Интервью KPI-DRIVE.RU, 31 декабря 2014 года
ОПЫТ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ И ОПЛАТЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
Юрий Павловский — генеральный директор сервисной ГК «Магнат», г. Волгоград, Россия
Род деятельности: дистрибуция бытовой химии, логистические услуги.
Сайт: www.magnat.ru.
Год начала сотрудничества: 2004.
Сегодня мы говорим об опыте Целевого Управления и оплаты по результату в компании «Магнат», которая занимается дистрибьюцией бытовой химии и оказанием логистических услуг. Данная компания является примером успешного использования технологии А. Литягина, о чем говорят её достижения и то, что программный продукт KPI-Drive вот уже 10 лет активно используется и является инструментом мотивации, оплаты и управления организации в целом.
Пару слов о компании: штатная численность составляет 3000 человек; территория покрытия — Среднее и Нижнее Поволжье, Урал — всего 22 территориальных подразделения. Подчеркну, что при таком количестве филиалов онлайн-управление имеет особенно важное значение.
Наш традиционный спикер и неизменный лидер KPI-Управления — Юрий Павловский. Здравствуйте!
‑ Здравствуйте!
‑ Расскажите, пожалуйста, что такое Целевое Управление и как его применить на практике?
— KPI-Drive – это методика, которая позволяет нашей компании превращать намерения организации, мысли и идеи, сформулированные руководством предприятия, в конкретные цели, которые нужно достичь, и в задачи для сотрудников.
Внешне применение технологии Александра Литягина выглядит исключительно просто. Если организация готова к тому, чтобы использовать систему KPI-Drive, то надо выбрать правильные цели. К ним относятся те, которые наиболее ярко отражают интересы разных сторон в компании. Эти цели сопровождаются цифровыми критериями выполнения, они разбираются на составляющие элементы и распределяются: сначала ‑ между подразделениями, затем ‑ сотрудниками, среди которых назначаются ответственные за достижение задач.
Любая цель, правильно поставленная, имеет свойство быть выполненной! Люди делают определенную работу, и с помощью системы KPI-управления мы отслеживаем ежедневно, а в некоторых случаях ‑ чуть ли не ежечасно, улучшение по каждому из интересующих нас показателей. Если же мы где-то отклоняемся от нормального хода событий, то вносим своевременные корректировки, потому что сведения о процессе и результатах деятельности видны онлайн. В итоге мы хлопаем в ладоши: те цели, которые ранее для себя ставили, ‑ достигаются, а компания – управляется.
Как же на практике применять систему KPI-Drive? Очень просто! Как я уже говорил, для этого нужна подготовленная организация. Сделать это можно по-разному. На мой взгляд, лучшая ситуация – та, которая была у нас: мы использовали технологию KPI-мотивации в классическом варианте, когда мы сразу познакомились с техническим и методологическим решениями, предложенными нам Александром Литягиным.
Очень важное приложение к системе управления по целям – программа KPI-Drive. Она стала отражением наших намерений и практического повседневного опыта. Мы в компании установили этот программный продукт и стали им пользоваться (табл. 1). Вот и всё!
Табл. 1. Как методику ЦУ применить на практике
‑ В чем вы видите ценность системы KPI-Drive для руководителей и исполнителей?
‑ Необходимо понимать, что и руководители, и сотрудники – это, в первую очередь, люди. А они стремятся к тому, чтобы находиться в понятных и комфортных для себя условиях. Система KPI-Drive приводит к пониманию целей, критериев оценки и того, что договоренности ставятся в окончательном формате и больше не будут пересматриваться. Методика Александра Литягина создает для людей определенный комфорт: и руководители, и исполнители точно знают, к чему они в итоге должны прийти, какие задачи решить, каких целей достичь. В любом случае, ценность системы KPI-Drive заключается еще и в том, что обретается осмысленность всех наших действий.
Система KPI-мотивации ‑ реальный инструмент для движения компании в заданном направлении. Она позволяет понимать, что где-то мы отклонились от курса, а где-то ‑ опережаем события, а также вовремя получать обратную связь на каждом из этапов выполнения своих обязанностей. Тогда нас либо поддержат и скажут, что всё отлично, либо потребуют подкорректировать какие-то параметры и обратить внимание на те или иные детали. Что, согласитесь, крайне важно.
Кроме того, система управления по целям подразумевает под собой регулярный мониторинг показателей, необходимых для улучшения деятельности компании. Что очень хорошо, ибо просто не остается времени для того, чтобы впасть в какое-то уныние.
Имеет большое значение тот факт, что с помощью технологии Александра Литягина, с помощью программы KPI-Drive и той практики, которая у нас сложилась, мы сближаем оценку полученных результатов как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных. Они теряют возможность разойтись во мнениях, а в итоге ‑ сформировать два непримиримых лагеря людей, которые по-разному смотрят на одну и ту же работу. Сотрудники имеют возможность не только отслеживать степень достижения поставленных целей, но и обмениваться мнениями и самооценками. Это исключительно важно, потому что и сама организация в целом, и люди в ней работают целенаправленно.
В чем еще состоит ценность системы KPI-Drive? Она не загромождена огромным математическим аппаратом с какими-нибудь логарифмами. Эта методика простая, всё рассчитывается достаточно легко. Если вдруг возникает какое-то недоверие к полученным цифрам, то это они легко считаются на калькуляторе параллельно программе. Простые системы всегда внушают уважение и доверие в отличие от систем сложных, к которым всегда есть некоторые опасения. В технологии KPI-Drive – всё просто и наглядно, в ней достоверность сведений на порядок выше.
‑ Интересно, а что говорят подчиненные по поводу системы KPI-Drive? Как им программа помогает работать и достигать целей?
‑ Я не могу похвастаться тем, что собрал со всех сотрудников отзывы об отношении к этой программе. Просто я вижу, что наши взаимоотношения не отходят от тех договоренностей, которые мы когда-то сформулировали. Мы пришли к соглашению, что задачи должны выполняться к определенному сроку и с надлежащим качеством. Подчиненные прилагают усилия, и они чувствуют себя вполне комфортно, когда я принимаю эти задачи и говорю: «Да, и критерии соблюдены, и задача реализована вовремя, и твой вклад достаточен». И если вдруг скажу, что какой-то из критериев нарушен, и поэтому я задачу не принимаю, то сотрудники мою реакцию воспринимают абсолютно адекватно.
Система KPI-Drive очень сильно сглаживает конфликтность при разных точках зрения, потому что изначально заданы правила игры. Я, как руководитель-самодур, тут же теряю огромное количество возможностей устроить какой-нибудь разнос подчиненным с фразами вроде «Я не готов принять эту работу, потому что она мне не нравится» или «Могли бы и сами додуматься» только из-за того, что у меня сегодня плохое настроение. Для бизнеса имеет большое значение, чтобы договоренности соблюдались. Вообще, в жизни очень важно, чтобы люди держали свое слово. Что подразумевает под собой методика Александра Литягина? «Мы договорились? Поставили задачи и цели? Они достигаются? Тогда честь вам и хвала! Не достигаются? А вот это – плохо!».
‑ Скажите, каким выдался первый год после внедрения системы KPI-Drive?
‑ Это был 2005-ый. Год оказался сложным и интересным, потому что внедрение управления по целям и использование ее в нашей практике вызвало у сотрудников определенный дискомфорт и даже попытки «откатить» всю эту систему. Знаете, всегда найдется несколько человек, которые скажут: «Что-то технология недоработана, надо бы подождать, пока она «дозреет», и вот тогда уже…». У нас, у руководства компании, тогда (впрочем, как и сейчас) была решимость систему KPI-мотивации не апробировать, а взять и внедрить. Мы установили программный продукт, ввели необходимые и рекомендованные нам правила взаимодействия, такие, например, как SMART-планирование.
На чем мы споткнулись в своей компании при внедрении технологии Александра Литягина? Мы начали применять систему KPI-Drive без привязки к вознаграждению сотрудников. Да, какие-то суммы результативности появлялись, они отражались в программе чисто гипотетически как влияющие на переменную часть заработной платы или премию. Однако на практике они на полноту кармана не влияли. Потому у многих членов нашего коллектива и возникало огромное желание поспорить с системой, поштурмовать ее, попридумывать новые какие-то интерпретации давно знакомых KPI-показателей. В этом плане нам пришлось принимать дополнительные решения.
Так что сначала мы значительно провалились по количеству выполненных SMART-задач, зато потом очень сильно выросли. Почему? Как только руководители (а мы начинали именно с них) ощутили, что от выполненных или невыполненных ими задач напрямую зависит их денежное вознаграждение, психология сильно изменилась. К тому же для сотрудников имеет значение еще и нематериальные факторы ‑ одобрение или недоумение первого лица компании в виде оценки.
Таким образом, как только появилась угроза зоне комфорта сотрудников, выраженная как в деньгах, так и одобрении руководителя, то в нашей компании все очень сильно подхватились. И стали весьма трепетно относиться и к постановке задач, и к оценке планов, и вообще к жизни в середине месяца, когда эти самые планы обрастают реальными действиями и распределяются между сотрудниками, а к концу периода создаются предпосылки выполнения поставленных задач.
Да, это был очень интересный год! И в конце 2005-го лично я даже получил награду за значительную инновацию в жизни компании – за лидерство при внедрении проекта KPI-управления: собственник предприятия признал его в качестве одного из наиболее значимых событий в том финансовом году.
Да, у нас была ситуация, когда персонал делал попытки уличить систему KPI-Drive в несправедливости и бездушности, в том, что она, выражаясь по-модному, демотивирует. В таких дискуссиях очень важно понимать, о чем именно идет речь, ибо громкое слово «демотивация» должно что-то конкретное отражать.
Говорят: «Сотрудник демотивирован». Это о чем? Если он разозлен тем, что сам не смог что-то сделать, то это ‑ одна ситуация. Если человек раздосадован нарушением правил игры – это уже вторая ситуация. Или он не имел возможности даже приступить к выполнению тех действий, которых от него ожидали? Так это ‑ третья ситуация. Но! В бизнесе очень важно получать результаты. Хорошо, когда они есть. А если нет? Это должно сказываться на всех участниках процесса. Все остальное ‑ благотворительность.
‑ Получается, что система KPI-Drive сыграла важную роль в вашей карьере? Может быть, если бы вы не внедряли технологию KPI-мотивации, то ваши успехи были бы менее заметны?
‑ Может быть, мне было бы не так интересно заниматься тем, чем я занимаюсь сейчас. А, может быть, и наоборот… Если говорить о моем личном опыте внедрения системы KPI-Drive, то у меня за плечами ‑ 10 лет использования методики Александра Литягина в конкретной работающей компании, а также ‑ не менее семи лет выступлений перед коллегами, которые внедряют технологию управления по целям или стоят на этом пути. Всё это ‑ моя горизонтальная карьера: опыт, полученный мной во время работы с системой KPI-Drive, неоценим. Наверное, нигде в другом месте я бы его не приобрел. Мне эта методика подходит, мне приятно с ней работать.
‑ Как Вы думаете, чем вызваны основные страхи руководителей компаний перед внедрением системы KPI-Drive?
‑ Страхов может быть очень много, и они обуславливаются совершенно разными причинами. Например, человек просто труслив по жизни и всего боится: когда появляется нечто новое, он не знает, что за этим последует. Лично я для себя определил следующие источники страхов.
Допустим, речь идет о хорошей, то есть нормальной и работоспособной, организации, а не той, в которой любые инновации происходят для того, чтобы уличить, поймать и доказать, что тот или иной человек ‑ слишком хитрый. Вот, например, люди что-то внедряют на предприятии. У них есть привычный порядок действий: как начинается их день, когда он оканчивается… И вдруг у них появляется какая-то новая обязанность ‑ где-то что-то посмотреть, куда-то внести данные, поговорить с подчиненными.
О чем говорит мой опыт взаимодействия с разными людьми и у нас в компании, и за ее пределами? О том, что важно именно общаться с сотрудниками. Не просто похлопать кого-то из них по плечу и сказать: «Хорошая работа, молодец! Дуй вперед!», а детально обсуждать с ними, как идут дела, делиться своими опасениями, разбираться вместе, что происходит не так, задавать правильные вопросы, подбрасывать какие-то идеи, чтобы люди увидели свои возможности и перспективы, да просто сказать конкретному работнику: «Большое спасибо, в твоей работе очень хорошо вот это и это, а вот это требует улучшения». Увы, у многих руководителей навыки общения очень часто никак не выражены. Они умеют считать, планировать, прогнозировать, но собрать людей и сделать так, чтобы между ними была правильно распределена работа, в процессе и по итогам которой они получали бы одобрение или замечания, ‑ все это вызывает огромные затруднения. И система KPI-Drive руководителям в этом помогает.
Еще есть опасения в неполном понимании технологии. На самом деле, как я уже говорил, математика в системе KPI-Drive достаточно простая. Можно сделать два-три упражнения на листке бумаги, и эта технология станет понятной. Речь идет об арифметических операциях умножения и работе с процентами, и тут нет ничего сложного, для этого нужно иметь немного усидчивости, чтобы сесть и потренировать самого себя.
Люди также боятся совершить ошибку: ты можешь поставить маленький план, который перевыполнят, а потом будут против тебя же и использовать, а можешь – недостижимый. Но это ‑ практика управления, и ошибки случаются. Более того! Они даже должны быть!
Как мне кажется, у руководителей есть опасения «потерять лицо». То есть оказаться в ситуации, когда ты принял неверное решение и не имеешь достаточной аргументации пояснить, почему оно было принято, по какой причине его не скорректировали, словом, ответить на ряд неудобных вопросов и оказаться в ситуации, когда ты как руководитель открыт.
Гораздо проще жить в своем замке и оттуда спускать некую мудрость: «Я так решил». Да, это тоже выбор. Но, на мой взгляд, командный стиль управления, когда идут только приказы, не всегда работает, особенно ‑ при общении с людьми. Поэтому быть открытым руководителем – это еще одно затруднение, с которым сталкиваются первые лица компаний.
Значительная опасность заключается и в том, что руководитель компании не в полной мере знает смысл всех KPI-показателей, которые определяются в результате деятельности предприятия. Да, такие ситуации бывают: сотрудник, выполняющий базовые операции, может о чем-то знать лучше, чем его руководитель, потому что у последнего ‑ несколько различных направлений деятельности. Поэтому, отправляясь к эксперту за интерпретацией, руководитель иной раз необходимые вопросы может задать не совсем правильно.
Не буду придумывать каких-то технологических примеров. Рассмотрим ситуацию, в которой оказываются генеральный и финансовый директоры, главный бухгалтер с их отчетами. Далеко не все первые лица компаний могут правильно сформулировать вопросы главному бухгалтеру, касающиеся баланса и состояния активов. Или, к примеру, грамотно поговорить с финансистом по поводу кассовых разрывов и движения денег. Поэтому многие генеральные директоры ограничиваются простым отчетом о прибылях и убытках. И, соответственно, в такой ситуации роль экспертов, а особенно – интерпретация ими тех или иных фактов, становится весьма значимыми: руководитель может просто принять предложенную интерпретацию, но при этом оказаться в крайне неудобном положении, когда его «немножечко» ввели в заблуждение.
Первые лица компаний опасаются также реакции команды на изменения, потому что директоры везде разные: кто-то может быть сильным и сумеет продавить решение о внедрении новации, а кто-то спасует перед «бунтами» и «народными восстаниями». Однако я считаю, что задача руководителя любого уровня – делать так, чтобы в команде возникал определенный уровень дискомфорта. То есть выводить людей из этого счастливого состояния, когда они приходят на работу, наливают кофе, смотрят какие-нибудь новости на «YouTube» и ждут, когда же закончится этот день. Поэтому задача лидера – ставить цели и поддерживать интерес к ним, к действиям, выводить людей из состояния диванного комфорта.
Вот при таком понимании своей роли у руководителя всегда будет страх, что его действия вызовут чье-то неудовольствие, а у кого-то – и неприятие. Но у главы компании всегда есть возможность выбора: или быть руководителем, или лишь подчиняться тем задачам, которые ему спустят «сверху».
‑ Как в компании необходимо готовиться к внедрению системы KPI-управления?
‑ На мой взгляд, есть два уровня такой подготовки.
Первый из них выглядит очень просто: когда привлекаешь знающих, зарекомендовавших себя консультантов. Еще лучше, если напрямую обращаешься к автору методики. Тогда задаешь им свои вопросы, получаешь ответы, проходишь обучение. В нашем случае хватило пяти дней, чтобы пройти «Школу Целевого Управления». За это время мы обучились основам работы с программным продуктом. Ну а после нам было предложено сопровождение системы: мы задавали вопросы, если они у нас возникали, как решить те или иные непонятные для нас ситуации. Вот и все! Но это ‑ простой уровень подготовки.
Более долгий и сложный уровень – когда перед внедрением системы KPI-Drive в компании вы отвечаете сами себе на такие вопросы: «Что же такое Целевое Управление?», «Как вы хотите организовать управление на своем предприятии?», «Какие у вас есть цели, что и как вы будете делать для их достижения?».
Такой подход – отнимает больше сил, мыслей и времени. Почему? Если вы методику Александра Литягина и соответствующий программный продукт начнете внедрять в неподготовленной и слабоуправляемой организации, то система KPI-Drive там может и не прижиться. Будут израсходованы время, деньги, усилия людей, а результата, который предполагался, не будет. А самое опасное – в том, что в компании появится негативный опыт использования очень разумной и практичной технологии KPI-управления.
Поэтому перед внедрением системы KPI-Drive необходимо начинать с самих себя, с выстраивания нормального управления в самой организации. Если компания управляется нерационально, то ни программа, ни методика ее не спасут. Они окажутся просто неприменимыми, а этого очень не хотелось бы. На предыдущих наших конференциях и вебинарах мы говорили о том, что, если организация не готова, то не нужно торопиться с внедрением системы KPI-Drive. Даже сам Александр Литягин утверждал: лучше, если будет всего несколько успешных внедрений технологии KPI-управления, чем массовые и неудачные.
Таким образом, компания должна иметь подготовленную почву в виде целей, стратегии и опыта их превращения в ежедневную оперативную работу. Если такой практики ‑ хотя бы один год, то есть управление в компании пережило цикл постановки годовых целей, выработки стратегии и использования KPI-показателей как индикаторов достижения целей, то уже имеет смысл обращаться к системе KPI-Drive.
Для небольшой организации с численностью, допустим, до 50 сотрудников систему управления KPI-Drive можно взять «с нуля»: при достаточно сильном руководителе она приживется, так как маленькой группой людей просто легче управлять. Но свой опыт я больше применяю к крупным организациям.
‑ Какие проблемы возникали в вашей компании при внедрении системы KPI-Drive, и как они решались?
‑ Проблем было полным-полно. Я не буду сейчас говорить о технических трудностях ‑ они решаются обычными способами: обращаемся к своим специалистам либо в техподдержку разработчика, и всё выясняется, настраивается, устраняется.
Для себя я определил следующий алгоритм решения проблем.
Во-первых, мы разбираем конкретную ситуацию, анализируем, что и где у нас «болит», какой «диагноз» мы ставим. Очень важно правильно определить, с чем именно мы боремся. Решаем, чего нам нужно добиться, выбираем KPI-показатель для этой цели и тех задач, которые возникают как сопутствующие в процессе планирования. Далее распределяем роли и действуем.
На мой взгляд, любая проблема как таковая просто требует появления уточнений к тем целям, которые мы для себя определяли ранее. Если это так, то метод KPI-управления для этого очень хорошо применим. И всегда надо задавать себе вопросы: «Что происходит?», «Как это должно быть?», «Что мы делаем для того, чтобы перейти из текущей ситуации в ту, в которой мы должны быть?», «Кто и какие действия производит?», «Как понять, что мы идем правильным путем, а в итоге получаем то, что нам нужно?».
‑ Как оценить стоимость внедрения системы KPI-Drive с точки зрения инвестора?
‑ Это довольно сложно определить. Я предлагаю рассматривать совокупную стоимость внедрения. Она должна включать в себя прямые затраты на программное обеспечение, консалтинг и сопровождение, затраты на предварительное обучение, которые можно включить либо в стоимость проекта, либо ‑ в операционные расходы. Могут потребоваться затраты на новые IT-решения инфраструктуры, если это необходимо. Вдруг кому-то сервер понадобится купить? В технических требованиях я такого не увидел, и сами мы сервер не приобретали, данный программный комплекс спокойно работает на наших текущих мощностях. Не забудем также о затратах на сопровождение новации в первом полугодии и о фонде оплаты труда лидера проекта в зависимости от выбранного бюджета времени. Наконец, есть затраты на проектную группу, на администратора системы, если есть потребность в том, чтобы такую должность ввести, на техническую поддержку. Это то, что уходит в затратную часть бюджета компании (табл. 2).
Табл. 2. Что входит в стоимость внедрения
Возврат инвестиций можно увидеть через полученные эффекты. Например, влияние на фонд оплаты труда. Если мы говорим о том, что выбранная методика оценки результативности каждый месяц или раз в квартал прямо влияет на премирование сотрудников, то, соответственно, мы можем посмотреть, каким образом ведет себя переменная часть фонда оплаты труда: она возросла или выровнялась?
Мы также знаем, что можно получить консультации у самого Александра Литягина, пройти обучение в области гармонизация заработной платы. Согласитесь, это весьма полезная вещь для любого HR и генерального директора организации, где фонд оплаты труда занимает значительную долю в затратах. И любые идеи применимы на практике, они позволят вернуть затраты на внедрение и поддержку программного продукта.
Если же говорить про наш опыт, то в течение первого года мы в полной мере возвратили затраты на проект. При этом мы не увеличивали текучесть кадров и не достигли критического уровня недовольства сотрудников через фонд оплаты труда. Кроме того, у нас получились еще дополнительные эффекты в виде изменения постоянных и переменных затрат в структуре нашего бюджета. Это было вызвано именно фондом оплаты труда. А еще мы нашли возможность финансирования рейтингов и поощрения сотрудников, которые в течение долгого промежутка времени (конкретно ‑ шести месяцев) показывали наибольшую результативность. Это такой способ дополнительной мотивации сотрудников к эффективной работе.
‑ Многие отмечают, что сложно напрямую оценить стоимость внедрения системы KPI-Drive, потому что есть и другие факторы…
‑ Они совершенно правы! Действительно, стоимость внедрения не только этого программного продукта, но и любого другого технического, технологического либо методического решения оценить сложно. Но мы в определенной степени лукавим в этом отношении.
На самом деле, оценить стоимость внедрения системы KPI-Drive совсем не сложно, потому что мы идем по уже проторенному пути: мы ставим цель и выбираем критерии ее достижения, те самые KPI-показатели. То, что нельзя совсем уж представить в виде цифр, мы рассматриваем с помощью шкалы BARS на уровне оценок, но делаем это заранее, составив себе матрицу оценки успешности нашего проекта.
Да, она может быть скорректирована, но она рождается тогда, когда ставилась цель. Если же прожить какое-то время, не проделав эту работу, а потом вдруг спохватиться («Как же нам оценить проект внедрения системы KPI-мотивации?!»), то компания испытает определенные затруднения. И тогда начнется: «Ой, как нам было сложно»… Просто не надо совершать ту самую ошибку, которую сделали мы при внедрении, а поставить цель и оценивать эффект этого проекта через полгода, год, пять лет. И не придумывать потом что-то вроде: «А вот если так оценить проект, то тогда он успешен, а если не так, то ‑ нет. А вот если на эти факторы посмотреть, то мы вообще не знаем, как связать их между собой»…
Понятно, что нужно учитывать изменения на том рынке, на котором работает организация, потому как она ‑ не лаборатория, где собрались люди, чтобы немножко поиграть и проверить, а что будет в том случае, если применить такую методику или другую.
В компании могут совпасть несколько процессов, например, внедрения системы KPI-Drive и увеличения территории присутствия. У нас такое произошло, когда мы в 2004-ом внедрили технологию Александра Литягина, 2005-й стал годом ее становления, а в 2006-ом мы вдвое увеличили размеры бизнеса. Есть ли прямая взаимосвязь между установленным программным продуктом и новой территорией? Пожалуй, нет. С одной стороны, контракт мы получили не только потому, что у нас есть система KPI-Drive. Но, с другой стороны, если знать, какое пристальное внимание наши партнеры проявляют к организации управления в нашей компании, то понимаешь, что использование системы KPI-мотивации в режиме онлайн в значительной мере уменьшило наши затраты на этапе роста компании.
‑ Ваши партнеры интересуются именно таким опытом управления?
‑ Да, при взаимодействии с нашим генеральным партнером по бизнесу ‑ компанией «Procter&Gamble». Они очень довольны тем, как у нас реализована система KPI-Drive. В некоторых вопросах мы даже выступаем консультантами, например, по составлению матриц и KPI-показателей. Они используют очень похожий метод управления по целям, который называется «МВО». Мы с ними разговариваем на одном языке.
‑ Прокомментируйте, пожалуйста, KPI-матрицы ваших сотрудников…
‑ Директор по учету и отчетности является сотрудником сервисной компании (ил. 1). Его глобальной задачей является оказание таких услуг, чтобы уровень сбоев и инцидентов был не выше целевого при тех затратах, которые мы определили возможными для функционирования данного департамента. Это отражено во втором KPI-показателе. Таким образом у директора по учету и отчетности в матрице появились два ключевых KPI ‑ «Операционные затраты» (или «ОЗ») и «Инциденты департамента учета и отчетности». Второй показатель как раз и отражает все ситуации, когда мы значительно отклоняемся в качестве предоставляемого нами сервиса.
Понимая, что работа этого сотрудника очень сильно связана с выполнением проектов и поручений, то третьим KPI-показателем с весом 20% у него в матрице идет выполнение именно SMART-задач.
Ил. 1. KPI-матрица директора по учету и отчетности
Оставшиеся показатели характеризуют ситуацию, связанную с экономикой нашей сервисной компании, то есть вопросы прибыльности, валового дохода. Они отражают информацию, которую мы отслеживаем на регулярной основе. Критериями же качества работы данного департамента является соблюдение этой службой стандартов учета и отчетности, а также ‑ оценка руководителя.
В матрице директора по учету и отчетности мы видим результативность в 105%. Она вызвана, в первую очередь, малым количеством инцидентов и работой этой сервисной службы без сбоев, что и поощряется.
Ил. 2. Матрица задач директора по учету и отчетности
Далее ‑ матрица задач этого сотрудника (ил. 2). Наиболее значимыми из них, как это видно по весу, являются вопросы сопровождения реорганизации группы компаний, которой мы сейчас серьезно занимаемся. К ним относятся и передаточные акты, и управленческий баланс, и единые принципы учета в группе компаний. Это ‑ наиболее значимые задачи. И я вижу, что по ним написано по одному комментарию. Это Наталья Дворяшина сопровождала свою деятельность заметками для меня, на что именно мне необходимо обратить внимание и как-то отреагировать.
Остальные задачи, которые мы выставляем с весом по 10%, являются типовыми. Они направлены либо на выполнение годового плана действий компании (он у нас называется OGSM), либо в качестве реакции на конкретно возникшие события. Например, в нашем пермском филиале возник дополнительный план действий. И нужно, чтобы Наталья реализовала его в течение месяца. Это все и вынесено ей в SMART-задачи. Они, кстати, распределяются по весу, а цифры «1» и «2» показывают количество комментариев к каждой из них. Приоритетность выполнения стоит с вопросительным знаком, потому что здесь больше учитываются проектные задачи.
Остальные задачи, которые мы выставляем с весом по 10%, являются типовыми. Они направлены либо на выполнение годового плана действий компании (он у нас называется OGSM), либо в качестве реакции на конкретно возникшие события. Например, в нашем пермском филиале возник дополнительный план действий. И нужно, чтобы Наталья реализовала его в течение месяца. Это все и вынесено ей в SMART-задачи. Они, кстати, распределяются по весу, а цифры «1» и «2» показывают количество комментариев к каждой из них. Приоритетность выполнения стоит с вопросительным знаком, потому что здесь больше учитываются проектные задачи.
Вообще, были разные точки зрения на то, как формулировать и развесовывать SMART-задачи. Есть ситуации оценки по трудозатратам или времени. Бывают случаи, когда туда пишутся вообще все возникающие поручения. Однако нужно понимать уровень взаимодействия. Наталья находится в первой линии управления компанией. Если у нее есть какие-то мелкие задачи, то у нее для этого есть штат сотрудников. Как руководитель она и обязана поручить своим подчиненным их исполнение, а я как генеральный директор этой компании обязан экономить, в том числе ‑ свое время, и не отвлекаться на ситуации с незначительными задачами.
Каким же образом в нашей компании выстроена система управления? Раз в год мы составляем, а потом периодически актуализируем, план ключевых проектов, которые должны быть сделаны в течение этого периода. Эти проекты детализируются и чаще всего становятся SMART-задачами у руководителей верхнего уровня. Раз пришло время делать какой-то проект из упомянутого годового плана – пожалуйста, он переходит в соответствующий раздел матрицы.
Есть вторая группа показателей, к ним относятся договоренности, которых я как руководитель достигаю со своими сотрудниками во время полугодовых аттестационных бесед.
Собрав две группы этих ожиданий, руководители всегда имеют возможность правильно составить SMART-задачи для себя. Разовые, стихийно или внепланово возникшие ситуации, с которыми необходимо разобраться, составляют их малую долю.
Мы не ставим в матрице затраты по часам. Почему? У нас такая философия бизнеса: мы оплачиваем не время, проведенное на работе, ‑ только результаты! Можешь сделать всю годовую работу за два часа? Получи соответствующий ФОТ и проведи в офисе два часа.
Ил. 3. Оценки директора по учету и отчетности (стандарты)
Оценки директора по учету и отчетности (ил. 3).
В общем-то, в этой матрице перечислены все ключевые моменты, которые составляют наполнение типовой деятельности бухгалтерии или департамента учета и отчетности. Это вопросы кассовых операций, расчета заработной платы, ведения кадрового документооборота, предоставления регулярной отчетности и соблюдения срока закрытия информационной базы. Все они входят в матрицу стандартов. А моя задача – минимум один раз в неделю отследить ситуацию: не было ли каких-то сбоев или отклонения от графиков и нормального течения дел по этой матрице. И, конечно, выставить свою оценку.
С Натальей у нас есть договоренность о том, что все показатели должны закрываться «в ноль», то есть быть в полном порядке. Но, учитывая сложности, которые возникли с закрытием программного комплекса «Корпоративные финансы» («КФ»), она добилась несколько лучшего результата, чем я ожидал. И вы видите, что в матрице есть оценка руководителя «+1»: я был обязан ее поощрить.
Рядом отображена шкала от «-2» до «+2». Если ошибки не допускались, то это ‑ супердостижение. Естественно, какие-то небольшие ошибки – норма. Из каких соображений мы исходим? Во-первых, из понимания того, что такое ошибка и как на нее реагируют сотрудники, а, во-вторых, из понимания объема операций, которые у нас проходят. У нашей компании ‑ несколько тысяч реализаций в день! А это всё – «первичка», сопровождаемая несколькими тысячами закупочных документов, и транзакции, транзакции, транзакции. Разумеется, могут возникать отклонения и расхождения.
Задача директора по учету и отчетности как раз и заключается в том, чтобы выявлять такие ошибки и устранять их до того момента, как они вызовут какие-то последствия. Наталья должна обращать внимание на участки, где ошибки генерируются регулярно. В этом случае нам нужно либо менять процесс, либо – исполнителя.
Поэтому ошибки – это нормально, главное, чтобы их регулярность и размер не вызывали озабоченности и недовольства. А вот когда ошибок нет совсем на протяжении нескольких месяцев, то тогда, знаете ли, надо насторожиться.
‑ Как оплачивается работа сотрудника?
‑ То, что мы видим в матрице, подразумевает возможности для дополнительного премирования. Вся математика рассчитана, однако нужно понимать, что я выбрал достаточно жесткие критерии для взаимосвязи результативности и размера вознаграждения, ибо мы живем в суровой реальности: за 105 пунктов результативности ‑ всего лишь три пункта превышения (ил. 4).
Ил. 4. Оплата директора по учету и отчетности
‑ А что в KPI-матрице ассистента директора по логистике?
‑ По ней достаточно легко составить представление о характере деятельности этого сотрудника. Мы сразу видим, что 65 пунктов от общего веса KPI-показателей занимают стандарты. Понятно, что ассистент призван выполнять какие-то типовые операции, и от него ожидается безукоризненное соблюдение этих стандартов. Второй критерий, который крайне важен для нас ‑ это оценка руководителя. Да, стандарты имеют очень большой вес, но он характеризует именно регулярное выполнение типовых операций.
Остальные показатели в этой матрице являются обязательными для всей нашей бизнес-линии, потому что если человек просто приходит на работу каждый день добросовестно распечатывать и подшивать один и тот же отчет, то он уже приносит пользу компании. Если наш бизнес чувствует себя хорошо, растет и крепнет, то сотрудник видит это влияние в матрице своей результативности. И наоборот: если у предприятия начинаются какие-то сложности, то работник также это почувствует.
В своих выступлениях я уже упоминал о нашей находке, основанной на рекомендации Александра Литягина: даже если вы не знаете, какие KPI-показатели добавить в матрицу сотрудника, то поступите просто ‑ добавьте оценку руководителя, соблюдение пунктов должностной инструкции и коммерческий показатель. Это необходимо, чтобы в матрице учитывались общие достижения компании, а человек чувствовал свою причастность к единому процессу (ил. 5).
Ил. 5. KPI-матрица ассистента директора по логистике
‑ Как оценивается ассистент директора по логистике?
‑ Как мы говорили, самый больший вес в матрице этого сотрудника занимают стандарты. И если посмотреть глубже, то мы увидим, что его основная работа заключается в компоновке показателей отчетности для предоставления в автоматизированную систему управления. К ним относятся: выполнение регламента отчетности по департаменту перед финансистами и перед партнерами по бизнесу, подготовка материалов для обзора бизнеса, ведение нашего общего с «Procter&Gamble» финансово-логистического скоркарда (это заполнение и регулярное предоставление показателей). Задача ассистента по логистике состоит в том, чтобы отчетность была своевременной, не содержала ошибок и предоставлялась партнерам и руководителям компании в соответствии с регламентами (ил. 6).
Ил. 6. Оценки ассистента директора по логистике
‑ Что Вы можете сказать о матрице менеджера по логистике?
‑ Задача этого сотрудника логистической компании в составе ГК «Магнат» заключается в своевременной доставке продукции, которая находится у нас на хранении и переработке. Это показатель on-time delivery, у него вес ‑ 25%. Очень большое внимание уделяется текучести персонала в логистическом департаменте, а также ‑ операционным затратам волгоградского филиала. Эти показатели составляют в целом 55 пунктов веса в его матрице.
Остальные показатели характеризуют деятельность нашей логистической компании. Это и уровень списания недостач, то есть косвенная характеристика надежности того самого ответственного хранения, которое мы обязаны обеспечивать, и урезание на стороне дистрибутора, когда по каким-то причинам мы не можем отыскать товар у себя на складе (это крайне неприятная ситуация, но такое тоже бывает), и оценка руководителя, и, конечно, SMART-задачи. Остальные показатели уже идут с намного меньшим весом. И если сравнить матрицу этого сотрудника с предыдущими, что мы увидим? В проектную работу, в реализацию плана OGSM менеджер по логистике вовлечен намного меньше, чем, например, директор департамента учета и отчетности, у которого вес в матрице SMART-задач был 20, но все-таки больше, чем ассистент, у которого есть только выполнение стандартных операций.
Показатель текучести – он больше необходим для управления персоналом. Но тогда почему он в матрице логиста? Дело в том, что этот менеджер напрямую руководит подразделением, состоящим из большого количества людей. И он тоже связан с управлением персоналом. Соответственно, он влияет на стабильность нахождения персонала на работе, на его мотивацию, на текучесть, на укомплектованность подразделения кадрами (ил. 7).
Ил. 7. KPI-матрица менеджера по логистике
‑ Что есть интересного в задачах данного менеджера?
– Матрица ‑ декабрьская, поэтому здесь есть план новогодних отгрузок, а он обычно сопровождается двумя дополнительными факторами. Во-первых, застоем после новогодних праздников, который стараются компенсировать повышенным товарным запасом в декабре и повышенными поставками, а, во-вторых, обычным декабрьским пиком продаж и, соответственно, логистических операций. Поэтому и родилась такая задача – «Выполнение плана новогодних отгрузок» с целевым показателем своевременности доставки (ил. 8).
Ил. 8. Задачи менеджера по логистике
Менеджер по логистике также решает вопросы, связанные со снижением затрат. Вообще, это целый проект, который родился в нашей компании относительно недавно из-за значительных изменений на финансовом рынке. Поэтому наши менеджеры вовлечены в работу по сокращению затрат нашей организации и поиску более эффективных путей ведения деятельности компании.
«Провести работу, связанную с изменением юридического лица» – это отражение в матрице менеджера наших текущих мероприятий по реорганизации предприятия. На долю Александра Бутенко досталось взаимодействие с контрагентами, потому что изменения любых реквизитов всегда сопровождаются информированием всех наших партнеров и дополнительными соглашениями. В этом плане требуется большой объем работы, включая даже чисто механическую, к тому же требующей внимания. Вот менеджер по логистике этим и занят.
И, наконец, четвертая задача у Александра с весом в 15 пунктов – это план по снижению недостач в волгоградском филиале. От него требуется сделать так, чтобы товар хранился на складе без каких-либо изъянов и потерь. Соответственно, от него ждут предложений, как сделать так, чтобы ничего не терялось, ничего не повреждалось, а недостачи сокращались.
‑ Как руководителям вести свой бизнес в условиях колебания курса валют?
‑ Боюсь, я не смогу дать каких-то общих рекомендаций на этот счет, потому что одни бизнесы прямо привязаны к курсу валют, а вторые ‑ косвенно. Кто-то сильно зависит от банковской ставки, потому что работает на заемных деньгах, другие оперируют только своими денежными активами, и банковский кризис коснулся их в меньшей степени. Так в чем же заключается мой совет?
Он будет очень простым. Действуйте по аналогии, где мы говорили о решении проблем с внедрением KPI-показателей. Разберитесь в ситуации, что именно у вас ухудшилось или улучшилось в связи с колебаниями курса валют, банковской ставки и покупательской способности. Только будьте честными сами с собой! А затем нарисуйте себе цель – свежую, актуальную прямо на тот момент, когда вы сидите над этой бумагой или отчетами и ломаете мозг на тему: «А что же будет дальше?». Следом напишите показатели, которые позволят вам отслеживать переход в ту ситуацию, которая вас устроит. И – действуйте!
Словом, примените хорошо знакомый вам метод целевого управления: ставьте цели, выбирайте KPI-показатели, распределяйте полномочия между ответственными лицами и назначайте сроки, а дальше налаживайте мониторинг. И вы в полной мере ощутите, что все идет так, как надо.
‑ Что есть характерного в KPI-матрицах специалистов на складах (ил. 9-10)?
‑ Он управляет товарными запасами. Есть два главных показателя, с которых Марина Николаевна просто не должна спускать глаз и по которым обязана получать результаты, – это точность складского учета, инвентаризации и порядка расположения товаров на складе. Есть еще показатель, на который влияют два предыдущие, ‑ урезания по причине склада. Если вы помните, во время разговора о логисте я упоминал о ситуации, когда на складе вдруг не находился товар. Так вот: этот человек как раз и занимается вопросами подготовки склада к массовому поштучному набору и проверяет расположение товара по ячейкам. Она – исполнитель, тот самый человек, который играет ключевую роль в том, чтобы складские сотрудники могли безошибочно собрать товар по заказам, прямо руководствуясь заданием к набору.
Остальные показатели в KPI-матрице Марины Николаевны носят больше вспомогательный характер и относятся либо к департаменту (on-time delivery) оренбургского филиала, либо непосредственно к бизнесу всей компании.
Ил. 9. KPI-матрица специалиста на складе (1)
Матрица еще одного специалиста на складе, на этот раз – работающего в нашем пермском филиале. Но его результативность ощутимо отличается от волгоградского коллеги (ил. 10).
Ил. 10. KPI-матрица специалиста на складе (2)
Обратите внимание: если специалисты играют в компании одну и ту же роль, то у них ‑ одинаковые матрицы. В этом как раз и есть смысл оцифровки данных, когда мы ставим перед сотрудниками одни и те же задачи, соответственно, и KPI-матрицы у них одинаковые. Хотя обычно бывают какие-то нюансы.
Такие ситуации возникают в том случае, если, например, сотрудник в одном филиале называется специалистом по персоналу, но перед ним стоят задачи, связанная с рекрутингом, а в другом филиале его коллега является специалист по работе с персоналом, и его функционал состоит не только в подборе людей, но и в кадровом документообороте. Тогда матрицы могут различаться, но это ‑ отражение должностных инструкций, поэтому мы стараемся избегать таких ситуаций, когда специалисты называются одинаково, а матрицы у них ‑ разные.
‑ Перейдем к матрице механика астраханского филиала?
‑ Самой главной задачей этого специалиста, по которой его оценивают (а это KPI-показатель с весом в 40%), является коэффициент текущей готовности автопарка. Поясню: у нас по нормативам может находиться в ремонте только определенное количество машин. Все остальные утром должны быть готовы к выезду, находиться в технически исправном и «боеготовном» состоянии. Вот за что он и отвечает.
Механик обязан проводить профилактику ДТП с участием нашего автотранспорта. Для этого предусмотрены различные мероприятия ‑ от медицинского освидетельствования водителей до регулярных и внеплановых осмотров и выездов с проверками, во время которых контролируется соблюдение сотрудниками правил дорожного движения при доставке товара. Все это влияет на уровень ДТП. Это ‑ второй показатель в его матрице.
Остальные задачи механика относятся к операционным затратам в двух аспектах: по бюджетам доходов и расходов, а также ‑ движения денежных средств. Транспорт нашей компании регулярно потребляет ГСМ и запчасти, поэтому регулярности платежей уделяется большое внимание на уровне механиков филиалов (ил. 11).
Ил. 11. KPI-матрица механика (АФ — астраханский филиал)
Ил. 12. Задачи механика
Далее в матрице следует оценка руководителя и SMART-задачи, которые, как мы видим, имеют меньший вес (ил. 12). Так что можно сделать вывод о том, что работа данного сотрудника больше связана с техническими операциями, нежели с какими-то проектами.
У механика в матрице мы видим всего четыре задачи, все они ‑ с равным весом. Это – нормально! Данному специалисту необходимо провести контрольные мероприятия, прямо влияющие на затраты и техническую исправность техники (а это ‑ показания спидометров и замеры расхода топлива), подготовиться к своей аттестации и пройти соответствующую беседу. На нее делается акцент, очевидно, во время предыдущих аттестаций были выявлены какие-то упущения.
Время выполнения задач может находить некоторое отражение в весе. Например, составление какого-нибудь громадного отчета будет весить 30 баллов. Но у меня нет человека, который считает по часам эту работу, потому как в этом нет потребности.
‑ Если посмотреть на KPI-матрицу бухгалтера-кассира, то мы увидим, что у нее для стандартов предусмотрены большие веса…
‑ От бухгалтера-кассира нам в первую очередь необходимо, чтобы она соблюдала стандарты по приему-передаче и проверке подлинности денежных средств, по их хранению и учету в кассе, а также по документообороту, сопровождающему эти операции. Следовательно, вся работа кассира связана как раз со стандартами.
Оценка руководителя для нее играет значительную роль, потому что мы видим в ее матрице отсутствие SMART-задач. Видимо, еще не пришло время для реализации значимых проектов, а все остается пока на уровне регулярных технических поручений. Поэтому оценка руководителя является прямым отражением того, как воспринимается работа кассира по этим поручениям (ил. 13).
Ил. 13. KPI-матрица бухгалтера-кассира
Итак, посмотрим, что представляют собой стандарты в матрице этого специалиста. Бухгалтер-кассир должна соблюдать пять требований (ил. 14).
Ил. 14. Оценки бухгалтера-кассира
Первое и наиболее значимое – учет денежных средств. Мы работаем с большим количеством контрагентов и магазинов, водители-экспедиторы (как наши, так и наемные) и торговые представители сдают в кассы большой объем выручки. Следовательно, вопрос учета и хранения денежных средств и проверки их подлинности является для кассира принципиально важным. В общем-то, это и есть описание функционала данного сотрудника: сделать так, чтобы в кассе был порядок.
Остальные стандарты характеризуют больше технические операции: сканирование каких-то документов, привязка их к учетной системе, составление книг расчетов с подотчетными лицами, сверка по перемещениям денежных средств, если это необходимо для выплаты заработной платы или обеспечения текущих расходов деятельности филиала. По тому, как соблюдаются все эти стандарты, руководитель и оценивает работу бухгалтера-кассира.
Обратите внимание, что почти у всех сотрудников стоит хорошая результативность. Хотя в одном из примеров мы с вами видели такой показатель с невысоким весом в 69%. При этом нужно понимать, что в налаженной стабильной ситуации при выходе на цели сотрудники показывают результативность от 90 до 105-110%. Это как раз и является свидетельством того, что всё работает нормально!
Разумеется, бывает и такое, что человек может значительно превысить показатели. Но чем это вызвано? Ошибкой в постановке задач? Или это какой-то супер рывок сотрудника, который потом получит двухмесячный провал по результативности? От нас сейчас больше требуется стабильной работы, поэтому мы и должны держать разумный уровень.
‑ Что Вы можете сказать о KPI-матрице старшего смены челябинского филиала?
‑ Задача этого сотрудника, как мы видим из его матрицы (ил. 15), состоит в том, чтобы следить за производительностью труда каждого подчиненного (если угодно ‑ выработкой на одну штатную единицу), контролировать расположение и сохранность товарно-материальных ценностей, которая отражается в уровне списания и недостачи склада. Он также должен обеспечить точность складского учета, а также готовить складские задания так, чтобы соблюдалась своевременность доставки (это показатель ДОТ): утром, как только ворота склада открываются, а все заказы уже сформированы, быстро приняты водителями-экспедиторами и доставлены по торговым точкам. При этом ему необходимо добиваться того, чтобы сохранялся минимальный уровень урезания по причине склада ‑ то, что не нашли, сломали, разбили, потеряли или не оприходовали.
Ил. 15. KPI-матрица старшего смены
Вообще, в таких случаях имеет смысл выставлять показатели в пять пунктов веса. И сотрудник этот факт чаще всего учитывает в своей работе. Нужно понимать, что для нашего персонала свою роль играет не только цифра в матрице. Согласитесь, кому из нас будет приятно, если за показатель весом всего в 5% вас вызовут в кабинет и зададут закономерный вопрос: «Почему уже второй месяц эта задача у нас горит красным?». И отговорка, что «да он всего пять пунктов весит, плевать я на него хотел», – это уже опасный диалог, правильно? Раз руководитель поставил эту задачу в матрицу, то он ждет, что к этому показателю со стороны подчиненного пусть на пять пунктов из ста, но внимание будет.
Далее топ-менеджеры в соответствии с иерархией проводят обсуждение этих SMART-задач и оценок с сотрудниками, с кем-то ‑ очно, с кем-то ‑ с помощью удаленной связи, что в первую очередь зависит от мастерства и осмысленности действий руководителей. Не секрет, что в такой большой организации, как наша компания, кое-кто из начальства относится к этому процессу формально. У меня, например, в прямом подчинении ‑ девять сотрудников…
‑ Рассмотрим KPI-матрицу менеджера по складским операциям?
‑ У этого специалиста – самые «тяжелые» SMART-задачи (ил. 16). Это объясняется тем, что работа менеджера по складским операциям больше привязана к проектам, и области его ответственности ‑ сопровождение перспективных процессов на складе. Следовательно, проектная деятельность у него характеризуется достаточно большим весом. Ну а далее – уже хорошо знакомые нам показатели: уровень списания недостач, урезания по причине склада, выработка на одну штатную единицу и ошибки сборки с WMS. Думаю, что здесь все понятно.
Все наши сотрудники в той или иной степени причастны к общим показателям компании, даже в том случае, если они напрямую не влияют на них. Это у нас такое правило. И мы, руководители, всегда объясняем подчиненным причины такого положения дел. Поэтому тот, кто категорически не согласен или не готов принять любые правила нашей организации, обычно ее покидает. Зато оставшиеся сотрудники плодотворно работают.
Ил. 16. KPI-матрица менеджера по складским операциям
Как они ко всему этому относятся? Так же, как и я сам. Гипотетически я могу сказать, будто я вообще ни на что не влияю. Но захотят ли мои наниматели выслушивать от меня эту историю? И о том, что я хочу заработную плату и компенсационный пакет как у генерального директора, плюс регалии и перспективы? Позиция такая: раз ты ни на что не влияешь – найди единомышленников…
‑ Обратимся к задачам менеджера по складским операциям (ил. 17).
‑ Юрий Хайдаров взаимодействует с системой WMS, она у нас практически используется третий год. Задача менеджера по складским операциям заключается в работе с регламентами, бизнес-процессами, добавлять те из них, которые у нас отсутствуют. Например, проводить сверку остатков двух систем в наших екатеринбургском, волгоградском и самарском филиалах. Всё это выражается в задачах, и, читая их текст, мы с вами понимаем, что этот менеджер в значительной степени вовлечен в реализацию годового плана работы. Поэтому его проект и весит существенно.
Ил. 17. Задачи менеджера по складским операциям
‑ В чем заключаются особенности KPI-матрицы оператора из саратовского филиала?
‑ Его работа ‑ отражение документов в системе. Это основная функция оператора, поэтому стандарты в его матрице имеют максимальный вес. Зато мы не видим здесь SMART-задач: данный сотрудник выполняет рутинную техническую работу, он с ней справляется под оценку руководителя. Остальные показатели имеют меньший вес, но при этом все равно влияют на результативность (ил. 18).
Ил. 18. KPI-матрица оператора СрФ
Что представляют собой стандарты в матрице оператора (ил. 19)? Оприходование товаров и работа с актами, корректность оформления документов в соответствии с учетными данными, превращение бумаги в электронные записи в базе данных, сверка транзитных складов и архивация первичных документов. Мы понимаем, что работа этого человека состоит в том, чтобы взять бумажку, проверить ее на корректность, отразить в системе и аккуратно подшить. Все это ‑ довольно предсказуемые операции.
В том случае, если сотрудник проявит себя как-то по-особенному, мы поставим ему «+2». Что это может быть, если его работа настолько сильно разложена по полочкам? В каких случаях я могу поставить оценку в два раза выше обычной, если этот работник подчиняется мне напрямую?
Ил. 19. Оценки оператора
Например, у оператора может возникнуть ситуация со срочным исправлением ошибок, но не тех, которые он сделал сам, а которые возникли по вине других людей. Допустим, вечером я закрываю базу данных, а тут вдруг появляются дополнительные акты, которые только что принес какой-то забывчивый сотрудник. В этом случае мне нужно обратиться к Елене Сергеевне и сказать: «Выручай, это надо внести сегодня». И она, сделав над собой усилие, тут же отразит данные. Как мне прореагировать на выполнение оператором поручения в более сжатые сроки и с приемлемым качеством? Это вовсе не обязательно будет доплата. Понимаете, поощрения ошибочно сводить к денежному вознаграждению. Сотрудникам в первую очередь важна реакция руководителя.
Поэтому напомню, с чего я начинал свое выступление: главное ‑ это взаимодействие людей! Хорошо, конечно, когда оно сопровождается еще и деньгами. Но! Когда ко мне обращается руководитель с просьбой, у меня нет такого права сказать: «Нет, давай не сейчас, мне как-то лениво, да и время уже 18 часов, домой пора». Если он меня просит, то мой выбор – построить взаимодействие таким образом, чтобы быть полезным и ему, и компании. Я рассчитываю на такое же и со своими людьми, и они отвечают взаимностью.
В свою очередь я как директор реагирую после этого справедливо, а не просто говорю: «Я же руководитель, я так велел». Нет, я выставляю оценки. И не нужно забывать, что есть человеческий фактор, и в своей деятельности мы не можем ограничиваться только материальной мотивацией.
‑ Скажите, что показывает график «Доля переменных затрат за 10 лет»?
‑ Мы ведем свой бизнес на меняющемся рынке. Поэтому для нас с экономической точки зрения очень важно поддерживать приемлемый уровень переменных затрат. Поясню: чем больше у нас переменных затрат, связанных с деятельностью нашей компании, тем менее болезненно мы будем переживать ситуации с уходом каких-то бизнесов или иными негативными для нас факторами.
Разберем ситуацию с переменными затратами, с ГСМ, который я трачу на автотранспорт. У меня – не рейсовый автобус, который за день должен сделать 20 «кругов» и сжечь 20 литров солярки. Я точно знаю, что сегодня у меня ‑ 100 заказов, для их развоза мне надо 100 литров бензина, а завтра ‑ один заказ, и потребуется один литр бензина. Соответственно, я и свои закупки веду, и затраты у меня зависят от объемов конкретно выполняемой работы. Поэтому чем больше у меня уровень переменных затрат, привязанных к бизнесу, тем проще мне смоделировать, что произойдет с предприятием. Если завтра мы вдруг встанем, то сколько-то денег я все равно потрачу, например, у меня никуда не денется аренда: как я занимал склад, так я его и буду использовать.
И если проанализировать динамику с 2005 года, то мы перешли с 18,2% на 24-25% переменных затрат, что является для дистрибуторских торговых организаций очень хорошим показателем. А из-за чего так сложилось? Наш бизнес напрямую связан с операциями людей и с переменной частью фонда оплаты труда (ил. 20).
Таким образом, если кто-то в своей организации озабочен вопросами постоянных и переменных затрат так же, как и мы, то разумное управление с фондом оплаты труда с помощью системы KPI-Drive вам наверняка поможет.
Ил. 20. График «Доля переменных затрат за 10 лет»
‑ Какой отдел был самым сложным для оцифровки при разработке KPI-матриц?
‑ Если посмотреть на наш 10-летний опыт, то такого отдела у нас не было. Понимаете, на самом деле вся проблема – в жизненной позиции: захотите оцифровать – оцифруете все что угодно, ищите трудности – вы их найдете. Вопрос в том, какова ваша цель. Думаете, что невозможно оцифровать деятельность PR-службы? Неправда! Составление матриц даже для творческих работников не вызовет особых сложностей. Это легко можно сделать в том случае, если у сотрудника имеется должностная инструкция, а вы используете такие инструменты, которые можно применить к чему угодно, как коммерческие показатели компании и оценка руководителя. Вы хорошо представляете себе функционал сотрудника? Добавьте дополнительные KPI-показатели, которые прямо находятся в зоне его влияния. Считайте, что оцифровка состоялась! И всё у вас сработает!
Другое дело, что одним она понравится, другим – нет, но это уже предмет рабочей дискуссии. Я предложил вам матрицу из трех показателей, вы можете составить ее из пяти. Но она уже есть!
‑ Ранее Вы рассказывали, что при интерпретации оценок сталкивались с некоторыми трудностями. Поделитесь опытом, как же прийти к единому мнению?
‑ Для того чтобы не ошибиться, воспользуйтесь простым методом – моделированием и прогнозированием. Возьмите текущие показатели и представьте, что будет, если они продержатся год. Каким образом отразятся на результативности? Поднимите статистику прошлого года и посмотрите: если ее применить к вашей интерпретации, как она повлияет на результат? Поиграйте, именно поиграйте какое-то время, составляя числовые ряды, и проанализируйте, как ведут себя эти показатели в соответствии с предложенной интерпретацией.
Если у вас еще больше статистики, то тут вообще все закономерности хорошо видны, и вы точно угадаете с прогнозом. В том случае, когда показатели лишены истории, то просто поставьте себе и своим коллегам задачу – проверять чаще одного раза в месяц, как они интерпретируются. За два-три месяца вы накопите статистику, достаточную для моделирования процессов в организации.
Есть и рекомендованные способы: те показатели, которые вам малознакомы или не знакомы вообще, включать в KPI-матрицу с нулевым весом. Это нужно для того, чтобы на них поглядывать какое-то время и собирать статистику. Но все это ‑ лишь отражение вашего намерения взять показатели под контроль. Если у вас такого намерения нет, то у вас получится научный труд на тему: «Почему с самого начала это было невозможно». Не лучше ли все-таки принять решение и за два месяца «закрыть» этот вопрос?
‑ Сколько времени в месяц у Вас занимает работа с системой KPI-Drive?
‑ Лично у меня ‑ от силы пять-семь часов.
Во-первых, это еженедельное внесение комментариев. Я стараюсь три-четыре строчки написать каждому сотруднику в ответ на его самооценки. Но я это делаю с относительно дальновидной корыстной целью. Дело в том, что те данные, которые я вношу в систему KPI-Drive, я потом использую для полугодовой оценки. Поэтому мне особо ничего вспоминать и не нужно: я их копирую по периодам, и в итоге у меня практически готов блок оценок работников за шесть месяцев. Остается придать ему литературную огранку и добавить какие-то текущие акценты. Так у меня появляется предмет беседы с сотрудником о том, как он прожил полгода и что я хочу получить в перспективе. Если бы я не пользовался таким методом, то я испытывал бы некоторые затруднения. Просто я так инвестирую в будущую экономию времени.
Во-вторых, два с половиной часа в месяц занимает мое SMART-ревью, когда мы делимся самооценками, оценками руководителя и смотрим, что мы за месяц сделали, а что надо сделать в следующем периоде.
‑ Вы пришли к выводу, что такой способ помогает Вам собраться и действовать?
‑ Безусловно! Понимаете, у меня стиль руководства, близкий к военному. Один раз в месяц я выслушиваю мнение людей, мы принимаем те или иные решения, и я отдаю бизнесу боевой приказ о том, что конкретно нужно делать. Если у сотрудников в процессе работы возникает потребность пересмотреть какие-то наши договоренности, то для этого есть целый месяц. Но приказ уже отдан, руководитель ‑ на месте, и подчиненные знают, к чему им нужно стремиться.
Если так не делать, то можно сорваться в такую крайность, как «переписывание». Поясню, о чем идет речь: будет лучше, если я свою мысль донесу до людей не совсем цензурно, зато кратко и ясно. При этом мне не надо выискивать формулировки, которые будут восприняты всеми однозначно. Я ‑ не Пушкин и не Лермонтов, и на бумаге или в компьютере пишу не настолько выдающимся образом…
‑ Произошли ли в вашей компании изменения в корпоративной культуре после внедрения системы KPI-Drive? Какие параметры Вы отслеживали?
‑ Да, изменения были, и они происходят до сих пор, потому что любая новая методология в компании – это формирование или корректировка привычек у людей, создание каких-то новых правил, наложение каких-то добровольных, удобных или неудобных ограничений. Все это прямо влияет на корпоративную культуру.
Мы, например, стали более придирчивыми к формулировкам целей, к оцифровке результатов и ожиданий, потому что оцифровка данных способствует пониманию того, чего именно ты хочешь. Это, я считаю, ‑ позитивные итоги внедрения в нашей компании системы KPI-Drive.
Но есть и негативные моменты. Например, когда необходимость общения с людьми и разъяснения им, что должно быть сделано и почему это важно, какие усилия необходимо потратить, с какими трудностями можно встретиться, тогда вот это общение заменяется работой по каким-то там KPI-показателям. В этом есть, на мой взгляд, значительная опасность, потому что таким образом мы формируем у людей привычку работать плохо. Они же знают о том, что, если пару месяцев пофилонят всем отделом, то потом им за плохо сделанную работу поставят такой KPI-показатель, который они просто восстановят. И чуть ли не премию дадут. Я сейчас говорю утрированно, но такую опасность мы видим и боремся с ней жестокими методами: иногда словесный подзатыльник сделает больше, чем добавление новых KPI-показателей.
‑ Другими словами, в компании не может все происходить в рамках только одной системы KPI-Drive? Все-таки есть и жизнь?
‑ Конечно! Как я и говорил с самого начала, система KPI-Drive ‑ это хорошее дополнение к тем привычкам и практикам, которые у вас уже сложились. Никакая программа не заменит людей, их способности принимать решения и общаться с коллегами.
‑ Какие программные продукты для управления компанией Вы используете вместе с KPI-Drive?
‑ У нас действует целая бизнес-система, которая помогает отслеживать данные в различных аналитических разрезах: программа Qlik View (больше для аналитики), Outlook с поручениями, календарями и почтой. Иногда используем Microsoft Project. Этого вполне достаточно.
‑ Как можно демотивировать сотрудников? Что не нужно делать при внедрении системы KPI-Drive?
‑ Да много чего не стоит совершать. Назову, наверное, основные факторы, которые не только при внедрении технологии управления по целям, но во время других ситуаций окажутся вредными.
Если хотите демотивировать своих работников, то не говорите с ними, не поясняйте целей и сути происходящего. Оставьте их наедине со своими опасениями, слухами, мнениями в курилке. А ваша команда тут же окажется демотивированной. А еще делайте изменения задним числом, не опирайтесь на договоренности и меняйте прежние решения. Можно еще соглашаться с историями о том, как было трудно, что 93% плана – это тоже хорошо, а также принимать решения из категории «хорошо, я сейчас это зачту, но в счет будущих побед». Это как в анекдоте:
‑ Мама, меня укусила змея, мне нужно противоядие!
‑ Хорошо, я тебе его куплю, но это будет на день рождения.
Не надо отходить от правил, которые вы сами же создали и договорились с людьми соблюдать. Да, для вас это будет более дискомфортно, вы потеряете несколько пунктов в своем рейтинге в глазах людей, которым скажете: «Я ждал результата 31-го, поэтому первого числа задачу, даже прекрасно выполненную, не принимаю. У вас было время уведомить меня и передоговориться». Да, люди будут недовольны, от них будут идти лично вам гневные комментарии (кстати, тогда это хорошо) или в курилках, за пределами ваших совещаний (а вот это ‑ плохо). Но вы в любом случае сослужите себе и своему коллективу полезную службу, если не будете нарушать правил, которые придумали, и будете первым их последователем (табл. 3).
Табл. 3. Чего не стоит делать при внедрении KPI-Drive
‑ Каковы Ваши пожелания и рекомендации коллегам, которые решаются внедрять систему KPI-Drive или только размышляют над этим?
‑ Во-первых, поздравляю тех, кто принял решение внедрить технологию управления по целям, и желаю на этом пути удачи. Вы приняли правильное решение, и у вас все получится. Но любую новацию начинайте с применения правил и технологий к самому себе. Сформулируйте цель вашего проекта, наладьте мониторинг того, как идут дела, и побеждайте. Действуйте решительно, не топчитесь на месте! Лучше принять ошибочное решение, чем не принять никакого. И обязательно общайтесь с коллегами, разговаривайте с ними, делитесь радостями или своими огорчениями, действуйте искренне. Честно и открыто сообщайте людям, как идет внедрение технологии, принимайте решения и выполняйте вместе со своими людьми. От вас как от руководителя ждут именно этого.
В качестве рекомендации я могу посоветовать обратиться к опыту внедрения системы KPI-Drive в других компаниях. Например, в моих презентациях такой слайд присутствует практически всегда. Там общими словами и с каждым прожитым годом добавляется какой-то совет, который стоит учесть при внедрении. Не исключено, что мне повезет, и вы найдете именно в моих выступлениях что-то полезное для себя. У меня от этого карма будет лучше.
Ну а всем тем, кто еще сомневается насчет того, внедрять ли ему систему KPI-Drive, я рекомендую посетить KPI-школу, пообщаться с Александром Литягиным, позадавать вопросы. Когда вы непосредственно прикоснетесь к технологии и поймете, о чем идет речь, то примете собственное решение. И оно в любом случае будет правильным, потому что оно – ваше.
‑ Спустя 10 лет после внедрения системы KPI-Drive в вашей организации, каким достижением Вы гордитесь больше всего?
‑ Тем, что мы целых 10 лет использовали методику Александра Литягина. Столько некоторые организации не живут, а мы десятилетие применяем технологию, к внедрению которой я приложил свои руки и голову. И это для меня очень приятно!
Благодарю за внимание!
Беседовала Марина Ветвинская.
