Онлайн-управление бизнесом с помощью KPI-DRIVE. Дистрибьюция в Казахстане

Табл. 3. Цели внедрения KPI-управления

Какие цели внедрения KPI-управления (табл. 3)? Нужно было повысить управляемость компании, потому что каждый отдел занимался, чем хотел, директор просто физически не успевал каждому сотруднику ставить задачи, тем более, у него не было времени следить за их выполнением. Нужно было стратегическое планирование, потому что компания хотела расти и развиваться. 2011 год был третьим годом нашей работы, и у организации уже должны были сложиться определенные цели. Цели как таковые мы начали формировать после прохождения KPI-школы.

Нам необходимо было повысить мотивацию персонала не только в отделе продаж, но и у сервисных служб. До введения KPI-Drive премии у нас получали только в отделе продаж. Сервисным службам, естественно, тоже хотелось премий, потому что в отделе продаж, помимо основной заработной платы, получали премии каждые три месяца. Сервисные службы обижались, в закоулках и курилках говорили: «Почему они получают премии, а мы не получаем?» Также был такой момент, что результативные сотрудники, которые работали (как они считали) больше остальных, получали зарплату наравне с теми, кто работал не так плодотворно.

Со стороны директора, с моей стороны, именно по административно-кадровой части, было желание повысить дисциплину сотрудников. Проблема была и в срывах собраний у торговых представителей: собрание у них должно было начаться в 9 часов, а люди приходили к 9.30, а то и к 10-ти.

Очень хотелось снизить конфликтные ситуации в компании. Отделы между собой никак не взаимодействовали, каждый обижался, считал, что виноват другой, ответственность перекладывалась с одного на другого. После внедрения KPI-Drive все эти проблемы успешно разрешились.

Ил. 4. KPI-матрица генерального директора

Давайте перейдем непосредственно к матрицам (ил. 4-24). На этом слайде можно увидеть KPI-матрицу нашего генерального директора (ил. 4). Здесь у него есть синие показатели, зеленые и красные. Синие KPI – это показатели, которые важны для всей компании (стратегические цели), красные – это задачи, зависящие от сотрудника, зеленые – это оценки; ну и желтые, самое приятное, – оплата. У директора компании, естественно, валовая прибыль компании – очень важный показатель, он идет с весом 20%. Объем продаж по компании (сколько было продано товара) – 20%. И оплата – 15% от общего веса матрицы. Задачи у него – 40% веса.

Ил. 5. KPI-матрица супервайзера

KPI-матрица супервайзера (ил. 5). Супервайзер – это начальник отдела продаж, наша бизнес-линия. АКБ (активная клиентская база) – это важный показатель для бизнес-линии. Объем по компании по отгруженным товарам у нас идет у каждого сотрудника в матрице, мы считаем, что каждый сотрудник, так или иначе, причастен к данному показателю, потому что каждый работает для того, чтобы компания получала как можно большую прибыль. В зависимости от положения дел сотрудник может получить больше или меньше. Здесь вы видите, что у нас процент выполнения 135%. Был большой незапланированный объем, но контракт получился удачный, и оплату все сотрудники получили достаточно хорошую.

Следующий показатель – объем продаж по отгруженным товарам (это отдел прямых продаж). Данный показатель у нас отображается суммарно: объем отгруженных товаров подчиненных супервайзера. Они в этом месяце также хорошо поработали – 103% от плана.

Оплата от клиентов – 20% веса. В этом месяце клиенты оплатили полностью, не было никаких задержек, 104% по оплате. Подписание договоров и соглашений и просроченная дебиторская задолженность – синие показатели. Также важный показатель – это результативность менеджеров. Она складывается из средней оценки результативности подчиненных начальника отдела.

По оценкам у супервайзера. Системный показатель – это «Оценки по задачам». Когда директор закрывает задачи, он выставляет по ним оценки: была ли задача выполнена на 100%, правильно ли был составлен отчет, правильно ли была проведена работа.

Работа в KPI-Drive. В самом начале, когда мы стали работать в программе, мы столкнулись с проблемой, что не все сотрудники хотели работать в программе. Были большие срывы по заполнению KPI-Drive, по внесению отчетности. Данная оценка была введена для мотивирования сотрудников работать в системе, заполнять результаты правильно и своевременно. Советую ввести этот показатель при создании матрицы. У нас сейчас этот показатель с весом 0, а в самом начале внедрения у него был вес 10%, через полгода мы свели до 5%. Объясню, почему. Мы мотивировали сотрудников, чтобы они работали в программе. Наиболее результативные сотрудники могли получить больше 10% от своих премиальных частей за то, что они вовремя вносили данные.

Соблюдение должностных инструкций. Изначально у нас была проблема с дисциплиной, со своевременной сдачей отчетностей своим начальникам. В самом начале введения матрицы вес был 10%, сейчас он сведен до 5%. После того, как ситуация у нас изменяется в положительную сторону, мы снижаем вес показателей, выполнение по которым выровнялось.

Ил. 6. Задачи супервайзера

Задачи супервайзера (ил. 6). Анализ по необходимому товару на следующий месяц, дебиторская задолженность (очень неприятный момент, когда клиенты не платят или забыли за что-то заплатить). Обучение для менеджеров, оформление работы в отделе продаж, полевой аудит и результативность менеджеров. Задачи могут быть любые, поставленные как руководителем, так и самим сотрудником. Поставленная задача должна быть решена. С задачами очень удобно работать, потому что здесь прописаны критерии оценки.

При постановке задач руководитель может поставить четкий срок исполнения, описать задачу (что он имеет в виду, когда ставит эту задачу, какой хочет видеть результат), может прописать критерии оценки, сроки выполнения (время, которое, как он считает, сотрудник должен затратить на выполнение).

Ил. 7. Пример описания задачи: название, исполнитель, приоритет, критерий оценки, факты по задаче и другие показатели отчетности

На этом слайде показана развернутая задача (ил. 7). Когда сотрудник открывает её, он видит таблицу, в которой прописана вся информация, необходимая для выполнения. Он видит, кто ему поставил задачу, какой приоритет у нее, когда она была создана, когда руководитель хочет видеть ее выполненной (с какого по какое число, в какое время). Критерии оценки – здесь должен быть готовый материал и ничего другого. Сотрудник уже не может сказать: «Я делал то-то и то-то, но не получилось». Здесь начальник может поставить конкретную цель: «Критерии оценки – готовый материал. Если материал есть, я задачу принимаю, нет материала – извини». Уже не получится соврать: «Звонил-звонил – не дозвонился. Делал-делал – ну, не получилось, извините». Больше на собраниях не спрашивают «как у нас идут дела», а ставится конкретный вопрос: «Где результаты?»

В KPI-Drive есть еще один очень удобный момент – возможность прикрепления файлов. Вся отчетность у нас теперь идет в электронном виде, к каждой задаче сотрудник может прикрепить отчет о своей работе, показать конкретные результаты. В комментариях он может кратко описать ситуацию, на что было потрачено время. Здесь сотрудник ставит 10 часов и отчитывается за потраченное время. Прикреплены отчеты, в конце месяца директор, при согласии, закрывает поставленные задачи в полном объеме. В задачах принимается именно результативное время. Это не то время, которое сотрудник потратил на звонки или что-то еще, задачи должны приниматься именно по результату.

Ил. 8. Пример отчетности по задаче “Полевой аудит”

Следующий слайд о задаче “Полевой аудит” (ил. 8). Здесь более подробно расписано описание задачи, критерии оценки. Здесь расписан каждый день: к кому пойти, что нужно сделать, цель, критерии оценки и результат.

Непосредственно у супервайзера есть критерий оценки – «Отчет анализа посещений новых рабочих клиентов». Сотрудник пишет краткие комментарии, прикрепляет отчет, уже конкретно с цифрами, с показаниями и графиками. В комментариях идет общий анализ, и предлагаются пути решения, если были проблемы.

Табл. 4. Результаты внедрения модуля задач

Что нам дало внедрение задач (табл. 4)? Как уже было сказано, директору не хватало времени следить за начальниками отделов. Раньше он и за подчиненными хотел следить сам. Сейчас эта проблема решена, потому что, даже не находясь в офисе или придя в офис вечером, когда уже никого нет, он может открыть программу и посмотреть, что было сделано за день, за неделю, каковы результаты работы, посмотреть все отчеты. Сейчас проблема «живого общения» отпала, общение у нас происходит через программу KPI-Drive. Все отчеты о проделанной работе, все результаты работы описаны в системе.

Плюс программы в том, что вы можете работать дома. Везде, где есть возможность выхода в Интернет, сотрудник может зайти и заполнить необходимое, даже если он находится на больничном, или работает удаленно. Это очень удобно, когда есть филиалы, компания с «дочками» в других городах: директор может посмотреть, кто и чем конкретно занимается в другом городе, в другом филиале, и даже в другой стране.

Теперь директор делегировал полномочия. Задачи у нас перестали теряться и забываться. Он заходит в матрицу, ставит задачу. В конце месяца или в конце недели (смотря какой период проверки) он может всегда зайти и посмотреть, на каком этапе выполнения находится задача и может быть уверен, что она будет выполнена, а результаты по ней будут приложены.

Повысилась ответственность сотрудников, их самостоятельность. Теперь все умеют сами себе ставить задачи, четко понимая, какой результат хочет видеть руководитель.

Система начисления премий стала прозрачной, теперь каждый сотрудник знает, за что он получит или не получит премию, за что ответственен он, за что ответственность была у другого отдела. Сейчас мы видим, кто и чем занимается, на каком этапе задача, проект, и результаты работы.

Ил. 9. Оценки супервайзера и комментарии к фактам

Следующий слайд – оценка работы в KPI-Drive (ил. 9). Она в матрицах сохраняется с весом 0. Ответственным проверяющим по работе с KPI-Drive являюсь я как администратор программы. Я сделала замечание супервайзеру, чтобы отчетность была приведена к единому шаблону. Для того, чтобы оценивать объективно, отчетность должна быть предоставлена в единой форме. Для этого у всех сотрудников прописываются равные критерии приема отчетов и оценки.

Ил. 10. Оплата супервайзера

И по оплате (ил. 10). Рекомендации тем, кто будет работать в программе, по соотношению премиальной части и оклада: в нашей компании действует система, при которой постоянная часть составляет 30%, премиальная – 70% (по бизнес-линии); у сервисных служб наоборот: окладная часть (постоянная) – 70%, премиальная – 30%.

На этапе внедрения у нас была небольшая ошибка, мы сделали у сервисных служб соотношение 80% на 20%. Премиальная часть была достаточно маленькая, если показатели какие-то не выполнялись, сотрудник не боялся потерять. Часть, которая терялась при невыполнении, была достаточно маленькая и на мотивацию фактически не влияла. Если соотношение меньше, чем 70 на 30, если премиальная часть у вас меньше 30%, то мотивации не получится.

Сейчас мы перевели сервисные службы на соотношение 70 на 30, ситуация улучшилась. 30% – существенная часть общей заработной платы, и сотрудники уже боятся недовыполнить, все стараются подтянуться. Бывает, что они приходят и просят дать какую-то дополнительную работу. Это тоже оплачивается, естественно, и премиальную часть они могут получить больше.

В программе есть замечательная функция настройки формул и интерпретаций. Помимо того, что у нас премиальная часть выплачивается, она выплачивается при определенных показателях результативности. Если результативность меньше какого-то определенного процента, то премиальную часть сотрудник не получает. У сервис-линии это 50%: если результативность ниже, сотрудник премию не получает.

Мы не стремимся держать в компании сотрудников, которые не дают результат, неэффективны – с таким человеком нашей компании не по пути. За всю историю работы (полтора года мы уже работаем в KPI-Drive), наверное, было 2% сотрудников, которые наработали свою результативность только на 50%. Естественно, мы сразу с ними расстались.

Здесь мы сразу можем настроить интерпретацию, и программа сама высчитает заработную плату. Плюс для бухгалтера, что здесь можно считать налоги. Мы налоги не считаем, у нас есть для этого бухгалтер. Сотрудник видит только то, что он получает непосредственно на руки, чистую зарплату. Можно разбить по-всякому: это и оклад, и премия, и премия, разбитая на части. Сотрудник может видеть, сколько он получает конкретно за каждый показатель, сколько его задача стоит в деньгах, скажем так.

Если результативность сотрудника меньше 75%, то он ничего не получает, если от 75 до 85 – получает только 30% от своей премиальной части. Если результативность сотрудника от 85% до 90%, он получает 50% от премиальной части. Если результативность идет от 90% и выше, он получает свою премиальную часть пропорционально: 90% результативность – 90% премиальной части.

Супервайзер у нас в октябре выполнил все поставленные задачи, даже сверх плана, поэтому к заработной плате он получил плюс 2%.

Ил. 11. KPI-матрица торгового агента

Матрица торгового агента (ил. 11). Торговый агент – это подчиненный супервайзера, это сотрудники, которые работают «в полях», приносят нам прибыль и клиентов. Здесь вы видите синие показатели – они схожи с показателями начальника отдела, только здесь идут конкретно его заслуги. АКБ (активная клиентская база); объем продаж по компании; объем продаж по товарам с весом 30%; оплата от клиентов тоже 30%. Основная задача торгового представителя – принести деньги, отгрузить товар, сохранить клиентскую базу и лояльность клиента. Показатели с весом ноль: просроченная дебиторская задолженность; подписание договоров и соглашений; отработанное время (оно влияет на оклад, все остальные показатели влияют на премиальную часть).

Задачи торгового агента тоже у каждого свои. Есть схожие, есть индивидуальные задачи. В индивидуальные задачи вписываются проблемные места каждого сотрудника, где ему нужно подтянуться.

По оценкам. Оценки по задачам – насколько супервайзер оценил его работу. Было оценено не только то, что сделано, но и то, как это сделано. И оценка работы в KPI-Drive.

Далее матрица менеджера по работе с клиентами (ил. 12). Это тоже сотрудник бизнес-линии. Показатели, в принципе, такие же, единственное, тут различие идет по задачам. По матрице, которая представлена, результат почти 97%. Почему по заработной плате 77%: из-за оклада, она была в отпуске, окладная часть снижена. Премиальная часть, в соответствии с результативностью, также 96% – пропорционально.

Ил. 12. KPI-матрица менеджера по работе с клиентами

Ил. 13. Задачи менеджера по работе с клиентами

Задачи менеджера по работе с клиентами (ил. 13). Здесь задачи выполнены больше положенного, больше запланированного продуктивного времени, более 100 часов – 125. Октябрь у нас был очень продуктивный месяц, мы очень хорошо поработали, и поэтому затраченного продуктивного времени начальник принял больше.

Ил. 14. Отчет о результативности и премиях отдела продаж (%)

Здесь вы видите отчет о результативности и премиях отдела продаж (ил. 14). Вы можете формировать в программе любые отчеты, можете с графиками, по времени распределять – у программы большой функционал. Можете посмотреть какие-то показатели в разрезе, сравнить определенных сотрудников, или даже всю компанию. Здесь выведен именно отдел продаж.

Самый результативный сотрудник у нас – супервайзер Безрукова Яна. Дальше – Воронов Сергей, супервайзер отдела прямых продаж. Далее – начальник отдела по работе с клиентами – результативность у нее 96%, и ее подчиненная – тоже 96%. В принципе, мы результатами довольны, потому что поставленные планы практически выполнены. Мы считаем, что результат работы хороший в этом месяце.

Ил. 15. KPI-матрица менеджера по тендерам, по госзакупкам

Матрица менеджера по тендерам, по госзакупкам (ил. 15). Это сотрудник, который у нас отличился в этом месяце лучше всех, именно благодаря его работе мы получили высокий общий объем продаж по компании, общий товарооборот. У него процент выполнения 200%. Был выполнен большой объем работ и была получена оплата, проведена отгрузка. Соответственно, он получил зарплату – 192% от запланированного.

Такие ситуации при правильной постановке планов достаточно редкие, это может получиться только из-за того, что либо проведена большая личная работа сотрудника, либо очень удачно сложились звезды, либо… планы поставлены неверно.

В принципе, тут все то же самое: оплата, объем отгруженных продаж, соблюдение должностных инструкций, оценка работы в KPI-Drive, оценка по задачам. Доброжелательное отношение к сотрудникам и взаимопомощь – расскажу про нее немножко. В компании была такая проблема: сотрудники часто ругались между собой и не могли договориться. Изначально данная оценка была введена всем сотрудникам, а в дальнейшем, когда отношение сотрудников улучшилось, этот показатель был изъят из матриц. У данного сотрудника пока показатель остался, мы еще оцениваем. Есть небольшие проблемы, но мы боремся.

Ил. 16. KPI-матрица начальника отдела доставки

Матрица начальника отдела доставки (ил. 16). Это наши труженики, наши лошадки, которые доставляют товар клиенту (сервис-линия).

Те, кто начнет работать в KPI-Drive, могут столкнуться с проблемой именно по сервис-линии. По отделу продаж достаточно легко определить показатели, по которым они работают, даже у тех, кто ещё не работает в программе, все равно есть определенные показатели, по которым оценивается их работа. У сервис-линии сложнее. У нас были трудности именно с определением показателей для отдела доставки, потому что, когда мы вызвали начальника и сказали: «Давайте думать, как вас оценивать, по каким показателям», – придумать мы не смогли. Они говорят: «Вот мы возим, чего нас оценивать, какими способами нас можно посчитать?»

Поговорив с консультантом и с техподдержкой, пришли к следующему: мы взяли количество заявленных доставок и откорректировали суммой доставленных заявок. То есть мы оцениваем сотрудника по загруженности. Один сотрудник у нас мог взять две заявки и уехать на весь день, другой сотрудник должен был взять 20 заявок из-за того, что первый сотрудник взял всего две.

Для того, чтобы работа распределялась поровну, водителям был поставлен план по количеству заявок, которые они должны были вывезти. План заявок ставился на месяц, дальше это разбивалось в среднем, понедельно. То есть сотрудник уже знал, что в день ему нужно вывезти, допустим, 20 заявок на такую-то сумму. И если он не вывезет эти 20 заявок, возьмет меньше, то в конце месяца он, соответственно, получит меньше.

Здесь тоже была интересная ситуация. Не все сотрудники хотели трудиться хорошо, зарабатывать деньги. Один сотрудник эту систему понял, подошел ко мне, спросил: «Как я могу получать больше?» Я сказала: «Пожалуйста, если у тебя будет перевыполнение по этой задаче, ты будешь получать больше». Он, подумав, стал проситься: «Я готов возить в вечернее время, я готов работать в выходные. Вызывайте меня, я безотказно буду помогать». По итогам месяца он получал зарплату на 20% больше, чем остальные сотрудники по отделам, стал самым результативным сотрудником отдела. Дальше он был выдвинут на должность заместителя начальника отдела доставки. Сейчас он у нас также является самым результативным сотрудником, можно сказать, даже по компании.

Ил. 17. KPI-матрица заведующего складом

Матрица заведующего складом (ил. 17). Здесь также мы смотрим по загруженности сотрудника. Показатели: общий объем по компании отгруженных товаров, товарооборот; сумма собранных заявок и количество собранных заявок. Аналогично матрице водителей.

Ил. 18. KPI-матрица кладовщика

Матрица кладовщика (ил. 18). Она схожа с матрицей завсклада, единственный момент, что здесь в заработной плате еще бонус за пакеты. Это выплачивается отдельно, сверх премии и оклада, там тоже настроена формула. В матрице в синих показателях идет «Наклейка этикеток на пакеты»: в заработной плате рассчитывается определенный процент от наклеенных этикеток. Очень удобно в том плане, что сотрудник видит, какую часть он получил за какую выполненную работу.

Ил. 19. KPI-матрица финансового директора

Матрица финансового директора (ил. 19). Здесь по задачам стоит вес 50%, потому что у финансового директора большинство работы зависит именно от выполненных задач: была ли своевременно сдана отчетность, была ли своевременно проверена работа подчиненных; были ли верно сделаны проекты, верно сданы отчеты руководителю.

У сервис-линии задачи должны составлять минимум 30%. У нас всех – 50%. Остальные 30% – это синие показатели, и 20% – вес стоит на оценках. Результат стоит 109%. По заработной плате – 90%, потому что сотрудник был в отпуске.

Ил. 20. KPI-матрица начальника административного отдела

Следующая матрица – матрица начальника административного отдела (ил. 20). Задачи – 50% вес. По синим показателям: объем по компании, остальное – это оценки.

По оценкам. Здесь «Оценка работы внутреннего клиента». Мою работу оценивают сотрудники отделов, для которых я работаю: отдел продаж, бухгалтерия и отдел логистики. Насколько я хорошо взаимодействую с ними, насколько я выполняю их поручения, их задания – так они оценивают мою работу.

Ил. 21. Задачи начальника административного отдела

По задачам у меня здесь тоже перевыполнение (ил. 21), связанное с тем, что, помимо решения административных вопросов, у меня есть функция замещения офис-менеджера. Офис-менеджера у нас, к сожалению, на данный момент нет, приходится мне его подменять. В связи с этим у меня получилось перевыполнение: вместо запланированных продуктивных 100 часов вышло 113. Мой руководитель согласился с этим, принял эти часы, и за совмещение должностей я могу получить больше в своей премиальной части.

Очень удобная функция в данной программе – группировка задач. Создается контейнерная задача, в ней можно сформировать задачи, непосредственно относящиеся к этой задаче. Чтобы не было путаницы, чтобы не было запутанного списка, необходимости долго искать задачи, у меня они все распределены по темам. В «Ведении делопроизводства» я расписывала, что мне нужно сделать именно по делопроизводству. «Решение административных вопросов» – там я ставлю свои административные задачи. Замещение офис-менеджера – это конкретно то, что касается офис-менеджера.

Ил. 22. Оценки начальника административного отдела

Следующий слайд – оценки  (ил. 22). С нового года мы все матрицы пересматриваем, у всех отделов: меняем вес и показатели. Основные 80% показателей остаются, некоторые оценки упраздняются.

Доброжелательное отношение к сотрудникам и взаимопомощь у нас за год отрегулировались, стали на уровне инстинкта: мы больше стараемся не хамить, не ругаться ни с кем, отвечать вежливо – данную оценку мы упраздняем, она у нас переводится в «Соблюдение должностных инструкций». Теперь в соблюдении должностных инструкций у нас подразумевается еще и доброжелательное отношение. У нас освобождаются лишние 5%, мы их можем перенести на какой-то другой показатель.

Здесь, опять же, «Оценка работы внутреннего клиента»: вы видите, что меня оценивают три отдела, в этих отделах меня оценивают эксперты – начальники этих отделов.

Ил. 23. Библиотека standart-показателей (оценок)

Следующий слайд – «Библиотека показателей: оценки» (ил. 23). Здесь прописаны основные оценки и их описание: за что эти оценки ставятся и какие-то их критерии для норматива. То есть, если это доброжелательное отношение, то должна быть соблюдена субординация, должна оказываться взаимопомощь сотрудникам. Если это оценка бухгалтерии, они оценивают мою работу за правильность заполнения документов, за своевременность подачи документов, за своевременные отчеты для бухгалтерии. Отдел доставки оценивает бухгалтерию за своевременность и правильность выдачи документов отделу доставки. В 9 часов все документы, которые необходимы отделу доставки в течение дня, должны быть переданы начальнику отдела. Соблюдение должностных инструкций – стандарты прописаны, в зависимости от их выполнения или невыполнения выставляется оценка сотруднику.

Что нам дало внедрение оценок (табл. 5)? Нам это помогло в доброжелательном отношении и взаимопомощи. Раньше мы могли нахамить друг другу, могли не договориться между собой. Сейчас данная проблема решена: проблемные сотрудники, у которых данная оценка в течение определенного времени была ниже плановой (ниже 100%), у кого были замечания и штрафы, были уволены.

Табл. 5. Результаты внедрения модуля задач

Введение оценок работы в KPI-Drive помогло мотивировать сотрудников на работу в программе. У нас уже на уровне рефлекса идет, что каждый понедельник до 17 часов все отчеты в программу должны быть внесены, должны быть выставлены все показатели и оценки. Вначале вес был 10%, потом – 5%, сейчас вес по данному показателю 0, но в случае, если будут какие-то нарушения по этому показателю, идет штрафная: там идет градация, и если процент выполнения по этому показателю меньше, то вычитаются определенные проценты результативности.

По мотивации персонала. Сейчас сотрудники стараются свою работу выполнять правильно, в срок, и не только в большом объеме, но и качественно. Сотрудники стали понимать, зачем они работают в компании, каковы цели их работы, в чем их персональный вклад и какую ценность несут для компании. Система оплаты стала прозрачной, сотрудник понимает, за что он получил или почему недополучил определенный процент. Подчиненным на данный момент стало интересно и выгодно делать свою работу, у них появилась личная ответственность и финансовая заинтересованность. А когда сотрудник заинтересован в выполнении, соответственно, он делает ее качественно, добросовестно.

Ил. 24. Отчет KPI-Drive: результативность и отработанное время

Отчет: результативность и отработанное время (ил. 24). У большинства сотрудников в отработанном времени идет перевыполнение: помимо того, что пять дней мы работаем, бывает, что мы работаем в праздники или сверхурочно. Это оплачивается отдельно.

По результативности. Этот отчет был сделан в октябре, у нас был очень удачный месяц, были перевыполнены многие планы работ из-за того, что была большая отгрузка по тендерам. Каждому сотруднику прибавилось работы, но, соответственно, в результате он за это и получил больше. К сожалению, не всегда бывает такая радужная картина, когда каждый сотрудник получает больше 100%, бывает по-всякому, но в среднем по компании результативность у нас около 96-98%. Если у сотрудника результативность меньше 80% больше двух месяцев подряд, мы уже начинаем задумываться, нужен ли нам такой сотрудник. В компании у нас не работают те, у кого результативность меньше 90%. Мы не работаем с неэффективными сотрудниками, которые не приносят результат.

Трудности внедрения и пути решения (табл. 6). Дорогие наши участники! Кто решит воспользоваться данной системой, могут столкнуться с самой большой проблемой: не все захотят работать по-новому. Есть консервативные сотрудники, которые работали-работали, получали свою зарплату, независимо от того, пришли они на работу, не пришли, выполнили работу, не выполнили, был ли их труд результативным и полезным для компании.

Табл. 6. Трудности внедрения KPI-DRIVE и пути решения

Бороться с этим можно и нужно. У нас тоже была такая проблема, что не все захотели работать, говорили, что «у нас и так много времени занимает своя непосредственная работа, а вы еще нас нагружаете KPI – заполнять нужно, разрабатывать систему нужно. Как мы будем работать?». Они плакали все. Было проведено собрание, обучение, было наглядно показано каждому, что это выгодно и для компании, и для вас. Если вы будете результативными, если вы будете делать свою работу качественно, соответственно, и компания получит больше денег, и вы заработаете себе прибавку к заработной плате.

Также очень важно: со стороны руководства обязательно должна быть поддержка. Лидеру проекта внедрения KPI-Drive будет очень сложно, если руководитель не идет на сближение с сотрудниками по этому вопросу, если от него не идет одобрение внедрения этой программы. Сотрудников, которые хотят работать в этой программе, нужно всячески поощрять. Можно завести доску почета.

Еще одна проблема, с которой мы столкнулись, – Интернет: была очень низкая скорость у нашего провайдера, и было очень тяжело работать в программе. Программа загружалась медленно. Особенно медленно загружались файлы в программу. Проблема решилась сменой Интернет-провайдера. Мы сменили двух, на данный момент у нас скорость Интернета хорошая, и работа в программе занимает минут 20 в неделю у каждого.

У нас был растянут процесс внедрения. Начали мы внедрять в апреле, отдел продаж стал работать в матрицах в мае-июне, а сервис-службы подключились только в сентябре. Чем больше времени уходит на прохождение каждого этапа внедрения (по причине нехватки ресурсов, физического времени, недостатка знаний по системе), тем быстрее угасает интерес сотрудников к этой затее (к внедрению KPI-мотивации). Труднее становится мотивировать сотрудников, потому что они начинают говорить: «Вот видите, сами ничего настроить не можете, времени много занимает, и еще хотите, чтобы наше время на это тратилось».

При внедрении данного проекта должен быть составлен четкий план, нужно четко держать темп внедрения, четко должно быть определено выполнение каждой стадии проекта – по времени, по ресурсам. И руководителю проекта необходимо регулярно проверять соответствие плана процессу внедрения.

Наш директор был инициатором внедрения, он всячески поддерживал эту идею, мотивировал нас. Проводились собрания, где сотрудникам рассказывалось о положительных моментах внедрения. И программа у нас была успешно внедрена.

Табл. 7. Результаты внедрения KPI-DRIVE и системы KPI-управления

По достигнутым результатам (табл. 7). На данный момент тендерный отдел у нас перевыполнил планы, которые были поставлены ему за год. Служба продаж: средняя результативность у каждого сотрудника была не меньше 90%. Считаю, что это достаточно высокая результативность для развивающейся компании. По сервисным службам: у 98% сотрудников результативность 100% и выше. У нас в компании подобрался такой костяк, люди трудятся достаточно результативно.

Нерезультативных сотрудников видно сразу по отчетам, и если они не поддаются корректировке, мы стараемся с этими людьми расставаться. Если замечания, которые им пишут руководители, не принимаются к рассмотрению, если из раза в раз какие-то сбои по дисциплине, по исполнению своих обязанностей – естественно, с человеком расстаемся.

По SMART-уровню. Задачи наши теперь не теряются, не забываются, они всегда на виду, всегда руководитель может зайти, посмотреть, что было сделано, на каком этапе выполнения находится задача или проект, и когда будет выполнен, какие нужно приложить усилия, для того чтобы результат был наиболее эффективным.

У нашего директора появилось больше времени для дальнейшего долгосрочного планирования. Нами за два года работы открыто три дополнительных завода, сейчас мы настраиваем производство, у нас оно теперь будет свое – по бумаге и по бытовой химии. Надеемся, что будем и дальше расти и развиваться.

Сотрудники теперь стали понимать, что от них хочет руководство, в каком виде они должны предоставить свои результаты. Они стали самостоятельными, теперь не нужно к каждому подходить и говорить: «К такому-то сроку сдай мне отчет», – а он может забыть или что-то придумать, чтобы отчет не сдавать. Теперь есть конкретные задачи, конкретные сроки выполнения и критерий оценки.

По результатам внедрения оценок. По дисциплине у нас все стало замечательно, у нас нет прогулов и пропусков, нет хамства в компании, каких-то проблем по взаимосвязям между сотрудниками.

По мотивации. Теперь зарплата зависит от достигнутых результатов. Каждый стремится у нас переработать, получить как можно больше. Уже не так, что руководитель просит: «Выполните то-то и то-то», – теперь у нас сотрудники подходят к своему руководителю и говорят: «А можно ли еще сделать что-нибудь дополнительное, чтобы получить премиальную часть?» Соответственно, всем хорошо – и компании, и сотрудникам.

Табл. 8. Ошибки внедрения и рекомендации

Ошибки и рекомендации (табл. 8). Обязательно нужно пройти KPI-школу. Наша большая ошибка была в том, что KPI-школа не была пройдена изначально. Школой у нас в основном занимался директор. Как лидер проекта и администратор программы я школу не проходила, она была пройдена мной позже. И здесь была проблема с моей стороны: я не совсем понимала, что нужно сделать, как правильно ставить показатели, какие выставлять оценки. После прохождения KPI-школы в голове все встало на свои места. Теперь мы знаем, зачем идем, к каким показателям стремимся, и что нам нужно делать в самой программе.

По временным ресурсам. Лидеру проекта внедрения нужно обеспечить какой-то временной ресурс. Для того, чтобы держать темп внедрения программы, на первое время, хотя бы на месяц, сотрудника нужно освободить от решения других задач.

По работе с персоналом. Нужно обязательно проводить общие собрания, где рассказывать, мотивировать сотрудников на работу в программе, доносить информацию, что KPI-Drive – программа полезная, она нужна как компании, так и сотрудникам.

При изначальном внедрении в матрице нужно устанавливать достижимые планы. Для того чтобы сотрудники видели, что новая система не направлена на то, чтобы не платить им денег или платить им меньше, чем они получали. Необходимо на первых этапах ставить достижимые планы, чтобы сотрудники видели, что их выполнение реально. И если потрудиться, то можно получить гораздо больше, чем ты получал по старой системе, но нужна поддержка руководителя, нужна поддержка сотрудников.

Вопросы участников вебинара

Как долго внедрялась система управления и для какого количества сотрудников вы начали внедрение?

В апреле 2011 года мы программу купили, первые два месяца работали в Excel-матрице, знакомились с курсом МВО, проходили обучение и тестирование. В мае начал работать отдел продаж (6 человек на тот момент). В сентябре у нас началась оплата по KPI-Drive для бизнес-линии. А с октября уже вся компания перешла на новый формат работы и оплаты труда.

Полностью настройку, работу на 100% мы начали, наверное, через полгода, когда были полностью настроены матрицы, в соответствии с тем, как мы хотели видеть эту систему. Конечно, можно все это было настроить быстрее. Это была наша ошибка, что немножко затянули процесс.

В себе потребовалось поменять отношение к работе. Честно признаюсь, и с моей стороны были погрешности: когда руководитель давал задания, из-за загруженности они могли быть забыты, или неправильно могли быть расставлены приоритеты. Теперь все задачи на виду. Мы стали самостоятельно ставить себе задачи, знаем, что нам поставлена определенная задача, и что мы должны сделать, чтобы она была выполнена. Самостоятельность нужна. Поменялся ход мыслей. Теперь, прежде чем ставить задачу, нужно подумать, как ее сделать, как сделать в заложенные сроки и с максимальной прибылью для себя и для компании.

Какова первая реакция коллектива на информацию о переходе на новую систему оценки?

Первая реакция у нас была негативная, потому что все боялись введения нового, все думали, что они будут получать меньше, что руководство хочет, наверное, урезать зарплаты и не знает, как. Но после работы в тестовом режиме негативно настроенные сотрудники отсеялись и поменяли свою точку зрения. Они увидели, что по новой системе они могут получать больше, но, опять же, при условии, что они результативные. И в октябре уже все просили: «Давайте уже скорее работать и получать зарплату по новой системе».

Что вы говорили сотрудникам, когда объясняли, что использование KPI-Drive им так же выгодно, как и компании?

Мы наглядно показали на матрицах, что результативные сотрудники могут получать больше. У нас было два пробных месяца, в течение которых мы работали в программе, но оплата была у нас была по старому варианту. При этом в матрице был пример того, сколько бы сотрудник получил, если бы он начал работать по новой системе.

Сколько у вас всего сотрудников, работающих в программе? Сколько IT-специалистов, обслуживающих все ПО? Какая глубина вертикали управления и сколько подразделений?

На данный момент у нас 28 сотрудников, работающих в программе. Мы планируем в новом году подключить наши заводы, чтобы и они работали в KPI-Drive.

IT-специалистов у нас нет, мы KPI-Drive арендуем. Нам не нужен IT-специалист для того, чтобы настраивать эту программу. Мы пользуемся техподдержкой KPI-DRIVE, если какие-то моменты возникают – пожалуйста, мы в любое время можем написать, в любое время нам ответят и помогут. Даже человек, который никак не связан с компьютерами, может работать в этой программе. Я до этого никогда не занималась такими программами, но мы поработали месяц с техподдержкой KPI-DRIVE, все настроили и сейчас работаем без проблем.

Своего сервера у нас тоже нет, мы взяли в аренду. Вы можете взять свой сервер, если у вас своя техническая база. И нас это вполне устраивает и по цене, и по техническим моментам. Нам IT-отдел не нужен, занимаюсь этим я, это радует и по цене, и по времени.

На слайде вы видели нашу матрицу управления – это десять отделов, и у каждого начальника отдела есть несколько подчиненных (ил. 3). Если в компании больше 15 человек, то программа KPI-Drive необходима. Это одно из лучших программных обеспечений по управлению компанией. Когда руководителю уже сложно все укладывать в голове – каждую задачу, каждого подчиненного, – эта программа незаменима. В любое время вы заходите, можете открыть, посмотреть, чем люди заняты, что сделано, что не сделано, какие показатели работы. Сразу видно слабое звено в режиме онлайн, и вы можете моментально принимать решение: что сделать, чтобы улучшить работу.

Все сотрудники имеют доступ к программе? В частности водители-экспедиторы, склад?

Не все. Начальники отделов имеют доступ к программе, они заполняют данные, вносят оценки своим подчиненным, но у нас есть восемь неактивных сотрудников: два кладовщика и рядовые водители (не начальники отделов), они не входят в программу, потому что физически не находятся в офисе. Отчеты об их работе вношу я.

Все ли сотрудники проходили KPI-школу?

Не все, но курс МВО и тестирование проходили все сотрудники. KPI-школу проходила я и непосредственно директор компании.

Есть ли самооценка у сотрудников?

Самооценка сотрудников – такой показатель у нас был введен вначале, но в дальнейшем мы его убрали, потому что все сотрудники у нас считали, что они работают хорошо, никто себя не ругал, в связи с чем данная оценка была упразднена. У нас оценивают только руководители и сотрудники смежных отделов.

С какого месяца рядовые сотрудники стали адекватно ставить себе задачи?

Наверное, месяца с третьего, когда от руководителя была получена обратная связь по задачам: как он хотел видеть задачи, в каком варианте должны быть отчеты, каковы критерии оценки задач.

Выделялись ли талантливые и результативные сотрудники в результате внедрения KPI?

Я не скажу, что у нас не было результативных сотрудников в компании, иначе бы они у нас в компании не работали, мы прощаемся с теми, у кого нет хороших результатов работы.

Как я рассказывала, по отделу доставки у нас сотрудники стали относиться к работе более ответственно, более качественно, стали сами просить, чтобы им дали какое-нибудь задание. Выявились сотрудники, которые хотели быть ответственными, хотели повышения – и карьерного, и материального. Здесь KPI-Drive нам, конечно, помог их выявить.

У вас двадцать восемь сотрудников на десять отделов, это по два-три сотрудника на отдел. Уточните максимальное число сотрудников в отделе.

По отделам – да, это около трех сотрудников в отделе. Максимальное число в отделе – шесть. Я не считаю заводы, это офис. Пока мы входим в малый бизнес, если у вас компания крупная – пожалуйста, есть вебинар о внедрении KPI-DRIVE в компании «Магнат трейд», там сотрудников, по-моему, несколько тысяч. Матрицы у них намного серьезней, ветка управления большая – пожалуйста, можете зайти, посмотреть.

Если в компании больше 15 человек, я считаю, что программа KPI-Drive нужна для управления. Если количество сотрудников большое, если у вас есть филиалы, то система будет незаменимым помощником, потому что нужно и можно контролировать каждого сотрудника.

Сколько часов в месяц директор тратит на работу в KPI-Drive?

У директора уходит до пяти часов в месяц на проверку данных, в зависимости от количества подчиненных сотрудников. В нашем случае, у нашего генерального директора – десять начальников отделов, а на проверку десяти подчиненных уходит часов пять в месяц.

У меня как у администратора уходит больше, потому что я проверяю правильность заполнения данных.

Работа с программой KPI-Drive ведется дополнительно к работе с учетной программой предприятия? Например, 1С?

Да, у нас работа ведется и в 1С, оттуда мы берем данные по оплате, по отгрузке, объему. 1С для нас является информационной базой для внесения в программу KPI-Drive.

Есть такой замечательный момент, что в KPI-Drive можно настроить автоматический сброс данных с других программ. Могут быть загружены файлы из Excel, также это может быть координация с 1С. И из программы KPI-Drive вы можете сформировать отчет и выгрузить его в формате Excel на свой компьютер для распечатки на каком-то совещании. Все данные будут вам видны.

Что такое «АКБ»?

АКБ – это активная клиентская база. Смысл показателя в том, чтобы клиенты не терялись, не уходили и становились постоянными. Показатель достаточно важный, чтобы клиент был лоялен к нам, и менеджер не упускал его из виду.

По какому принципу делалось распределение веса по показателям?

Естественно, что основной вес у нас занимают показатели, которые влияют непосредственно на состояние компании. Синие показатели – это цели нашей компании по бизнес-линии.

АКБ – важный показатель, чтобы клиенты не уходили. Если клиентская база сохранена и не становится меньше, естественно, что прибыль компании будет расти. Плюс – новые клиенты. Мы считаем, что этот показатель характеризует состояние компании.

Объем товара по отгруженным товарам по компании – это оборот по товарам (синий KPI). Естественно, тенденция здесь должна быть положительная.

Объем продаж по отгруженным товарам непосредственно по отделу прямых продаж – это основной показатель, на который работает начальник этого отдела.

Оплата от клиентов – это деньги, поступившие либо на расчетный счет, либо в кассу. Естественно, что это тоже важно для бизнес-линии, вес здесь достаточно высокий. Мы проходили KPI-школу, и тренер (у нас была Наталья Геланова) все это обговаривал, разъяснял, почему именно такой вес. Основной вес, 50%, для бизнес-линии – это должны быть именно синие показатели (стратегические цели), которые влияют на положение компании.

По задачам. Вес задачи 25% – это то, чем сотрудник занимался для того, чтобы достичь синих показателей.

Зеленые – это оценки именно работы сотрудников, как была выполнена работа.

Где целевые показатели и что значат разные цвета светофора?

Целевые показатели синие. Здесь очень удобно распределено по цвету. По настройкам: все это можно редактировать в матрице, все это правильно структурируется, если выбрать колонку.

По цвету: это индикатор выполнения задачи. Как светофор: зеленый – готов (100% выполнения и более); желтый – будь готов; красный – к сожалению, есть большие проблемы.

Какие трудности были при разработке показателей?

По отделу продаж никаких проблем не было, потому что до этого у них тоже была премиальная часть, проблемы были при прописывании показателей для сервис-линии. После прохождения KPI-школы нам были показаны шаблоны матриц других компаний, и на YouTube.com мы посмотрели вебинары других клиентов-пользователей KPI-Drive, которые делились своим опытом. И дальше у нас не было никаких проблем по составлению показателей для сервис-линии.

Единственное, что не всегда хватает времени для сбора информации, должна была быть какая-то статистика. Первые, может быть, два-три месяца многие показатели стояли с весом 0, потому что мы собирали статистику. Когда на основании статистики у нас уже были хоть какие-то данные, мы ставили планы и сравнивали факты.

Каков механизм пересмотра показателей?

Пересмотр показателей обязателен, если вы видите, что из месяца в месяц, три месяца подряд сотрудники не дотягивают до показателей. Или сотрудники из месяца в месяц их перевыполняют. Тогда нужна корректировка показателей.

Если цели компании поменялись, то это также причина для корректировки показателей.

Кто ведет статистику плановых и фактических значений показателей матриц?

Статистику веду я. Единственное, что у отделов есть бланки, в которые вносятся показатели. Или я могу взять показатели из программы 1С. По складу, по отделу доставки ведутся перекрестные отчеты, они занимаются сбором данных в бланках, и в дальнейшем сдают мне. Дальше я провожу анализ и вношу данные в матрицу.

Планирование времени ведется в рамках месяца?

На данный момент ведется в рамках месяца, но есть годовые планы. Тендерный отдел вышел на этот показатель, а отдел продаж выполнил на 90%.

Как руководитель принимает потраченное время на задачу? Откуда он знает, было ли действительно потрачено столько часов?

Мы изначально обговаривали критерии, сколько времени в среднем потрачено на определенное действие, и, исходя из этого, мы регулируем объем часов.

Как увидеть в матрице уровень загруженности?

Уровень загруженности вы можете увидеть по проценту выполнения. Если идет перевыполнение плана, поставленного сотруднику (у всех сотрудников стоит одинаковый план), соответственно, он больше загружен. Если сотрудник недовыполняет план – он загружен меньше. Здесь начальнику отдела нужно задуматься о том, что нужно или выравнивать ситуацию, или надо как-то бороться с теми, кто меньше загружен.

В среднем, сколько задач ставит директор на одного начальника отдела?

Не могу сказать, сколько точно, но не следует ставить по 20 задач, потому что рассеиваются цели. У нас около десяти задач на подчиненного. Но я не берусь оценивать, потому что у каждого своя сфера работы, у каждого свои задачи.

Необходимо ли согласовывать срок выполнения задачи с руководителем и подчиненными? Если да, то как происходит процесс согласования?

Процесс согласования происходит непосредственно в задаче. Вы можете задать руководителю вопрос в программе, он может зайти, посмотреть и ответить. Все мы люди, можно назначить совещание и на нем скоординировать работу. Если нет руководителя в офисе или это удаленно происходит, можно написать в задаче, он зайдет, посмотрит, откорректирует время. Все настраивается, все обговаривается – без проблем.

Как шла работа по выработке критериев оценки?

Критерии оценки ставились нами по проблемным местам. У нас с доброжелательными отношениями были проблемы, что не все сотрудники хотели работать в программе, были ярые противники. Все это у нас было проставлено в критериях по соблюдению должностных инструкций. Оценки ставились так, как мы хотим видеть работу, – идеальный вариант 100%, это норма. Какие должны быть критерии? Естественно, что должна быть своевременная отчетность, своевременно выполненные проекты.

Периодичность оценки соблюдения должностных инструкций?

Все оценки, показатели и задачи оцениваются раз в неделю. У нас есть установка, что в понедельник до 17.00 должны быть внесены все показатели за предыдущую неделю, выставлены все оценки и внесены все отчеты по задачам.

Оценка доброжелательного отношения всегда субъективна, бывают ли сложности с этим?

Я не скажу, что бывают сложности, потому что сбор информации происходит у меня. Допустим, мне говорят, что была некоторая конфликтная ситуация. Виноваты, как правило, обе стороны. Оценка будет снижена, но 5% – это не критично для сотрудника.

Если сотрудник ставит себе задачи, то не бывает ли накруток по зарплате?

Накрутки быть не должно, потому что даже в случае, если сотрудник сам ставит себе задачу, руководитель должен ее утвердить. Если он согласен с результатами этой работы, с целью поставленной задачи, если задача в итоге принесла в компанию деньги, то почему бы за нее не заплатить?

Результативное время у задач – 100 часов. Свыше 100 часов есть у бухгалтерии. Задачи мы используем именно как коэффициент загруженности сотрудника. Бухгалтер ТМЦ больше используется как оператор, у неё поставлено продуктивное время 180 часов, потому что она на работе находится 200 часов, и 180 часов она должна непосредственно заниматься своей работой как оператор. Она практически не отходит от своего места, занимается именно внесением накладных, счетов-фактур и прочего. Здесь рекомендуемое продуктивное время – 100 часов, но оно может варьироваться – как сами настроите.

С введением программы ФОТ в компании вырос или перераспределился в пользу наиболее успешных сотрудников?

Изначально общий фонд заработной платы вырос. Тем, кто начнет работать в программе, нужно заложить небольшой прирост ФОТа для того, чтобы мотивировать сотрудников на работу в программе. В дальнейшем нужно корректировать отдельные показатели – и все придет в норму.

Сейчас у нас есть небольшое перевыполнение по фонду оплаты труда, мы платим немножко больше, но все это координируется. С нового года у нас будут новые матрицы, думаю, что там будет более понятно. В конце следующего года расскажу, как у нас сложился фонд.

Результативность влияет только на премию или на всю зарплату?

В нашем случае результативность влияет на премию. Заработная плата у большинства состоит из двух частей – это оклад и премиальная часть. Окладная часть зависит от отработанного времени, от того, сколько сотрудник присутствовал на работе. Премиальная часть зависит непосредственно от твоей личной результативности: что ты сделал для того, чтобы компании жилось хорошо.

Как влияют больничный или отпуск на выполнение показателей? Существует ли какой-то механизм пересчета?

Отпуск у нас влиял так, что окладная часть по KPI-Drive была меньше, но подстраховка была в том плане, что были выплачены сотруднику отпускные. Соответственно, то же самое с больничными. В среднем сотрудник получает норму.

Что значит оклад 102%?

У нас компания работает в праздники и выходные. Это связано с тем, что клиентами компании является, в основном, сегмент HoReCa – это кафе, гостиницы, рестораны. Самый большой наплыв клиентов у них, естественно, в выходные или праздники. Обычно в праздники компания у нас работает. Окладная часть ставится только от отработанного времени в нормированные рабочие дни. 2% – это оплата за лишнее переработанное время. Или работал человек в выходные, или работал в дополнительное время (после работы повез заявку).

Если сотрудник был в отпуске, у него план уменьшается?

Нет, у него план не уменьшается, у него идет подстраховка отпускными.

Размер премий у вас ограничен или нет?

Размер премий ограничен, он составляет у сервисных служб 200%, у бизнес-линии – 150%. Но это было раньше, с нового года у бизнес-линии премиальная часть не будет ограничена.

Какие у вас планы работы с ПО на ближайший год?

Мы хотим поменять матрицы. Большинство мы уже практически поменяли, попробуем поработать по новым показателям, частично – с новым весом показателей. И планируем, чтобы автоматически переносились данные из программы 1С в KPI-Drive.

Приятно было всех вас видеть, слышать. Спасибо вам всем.

Екатерина Камолина

начальник административного отдела

«Капитал Продукт Сервис»

Казахстан, Алматы

www.productservice.kz