у нас происходило силами одного-двух человек. Но этого вполне хватило, чтобы проект стал живым, чтобы он заработал.
Кроме того, мы не хватались за все сразу, не пытались оцифровать всю компанию целиком. Мы начали с десяти самых ключевых объектов, потом действие технологии KPI-управления расширили на офис. И лишь два года назад, уже имея значительный опыт работы в системе KPI-Drive, мы полностью оцифровали салоны. Это легко было сделать, потому что к этому времени мы уже хорошо понимали возможности системы KPI-Drive и действие ее механизмов. Сейчас у нас каких-то особых сложностей нет. Возникают, конечно, какие-то текущие вопросы, которые мы решаем с IT-отделом компании «Целевое Управление», где нам всегда идут навстречу, пытаясь что-то изменить, поэтому с ним работать комфортно.
В нашем новом проекте в Крыму я все делаю именно «с нуля». Получается легко и просто!
‑ Если говорить о результатах управления по целям (табл. 3), то какие достижения есть у Вашей компании?
‑ Я могу процитировать слова одного из молодых сотрудников нашего нового подразделения в Крыму, которые ярко характеризуют результаты полностью удаленной постановки бизнеса «с нуля». Тогда я открыла ему систему KPI-Drive и показала: «Вот ваше место». А он посмотрел на монитор и, увидев всю структуру компании, тут же сказал: «Я даже и не знал, что попал в федеральную компанию!».
Почему я говорю, что внедрение KPI-мотивации лучше начинать «с нуля» и производить со вновь пришедших сотрудников? Благодаря системе KPI-Drive, они сразу себя почувствуют частью команды. Признаюсь, что на первом этапе запуска проекта в Крыму у меня не было планов внедрять систему KPI-Drive, а лишь через 3-4 месяца. Это теперь я понимаю, что такое мнение было ошибочным. Мы оперативно переделали технологию управления по целям под этот проект и очень быстро внедрили. Система KPI-Drive была принята сотрудниками «на ура»! Они были просто в шоке от того, насколько все прозрачно, понятно, что никто от них не скрывает показателей, которые компания достигает, включая валовую прибыль.
| Результаты в управлении целями (KPI) и качеством |
|
Табл. 3. Результаты в управлении целями (KPI) и качеством
‑ Другими словами, когда сотрудники с самого начала работают с системой KPI-Drive, ‑ это хорошо?
‑ Да! При этом важно, что сопротивления не было вообще как такового. Поэтому я рекомендую обратить внимание на систему KPI-Drive совсем молодым компаниям или тем, кто открывает новые подразделения.
‑ А благодаря чему сотрудники увидели себя частью системы?
‑ Они увидели всю ее структуру. Во многих компаниях, чтобы узнать понять ее архитектуру и взаимосвязи, надо подняться на уровень офиса. Мы же открыли для сотрудников всю информацию о компании и в итоге получили очень важное преимущество в виде обратной связи. Зачастую в комментариях к оценкам появляются интересные идеи и суждения о работе отделов. Так что можно вообще не делать вес на оценках и исключить их влияние на оплату труда. Зато очень важно, чтобы у сотрудников сформировалась привычка описывать события и оценивать кого-то, в первую очередь – себя. Эх, если бы школьные педагоги учили детей оценивать себя, то, наверное, и система KPI-Drive нам не понадобилась бы! Привычка оценивать работу других через себя взращивается годами. И сейчас только единицы сотрудников способны к такому. Поэтому сопротивление при внедрении технологии KPI-управления неизбежно. Оно будет всегда, просто не надо его бояться и на нем зацикливаться. Зато выгоды от внедрения системы KPI-Drive с лихвой окупают все усилия. Сейчас мы даже не представляем, как мы работали бы без технологии KPI-мотивации!
Приведу характерный пример. Пока у меня крымский проект не появился в системе KPI-Drive, было ощущение, что его нет. Но как только он стартовал, то реакция оказалась весьма бурной. В нашей камчатской компании все говорили: «Вау! А что, мы открылись в Крыму? А что это за проект?». И часть сотрудников тут же влились в процесс: «Мы тоже хотим помогать!». Система KPI-Drive стала инструментом объединения людей.
‑ О таких результатах еще не приходилось слышать!
‑ Выскажу свое субъективное мнение: результаты внедрения системы KPI-Drive, которые измеряются цифрами, я бы назвала вторичнымы. Главное – это объединение людей и анализ работы друг друга. Их никакими цифрами не измеришь. И эта прозрачность системы принесла нашей компании большие выгоды.
‑ Система KPI-Drive стала инструмент корпоративной культуры?
‑ Да!
‑ Вы как-то говорили о том, что система KPI-Drive воспитывает в людях честность…
‑ Это по поводу цифр. Не секрет, что многие люди приходят на работу отсидеться, сделать вид, будто они трудятся. Но KPI-Drive не обманешь. С оценкой результатов таких сотрудников возникают большие проблемы, потому что тяжело оценить то, чего нет. Им приходится что-то выдумывать, как-то изворачиваться. Гораздо легче начать выполнять свои обязанности. Или уволиться. Когда о нашей компании говорят, что у нас надо работать, это высказываются именно такие сотрудники. И я даже рада, что о нашей компании бытует такое мнение.
‑ Какие изменения произошли в оплате труда сотрудников после внедрения системы KPI-Drive?
‑ Технология Александра Литягина – это беспрецедентная возможность анализа фонда оплаты труда. Система KPI-Drive для нас стала программой управления заработной платы. Потом уже бухгалтеры рассчитывают, удерживают. Здесь ни налоги не показаны, ничего, это цифры по начислениям. И у нас все сотрудники знают, что цифры, отраженные в системе KPI-Drive, ‑ это предварительный расчет зарплаты, и они еще подлежат утверждению, а при определенных условиях могут быть изменены. У руководителя должно быть такое право. Поэтому мы и держим ФОТ в определенных параметрах, несмотря ни на какие кризисные года. В некоторых случаях мы его немного понижаем или чуть-чуть повышаем, но в среднем по году мы держим его стабильным. Такая политика позволила нам пройти сложный для нас 2010 год, когда наша отрасль испытала в полной мере последствия кризиса, когда рушилась «Евросеть», когда на рынке сотовых телефонов вообще были проблемы, когда началась свистопляска с ценами. У нас тогда фактически отсутствовала маржа, мы продавала дешевле, чем покупали. Но благодаря тому, что мы жестко контролировали ФОТ, мы смогли довольно продолжительный период держать компанию «на нуле», а в следующие шесть месяцев резко рвануть вверх по всем показателям. И этот самый «ноль» мы держали не просто так, а «чистили» расходы (табл. 4).
| Результаты в управлении оплатой труда |
|
Табл. 4. Результаты в управлении оплатой труда
‑ Да, бывают такие периоды, когда нужно потерпеть и побыть «на нуле»…
‑ Совершенно верно! Перед нами стояла задача: быть не «в минусе», а именно «на нуле», потому что в таком состоянии компания может существовать бесконечно долго. И мы этот «ноль» держали. Зато через полтора года после выхода из кризиса наша компания сделала потрясающий рывок вперед. Мы фактически удвоились! И любой кризис мы воспринимаем как вызов, как новые возможности, как повод для оптимизации ресурсов. В хорошее время очень тяжело заставить себя мыслить креативно.
‑ Когда Вы открывали филиал компании в Крыму, Вы еще не знали, что грядет кризисная ситуация?
‑ Мы догадывались, что кризис будет, и весь год готовились к нему. Весь вопрос состоял в том, когда он точно возникнет и по какому сценарию пойдет. Вообще, мы ждали ухудшения ситуации с марта. Не только мы – весь бизнес готовился загодя к кризису.
‑ Согласитесь, это несколько необычно: зная, что будут трудные времена, Вы открываете филиал компании…
‑ У нас на тот момент были возможности для открытия. Так почему бы не вложить деньги в то, что мы умеем делать лучше всего? Не вижу смысла придерживать финансовые ресурсы, именно в кризис надо инвестировать еще больше.
‑ Вы уже упомянули, что в результате внедрения системы KPI-Drive повысилась результативность отдела продаж…
‑ К вопросу о достижениях: наши сотрудники теперь готовы к тому, что у них система оплаты нестабильная. Они не приходят трудиться за оклад. Конечно, нам приходится поддерживать определенный уровень зарплаты, он же должен как-то отвечать и рынку, и результативности сотрудника. Но то, что цифра меняется каждый месяц, а матрица двигается – это, я считаю, наше огромное достижение. Об этом сразу говорим всем новым сотрудникам, которые только-только приходят в компанию. Нравится им такое положение дел или нет, но они это принимают.
‑ А раньше не принимали?
‑ Да раньше такого и не было. Сейчас у нас меняется не просто уровень зарплаты, а ее расчет. Если я не нахожусь в регионе и не общаюсь с сотрудником по рабочим вопросам, то захожу в систему KPI-Drive, читаю оценки других работников, смотрю, какие у него показатели и зарплата. Я делаю для себя выводы, насколько она адекватна тем результатам, которые вижу. И вношу свои пожелания на следующий период.
Я считаю, что система KPI-Drive ‑ очень хороший и гибкий инструмент, и его надо брать на вооружение всем российским руководителям.
‑ Какие рекомендации Вы можете дать тем, кто собирается внедрять систему KPI-Drive? Что Вы можете посоветовать, исходя из своего опыта?
‑ Внедрять технологию KPI-мотивации с самого первого дня. Конкретно определить, чего вы хотите добиться, не хвататься за все цели сразу. Понимать, что система KPI-Drive является лишь инструментом. И вы можете начать с малого, например, только со SMART-задач или оценок, а потом систему постепенно дорабатывать. В этом заключается ее гибкость. Сотрудники, которые будут заниматься внедрением системы KPI-Drive должны быть уверены, что это нужно руководителю. И не надо бояться раскрыть финансовые тайны компании. Поверьте, на этапе, когда мы скрывали информацию, мы даже не догадывались, что конкуренты-то легко нас просчитывают (табл. 5).
| Рекомендации коллегам |
|
Табл. 5. Рекомендации коллегам
‑ Вы говорили о том, что достаточно полчаса поработать в салоне, чтобы оценить его работу.
‑ Да, если полчаса утром или вечером поработать в салоне, то можно довольно точно определить его основные финансовые показатели. Коммерческой тайной должны быть ноу-хау, планы, какие-то действия, но финансовые показатели бесполезно скрывать, они все равно станут известными. Лучше из этого извлечь выгоду, увеличив их в разы.
Ну и самое главное: прежде чем организовывать других людей, начните с себя. У меня были попытки поставить руководителем человека, который не умеет себя организовывать. Бесполезная трата времени и ресурсов! Говоря категориями системы KPI-Drive, «оцифруйте» себя ‑ ставьте цели, а затем транслируйте их подчиненным. Если же вы начнете не с себя, а с бухгалтера…
‑ То рыба начнет гнить с головы?
‑ Да она просто уплывет!
И ‑ последняя моя рекомендация: станьте примером для своих собственных сотрудников. Не будьте «сверху», а явитесь именно примером. Так, по крайней мере, строится бизнес-модель в нашей компании.
‑ Спасибо за интересный рассказ! Он наверняка будет очень полезен и коллегам, и тем, кто только планирует внедрить систему KPI-управления. Вы позволите сообщить Ваши контактные данные, чтобы желающие могли обратиться к Вам с вопросами по поводу внедрения KPI-управления в своей компании?
‑ Да, конечно. Сейчас мне уже приятно делиться своим опытом. Наверное, в презентации и интервью не будет видно некоторых нюансов. Думаю, что на какие-то конкретные и практические вопросы мне будет легче ответить по электронной почте.
Е-mail: l7ar18.work@gmail.com (Фролова Анна Владимировна)
Беседовала Марина Ветвинская.
