презентация
видео

Вебинар 13 февраля 2014 года

“KPI-Мотивация и KPI-Управление на Камчатке”

Спикер: Кузнецов Дмитрий – владелец и директор «Первая группа компаний» (Усть-Камчатск, Россия).
Род деятельности:  услуги связи, торговля и аутсорсинг.
Опыт управления по KPI-DRIVE: 3 года.

Добрый день, уважаемые коллеги и друзья! Меня зовут Дмитрий Кузнецов, я директор и совладелец «Первой группы компаний». Мы работаем в Камчатском крае, конкретно – в Усть-Камчатске. Это небольшой поселок, где мы и ведем свой бизнес, старт которому был дан три года назад. Я расскажу вам об опыте внедрения системы KPI-Drive в нашей компании.

Ил. 1. «Первая группа компаний»: терминальная компания, кабельная компания и домовая сеть

Для начала о структуре нашего предприятия (ил. 1). У нас свое кабельное телевидение, действуют несколько магазинов по продаже канцтоваров, есть терминалы по приему платежей. Кроме того, мы являемся еще и операторами связи: владеем сетью передачи данных и предоставляем услуги по доступу к сети Интернет. У каждого из наших направлений деятельности – свои сотрудники, которые отвечают за его развитие, и собственный логотип. Также мы занимаемся аутсорсингом, продажей авиабилетов и туристических путевок.

Как мы внедряли KPI-технологию? Раньше у нас была система оплаты труда персонала, которая зависела от оборота. Например, продавцы получали процент от выручки. Допустим, магазин заработал 100 тысяч рублей и продавец получил какой-то определенный процент в качестве вознаграждения. В чем плюс этой системы? Он заключается в том, что можно четко планировать свои доходы и расходы. А минус? В том, что нельзя добиться определенных целей! Например, при подобной системе оплаты труда совершенно невозможно реализовать дисконт.

До внедрения системы KPI-управления в моем непосредственном подчинении было 12 человек. А после я понял, что мне напрямую подчиняется слишком много сотрудников. И тогда я решил разделить этот коллектив на три части. И сейчас у нас действуют три отдела (ил. 2).

Ил. 2. Организационная структура компании

Первый из них занимается розничным бизнесом, то есть сетью магазинов. Его возглавляет начальник, и, соответственно, все продавцы подчиняются ему. Второй отдел реализует различные услуги телематической связи (проще говоря, предоставляем Интернет), кабельного телевидения и другие в виде продажи туристических путевок, печати фотографий и прочего. И, наконец, третий – это отдел технической поддержки. Он следит за тем, чтобы кабельное телевидение работало, чтобы Интернет был доступен, чтобы вся техника в отделе товаров функционировала так, как надо.

Перейдем к списку сотрудников (ил. 3.). Начальнику отдела товаров подчиняются продавцы трех магазинов в микрорайонах под названием «Погодный», «Ключи» и «Поселок», а также продавец-менеджер в Ключах. А в остальных двух отделах услуг и техническом работают по три человека. Замечу, что это третья версия системы управления KPI-Drive.

Ил. 3. Список сотрудников в KPI-Drive и подчиненность

Хочу немного рассказать о том, как я пришел к внедрению именно такой схемы управления в рамках системы KPI-Drive (табл. 1). Я уделяю самое пристальное внимание своему образованию: каждый год куда-то езжу, постоянно прохожу какие-то семинары или курсы. И вот однажды я попал на тренинг Александра Литягина, когда он приезжал в город Петропавловск-Камчатский. Там было около 20 руководителей различных предприятий.


Почему выбор остановился на KPI-DRIVE?

  • Excel — не вариант.

  • Обучение на семинаре А. Литягина.

“…все сомнения по поводу ПО отбросил на семинаре. До знакомства с системой А. Литягина прошел различные психологические тренинги, имел опыт системного администрирования, управления персоналом.”

  • KPI-DRIVE реализована не идеально, но лучшего я пока не видел.

  • KPI-DRIVE удовлетворяет мои потребности.

Табл. 1. Почему выбор остановился на системе KPI-DRIVE

Скажу сразу, что тогда из этих двух десятков человек идею управления по целям принял только я. Почему это произошло? А потому, что у меня была цель и четкая ориентированность на результат. К примеру, как у нас техотдел получал зарплату раньше? Есть такой показатель количество подключений. И техник, что участвовал в этом процессе, с каждого нового абонента получал определенную денежку.

Перед внедрением методики А. Литягина система оплаты труда, которая у нас имелась на то время, не слишком сильно отвечала тому, что мне было необходимо как руководителю и совладельцу. Я понял, что часть задач у нас просто не решалась: несмотря на то, что значительные денежные средства уходили на премирование, сотрудники делали только то, за что им платили.

Например, у нас в техотделе три человека. Если нужно было сделать подключение абонента, то тут проблем никаких не возникало: заявка выполнялась – деньги поступали. А вот если требовалось почистить крыльцо от снега, то это уже становилось проблемой. Поскольку у нас нет «узких» специалистов (даже уборщица – и та свои обязанности совмещает с функциями офис-менеджера), то при внедрении системы KPI-мотивации преследовались следующие цели (табл. 2): упорядочить компанию и распределить должностные обязанности правильно, то есть таким образом, чтобы в функционале не было «пустот».

Цели внедрения KPI-управления

  • Упорядочить компанию и своих людей.

  • Учитывать различные KPI и стандарты в оплате.

  • Необходимость в материальной мотивации персонала — чтобы люди делали то, за что я плачу, и не делали того, за что я не плачу.

  • Регулярно анализировать результаты деятельности компании.

  • Поднять результативность и расти постоянно.

Табл. 2. Цели внедрения KPI-управления

У любого бизнеса есть три стадии развития. Я считаю, что до внедрения системы KPI-Drive у нас был хаос. Сейчас, после трех лет работы по технологии Александра Литягина и изменения системы оплаты труда, я могу сказать, что мы перешли к варианту под названием «беспорядок».

На стадии хаоса в компании происходят какие-то разные события. И кто отвечает за них – совершенно непостижимо понять. При беспорядке же могут происходить даже какие-то негативные процессы. Но зато совершенно ясно, кто за них несет ответственность. А это уже – несомненный плюс: у нас есть понимание того, как и над чем работать дальше.

Посмотрим на матрицы начальника отдела товаров (ил. 4-7). Я уже говорил, что после внедрения управления по целям было принято решение разделить нашу компанию на отделы. Их возглавили три руководителя. Когда они стали начальниками, то фактически получили всего лишь должность и полномочия. Я лично работал с этими тремя людьми и повышал их квалификацию до того уровня, который мне был необходим.

Ил. 4. KPI-матрица начальника отдела товаров

Эта матрица очень легко составляется, потому что там есть позиции, которые легко посчитать. Например, ту же выручку от продажи товаров. Также в матрице можно видеть показатели, которые интересуют меня в работе наших магазинов «Продажи товаров – Поселок», «Продажи товаров – Ключи», то есть данные по конкретным торговым точкам.

Здесь есть еще такой интересный показатель, как «Продажа услуг». Дело в том, что у нас заключены договоры с тремя основными операторами мобильной связи – «Билайном», «МТС» и «МегаФоном». А у начальника отдела продаж в матрице стоит параметр, который отвечает за поступление денег. Потому как меня очень волнует, сколько средств они нам перечислили. У каждого из сотовых операторов имеется своя бонусная система. При этом, например, программа стимулирования продаж всего одного какого-нибудь тарифного плана или подключения дополнительных опций может занимать и двадцать, и тридцать печатных листов. Для сравнения: мы в системе KPI-Drive имеем всего одну матрицу с небольшими описаниями.

И тогда я подумал: «А зачем мне разбираться во всей этой информации? Она, пусть будет хоть трижды интересной, но имеет для меня ограниченную полезность. И хорошо бы всё это дело перегрузить на нашего начальника отдела!».

Так я и поступил. Меня же больше заботит, сколько нам заплатят по факту. Поэтому всей этой «интересной» работой, о которой я говорил выше, сейчас у нас занимается начальник отдела товаров. Именно она ставит задачи своим подчиненным: «Ребята, в этом месяце у нас приоритет – «Билайн», у которого такие-то и такие-то тарифные планы мы продаем в первую очередь». Также она проводит обучение и вообще следит за всем этим хозяйством.

Подходящего начальника отдела я подобрал относительно недавно: она работает у нас около полугода, но у нее уже есть значительные результаты. Так, стала гораздо лучше управляемость, поднялась культура поведения моих сотрудников. Мы постепенно внедряем стандарты, которые позволяют нам правильно обслуживать покупателей. И меня не может не радовать, что эта схема постепенно начинает работать. Я-то сам посетил несколько тренингов по продажам, тех самых, где учат тому, как говорить, в каком месте надо улыбаться, а о чем не стоит упоминать вовсе…

В данной матрице есть еще мелкие параметры вроде ведения аутсорсинга. Это сделано для того, чтобы начальник отдела продаж, которая находится в офисе, во время обеда подменяла девочку, которая занимается приемом клиентов. Эти показатели стоят у нее в матрице и для взаимозаменяемости, и чтобы ей это было интересно делать.

Ил. 5. Стандарты начальника отдела товаров

Обратите внимание на стандарты руководителя (ил. 5). Пункт «Выполнение умолчаний/инсталляций» – весьма актуален лично для меня: много сил и энергии положил на то, чтобы он был реализован. Если кому интересно, то могу выслать презентацию на эту тему.

А вообще, об этой проблеме очень хорошо сказано в курсе Московской школы бизнеса. Суть такова: руководитель ставит подчиненному интересную задачу. Если сотрудник сразу не назвал конкретный срок, необходимый ему для производства данных работ, то он обязан через два часа доложить о выполнении. Это правило – простое, но оно позволяет мне экономить кучу нервов и головной боли.

Или, например, начальникам отделов даются какие-то поручения. Их всегда больше, чем наши руководители могут сделать, причем некоторые задачи накладываются друг на друга. Для того, чтобы поручения выполнялись все, а в первую очередь важные и срочные, каждый из начальников отделов анализирует данные ему задания. И если что-то у них не получается, то они докладывают своему непосредственному руководителю (то бишь мне) и говорят: «У меня вот поручения накладываются друг на друга, что мне делать?». Так что пока по этому пункту у нас идет напряженная работа с начальниками отделов, но свет в конце тоннеля уже виден.

Пункт «Развитие подчиненных» вполне понятен: он отражает процессы внедрения стандартов, которые позволяют улучшить продажи. У нас нет возможности послать каждого продавца обучаться на тренингах, как и пригласить какого-нибудь хорошего преподавателя, который смог бы качественно и на высоком уровне провести с нашими сотрудниками семинар по технике продаж. Но зато с помощью стандартов продавцы выполняют хотя бы минимальные требования.

Следующий пункт «Оперативный и периодический контроль». В розничной торговле очень важно понимание подчиненными того, что если он работает нечестно, то это обязательно заметят. Причем не «когда-нибудь», а в конкретный и определенный срок. Поэтому зарплата нашего начальника отдела поставлена в зависимость от того, насколько часто она проверяет своих подчиненных. И вы знаете, у нас тут же выросла частота проверок вдвое! Теперь в каждом магазине я делаю ревизии не менее одного раза в два месяца. На самом деле, для канцелярского магазина, где всего 3-4 тысячи позиций различных наименований, это очень часто.

К вопросу о лидерстве. Я считаю, что каждый руководитель просто обязан быть лидером! Пока у нас нет возможности отправлять начальников отделов на тренинги, я должен быть «пять в одном»: выступать в качестве психотерапевта, наставника, жилеткой, в которую можно поплакаться, а еще двуликим Янусом, который может обернуться своим злым и страшным ликом и покарать за промахи и недоработки.

Очень важным я считаю пункт «Информирование». У нас ежегодно проходят общие собрания коллектива, где присутствуют не только начальники отделов, а по возможности все или почти все подчиненные. На этих встречах я, например, делаю обзор средних зарплат по нашему населенному пункту, говорю о том, какие у нас планы, чего мы достигли, а что мы не смогли сделать лучше.

В этом году у нас в каждом из отделов будет определен лучший сотрудник, и этим людям вручат бенефит. Он выражается в конкретном денежном эквиваленте. Однако кэш взять нельзя, надо выбрать какие-то бонусы, которые позволяют снизить утомляемость работника. Например, сотрудник может взять туристическую поездку, купить себе какой-нибудь тренажер или лыжи. Словом, это должен быть не просто кусок колбасы, а нечто полезное для здоровья.

Далее в матрице мы видим пункт «Поощрение и наказание». Для чего я его ввел? У нас начальник отдела должен непосредственно следить за соблюдением стандартов. И есть еще один способ проверки с помощью тайного покупателя. Примерно раз в декаду такой человек приходит в каждый наш магазин, покупает какой-то товар, а после заполняет анкету. Потом результаты проверки обрабатываются, а работе персонала магазина выставляется оценка. Результаты, кстати, очень хорошие и интересные.

До внедрения системы KPI-управления я долго не мог добиться того, чтобы мои продавцы выдавали чеки при покупке товаров. Но после того, как у меня появился начальник отдела, это стало нормой. Также я долго бился над тем, чтобы у нас витрины были в надлежащем виде, чтобы соблюдались хотя бы минимальные требования мерчендайзинга. Зато после того, как появилась технология KPI-мотивации, всё это у нас стало выполняться.

Об обратной связи с подчиненными: нужно смотреть не только на то, что хочет начальник, но и линейный персонал. Поэтому я стараюсь встречаться с подчиненными не менее двух раз в месяц, причем в присутствии их непосредственных руководителей. Устраиваем этакие расширенные планерки…

Ил. 6. Рейтинг результативности сотрудников и позиция начальника отдела товаров

У нас в системе KPI-Drive есть еще одна таблица — рейтинг результативности (ил. 6). Она наглядно показывает, кто из работников лучше, кто хуже, кто как сработал за определенный период.

Зарплата у нас состоит из оклада и надбавок за результативность (ил. 7). Пока в системе KPI-управления нет моей матрицы. Но! Когда она появится, то заработная плата всех начальников отделов будет зависеть и от моей результативности.

Ил. 7. Оплата начальника отдела товаров

Рассмотрим матрицу продавца (ил. 8). Показатель «Продажи товаров» здесь самый главный. Однако стоит обратить внимание на то, что его вес всего 40 процентов. В соответствии с рекомендациями службы поддержки системы KPI-Drive, никакой показатель не может быть больше данной величины. Что, кстати, заставляет задуматься: если главное – «Продажи товаров», то всё остальное – это что? Данный вопрос я часто себе задавал на этапе внедрения технологии Александра Литягина…

Ил. 8. KPI-матрица и оценки продавца (п. Погодный)

Вес того или иного показателя обозначает то, насколько мне интересно достижение конкретного результата. Если из всех показателей максимальный у «Продаж товаров», то это означает, что он является для меня самым важным. Ибо в любом магазине самое главное – сколько он продает.

Пункт «Оценка руководителя». Что в него входит? Внешний вид продавца, посещаемость торговой точки, работа с поступлением нового товара и исполнение идеальной модели продаж. Я думаю, тут комментарии излишни. Посещаемость для продавца – важный параметр: сотрудник обязан быть на рабочем месте за 15 минут до открытия магазина, он должен уже покурить, попить кофе, накраситься, привести себя в порядок, протереть витрины, прилавки и точно в назначенное время открыть торговую точку.

По поводу верхней границы хочу сказать следующее: она у нас – 200 процентов, потому что любое перевыполнение плана может увеличить вес этого конкретного показателя не более, чем в два раза. Это очень интересно, ибо позволяет прогнозировать, сколько я вообще потрачу на зарплату. Теперь я знаю совершенно точно: даже если у меня бизнес пойдет очень хорошо и конкретный сотрудник принесет мне какие-то космические деньги, я ему заплачу не больше оклада, умноженного на три.

По поводу обучения сотрудников. Они в принципе не очень хотят учиться. Это у них, как говорится, в крови. Поэтому при приеме на работу я каждому говорю следующее: «Если ты выполняешь все требования, сдаешь такие-то зачеты, то ты начинаешь получать к окладу дополнительные деньги». А когда работник через некоторое время приходит и спрашивает: «А почему я не получаю надбавку», то я отвечаю: «А потому, что ты не прошел такую-то квалификацию». И тут сотрудник вспоминает, что, оказывается, ему нужно было учить и то, и это, а еще вот то… И лишь когда он приходит к пониманию того, что именно, когда и как нужно делать, тогда и начинается обучение.

Каким образом я определяю, как работают мои продавцы? Сейчас «Исполнение идеальной модели продаж» в нашей компании находится на начальном этапе. Пока я принимаю во внимание лишь обратную связь от тайных покупателей. В анкете он указывает не только то, как ему улыбнулись, а, допустим, было ли у него ощущение, что в магазине порядок, возникло ли у него желание прийти в магазин еще раз. Другими словами, основная модель в оценке данного стандарта – отзыв тайного покупателя.

Теперь – об остальных показателях. «Продажи зачислений». Как я уже говорил, у нас есть сеть терминалов, которые позволяют потребителям вносить средства на их лицевые счета у мобильных операторов «МТС», «Билайн» и «МегаФон». То же самое можно сделать и через наши магазины, где мы продаем комплекты мобильной связи наряду с сопутствующими товарами — батарейками, даже мылом и хозинвентарем. И данный показатель нацелен на решение именно этих вопросов.

Немного расскажу о ситуации в Камчатском крае. Здесь есть две сети кабельного телевидения, которые внедрили цифровое вещание. Но у нас очень слабое проникновение оптоволоконных линий. И в настоящее время в Усть-Камчатске наша компания – единственный оператор связи, который имеет доступ к магистральным узлам передачи данных по оптико-волоконной технологии. Для сравнения: крупнейший оператор «Ростелеком» такой возможности не имеет.

Теперь о матрице начальника отдела услуг (ил. 9). Здесь вы видите пункты, которые меня сильно интересуют: «Продажа авиабилетов» (мы занимаемся продажей авиаперевозок, причем это направление деятельности приносит значительный доход), «Продажа услуг кабельного телевидения», «Продажа фотоуслуг», «Продажа услуг сервисного отдела».

Ил. 9. KPI-матрица начальника отдела услуг

Фотоуслуги – это, наверное, всем понятно, а вот сервисный отдел – не очень. В нашем сервисе сотрудники занимаются заправкой картриджей, ремонтом компьютеров и прочими работами, которые позволяют окупить зарплату хотя бы одного техника.

Дальше – «Продажа услуг Интернет», «Новые клиенты кабельного телевидения» и «Новые клиенты Интернета». Кстати, очень сложный параметр. Сейчас наша компания выросла до такой степени, что дальше расширяться просто некуда. В микрорайоне «Погодный» Усть-Камчатска есть всего 23 многоквартирных многоэтажных дома. И всех, кого было возможно, мы уже подключили.

Поэтому в данном направлении расти очень сложно. И в прошлом году мною было принято решение, между прочим, весьма тяжелое: из аналогового пакета мы убрали все коммерческие программы. А чтобы смотреть коммерческий пакет телепередач, абоненту необходимо приобрести ресивер (устройство, принимающее сигнал цифрового ТВ) и карту доступа. На это не решился ни один другой оператор кабельного телевидения, все содержат большой аналоговый пакет за какие-то небольшие деньги.

Не могу сказать, что я доволен результатами. Но сейчас, по моим прогнозам и ощущениям, если пул с одного абонента базового пакета составит пять копеек, то он будет либо покупать расширенный пакет за рубль, либо подключать второй телевизор. Получается, что мы увеличим свою абонентскую базу на том поле, где, казалось бы, расширяться уже невозможно.

Что у нас дальше в матрице? «Продажа страховок». С полисами ОСАГО вообще очень интересная ситуация. Страховщики, в зависимости от региона, очень сильно сокращают свое присутствие в этом сегменте рынка, поскольку считают его убыточным. Потому-то и идет навязывание сопутствующих услуг, дополнительных полисов. Но российский предприниматель везде найдет лазейки! Поэтому мы и занимаемся страховками. Не скажу, что особо успешно, однако надежды есть.

«Продажа услуг аутсорсинга». Почему появилось это направление? Поскольку поселок очень маленький, в нем всего пять тысяч жителей, то здесь вопрос с кадрами стоит очень остро. Речь идет не о том, чтобы нанять специалиста интересующей квалификации, а о том, чтобы принять на работу просто мужчину, который бы не пил и ответственно относился к своим обязанностям.

Поэтому я сменил в техотделе 16 человек и потратил год времени, но это было вовсе не зря! Я решил, что увольнять неправильно. Именно поэтому я нашел несколько предприятий, где нет своих системных администраторов. И теперь специалисты нашего технического отдела помогают им решать проблемы с их локальными сетями. И, таким образом, необходимость в увольнении отпала.

Пункт «Прочая реализация услуг УИТЦ». Эта аббревиатура расшифровывается как «Усть-Камчатский информационно-технический центр». Это название у нас было до ребрендинга, который пока не завершен. А позиция «Прочая реализация услуг УИТЦ» – это все то, что не вошло ни в одну из других категорий.

Обратите внимание, что в матрице начальника отдела услуг (ил. 9) есть также пункты «Продажа товаров – Погодный», «Продажа товаров – Поселок» и «Продажа товаров – Ключи». Это сделано для того, чтобы и у начальника отдела товаров, и у начальника технического отдела было понимание того, что мы все в одной лодке.

Ил. 10. Стандарты и оплата начальника отдела услуг

Еще у нас есть стандарты предоставления услуг (ил. 10). Один из них «Формирование потенциальных клиентов по туризму». Он очень интересен. У нас хорошо развиты продажи авиабилетов, в этом направлении большой оборот. Предполагаю, что мы удерживаем в нашем поселке 70-80 процентов этого рынка. Но, вместе с тем, туризм у нас идет очень и очень плохо. Я сейчас разбираюсь с данной проблемой, стараюсь понять, что мы делаем не так.

И я ввел в матрицу нашему начальнику отдела продаж пункт «Формирование потенциальных клиентов по туризму». Для чего? Если мы не можем продать путевки, то, по крайней мере, будем выявлять потенциальных потребителей. Например, человек пришел сфотографироваться. И ему предлагают заодно заполнить анкету на тему: «Куда вы хотели бы поехать, сколько готовы за это удовольствие заплатить». После того, как мы начали проводить такую работу, у нас уже появилось минимальное движение по туризму. Если раньше было всё совсем печально, то сейчас мы хотя бы сдвинули бизнес по этому направлению с мертвой точки.

По поводу качества обслуживания клиентов: мне иногда приходится ставить сотрудникам оценку несколько выше, чем они того заслуживают. Например, в декабре в пункте «Выполнение умолчаний/инсталляций» я поставил им «+1». И это несмотря на то, что цифра тут явно должна быть ниже. Почему? В том месяце у нас был очень сложный период в развитии кабельного телевидения: был отключен аналоговый пакет с большим количеством платных каналов, и абоненты были вынуждены покупать ресиверы. Тогда наш отдел продаж просто рвали на части. Но они, сотрудники отдела, выстояли!

Следует учитывать еще и двойной переезд: у нас офис два раза переезжал в декабре и в январе. Хотя мы десять лет были на одном постоянном месте. И, несмотря на двукратный переезд, результативность и качество у нас упали всего на 10-15 процентов, что я считаю очень хорошим показателем.

Далее идет «Использование временных ресурсов». Это очень важный параметр среди сотрудников: время у них должно быть заполнено важной и нужной работой.

Пункт «Работа с «1С». У нас начальник отдела услуг выполняла, грубо говоря, работу руководителя другого отдела. Потому что, если нет возможности поставить на какое-то направление отдельного человека, то часть этих функций надо отдать какому-нибудь другому специалисту.

Ил. 11. KPI-матрица менеджера по сотовой связи

Рассмотрим матрицу сотрудника отдела продаж услуг (ил. 11). Не так давно я заметил, что она из аутсайдера превратилась в лидера: люди сами к нам идут, сами нас находят. Ну а худший – уходит (якобы по собственному желанию), как это произошло с одной из сотрудниц, которая не обладала необходимой универсальностью для начальника отдела. Как раз на ее место и встала данная сотрудница, к которой гораздо лучше относятся клиенты и которая имеет более лояльное отношение со стороны руководителя. И сейчас эта девушка в офисе ведет совместный подотчет. Она вспоминает об этом крайне редко, но мне это очень интересно, поскольку у нас продавцом работает только один человек. А если он заболеет? Нам терпеть убытки? Это неправильно…

Поэтому здесь на первом месте «Оценка руководителя». Это главный показатель для данного сотрудника. На втором месте «Продажа страховок», далее «Фотоуслуги». На пункте «Выполнение проектных заданий» я остановлюсь более подробно чуть ниже. Далее «Абонентские операции «МегаФон», «Билайн», «МТС». Тут необходимо не просто контракт продать, надо еще внести данные в информационную систему оператора. К тому же иногда компании мобильной связи даже платят за такие абонентские операции. Мы ведем их и в офисе, потому что в магазине, кроме контрактов, реализуются еще другие товары, а в офисе мы обслуживаем особо сложные случаи. И, конечно же, здесь же происходит продажа услуг кабельного телевидения, услуг интернет-связи, продажа фотоуслуг.

Обратите внимание на пункт «Продажа страховок», вес которой 15 процентов. Это потому, что данная сотрудница занимается в основном оформлением этих самых страховок. Как и фотоуслугами, несмотря на то, что этот показатель и в общей матрице, и в общей структуре доходов чуть ниже.

Хочу заметить, что некоторое время мы не обновляли матрицы, поэтому идет небольшое снижение их актуальности. Ситуация меняется, сотрудники выходят из отпусков и говорят примерно следующее: «Такое ощущение, будто мы сменили место работы. У нас поменялось и то, и это, а еще стало вот так». Некоторые безмерно рады этой информации. Почему? Людям нравятся перемены, им интересно и это тоже некоторый драйв. И именно поэтому многие работают у нас.

Возвращаемся к оценкам менеджера (ил. 12): оценку за «Качество обслуживания клиентов» ставит руководитель. Если ему кажется, что сотрудник хорошо общается с клиентами, то он ставит премиальную оценку.

Ил. 12. Стандарты менеджера по сотовой связи

Пункт «Наличие комплектов и информационных материалов». В обязанности этой девушки входит контроль того, чтобы разные рекламные материалы и прочее были в наличии.

К вопросу об «Оценке со стороны сотовых операторов». Они очень любят проводить внеплановые проверки, а потом ругают нас за качество обслуживания или скорость внесения договоров в информационную систему. Вот поэтому мы и учитываем обратную связь от операторов мобильной связи.

Категория «Посещаемость» – это для сотрудников. По поводу пункта «Курение»: это была больная тема. Здесь цель заключалась в том, чтобы сотрудники не ходили курить “толпами”. Да, бывало такое, что все они уходили покурить, а в офисе никого не оставалось. Меня такая ситуация не радовала, потому как простаивала работа. Но теперь с этим моментом все хорошо: как только работники стали выходить дымить по одному, количество времени, которое они на это тратят, сократилось в несколько раз.

По поводу «Время простоя». Я его перестал фиксировать. Как только я добился того, чтобы сотрудники начали ходить на перекур по одному, они стали успевать делать всю работу, и проблема перестала быть острой. Однако этот пункт приходится держать в матрице, потому что он выступает в роли того самого пистолета, который постоянно преследует некоторых товарищей. У нас есть даже приз: любой сотрудник, который бросит курить, получает от меня тортик. И один такой уже был! Сейчас думаю над тем, каким образом отделить любителей этой вредной привычки и некурящих, чтобы последние получали больше. Может быть, стоит как-то дискриминировать наших дымящих товарищей. Правильного решения этой проблемы пока не придумал, но активно над этим работаю.

Очень хорошо у нас развита «Самооценка». Здесь мы пришли к тому варианту, который я себе представлял. Конечно, некоторые сотрудники считают, что самооценка не нужна, но тогда я им говорю: «Ребята, потом не обижайтесь, если какая-то оценка будет ниже, чем вы ожидаете». Кто это понимает, тот более-менее работает.

Наш технический отдел (ил. 13-18). Он постоянно требует денег. Но если вдруг его не окажется, то ничего работать не будет. Рассмотрим матрицы начальника технического отдела (ил. 13-16).

Ил. 13. KPI-матрица начальника технического отдела

Здесь основной выступает «Оценка руководителя». Потому что я хорошо понимаю, что и как должно делаться в этом направлении. Моя особенность заключается в том, что я могу сесть за любое рабочее место и более-менее знаю, что там вообще делать. Могу закупать товар, могу влезть в головную станцию нашего кабельного телевидения. Может быть, я не умею сваривать оптико-волоконный кабель или выполнять какие-то другие сложные операции, но, по крайней мере, я вполне отчетливо представляю, что и как там происходит. Поэтому моя оценка самый главный приоритет в матрице начальника техотдела.

Однако у него есть много и других функций. На каждый стандарт приходится больше пяти процентов, поэтому я считаю, что в плане сбалансированности матрицы все более-менее хорошо.

Что в матрице у начальника технического отдела еще имеется? «Оборот по автоматам». Я уже говорил о том, что у нас есть несколько направлений деятельности: автоматы (терминалы) по приему платежей от населения, оборот по услугам кабельного телевидения, услуги сервисного отдела и многое другое. И всё это есть у него в матрице.

Интересный момент наблюдается в разделе «Продажа аутсорсинга»: оценку внутреннего клиента выставляет начальник отдела продаж услуг. Если ей кажется, что в техотделе работают как-то не так, как хотелось бы, она может уменьшить баллы. Или наоборот – премировать, в зависимости от того, как она себя поставит. Да, на этой почве иногда возникают перепалки, но я считаю, что этот вариант сбалансированный, потому что начальник отдела услуг лучше знает, что в данный момент надо делать быстрее, в первую очередь или каким-то особенным образом. Я считаю, это правильно.

У нас начальник технического отдела наиболее подготовлен в части руководства. Я ему делегировал уже достаточно большое количество полномочий, которые относятся к контролю технической части. Если он находится на рабочем месте, я могу даже покинуть компанию.

Такая у начальника работа – контролировать. И, как правило, смарт-задачи начальникам не ставят. Но я решил это все-таки делать. Почему? Он достаточное количество времени работает не просто как сотрудник, а решает иные, более сложные, задачи. Именно потому у него и есть смарты (ил. 14).

Ил. 14. Задачи начальника технического отдела

Ил. 15. Стандарты начальника технического отдела

Обратите внимание, что у начальника техотдела очень много всяких разных оценок (ил. 15). Начиная с «Развития подчиненных» и до «Мнения клиентов-аутсорсеров». Начальник отдела продаж услуг звонит нашим партнерам и спрашивает их мнение: «А как у нас работает технический отдел?». И уже на основе этого мнения ставит оценки. В техотделе структура оформлена таким образом, что «Оценка руководителя» распространяется не только на самого начальника, но и на весь отдел.

«Развитие подчиненных» – не менее важный параметр. У нас начальник технического отдела образован и достаточно квалифицирован. И я стараюсь сделать так, чтобы он работал в качестве рядового специалиста как можно меньше. Эти два параметра – «Развитие подчиненных» и «Ориентация на развитие» – они немного разные. Мне важно, чтобы начальник техотдела занимался также и развитием своих подчиненных.

В обязанности техотдела еще входит, образно выражаясь, «траление» абонентской базы. Они должны следить за тем, есть ли «левые» абоненты, которые подключились самостоятельно. Работа техотдела с точки зрения начальника отдела продаж – важный стандарт. Технарь, конечно, лучше знает, какой и где провод сделать. Но он склонен немного «зарываться»: ему хочется, чтобы оборудование работало идеально. Но для клиентов-то иногда гораздо важнее, чтобы произошел своевременный запуск сервисов или каких-то опций.

«Оценка руководителя». Ее ставлю нашему начальнику техотдела лично я. Причем, как вы видите, самооценка у него – «1,67», а моя оценка – «+1». К чему я стараюсь приучить наших руководителей отделов? Если хочешь премиальной оценки – пожалуйста, но ты должен ее прокомментировать и обосновать.

Это наболевшая тема. Чтобы всё работало, должен пройти довольно долгий срок. Я настойчиво добивался, чтобы все вовремя собирались, чтобы вовремя профилактические работы проводили. В итоге сейчас у нас количество отказов гораздо меньше, чем было раньше. Это внедрение современных технологий и уход от каких-то устаревших схем.

В итоге за декабрь у начальника техотдела оценка положительная: несмотря на наш двукратный переезд, у нас всё работало, ничего особо сильно не ломалось, а основные заботы и тяготы в этот непростой период легли на плечи именно этого человека. За это он получил зарплату выше запланированного уровня (ил. 16).

Ил. 16. Оплата начальника технического отдела

Еще у нас есть стажер (ил. 17-18). Он подчинен начальнику техотдела. И матрица у него точно такая же, как и у обычных техников. У каждого из них есть свой план индивидуального развития. К примеру, есть у нас потребность в том, чтобы какой-то сотрудник умел сваривать оптическое волокно. Эта задача не сложная, но требует определенных механических навыков. Учить всех подряд? Это очень сложно. Поэтому у нас и есть техник-сварщик, который «заточен» как раз под этот навык, он специализируется на этой операции.

Ил. 17. KPI-матрица стажера

В матрице стажера есть все то, на чём мы зарабатываем деньги, например, пункт «Продажа услуг сервисного отдела». Другой стандарт – «Выполнение поручений». Здесь уже его руководитель отдела следит и оценивает, что и как стажер на своем рабочем месте делает.

Очень интересный стандарт «Оценка клиента». Как проверить качество работы техника? С помощью методики Александра Литягина была выработана такая схема: техник приходит на вызов с анкетой. Выполнив заявку, обращается к клиенту: «Как вам понравилось качество моей работы? Пожалуйста, распишитесь». Мы периодически вводим такие стандарты.

«Оценка выполнения должностной инструкции» (ил. 18). Сотрудник технического отдела считает, что он может привносить в работу свои «инновационные» идеи. Мы активно с этим боремся, объясняем ему, что все это, конечно, хорошо, но только для рассказов после окончания рабочего дня.

Ил. 18. Стандарты стажера

Пункт «Работа с кабельным телевидением» отражает специализацию сотрудника. И такая категория, как «Обязанности техника», тоже часть должностной инструкции. Этот параметр ввел начальник технического отдела. Он сам написал матрицу для подчиненных, и проблем стало гораздо меньше.

Далее в матрице значится «Качество работы, отсутствие необходимости коррекции и контроля качества». Это весьма важный момент, поскольку у техников есть очень хорошая отговорка, что, мол, есть непосредственный начальник, он всё знает, а им надо объяснять и 50, и 60 раз. Так что данный пункт направлен как раз на то, чтобы сотрудники техотдела были более самостоятельными.

И, наконец, «Качество обучения»: у нас оно постоянное, каждый знает, что он должен делать и чему нужно учиться, чтобы ему повысили зарплату.

Здесь же есть категория «Оценка клиента». К ней относятся и «Посещаемость», и «Качество обработки заявок». Оценку же ставит наш начальник отдела продаж услуг, а не руководитель технического отдела.

Перед вами список отчетов, которые мы строим в KPI-DRIVE (ил. 19).

Ил. 19. Список отчетов в KPI-DRIVE

Теперь – о внедрении системы KPI-мотивации в техническом отделе. Как я уже упоминал, поселок у нас маленький, нанять персонал – довольно сложная задача. Но после того, как через наш техотдел прошло 16 человек, я могу сказать, что в настоящее время все сотрудники этого подразделения соответствуют занимаемой должности.

Весьма показательный пример имел место быть при собеседовании с одним из специалистов на должность техника. Когда я принимаю кого-то нового на работу, то я всем говорю, что у нас есть своя специфика: мы стараемся максимально лояльно относиться к нашим клиентам, то есть к тем людям, что приносят нам деньги. Почему бы не относиться именно так к человеку, который тебе платит? Да, клиент отдает не тебе лично, но у меня, как у предпринимателя, должны быть средства, чтобы выдавать тебе зарплату.

Сейчас я уже пришел к тому, что наши начальники отделов сами вносят предложения по исправлению матрицы (табл. 3). Некоторые из них даже могут формировать полностью новые. И это очень важно.

Трудности внедрения и пути решения

Трудность: Сопротивление персонала. Непонимание системы и нежелание понимать. Недовольство результативностью, жизнь в «параллельном измерении».

Что помогло: Внедрение было поэтапным в мягкой форме с заниженными планами. Потом появились начальники отделов. Начал закручивать гайки. Через год у меня появился нормальный технический отдел. Сейчас начальники отделов на 60% соответствуют своей должности. Мне это стоило колоссальных усилий: брал дополнительные уроки, пришлось повысить квалификацию.

Трудность: Некоторые работы сложно оцифровываются.

Что помогло: Самостоятельна работа и консультации с А. Литягиным, где не мог разобраться сам. Опыт постановки целевых показателей, матриц. На данный момент, добиваюсь, чтобы начальники отделов могли вносить предложения и корректировать матрицы своих подчиненных.

Трудность: Расхождение взглядов на работу.

Что помогло: Воспитательная работа. На данный момент, во взаимодействии с начальниками отделов разночтений мало; взаимодействие начальников отделов с подчиненными — есть вопросы. Расцениваю внедрение KPI-Управления на 70%.

Трудность: Риск.

Что помогло: Многих приходится готовить с нуля. С соискателями проблем нет: если зарплата выше рынка, то придет много людей. И в этих условиях вопросы тоже решаются.

Трудность: Технические заминки.

Что помогло: Случаются и сейчас, однако некритичны и решаемы при помощи Технической поддержки.

Табл. 3. Трудности внедрения и пути решения

В настоящее время наша компания движется в том направлении, чтобы начальники отделов, когда это необходимо, сами следили за изменением стандартов. А я осуществляю контроль не по всему спектру деятельности, а только выборочно, в «узких» местах.

Что можно сказать о результатах внедрения системы KPI-Drive? Александр Литягин сделал одну простую вещь: по сути, он оцифровал все эти требования, стандарты, оценки, показатели. И создал технологию, которую очень легко использовать. И это – главное, что есть в его методике.

Я ежегодно подвожу итоги. И оказалось, что в нашей компании наблюдается постоянный рост практически по всем направлениям. Не прорыв, конечно, но, тем не менее (табл. 4).

Финансовые результаты

1. По всем ключевым направлениям ежегодный рост от 20-30%, мы растем быстрее, чем рынок:

  • выручка по кабельному ТВ;

  • выручка по услугам Интернет;

  • выручка по продажам товаров;

  • выручка от сотовых операторов;

  • выручка от аутсорсинга.

2. Оптимизировали затраты на персонал (ФОТ – основная статья расходов). Нам полезно расти не только в сторону увеличения доходов, но и в сторону сокращения издержек.

3. Работает правило: “Повысь зарплату, чтобы сэкономить”.

4. Повысилась результативность персонала.

5. Плачу за результаты, а люди делают то, за что я плачу.

Табл. 4. Финансовые результаты

У меня был дизайнер, весьма дорогой специалист, который занимался обработкой фотографий. Я отказался от его услуг, поставил вместо него девушку, которая в дизайне ничего не смыслила. И сейчас она делает достаточно сложные вещи, например, особенное программное обеспечение.

Кроме того, я организовал процесс так, чтобы в компании была универсальность и взаимозаменяемость. Например, товаровед может заменить фотографа или продавца. Наш начальник отдела продаж может встать за любое рабочее место. Однажды было так, что у нас в этом отделе остался один человек, но при этом все основные операции выполнялись.

Я, конечно, могу написать, что на управление компанией уходит всего один час в день (табл. 5). Но на самом деле это не совсем так. Управление – штука тонкая, и им необходимо заниматься каждый день на постоянной основе, совершенствуя процедуры, которые есть в компании. А система KPI-Drive – не только средство сделать наглядными результаты работы каждого сотрудника. Для них это еще и некий «пистолет», связанный с «морковкой».

Управленческие результаты

1. Приучил себя к регулярному анализу, стал выделять более эффективные ресурсы и вкладываться в них. Сократил количество работ, которые мне не нужны. На управление компанией сейчас уходит 1 час в день.

2. Смог открыть новое направление — аутсорсинг.

3. KPI-DRIVE помогла более трезво посмотреть на нужность определенных людей. Например, я сократил дорогущего дизайнера, в итоге КПД вырос очень значительно.

4. Сформировал правильный технический отдел (сменил 16 человек).

5. Из хаоса перешли к беспорядку, и стремимся к порядку. Стали развиваться по пути правильного делегирования полномочий на 2-м уровне (начальники отделов и подчиненные). В теперешней стадии беспорядка я могу позволить себе покинуть компанию на 1 месяц и быть спокойным.

6. Сотрудники разумно мотивированы и работают эффективнее.

7. Внедрение KPI-Управления состоялось на 70% (моя оценка).

8. У меня появился стимул для постоянной работы над собой, потому что KPI-DRIVE заставляет работать не только сотрудников, но и директора.

Табл. 5. Управленческие результаты

Поскольку я сказал, что наша компания находится на стадии беспорядка, то управление у меня отнимает достаточно много времени. К тому же приходится работать еще и как специалисту, что радует все меньше и меньше.

Считаю, что внедрение системы KPI-управления у нас состоялось на 70 процентов. Почему? Причина – человеческий фактор. Например, начальник отдела продаж забыл об аутсорсинге. Мы не выставили счета, деньги нам не перевели, а в итоге зарплаты у всех резко упали. И тут народ задумался: а что же произошло? А когда разобрались…

Система KPI-мотивации заставляет работать не только рядовых сотрудников, но и управленцев (табл. 6). Поэтому бизнесу нужно уделять достаточно много внимания, постоянно учиться и совершенствоваться самому. Например, для меня учеба – это уже как наркотик. Преимущество технологии Александра Литягина заключается также в том, что с ее помощью приходится постоянно анализировать свою работу. А это может делать далеко не каждый.


Ошибки при внедрении и рекомендации коллегам

  • Ошибки неизбежны, нужно постоянно совершенствоваться и выделять ресурсы для улучшения.

  • Основная проблема новичков в том, что они рассчитывают на быстрые результаты при малом количестве усилий (“хочу всё и сразу”).

  • Необходимо ежемесячно работать над анализом того, насколько матрицы соответствуют реальности. Через определенное время достигается правильное состояние системы. Но даже тогда расслабляться не стоит.

Табл. 6. Ошибки при внедрении и рекомендации коллегам

Моя презентация подошла к завершению. Спасибо всем, кто меня выслушал. Готов ответить на вопросы.

Вопросы участников вебинара

На что ориентироваться, присваивая тот или иной вес ключевому показателю эффективности?

Ориентироваться надо на то, насколько важен этот показатель.

Расскажите, пожалуйста, подробнее об оценке «Поручения». Как идет принятие руководителем задач в том случае, если время выполнения превышает запланированное?

Вообще-то, руководитель должен уметь выполнить всё то, что делают его подчиненные. Он обязан совершенно точно знать, что это задание может быть выполнено за такое-то определенное время. Либо он должен у подчиненного взять уточняющую информацию: «Слушай, на эту работу ты должен был потратить, допустим, час времени. А ты мне отписываешь два. Почему?». Если он внятно объясняет причины, то задача принимается. Вот такая технология.

Как выделять критерии или показатели эффективности при предоставлении услуг?

Есть клиенты, которые пользуются нашими услугами постоянно. Поэтому иногда звоним им, спрашиваем, насколько они довольны. У нас очень маленький поселок, и когда ты идешь по улице, к тебе подходят и спрашивают: «А почему вот так? А зачем это?».

Как контролировать подчиненных, чтобы они в таблицы вносили показатели реально достигнутых результатов?

Это контролировать невозможно, потому что у сотрудников – различный стаж, опыт работы и степень доверия. Если работник новый, то его положение в иерархии компании минимальное. Соответственно, контроль над ним максимальный. Например, в техническом отделе сотрудник должен один раз в час отзваниваться своему руководителю и сообщать, где он находится, чем занимается, какие у него сложности, есть ли у него успехи.

Нужен ли отдельный человек для работы с системой KPI-Drive?

На самом деле, это сложный вопрос. Раньше, когда я внедрял технологию KPI-мотивации, мне казалось, что такой сотрудник нужен. Но при этом надо учитывать, что я выполняю еще и свою самую обычную работу. Но потом я подумал: раз у нас всё настроено, то такой человек не требуется. А теперь я считаю, что системой управления по целям должны заниматься и сам руководитель, и его начальники отделов.

Сколько времени в месяц вы тратите на работу с системой KPI-Drive?

Я трачу на технологию KPI-мотивации в общей сложности от восьми до двенадцати часов в месяц. Или от одного до полутора рабочих дней.

Что подразумевается под термином «идеальная модель продаж»?

Я уже говорил о том, что посещал различные тренинги. И идеальная модель продаж подразумевает выполнение тех требований, которые я внедрял после бизнес-семинаров в виде наших стандартов. У нас нет возможности научить всех продавцов грамотно работать с покупателем, правильно улыбаться, что нужно говорить и с какой интонацией, как себя вести. Но основные требования, чтобы сотрудники старались избегать ошибок и производили действия, направленные на повышение продаж, я внес в наши стандарты.

Как это работает? Пока на «троечку». Но даже «три» – это очень хорошо, потому что у всех остальных наших предпринимателей… Мы – единственная организация на территории нашего поселения, которая внедрила программу «1С:Бухгалтерия», а все товары мы продаем через штрих-код. Мы – единственная организация, которая занимается стандартами и следит за поведением наших продавцов.

Интересно, а как вы мотивируете самого себя? В чем секрет долгосрочного успеха?

Одна из мотиваций: если ты понимаешь, что у тебя есть «завалы» по лидерству или еще по каким-то параметрам, то нужно эти проблемы диагностировать и просто работать над ними.

Благодарю всех за участие в вебинаре, за терпение и стремление к новым знаниям, к новому опыту. Всем спасибо, уважаемые коллеги. До новых встреч!

Дмитрий Кузнецов,

директор и совладелец

«Первой группы компаний»,

г. Усть-Камчатск, Россия.

Телефон: +74153420898

Skype: dd_kuznetsov

E-mail: 41534@mail.ru