Сегодня о системе KPI-Drive, управлении по целям и правильной мотивации сотрудников мы беседуем с Гульмирой Исмановой ‑ директором по качеству компании «Шоро» из Кыргызстана. Мира отлично знает свою компанию, потому что проработала в ней 14 лет. Начав простым оператором, она дошла до нынешней высокой должности. Мы уверены, что опыт «Шоро» будет полезен и нашим клиентам, и тем, кто только знакомится с технологией Александра Литягина.
‑ Здравствуйте, Гульмира! Спасибо, что согласились дать нам интервью. Расскажите, пожалуйста, о вашей компании.
‑ Здравствуйте! «Шоро» (www.shoro.kg) существует на рынке уже 22 года. Наша миссия сформулирована так: «Возрождение традиций предков на основе производства экологически чистых продуктов и напитков».
На сегодняшний день мы выросли до уровня крупной республиканской компании, выпускаем целую серию минеральных питьевых столовых вод, а также ‑ национальных напитков, среди которых есть и злаковые, очень полезные для здоровья, и кисломолочные (ил. 1). Замечу, что наши питьевые минеральные воды очень популярны в Кыргызстане: по прошлогодним данным, они занимают примерно 63% местного рынка.
Ил. 1. Продукция компании «Шоро»
Бизнес у нас ‑ сезонный, у нас есть напитки разливного направления, поэтому на летнее время мы увеличиваем штат примерно до 1200 сотрудников. Но основной костяк – это где-то 300 человек.
‑ Что вы можете сказать о структуре компании?
‑ Изначально мы определили 14 пользователей. В основном это были директора и руководители тех подразделений, которые влияют на качество продукции, ‑ начальники отделов: снабжения, автохозяйства и, конечно же, продаж, в том числе – региональных. Мы сразу разбили их на группы с иерархией «руководитель – подчиненные». К первым мы отнесли заместителей генерального директора (их у нас два), а также ‑ финансового директора, среди подчиненных которого ‑ начальник отдела снабжения.
Ил. 2. Список сотрудников в KPI-Drive, подчиненность и результативность
‑ А почему вы сделали свой выбор в пользу программы KPI-Drive?
‑ До момента выбора и внедрения этой программы у нас существовала некая система вознаграждения. У нас есть собственное производство, и все специалисты по продажам были привязаны к выпуску штучной продукции. Но было не особо понятно, как именно оценивать административно-управленческий персонал. Поэтому возникал вопрос об эффективности, результативности этих людей. Фонд оплаты труда просто разбивался на окладную и премиальную части.
До того, как мы услышали про программу KPI-Drive, у нас в компании уже существовала своя система вознаграждения, разработанная когда-то на основе грейдинга. Мы делили сотрудников на рабочих, специалистов, ведущих специалистов, линейных менеджеров и директоров. В отличие от тех категорий работников, у которых тарифы были привязаны к выпуску и продажам единиц продукции, у нас возникали вопросы в основном по системе вознаграждения как раз директоров и линейных менеджеров. Проблема заключалась в начислении заработной платы именно директорам, потому что их работу оценивал наш генеральный. И система была построена таким образом, что их оклад и премии соотносились друг с другом как 70/30, где первая цифра – это фиксированная часть, а вторая — переменная. По крайней мере, так звучала оценка первого руководителя.
Но тогда показатели не были определены точно. И, конечно же, у генерального директора каждый раз возникали вопросы: «Почему я должен ставить 30%? Из-за того, что человек такой хороший? Но я не вижу работы, не вижу результативности! Есть ли какие-то критерии оценки их деятельности?». И таких вопросов было много. В итоге нам предложили программу KPI-Drive. У нас в Кыргызстане, кстати, стали очень популярны тренинги по KPI-системам.
‑ Это предложение поступило от официального партнера компании «Целевое Управление» в Кыргызстане Рысбека Бекембаева?
‑ Да! Наш генеральный директор искал простую систему, в которой было бы всё расписано, чтобы он мог точно знать, какую зарплату ставить своим сотрудникам с учетом показателей эффективности. Он всегда задавался этим вопросом. Хотя нас это вполне устраивало: чтобы не обидеть человека, ему всегда ставили 30% премиальных. Но для генерального директора это было неудобно.
Кыргызстан – небольшая республика, здесь все друг друга знают. Поэтому, когда мы при встрече начали об этом говорить, то Рысбек, как мы его зовем по-дружески, сказал: «Есть такая программа!». Мы пригласили его в нашу компанию, и он провел презентацию для всех наших руководителей.
Тогда генеральный директор заметил: «Программа KPI-Drive ‑ хорошая, тем более, что она ‑ автоматизированная. Если мы говорим, что должны быть передовой компанией, то давайте и внедрим ее первыми! Почему бы и нет? Если есть определенные показатели, распределения веса, факты, то я точно буду знать, кому и за что плачу».
И это была первая причина, почему мы внедрили эту программу (табл. 1).
______________________________________
| Почему выбор остановился на KPI-DRIVE? Аргументы. |
|
______________________________________
Табл. 1. Выбор программного продукта KPI-DRIVE
Мы всегда задавались вопросом: «Могу ли я больше заработать?». Например, есть определенное минимальное начисление заработной платы в 30 тысяч сомов. И если фиксированная часть – 70%, а премиальная – 30%, то, безусловно, эту сумму я получу. Но многие старательные сотрудники могли бы заработать и больше, однако выше этой планки прыгнуть уже не могли.
И вот, когда нам презентовали программу KPI-Drive, у всех глаза разгорелись от того, что, оказывается, заработки могут быть и выше. Эта программа позволяет оценить твой трудовой вклад по заслугам. Стараешься? Получи больше установленного! Это стало для сотрудников основной мотивацией.
‑ Ранее оценка сотрудников была необъективной?
‑ Да, необъективной. Кажется, один сотрудник старается, а второй ‑ еще больше, но всё равно не очень понятно, кого и как оценивать. А когда генеральный директор ознакомился с технологией Александра Литягина, ему понравилось, что есть четкие критерии. И он предложил определять заработную плату по KPI-показателям.
‑ Какие были цели внедрения KPI-управления в вашей компании?
‑ В первую очередь, это была мотивация сотрудников: они увидели, что смогут заработать больше, чем было установлено до этого. Во-вторых, они стали понимать, что есть определенные стандарты и человек должен выполнять свои обязанности по разработанным и расписанным должностным инструкциям. Хотя до этого на некоторые бизнес-процессы мы почему-то не обращали внимания…
Затем возникли вопросы: а кто будет ставить задачи? И какие именно? Разумеется, тут нам на помощь пришли эти самые должностные инструкции. И тут же все начали понимать свои функции и обязанности (табл. 2).
______________________________________
| Цели внедрения KPI-управления |
|
______________________________________
Табл. 2. Цели внедрения KPI-управления и системы KPI-DRIVE
Еще мы хотели различать задачи каждодневные и проектные. Допустим, у нас готовится к сдаче в эксплуатацию новый центр по производству минеральной воды. В этом случае задача ставится так: через какое-то определенное время запускаем цех, вам для этого дается то-то и то-то. Всё!
Проектная задача разбивается на несколько месяцев, она может продлеваться даже на год. С этим мы столкнулись, когда ставила задачи наш главный инженер. Именно тогда к нам пришло понимание, что, к примеру, новый цех, оказывается, чем-то занимается целых восемь месяцев. И, главное, такие проектные задачи ставить нужно!
Когда сотрудник разбивает проектную задачу по месяцам, он точно отслеживает ее выполнение. Нам всем это очень помогло. Те текущие задачи, которые возникают по ходу дела, отходят на второй план. Но проектные задачи контролируются и выполняются всегда!
‑ То есть, первоочередное – это проектные задачи, потому что они наиболее важные?
‑ Да, да! У нас ежегодно рассматривается инвестиционный план. Компания развивается, завод расширяется, мы обязательно реализуем какие-то перспективные проекты. У нас такого не бывает, чтобы мы просто встали и ничего не делали. Поэтому проектные задачи касаются всех – и HR-отдела, и финансового директора, и маркетинг-отдела, и главного инженера.
Раньше проектные задачи у нас «зависали». Нередко мы заявляли, что «проект закончим примерно к концу года». Зато сейчас люди стали говорить так: «Зачем ждать до Нового года? Давайте мы всё завершим в октябре». Потом мы разбиваем задачи по месяцам, а уже их выполнение отслеживает генеральный директор. Это же здорово!
Таким образом, принцип планирования «примерно через восемь месяцев» уже не работает. Когда сама программа говорит, что сотрудник должен точно ставить сроки, рассчитывать ресурсы, достаточные для того, чтобы эту задачу выполнить, то человек начинает думать. И в этом случае конкретная задача получается более точная. Все точно стали знать, что данный проект нужно закончить, например, ровно через семь месяцев. А текущие задачи начали привязывать к проектным. И это – нормально! И то, что мы их начали разделять, нам, сотрудникам, очень понравилось.
И для генерального директора, и для его заместителей работать в программе KPI-Drive очень удобно: видны все цифры, причем ‑ не в конце месяца, а ‑ ежедневно. Система управления по целям как раз и хороша тем, что сокращает время на начисление зарплаты вручную (у нас сохранились бумажные варианты ее расчета). И, конечно, технология Александра Литягина удобна также в качестве формы отчетности.
‑ Уточните: штрафы до внедрения системы KPI-Drive были неэффективными?
‑ Когда мы говорили, что у нас есть штрафные санкции за невыполнение каких-то задач, то сотрудник сразу оказывался демотивированным: якобы он делал какую-то работу, а ему всё равно говорят, что это ‑ неэффективно. Поэтому, когда тот или иной специалист сам решает, что конкретно он должен делать и за что именно получит деньги, про штрафы он уже не думает.
‑ Выходит, мышление сотрудников становится другим?
‑ Да!!!
‑ Интересно. А как сотрудники отнеслись к программе KPI-Drive в начале внедрения?
‑ После того, как состоялась презентация программы, мы сначала определили ее пользователей. Я уже говорила, что в качестве таковых мы выбрали именно директоров и некоторых начальников отдела, всего – 14 человек. Команда у нас преимущественно молодая, все прекрасно понимают, что в компании, в жизни что-то нужно менять к лучшему. Таких консерваторов, как при Советском Союзе, у нас в компании уже нет. Из «старожилов» лишь мы с главным инженером Надеждой Васильевной Ворошиловой. А в основном у нас работает молодежь. Она не артачится и не говорит: «О, боже, мне не нравится эта программа, зачем нам это нужно?». Все прошли тренинги и решили работать в системе KPI-Drive.
В общем, 70% сотрудников сразу хорошо уяснили технологию Александра Литягина и приняли ее. Были два-три человека, которые недопонимали программу KPI-Drive в техническом плане, частности, какие и куда ставить задачи. Поэтому мне, как лидеру проекта, приходилось объяснять им, какие задачи ставить можно, сколько часов нужно отводить на их выполнение. Но основное они поняли, и это было уже хорошо.
‑ Скажите, для каких должностей матрицы разрабатывались легко, а с какими возникали сложности?
‑ Для позиции, например, директора по производству матрицу создать было легко. Для директора УЧР были небольшие сложности с отражением показателей, тем более, что таких, как сейчас, у него тогда не было.
‑ Объясните, пожалуйста, что такое УЧР?
‑ Это ‑ управление человеческими ресурсами. При выборе пользователя, оказывается, нужно смотреть на важность данной позиции в компании: когда мы приняли на работу ассистента руководителя, то возникли некоторые сложности, какой показатель ему определить и сколько часов ему ставить.
Скорее, это были небольшие трудности, поскольку мы с этим столкнулись в первый раз. Ассистент руководителя, он – кто? Имиджмейкер генерального директора? Короче говоря, возникло множество вопросов, и мы начали прописывать вообще все функции ассистента руководителя, что он должен делать. Так что мы долго не могли определить матрицу именно этой должности. Но с остальными мы разобрались довольно быстро.
‑ Вы как-то рассказывали о таком интересном моменте: работая с системой KPI-Drive, у вас сформировалась корпоративная культура, при которой сотрудник сам «продает» свои задачи руководителям. Расскажите, как это работает в вашей компании?
‑ Изначально, когда Рысбек презентовал программу KPI-Drive, он упомянул о том, что для сотрудника будет очень интересно, когда он сам рождает инициативу, создает задачу, преподносит ее руководителю, и, рассказывая, как и что он будет делать, в какие сроки и каков окажется результат, «продает» ее.
Нас это очень заинтересовало, потому что до этого сотрудник, работая, ждал от своего начальника постановки какой-то задачи. Рано или поздно, но наступает такой момент, когда руководителю всё это надоедает. И он начинает думать так: «Почему я-то должен думать, если у меня есть сотрудники?». По-моему, мы тогда просто «созрели». Почему-то все вдруг сказали о том, что им очень нравится самим «продавать» свои задачи. И вот что интересно: раньше, в рамках функциональных обязанностей, у сотрудников задач было относительно маловато. А тут – наоборот: люди начали ставить себе такие задачи, которые вели к улучшению деятельности компании. Они стали предлагать что-то…
‑ Перспективное?
‑ Да, именно так! Первые заседания по внедрению KPI-системы у нас проводились каждый четверг. Тогда все 13 человек, кроме администратора, напрямую подчинялись только первому заместителю генерального директора. Мы открывали матрицу каждого пользователя, и он говорил о своих задачах: «На этой неделе предстоит сделать то-то, а еще я хочу сделать так и вот так». И это было очень интересно! Возникла состязательность, потому что у каждого была своя задача. Например, моей задачей заинтересовался коммерческий директор. Он тут же «подключился», стал что-то предлагать. Наверное, вот в эти первые два месяца для нас самым интересным было именно «продавать» свои задачи.
Вначале мы это делали все вместе, потому что было немного сложно. Не было такого, чтобы сотрудники сами создавали задачи, а потом их презентовали, но при этом не обращали внимания на меня как на лидера проекта.
Заместитель генерального директора у нас является человеком весьма интересным. И если он говорит, что не примет ту или иную задачу, то ему «продадут» другую. У нас даже было что-то наподобие игры. Мы часто смеялись и говорили: «Если заместитель генерального директора не хочет «купить» нашу задачу, тогда давайте придумаем следующую». В те первые два месяца мы работали командой таким образом. Наверное, он вначале намеренно так делал (будто не принимает задачу), выдумывая для этого разные причины, чтобы у людей возник интерес, и они ушли от рутины. Это было очень интересно!
Кстати, у нас до сих пор существует такая практика: каждый четверг мы представляем свои задачи и «продаем» их. Правда, сейчас мы разделились на два блока – по количеству заместителей генерального директора. Каждый из них курирует свое направление. Им-то подчиненные отчитываются и «продают» свои задачи. Замы их принимают, дают «добро», и ‑ пошло-поехало.
‑ Скажите, а какие преимущества у сотрудников есть сегодня?
‑ Программа дает им возможность заработать больше по сравнению с фиксированной оплатой. Я уже говорила, что у нас есть предел, и далеко не все работники его достигают. Хорошие сотрудники, к примеру, я или директор УЧР, получаем больше. Еще «продажники», конечно, если они перевыполняют «потолок», зарабатывают намного больше.
‑ И каков «потолок»?
‑ Планку им установили больше, чем нам. Если у нас – 100%, то у «продажников» ‑ 150%.
Есть еще один нюанс, который касается стандартных вещей. К примеру, чтобы получить премию, человек должен сделать работу намного лучше, совершить буквально подвиг. Да-да, мы, смеясь, так и называем это – подвиг. Но его обязательно отмечает руководство и, конечно, идет на дополнительную оплату. Тем более, все уже знают: если ты совершаешь подвиг, то получаешь +2. Что напрямую влияет на уровень твоей заработной платы, и, разумеется, тоже мотивирует.
И еще: все же видят в матрице, у кого какой процент результативности. И тогда появляется соревновательный дух! Сотрудники говорят: «В конце месяца я уж точно сделаю больше, чем ты, я это смогу!». Да, такие моменты у нас были, и они помогают быстро понять, где нужно скорректировать свое поведение. Или же сделать что-то такое, чтобы достичь гораздо больших результатов, чем намечалось.
‑ Давайте рассмотрим KPI-матрицы сотрудников компании «Шоро»: первая матрица — заместитель генерального директора (ил. 3).
‑ Эта матрица состоит в основном из показателей всех пользователей, которые находятся в его подчинении ‑ и «продажников», и производственников. Это общие показатели, по их итогам и составляется результативность заместителя генерального директора. Хотя он вообще никак не оценивается.
Ил. 3. KPI-матрица заместителя генерального директора
‑ Выходит, это просто информация для него?
‑ Да, потому что данные он смотрит только по своим подчиненным. Картина по всей компании ‑ как на ладони.
‑ Перейдем к KPI-матрице финансового директора (ил. 4).
Ил. 4. KPI-матрица финансового директора
‑ Вот что интересно: прежде, чем создать матрицу вообще всех пользователей, у нас возник вопрос о том, что нам в первую очередь необходимо определить показатели. Затем мы должны были установить всем веса – на задачи, на показатели, на оценку, следом ‑ ту величину, которую мы должны отвести на главную и премиальную части, а также ‑ количество часов на выполнение задач. И в этом отношении у нас возникли определенные трудности. Мы не сразу смогли определить показатели, а просто установили их, исходя из должностных инструкций.
Ил. 5. Задачи финансового директора
А вот задачи в матрице финансового директора занимают 50% веса (ил. 5). Дело в том, что для финансового директора изначально была установлена такая стратегия, что по его департаменту должно быть по году очень много задач. Поэтому мы и “взвесили” показатель на 50%. И, конечно, там идет стандартный KPI в 20% ‑ оценка (самооценка и оценка руководителя).
‑ Вы можете прокомментировать эти задачи?
‑ Наверное, правильнее было бы сразу, в зависимости от позиции или специфики работы, установить часы. Но изначально было сказано так: «Давайте мы попробуем поставить среднее значение, потому что в неделе ‑ столько-то часов, в месяце ‑ столько-то, половину из них мы переведем сюда, в KPI-DRIVE, а остальные, примерно 40 часов, оставим для того, чтобы выполнялись текущие дела». По 100 часов всем в задачу и поставили, распределяя их на месяц.
Потом стали возникать проблемы. Там, например, где идет расчет углекислого газа, она поставила пять часов, но не была установлена периодичность. Появились вопросы о том, когда и что было сделано. Иногда пользователи поздно закрывали свои задачи…
Потом часы и задачи мы стали определять с понедельника по субботу. Когда мы задачи стали ставить по неделям, то всё сразу стало четко и хорошо понятно.
‑ Это повысило дисциплину исполнения задач?
‑ Да! Во-первых, сотрудник уже сам знает, что у него «горит», что срочно нужно сделать. Во-вторых, есть постоянный контроль со стороны руководителя. Он всё время смотрит и говорит: «У тебя 20 февраля должна была закончиться задача, а у тебя она «висит». Это тоже хорошо.
‑ А у вас обязательно идет проверка выполненных задач по итогам каждой недели?
‑ У нас работа прямо так и начинается. Открываем программу, и генеральный директор говорит: «У вас была поставлена такая вот задача. Вы ее выполнили? Всё сделано хорошо?». Если стоит восклицательный знак, то он продолжает: «Значит, всё, я закрываю задачу». И сразу нажимает на кнопку ОК прямо при всех, кто сидит у него на собрании. И вот так по задачам смотрим каждую неделю, выполнены они или нет. И оценка руководителя тоже идет по неделям.
Если говорить о KPI-матрице начальника отдела снабжения (ил. 6), то у него также были установлены два показателя: стопроцентное соответствие стратегического сырья, комплектующих материалов к спецификациям компании и полное выполнение заявок, утвержденных на этот срок. По 15% мы поставили на каждый из этих показателей, по задачам – 50%, на оценку – 20%. Всего – 100%.
Ил. 6. KPI-матрица начальника отдела снабжения
Мы сразу разработали форму отчетности. Оценку, например, начальнику отдела снабжения по показателям делает директор по качеству, потому что контроль всего стратегического сырья и комплектующих материалов проходит через лабораторию, проверяется департаментом качества.
Вторую оценку делает директор по производству, так как начальник отдела снабжения должен выполнить все его заявки в утвержденный на месяц срок. Поэтому здесь уже пошла оценка внутреннего клиента. Мы разработали форму отчетности и по первому, и второму показателям, а задача у него весит 50%.
‑ А оценка работы начальника отдела снабжения из каких компонентов складывается?
‑ Из самооценки и оценки руководителя. У нас была установлена еженедельная периодичность, когда сотрудники оценивают себя. По понедельникам это делает руководитель (ил. 7).
Ил. 7. Оценки начальника отдела снабжения и комментарии к оценкам
Есть стандартные вещи, точнее ‑ расписанные критерии. Поэтому обычно все пользователи ставят +1. У нас в основном работают такие люди, которые относятся к себе справедливо. И очень редко сотрудники ставят себе +2, потому что они считают, что «я и так работу делаю».
‑ Они считают, что это их долг?
‑ Они считают, что это ‑ не подвиг, а просто хорошее выполнение своих обязанностей.
‑ Поясните, а почему бывает так, что комментарии иногда пишут длинные, а в данном случае они – короткие?
‑ Нет такой необходимости, ибо здесь всё просто. Например, тот же начальник отдела снабжения А. Аманов пишет: «Я сделал вот это, всё работает в штатном режиме». А оценку со стороны руководителя делает финансовый директор A. Турганбаева. Если она пишет «хорошо», это говорит о том, что всё – просто отлично. Когда же она чем-то восхищена, то может написать «Молодец!». Учет KPI у нее налажен таким образом, что она сразу и хвалит, и пишет тут же: «Всегда надо делать акт сверки» (ил. 7).
‑ Часто пользователи программы KPI-Drive делают так: если всё нормально, то ставят просто +1 без каких-то особых объяснений, а если уже идут отклонения, то они объясняются дополнительно.
‑ У нас, если в программе ставишь +1, то обязательно должен приписать комментарий. Некоторые начальники пишут очень много. Например, наш директор по маркетингу. Человек он сам по себе очень общительный, потому и в комментариях пишет всё подробно. А вот начальнику отдела снабжения всегда некогда, он всё время «в закупе». Поэтому он свою оценку пишет вкратце.
К вопросу о вознаграждении начальника отдела снабжения (ил. 8). Его заработная плата состоит из 60% окладной части и 40% – премиальной. Данное соотношение – как у всех руководителей отделов и менеджеров. Так было изначально, когда мы только создавали матрицы. Для сравнения: у директоров соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы ‑ 70 на 30, у «продажников» ‑ наоборот, у них ‑ 20 на 80.
Ил. 8. Оплата начальника отдела снабжения
У нас это было установлено изначально, поэтому мы не стали здесь что-то менять, сказав: «Давайте попробуем поработать по такой схеме». И сразу формулы составили вот таким образом.
Уровень самооценки для «продажников» мы установили в 150%, хотя для всех других он составляет 120%. Один раз был такой момент, что наш коммерческий директор сделал 133%. Можно сказать, мы все были в шоке, мы радовались за него, что он добился таких результатов.
Люди всё время задают один и тот же вопрос: «А почему нам сделали 120%, а не 150%?». Но мы же делали предварительные расчеты и прикинули, что если наши сотрудники работают настолько хорошо, что делают 150%, то у нас фонд заработной платы заметно увеличится. А потом акционеры станут задавать вопросы: «Что вы такого сделали? Почему настолько увеличился ФОТ?». Поэтому мы сразу себе сказали: «Давайте пока поработаем на 120%». Продавцов нужно мотивировать более жестко, потому мы и сделали им переменную часть больше.
‑ Перейдем к следующей матрице (ил. 9).
‑ В KPI-матрице директора по качеству, кроме стандартных KPI (задачи и оценки), два показателя: процент разрешения жалоб и 100-процентное соответствие процессов компании разработанным процедурам. Вес — по 15%.
Мы решили, что, возможно, у нас будет пересмотр показателей, если они финансово повлияют на вашу эффективность. И такой момент у нас был! Через некоторое время мы поставили другой показатель финансовому директору. Раньше он звучал так: «Факт дебиторской задолженности не должен превышать установленного плана по сроку и по сумме».
Но когда через полгода стали анализировать результаты, то финансовый директор сказала: «На меня этот показатель напрямую не влияет, это ‑ продажи, у них есть установленные сроки и суммы. И я на него тоже никак не влияю. Лучше установите мне какой-нибудь другой показатель». Действительно, от нее состояние дебиторской задолженности никоим образом не зависит. Поэтому мы и установили ей другой показатель. Кажется, это была привязка по качеству и по срокам, как и у предыдущего директора.
Ил. 9. KPI-матрица директора по качеству
‑ Выходит, прояснить ситуацию вам помог регулярный сбор статистики?
‑ Да, при этом каждый стал думать уже над своими показателями, как он может на них влиять или сделать лучше.
Например, в матрице директора по качеству первый показатель ‑ процент разрешения жалоб. Да, они поступают, и это – нормально. Но нужно определять их объективность, а затем еще и разрешать. Поэтому такой показатель и был установлен.
У нас данный специалист (то бишь – я) по совместительству является представителем руководства по качеству. У нас внедрена система менеджмента качества, разработано очень много процедур. И обязательно требуется отслеживать их выполнение. Поэтому второй показатель у директора по качеству – стопроцентное соответствие процессов компании разработанным процедурам. Есть график, есть определенные сроки, и ежемесячно я провожу, по сути, внутренний аудит всех-всех бизнес-процессов в компании. У нас разработано 140 процедур, как внутренних, так и обязательных, которые требуются по всем регламентам качества.
Задачи у меня – уже 50% (посчитали, что очень важно), и оценка руководителя – еще 20%. Ежемесячно мы устанавливаем себе план по задачам в 100 часов и «продаем» его руководителю.
‑ Скажите, обычно в месяце ‑ 168 часов. А получается, что эффективных задач ‑ 100. Оставшиеся часы вы отводите на «текучку»?
‑ Мы изначально посчитали и решили, что для выполнения эффективных задач необходимо 100 часов. Но надо все-таки учитывать специфику работы каждой позиции.
Мы каждому сотруднику устанавливали часы по-разному, потому что сразу обдумывали все тонкости. Вначале посчитали, что нормальным будет 70 часов. А на практике получалось, что, к примеру, директору по маркетингу нужно больше 100 часов, потому что у него вся работа связана с теми задачами, которые он ставит. А у начальника отдела продаж ‑ каждодневная рутинная работа, и ему не надо ничего выдумывать, чтобы набрать 100 часов.
‑ Рекомендуете к плану в 100 часов не привязываться?
‑ Да, мне директор так и говорит: «Откуда я возьму еще столько-то часов? Почему я должен это делать?» В основном, это те руководители, кто каждый день выполняет одинаковую работу. Конечно, уже потом мы начали регулировать эти процессы, вернее, ставить часы, учитывая выполненную работу.
‑ Расскажите, пожалуйста, о задачах в вашей матрице.
— Так выглядит список моих задач и их описание (ил. 10).
Ил. 10. Задачи директора по качеству
Ил. 11. Пример задачи «День качества» в матрице KPI-DRIVE
‑ Например, задача «День качества» — такие дни у нас по пятницам (ил. 11). Мы проводим собрания, где обсуждаем, сколько и каких было выпущено за неделю продуктов, какие у нас были несоответствия, поступали ли жалобы, разбираем их, определяем причины, ставим людям задачи, протоколируем эти процессы. А уже в понедельник на планерке я отчитываюсь перед генеральным директором. Затем он задает вопросы о том, что выполнено, а что ‑ нет, кто и как делает и так далее. Словом, обычная оперативная вещь. День качества – это в рамках системы менеджмента качества, которую мы внедрили.
Как видите, я пишу комментарии по ходу выполнения задачи: «Были обсуждены вопросы по 19-литровой воде». Затем обсуждали проблему возврата бракованных бутылей и как ее решить, а на это уходит какое-то дополнительное время. Оно высчитывается и добавляется туда, где мы ставим задачу.
‑ А вот — раскрытая задача в вашей матрице: «Продолжение работы с автопарком» (ил. 12). Ваши комментарии?
‑ Это еженедельная задача. Мы по четыре часа встречаемся с каждым руководителем, разрабатываем должностные инструкции и процессы. У нас очень большой автопарк. Возникали разные моменты, менялась структура, пришли новые люди, например, контрольный механик и инженер по правилам дорожного движения – вот такие появились позиции. Естественно, те функции, которые выполнялись до этого другими людьми, они перекидывались на новичков. Поэтому нужно было разрабатывать заново должностные инструкции и процессы именно для этих сотрудников.
Я разбила задачу на несколько недель, потому так и написала у себя в матрице. Я также продолжала работу над процессами ремонта и техосмотра. Поставила, конечно, 20 часов, потому что это примерно по четыре часа пять дней в неделю.
Ил. 12. Пример задачи «Продолжение работы с автопарком» в матрице KPI-DRIVE
‑ А как директор оценивает вашу работу?
‑ У нас есть разные форматы отчетности, в том числе и протокол. Поэтому, когда мы закрываем свои задачи и показатели, мы прикладываем файл (ил. 13).
Ил. 13. Оценки директора по качеству и комментарии
‑ Перейдем к матрице главного инженера.
‑ Основной показатель – это план производства, вес ‑ 10%. Так как она у нас полностью отвечает за оборудование, то в матрицу внесли также и «Количество часов простоя» с весом в 20%. Соответственно, задача и оценка – 50% и 20%, итого – 100%.
У главного инженера показатели в основном привязаны к качеству работы оборудования. На это мы ей дали 30 часов в месяц. И вот что у нас хорошо: либо оборудование исправно работает, либо Надежда Васильевна у нас так трудится. За всё это время у нее простой не превышал определенного коэффициента (ил. 14).
Ил. 14. KPI-матрица главного инженера
Второй же показатель в матрице главного инженера – план производства. Выражается в штуках. Она заинтересована в том, чтобы выполнить план производства и выпустить как можно больше экземпляров продукции.
И задачи у нее такие же, связанные именно с оборудованием. К примеру, принять часть оборудования моторного парка, подготовить место и разгрузку.
‑ А вот текущая задача — «Поиск поставщика». Поставщик найден, ему направлены бутылки и корешки для изучения, подписание контракта планируется после Нового года (ил. 15).
Ил. 15. Пример задачи главного инженера в матрице KPI-DRIVE
‑ А почему ушло 16 часов на задачу?
‑ По ее словам, она должна была искать поставщика по Интернету. Потом с ним разговаривать, встречаться… А еще она должна сравнить бутылки или крышки с теми, которые нам уже поставляют. Так что поиск поставщика занял 10 часов, а еще шесть часов ушло на то, чтобы сравнить изделия.
‑ Когда сотрудник «продает» задачу руководителю, должен ли он объяснять, куда он потратил время, почему он так решил сделать, другими словами, обосновать?
‑ Да! И у нас были такие моменты, например, кто-то поставит на маркет-тур аж 35 часов.
‑ А зачем?
‑ Вот и мы задавали такой же вопрос: «Ты выезжаешь на маркет-тур, сколько точек проверишь? Полсотни в течение двух дней? Это у тебя займет всего четыре часа, по два в день. И почему ты 35 часов ставишь?». Конечно, потом тот сотрудник исправлял часы, сидел и думал, какие же еще задачи сделать, чтобы вложиться в эти часы.
‑ А что вы можете сказать про KPI-матрицу ассистента?
‑ Признаюсь, ничего интересного (ил. 16). Оказывается, когда определяешь пользователей программы, все-таки нужно учитывать важность позиции и какую пользу она приносит компании. Ассистент руководителя относится к таким «кабинетным» людям, которых не обязательно привязывать к этой программе. Можно, конечно, было вместо этого пользователя потом поставить другого, например, начальника сервисного отдела, с него-то спросу было бы больше. И задачи ему можно ставить такие, которые он сможет решить. Поэтому я про матрицу ассистента ничего особого не могу сказать. Да вы сами прочтите эти задачи ‑ «Совершить оплату Азизу Хасанову», «Поздравить всех партнеров с Новым годом»…
Ил. 16. KPI-матрица ассистента
Ассистент нужна только лично руководителю. И он сам должен контролировать ее работу, она отчитывается устно, потому как видятся каждый день. И так понятно, что задача «Организовать встречу с руководством», это означает позвонить и сказать. Например, задача «Купить билеты на Ротари-клуб». Конечно, она их приобретет и передаст. Тем, кто будет внедрять у себя программу KPI-Drive, скажу сразу, что нужно все-таки учитывать важность позиции в компании.
‑ У нас один клиент, который уже давно работает с KPI-DRIVE (Юрий Павловский, лидер внедрения KPI в дистрибьюторской компании «Магнат»), говорит так: «Даже дворник может влиять на результативность компании». Вы не думали о том, чтобы в матрицу ассистента внести какие-то глобальные показатели (например, прибыль)?
‑ Это произошло у нас позднее. Я уже говорила, что при формировании программы мы вносили в матрицы показатели просто из должностной инструкции. Позже, когда мы прошли еще раз обучение по KPI-технологии в компании «Центр тренинга и консалтинга», то мы поняли соотношение KPI как к стратегическим целям, так и к отдельным подразделениям, а также – к цели и к конкретной должности. И только тогда стали понимать, что, оказывается, любого сотрудника в компании – от дворника до генерального директора ‑ нужно привязывать к целям. А затем, исходя из них, уже устанавливать показатели.
‑ Другими словами, следует исходить не из должностной инструкции, а из того, что нужно компании?
‑ Да-да! Вот тогда мы и стали выстраивать перекрестные матрицы. К примеру, есть у нас маркетинговая цель – достичь такой-то величины. А какое отношение к ней имеет конкретно ресепшн? Как он может повлиять на маркетинг, производство, технический отдел? Вот когда мы сделали такие перекрестные влияния друг на друга, тогда у нас, конечно, и вылезли на поверхность все цели. Что ты должен сделать для того, чтобы отдел маркетинга достиг чего-то? После этого стали понимать, что саму систему изначально так нужно было настраивать.
‑ Прокомментируйте, пожалуйста, матрицу начальника отдела продаж.
‑ У него ‑ три показателя. Первый, с весом в 15%, ‑ возврат просроченной продукции, у нас такое бывает. Второй ‑ норма оборота дебиторской задолженности, которую они не должны превышать. Это еще 10%. Третий показатель – основной, ибо это – продажи. Поэтому и поставили больше веса — 35%. А на задачи поставили 20%, его основная задача – продавать (ил. 17). К примеру, он должен еще проверять счета, работу торговых агентов и всё такое. Поэтому для него и поставили меньше веса и сказали, что большее влияние имеют всё-таки продажи. Другие его задачи ‑ анализ рынка, бюджет отдела, новая структура и прочее.
Ил. 17. KPI-матрица начальника отдела продаж
‑ У начальника отдела продаж задачи связаны, скорее, с руководством отделом?
‑ Да, он составляет бюджет, смотрит план продаж новых продуктов (ил. 18). Например, мы в 2013 году стали выпускать сухарики. Другая программа ‑ HoReCa. Кто-то выслал коммерческое предложение, и он изучает рынок HoReCa, а отчет представляет Шабдану, нашему заместителю генерального директора.
Ил. 18. Задачи начальника отдела продаж
‑ Скажите, если у его подчиненных будут низкие продажи, это повлияет на его результат?
‑ Да, повлияет.
‑ Следующая — матрица HR-директора, здесь очень большой вес занимают задачи (ил. 19). Почему?
‑ HR-директор у нас работает над кадровой политикой и корпоративной культурой. И вообще, по кадрам мы должны ставить какую-то расширенную стратегическую цель. Мы подумали, что это всё-таки проектные вещи. Поэтому в 2012 году мы специально поставили большой вес на задачи.
Ил. 19. KPI-матрица HR-директора
Судите сами: «Проект по скидкам для сотрудников компании», «Проведение тренингов для торговых агентов», «Подготовка организационной структуры на 2013 год», «План работы…», «План обучения сотрудников…» (ил. 20).
Ил. 20. Задачи HR-директора
К обучению специалистов у нас привязано много задач, обучение действует по всем позициям (должностям). Представьте, сколько у нас позиций, отсюда и план обучения такой большой. Его надо разработать, согласовать, утвердить. Всё это большая работа для HR. Видите, перед Новым годом как много ставилось задач: праздничная шоу-программа, игра в снежки, доставка и выдача подарков (ил. 21).
Ил. 21. Пример задачи HR-директора — организовать новогоднюю ёлку
‑ Однако вернемся к показателям HR-директора (ил. 19). Среди них – «Процент заявок, закрытых в срок». Он есть у многих компаний. Прокомментируйте, пожалуйста.
‑ Подаются заявки на подбор сотрудников. Для каждой вакансии у нас разработаны требования и установлены сроки, обычно ‑ от двух недель до месяца. Заявки по каким-то наиболее важным позициям мы даем вперед на месяц, чтобы подобрать более-менее подходящего кандидата, который соответствовал бы нашим требованиям. Поступила такая заявка – всё, в срок от двух недель до месяца они должны ее закрыть. Вот мы и установили такой показатель. Но в срок – это одно, а еще отбор ведется и по качеству.
Кандидат должен соответствовать всем нашим требованиям. Руководитель подразделения, который подал заявку, сам должен написать, какой именно сотрудник ему нужен. Проводятся первичное и вторичное собеседования…
Второй показатель – производительность HR. Сейчас у нас по каждому сотруднику ведется такая статистика: продажи (выручка) делится на среднесписочное количество работников в данном месяце. Там некое число выходит, и мы говорим, что производительность одного сотрудника составляет столько-то и столько-то.
‑ То есть, это средняя величина?
‑ Да. Но пока ведется просто статистика. Возможно, потом мы установим некое число. И тогда будем говорить, что производительность сотрудника, к примеру, такая-то.
‑ Расскажите, пожалуйста, как настроена матрица PR-директора?
‑ У нас возник спорный момент: «продажники» сказали, что его показатели все-таки должны быть привязаны к реализации продукции. И сначала мы такой показатель ставили. Но потом, когда стали консультироваться на стороне, а у нас есть свои гуру в маркетинге, нам сказали, что показатели PR-директора привязывать к продажам все-таки не стоит. Посчитали, что пиарщики продажи напрямую не делают (ил. 22).
Ил. 22. KPI-матрица PR-директора
‑ Однако, если смотреть с точки зрения руководителя, то маркетолога нанимают, по сути, чтобы повысить продажи?
‑ Да! Это была первая матрица, которую мы для него создали. Потом мы ее поменяли и сделали ему показатель. Я уже рассказывала, что мы сели и начали просматривать стратегическую цель, потом искали цели подразделений, цели позиций, цели должностей. Вот тогда мы ему показатель и придумали! У нас продажи делятся по территории: город Бишкек и регионы. Но именно ему мы сделали так, что у него теперь показатель звучит как «Выполнение плана выручки по Кыргызстану».
Да, раньше мы ему задач определяли много. И сроки тогда мы ставили на месяц, например, а сейчас ‑ по неделям. И это ‑ вообще хорошо!
‑ Потому что можно легко контролировать?
‑ Да, сотрудник сам начинает считать время. К тому же, идет еженедельный контроль со стороны руководителя.
Смотрите, как подробно описана задача у PR-директора: “…прежде всего, работа начинается с составления этикеток…” (ил. 23). Такое бывает, это ‑ нормально. У нас одни говорят много, а другие – меньше…
Ил. 23. Пример задачи PR-директора (1)
‑ Вероятно, этому специалисту необходимо всё по полочкам разложить, чтобы хорошо выполнить работу. Видите, у него в следующей задаче даже расписание есть (ил. 24). А маркетолог тоже защищает свою задачу перед руководителем?
‑ Вы знаете, у нас все пользователи, чтобы не задерживать других, разбиты по времени, каждому дается по 15 минут. Все, начиная с заместителя генерального директора, заходят по одному и «продают» свою задачу. Всё, что у них есть и что они будут делать на следующей неделе. Руководитель сразу ставит оценку и говорит, что ты ‑ молодец, плохой или хороший. 15 минут – не больше!
Ил. 24. Пример задачи PR-директора (2)
‑ А вот и очень подробная оценка (ил. 25).
‑ Этот как раз тот самый PR-менеджер, который много говорит. Он время и отнимал у нас. Мы ему постоянно напоминали: «Тайм, тайм, время, пора!». Зато у него бывает так, что он делает действительно хорошие вещи. Тогда он ставит себе оценку +2.
Ил. 25. Самооценка PR-директора с подробными комментариями и оценка руководителя
‑ А часто бывают спорные моменты с руководителем?
‑ По оценке? Нет!
‑ А по задачам?
‑ Вот как раз по задачам спорных моментов бывает много. Например, если она ‑ не очень важная, то почему ты поставил столько часов? В основном дискуссии разворачиваются по поводу времени.
‑ А был ли случай, когда -2 кому-нибудь поставили?
‑ Такую плохую оценку ещё никому не ставили, но однажды одному сотруднику поставили —1. Во-первых, тогда отчетность была представлена не вовремя. Во-вторых, задачи «проданы» не в срок. И, в-третьих, ставилось слишком много часов на работу по департаменту. Короче, -1 точно был. Конечно, этот сотрудник возмущался: «Почему так? Если это случилось в первый раз, то не надо сразу ставить -1». И на зарплату такая оценка, конечно же, повлияла.
‑ А на сотрудника-то как повлияла такая оценка?
‑ Комментарий был очень хорошо написан, всё было очень понятно. Конечно, возмущение в начале бывает… Естественно, сотрудники сразу задают вопрос руководителю или звонят мне, лидеру проекта: «Гульмира Самбековна, а почему мне так поставили, у меня какой-то спад пошел». Разумеется, я понимаю, что программа ‑ новая, что люди должны привыкнуть к ней, что не надо создавать отрицательное отношение к ней, чтобы эта система зажила по-настоящему. Поэтому я и стараюсь объяснять: «Так получилось, потому что надо внимательно прочесть документ. Кроме того, ты всегда можешь позвонить заместителю генерального директора и спросить у него, почему так произошло». Всё это ‑ нормальный человеческий фактор, без него ‑ никак.
‑ В KPI-матрице начальника автохозяйства – тоже два показателя?
‑ Да, их вес ‑ 20% и 30%. Первый показатель ‑ поломки на маршруте. Они фиксируются, и затем логист подает мне данные в департамент качества. А второй показатель – обеспечение транспортом. Для того, чтобы не было проблем с перевозками, каждый день считается в качестве одного балла. Претензии в основном идут от внутренних клиентов. Как раз они, отделы продаж и дистанционного управления, и оценивают этот самый второй показатель (ил. 26).
Ил. 26. KPI-матрица начальника автохозяйства
‑ Внутренним клиентом начальника автохозяйства являются сотрудники отдела продаж?
‑ Да, вот они и фиксируют бесперебойное, стопроцентное обеспечение транспортом. Таким образом, у начальника автохозяйства главный показатель – это все-таки обеспечение транспортом. Он нас никогда не подводил в этом плане, потому что хорошо поставил дело, и логистическая схема действительно работает.
Насчет первого показателя, связанного с поломкой авто на маршруте, могу сказать, что там были проблемы с техническим обслуживанием, с ремонтом, они не успевали уложиться в график. Поэтому у начальника автохозяйства было и такое, что он не всегда получал 100% именно по этому показателю.
‑ После внедрения у сотрудников в целом зарплата повысилась, понизилась или осталась на том же уровне?
‑ До внедрения, сколько должны были, столько и получали. А тут, если идет перевыполнение, то сотрудники даже вручную считают, сколько они получат в конце месяца. У них уже есть интерес: можно же заработать больше, чем положено. В среднем ФОТ немного увеличился. Сейчас я не могу точно сказать насколько, мы считали по факту в конце года. Но это была не очень большая сумма.
‑ То есть произошло незначительное повышение ФОТа при заметном повышении производительности?
‑ Да! Кстати, насчет производительности. Наши HR-специалисты сейчас собирают свежие статистические данные, и я могу сказать, что вообще-то результативность у нас хорошая.
‑ Многие руководители сталкиваются с трудностями при внедрении KPI-мотивации. Я знаю, что у вас серьезных препятствий не было. Тем не менее, расскажите, какие проблемы у вас возникали и что вы при этом делали?
‑ В первый месяц после введения системы особых сложностей не было. Правда, были некоторые технические моменты, что-то вроде такого: «Как мне вводить задачу? Как мне ставить часы? Я почему-то не туда поставил данные, можете исправить? А это где?». Да, такое было. А вот сказать, что у нас были какие-то трудности, я не могу. Кстати, очень хорошо действовала Техподдержка.
‑ Спасибо!
‑ Думаю, если посидеть и подумать хорошенько, то в программе всё можно найти. Но я обязательно звонила в Техподдержку, и мне подробно описывали пошаговые действия. Наверное, думали: «Руководитель проекта – такая девушка, что никак не поймет…». Но это даже хорошо, что Техподдержка объясняла всё подробно: ты выполняешь указания и только больше запоминаешь.
К тому же мне приходилось иногда часами объяснять некоторым сотрудникам особенности программы. Люди-то разные бывают. Один быстро понимает, а второй ‑ долго. И вот что интересно: когда объясняешь, он вроде кивает головой, а пошел к себе, сделал опять что-то не так, снова звонит мне и говорит: «Объясните еще раз».
Хотя обучали персонал на местах, я с каждым лично сидела и объясняла, как надо вводить все эти данные. С каждым пользователем приходилось заниматься отдельно. Потому что мне изначально было поручено сделать именно так. Но для меня-то это дело тоже было новое! Я доставала конспекты, мы вместе их просматривали, общались с сотрудниками. Потом я разработала целые процедуры: сначала ‑ ввода данных, кто и как их должен вносить в программу, затем – ежедневного отчета. Все эти формулы было немного сложно ввести. Но каких-то грандиозных трудностей пока не было.
Кстати, был еще такой момент. Люди стали уходить в отпуск, и у них оставалось по 100 часов. Тогда они говорили: «Извините, я месяц работаю 168 часов…». Дело в том, что у нас в трудовой отпуск люди уходят по 14 дней. Думали, как быть, если человек в течение месяца задачи выполняет не на 100 часов? Если он в отпуск уйдет на 15 дней, как это должно быть оформлено? Мол, «я 100 часов сделаю за 15 дней, и вы меня закроете по полной программе, а по оплате, то есть по рабочему времени, будет меньше». В общем, нам снова помогла Техподдержка. Там сказали: «Поставьте результативность в 50% на то время, когда человек уходит в отпуск. Так все и делают». Но, повторюсь, серьезных проблем не было.
‑ Наиболее интересный вопрос – о результатах (табл. 3-4). Какие достижения у вас есть в управлении целями и задачами?
‑ Мы изначально понимали, что ключевой показатель ‑ эффективность. Это затем нам помогло осознать, что нам надо ставить перед собой в первую очередь стратегические цели! А чтобы их достичь, определенные цели должно ставить перед собой и каждое подразделение. Так, мы определили стратегическую цель. Потом сделали по цели в каждой из областей, например, у нас появились HR, финансовая, маркетинговая, производственная цели. И, исходя из них, мы определили конечные цели по подразделениям. После этого становится понятным, какую конкретно цель должен ставить перед собой руководитель каждого подразделения. При этом сразу проясняется еще и цель каждой должности!
Мы делали перекрестные моменты, у нас есть даже таблица с таким названием, которая нам нужна была для того, чтобы добиться маркетинговой цели. А еще ‑ прийти к пониманию того, как последняя соотносится с целью производственной. Естественно, мы определили и ключевые факторы успеха. Потом уже цели компании смогли подкорректировать (табл. 3).
______________________________________
| Результаты в управлении целями (KPI) и задачами |
|
______________________________________
Табл. 3. Результаты в управлении целями и задачами
О задачах, которые ты сам себе выставляешь, а затем раз в неделю их «продаешь», я уже говорила. То, что выполнение задач отслеживается, и это очень дисциплинирует сотрудников, всегда держит их в тонусе – тоже. Если руководитель видит, что вот эту задачу подчиненный успевает сделать или не укладывается в срок, то он может сразу определить, где хороший сотрудник, а где ‑ не очень. Руководитель – он такой лояльный человек, что никогда не скажет, что этот сотрудник – плохой. Как правило, он говорит: «Это ‑ не очень хороший сотрудник». И, как я уже говорила, с помощью программы KPI-Drive мы научились определять рейтинг задач, выделять среди них важные и текущие, стали фиксировать свои часы (а это ‑ тайм-менеджмент) и точно знать, что ты конкретно успеешь за это время выполнить.
В самом начале, когда мы задачи ставили на месяц, это время было размыто. Сотрудник мог ходить, например, полмесяца и эту задачу не делать. При этом он знал, что в последние два-три дня он все выполнит. Это, конечно, было нехорошо. А вот когда стали ставить задачи по внедрению, тогда уже действительно самодисциплина улучшилась. Сработала дополнительная неощутимая мотивация.
‑ А что вы можете сказать о результатах в управлении стандартами?
‑ Изначально, во время обучения, нам сразу разделили стандарты и задачи, хотя до этого люди думали, будто всё это – одно и то же. Тогда мы стали говорить, что стандарты – это правила внутреннего распорядка. И мы разделили все наши процедуры внутри компании.
Я уже говорила про внутренний аудит. В этом направлении у нас работает семь человек. Они анализируют все бизнес-процессы. Бывает у нас и такое, что та или иная процедура становится неактуальной, потому что мы подобрали такого сотрудника, который расширяет поле деятельности.
И – наоборот: наступает такой момент, когда сотрудники вдруг отказываются выполнять все алгоритмы той или иной процедуры. Тогда мы пишем протоколы, корректирующие инструкции и прочее. А потом проводится повторная проверка этого бизнес-процесса.
К вопросу о самооценке. Сотрудники стали оценивать себя уже объективно. Перекрестные оценки делают внутренние клиенты компании. Например, руководители отделов продаж, в том числе – региональных, оценивают начальника автохозяйства (табл. 4).
______________________________________
| Результаты в управлении стандартами |
Люди любят читать про себя. Слова важны. Без стандартов такого нет. Совершенный подвиг будет заметен и озвучен при всех. Это призывает к новым подвигам. |
______________________________________
Табл. 4. Результаты в управлении стандартами (оценками)
‑ Расскажите о том, что вы оценки читаете вслух. Как это влияет на коллег?
‑ Есть у нас такие эмоциональные моменты. Например, когда руководитель ставит оценку и при этом говорит: «Какой ты молодец, что ты это сделал. Спасибо тебе за твою работу!». Мне кажется, такие слова для наших сотрудников иногда важнее, чем материальные бонусы. В такие моменты хочется делать еще больше и лучше. Это же классная мотивация!
Хорошие слова очень важны для сотрудников. Тем более, всё это формирует какой-то корпоративный дух, возникает некое соучастие, ты понимаешь, что в этой компании ты чего-то стоишь. Это ‑ тоже очень важный результат. А еще и призыв к подвигу…
‑ Очень интересно! А какие результаты достигнуты в управлении оплатой и материальной мотивацией?
‑ Я могу только повторить: сотрудники стали говорить о том, что «теперь мы сможем заработать больше и получить по заслугам». В самом деле, у тебя есть определенные показатели, ты сам себе поставил задачи и «продал» их руководителю. Естественно, при этом ты и получишь зарплату выше. Согласитесь, это – хорошая мотивация, когда всем говоришь, что вы можете заработать больше и приводишь в пример лучшего сотрудника, допустим, главного инженера: «У нее заработная плата вот такая, оклад плюс премиальные, но в этом месяце она получила вот столько. И ты, и я тоже сможем заработать больше».
По поводу фонда оплаты труда также хочу повторить, что он, конечно, вырос, но я считаю, что он все-таки увеличился не настолько много по сравнению с тем, как повысилась результативность и эффективность сотрудников.
‑ А как вы это почувствовали? В чем проявился рост этой производительности труда?
‑ У сотрудников появилась четкость и ясность мышления, когда они точно знают, какой у них показатель, и, выполнив его, они достигнут определенной цели. Поэтому и задачи, которые сотрудники ставят перед тобой, выполняются в срок и качественно. И всё это контролируется и проверяется. А еще человек знает, что его трудом довольны. Так что контроль также повышает производительность.
Точная статистика в течение месяца всех задач, цифр, слов и сумм намного повышает производительность труда. Я, например, даже дома детям своим стала задачи ставить: «В течение этого времени ты должен сделать вот это. Как ты собираешься это выполнить? Давай, запланируй!».
‑ Как вы считаете, возможно ли организовать такое KPI-управление без программы? Насколько это реально?
‑ Наверное, реально. Знаете, сейчас у нас в Кыргызстане KPI-управление стало очень популярным. Много проводится тренингов. Кстати, у нас два крупных оператора мобильной связи начали внедрять KPI-управление. Что я увидела в одной из этих компаний? У них ‑ сложная таблица. Позиций немного, но почему-то они сделали матрицу очень непростую. Это, конечно, немного не понравилось.
Благо, что у нас есть такая автоматизированная программа, в ней всё просто и понятно. А бывает, что люди и вручную всё это пишут, забивают в таблицу, устанавливают цели, бизнес-процессы прописывают. Вот у кого KPI-управление не поставлено, тем действительно сложно. Нам же просто повезло, у нас бизнес-процессы были уже прописаны, мы взяли и наложили на них систему KPI-Drive.
Возможно, есть и другие компании, которые выберут, например, не технологию Александра Литягина, может быть, у них есть какая-то другая методика. Но тренингов сейчас среди бизнесменов проводится очень много, и я считаю, что руководители предприятий будут заинтересованы в программе KPI-Drive. Замечу, что меня тоже приглашали для проведения тренинга у «продажников». Сразу попросили, чтобы он был именно практический, чтобы я рассказала историю внедрения KPI-мотивации в нашей компании.
‑ Они заинтересовались идеей KPI-управления?
‑ Да! Но тогда я была еще не совсем готова. Как лидер проекта, я уже знала, чувствовала, что KPI-система выстраивается именно из целей. И вот только после того, что мы сделали на сегодняшний день в нашей компании, когда всё стало четко и ясно, теперь я могу об этом смело рассказывать другим. А тогда я сомневалась и отказалась вести тренинги, ответив: «Я немного сыровата в этом плане». А сейчас я, конечно, уже поняла, что нужно начинать именно с определения целей компании.
Расскажите, какие ошибки были допущены вами при внедрении? И какие вы советы можете дать тем, кто только начинает внедрять систему управления по целям?
‑ Всем, кто будет внедрять программу KPI-Drive, хочу показать ошибки, которые мы до этого наделали. Пусть их не повторяют и не тратят лишнего времени.
Ошибка первая: мы не сразу определили ключевые факторы и цели компании.
Вторая ошибка: мы не объяснили сотрудникам, как достичь поставленных целей, поэтому первые показатели были немного размытыми. Я уже рассказывала о том, что мы сначала установили одни показатели, потом их поменяли. И всё это влияет на результативность сотрудников. Они думают: «Правильно или неправильно я делаю?». KPI-показатели надо брать не из должностных инструкций, как мы вначале сделали, а исходить из целей компании!
Возможно, многие будут задаваться вопросом: «А как установить цели компании?». Есть очень много методик, на самом деле, это просто и легко.
И сразу скажу по часам. Помните, я уже говорила о том, что мы поставили всем одинаково по 100 часов? Не надо так делать! Нужно учитывать специфику каждой позиции и прорабатывать цель самой должности. Посмотрите, есть ли в ней смысл для предприятия вообще?
И нужно определить лидера проекта с учетом его положения в компании. Все-таки он должен иметь такую позицию, чтобы мог воздействовать на других сотрудников. Он обязан знать все бизнес-процессы в компании и, естественно, влиять на принятие решений (табл. 5).
______________________________________
| Ошибки при внедрении и рекомендации коллегам |
|
______________________________________
Табл. 5. Ошибки при внедрении и рекомендации коллегам
‑ Позволю от себя добавить: чтобы был успех, директор также должен поддерживать эту программу. Без этого ‑ просто никуда. Вы согласитесь с этим тезисом?
‑ У меня как раз были сложности по внедрению системы менеджмента качества, потому что начальство не особо постигло ее суть. Мне говорили: «Давайте обойдемся без этого». Мне пришлось потратить долгие годы, чтобы объяснять: если руководство не понимает таких вещей, зачем эта система нужна, то это ‑ очень плохо. Поэтому желательно, чтобы генеральный директор, высшее руководство, акционеры компании понимали важность каждой системы, в том числе – и KPI-Drive.
‑ Если бы вы создавали свою компанию, стали бы вы внедрять KPI-управление с самого начала?
‑ Да! Мне эта система очень понравилась. Скажу так: если бы у меня, например, была своя компания, я бы сразу взяла эту автоматизированную программу. Почему? Оказывается, управлять в ней, постоянно держать руку на пульсе событий проще, даже когда ты находишься где-нибудь в командировке. Ты можешь видеть все задачи, отслеживать, как они выполняются, у кого какая результативность, кто не успевает…
‑ А сейчас у вас программа KPI-Drive только в офисе, она не в Интернете? Сотрудники лишь на работе могут внести данные?
‑ Мы как раз думали над этой темой. Наверное, нужно уже переходить в Интернет. Но пока до этого мы не «созрели». Мы рады, что у нас есть эта программа, и она – работает!
И если создавать компанию, где будет трудиться примерно 50 сотрудников, то мне кажется, программа KPI-Drive будет отслеживать и управлять вообще всеми бизнес-процессами. Я знаю точно, что эта программа будет работать за вас! И у вас высвободится время на стратегическое развитие.
‑ Мира, спасибо вам большое за то, что вы уделили нам время. Я желаю вам целеустремленности, легко достигать целей с помощью KPI-управления. Думаю, что ваш рассказ был очень полезен нашим читателям.
‑ Спасибо, Марина, и вам тоже всего хорошего!
Беседовала Марина Ветвинская.
