Вебинар 24 июля 2012 года
Опыт внедрения Оплаты по Результату в динамично растущей розничной сети Беларуси
Спикеры: Филипп Артеменко — операционный директор ООО «Евроторг» и Александр Кузнецов — заместитель генерального директора по персоналу (г. Минск, Беларусь)
Спикер Наталья Геланова: Добрый день! Меня зовут Геланова Наталья, я являюсь ведущим тренером-консультантом компании «Целевое Управление». Мы сегодня проводим вебинар с компанией «Евроторг» («Евроопт» — новое название). Тема вебинара: «Опыт внедрения оплаты по результату в динамично развивающейся розничной сети». Компания является крупнейшей розничной сетью в Республике Беларусь. Численность персонала на сегодняшний день — свыше девяти тысяч человек. В 2010 году сеть магазинов была признана розничной сетью №1 в Республике Беларусь. Сегодня будет два спикера: операционный директор компании «Евроторг» — Филипп Артеменко и заместитель генерального директора по персоналу, официальный партнер компании «Целевое Управление» — Александр Кузнецов.
Участники вебинара проявили большой интерес к вебинару, было порядка пятидесяти заявок на участие. Опишу географию регистрации. Сегодня будут присутствовать представители компаний из Минска, Владивостока, Донецка, Екатеринбурга, Волгограда. По сфере деятельности тоже очень разнообразная представленность: большинство торговых компаний, финансы, ритейл, страхование, а также производство, консалтинг и строительство.
Сориентирую вас по регламенту проведения. Через несколько минут я передам слово спикерам, представителям компании «Евроторг», и они сделают презентацию об истории внедрения, выборочно познакомят вас с KPI-матрицами различных сотрудников, расскажут, с какими трудностями столкнулись при внедрении и как их преодолевали. А сейчас я даю слово спикерам.
Спикер Филипп Артеменко: Добрый день. Я — операционный директор компании «Евроторг». Здесь я работаю три года, компания за это время сделала серьезный рывок на рынке Беларуси, стала довольно заметной. За прошлый год, с учетом всех кризисов было открыто тридцать розничных объектов. Это было сделано в ситуации, когда присутствовала определенная сжатость фондового рынка в Беларуси по помещениям, по площадям и так далее. Мы свои поставленные задачи выполнили. Эти тридцать объектов были в основном в формате магазинов у домов, от 450 м кв. до 800 м кв. торговых площадей. Также были открыты три крупных объекта: два супермаркета по 2500 м кв. и гипермаркет в Бресте площадью в 5000 м кв. Компания полностью провела постройку этих трех крупных объектов, торговых комплексов. Общие площади торговых комплексов — от 8000 м кв. до 16000 м кв. площадей. Основной бизнес компании (хотя, в принципе, компания «Евроторг» является холдингом) — это розница.
_____________________________________________________
Миссия
Помогаем улучшить качество жизни жителей Беларуси, предлагая наилучшие цены и тщательно продуманный ассортимент товаров.
Видение
ООО «Евроторг» — безусловный лидер на рынке Беларуси.
Клиент — приоритет №1
Мы всегда думаем о пользе, которую приносим своим покупателям. Работаем так, чтобы наши покупатели всегда к нам возвращались.
Честность и справедливость
Мы честны с покупателями и партнерами. Мы выполняем свои обещания и берем ответственность за свои решения.
Работа на 110%
Мы используем в своей работе лучшие технологии и знания, наши сотрудники — уверенные в себе профессионалы. Мы соревнуемся с конкурентами, а не внутри компании.
Позитивность
Мы позитивны, преодолеваем все сложности с энергией и энтузиазмом. Этим мы заботимся и о себе, и о своих покупателях.
_____________________________________________________
Таб. 1. Философия и принципы работы компании
Мы являемся лидерами по части объемов продаваемых продуктов и товаров. В таблице 1 представлена философия и принципы работы нашей компании. Один из ключевых принципов — продуктивность. Компания бурно растущая, у нас очень много различных трудностей, связанных, конечно, с ростом. И поэтому для нас важен этот принцип, мы преодолеваем сложности с энергией и энтузиазмом.
Мы стремимся к лидерству по части долей объемов продаж Беларуси. Я думаю, к концу 2014 года мы этих целей достигнем. Поэтому, чтобы команда вкладывалась и понимала, за что она вкладывается, в свое время было принято решение о внедрении более новой, прогрессивной системы мотивации персонала. Александр Кузнецов является инициатором этой идеи у нас в компании и, наверное, основным локомотивом, который тянет это решение в организации. Оно далось довольно трудно. Я передаю слово Кузнецову Александру, заместителю генерального директора по персоналу. Спасибо.
Спикер Александр Кузнецов: Добрый день, уважаемые коллеги. Филипп уже немного рассказал о том, что мы из себя представляем. На слайдах вы видите немного информации о наших достижениях (илл. 1 и 2). «Евроопт» (новое название компании) была признана розничной сетью на рынке №1 — это признание не только наших коллег и конкурентов, но и потребителей. Не только объективная, но и субъективная информация. Кроме того, сам по себе «Евроопт» — это достаточно крепкий бренд. В 2010 году нам дали золотую медаль, в 2009 и 2011 годах — серебряные медали «Брэнд года» в номинации «Профессионалы ритейла».
Илл. 1. Динамика развития розничной сети по годам
Илл. 2. Достижения компании
Что такое «Евроопт», в чем суть нашей философии? Конечно же, мы улучшаем качество жизни, предлагаем наилучшие цены и тщательно продуманный ассортимент. Исследования не только маркетинговых компаний, но и государственных (академий наук, в частности) говорят о том, что компания на нашем рынке — безусловный лидер не только с точки зрения нашей доли, но и безусловный лидер по ценам на нашем рынке.
ФА: Дополню суть выхода компании на рынок. Любая компания при выходе на рынок оценивает те или иные стратегические задачи. Тем самым делая свою компанию более защищенной от ухищрений других конкурентов. Если говорить об истории нашей компании, она начиналась из оптовой компании, у которой клиентами были мелкие частные предприниматели. Это было в далеких девяностых годах. И этот налет в бизнесе остался, соответственно, с 2007 по 2009 год компания работала в линии дискаунтеров. В принципе, об этом говорили и вывески на магазинах.
В то время и сегодня стратегией компании осталась приоритетная цена. Мы позиционируем себя как магазин, скажем, не дешевых товаров (не нужно путать эти понятия), а магазин с низкими ценами. То есть, мы, по сути, продаем те же брендовые товары, как продают и другие розничные субъекты хозяйствования. Но мы продаем дешевле. Как мы этого достигаем? Ряд инструментов, о них сейчас говорить не будем. Тем не менее, наша задача, повторюсь, это увеличить на рынке объем продаж секторов. А достигается он тоже двумя способами: объемом продаж и количеством объектов. Скажем так, естественный количественный прирост.
При определенном количестве магазинов, например, более пятнадцати, у нас возникла проблема управляемости. Наверное, как и у всех, потому что операционного качественного времени управления персоналом становилось всё меньше. Направленность на хорошую цену говорит о том, что компания должна хорошо работать со своими затратами. Соответственно, нужно было внедрять другие, нечеловеческие ресурсы управления, в том числе, систему KPI-Drive.
Поскольку мы нацелены на качество, в том числе, сервисов, которые предлагаем, мы говорим о том, что нам нужна определенная обратная связь от наших работников. При этом, такая противоречивая задача. Хороший сервис при высокой интенсивности труда и маленьком количестве персонала на долю этого оборота. Всё это нашло своё отражение в системе KPI-Drive.
Я думаю, что разделившись когда-то на форматы, мы сделали первый шаг для того, чтобы определиться, как мы будем подходить к персоналу в каждом объекте. Оценили общие площади, торговые площади, площади аренды этих объектов. Мы вышли на некие реальные цифры, сделали аналитику по статистике, не прогнозную, а уже имеющуюся по объектам. И увидели довольно интересные вещи. Совершенно подобные магазины в разных городах Республики Беларусь при одинаковых условиях деятельности внутри корпорации имели совершенно разные показатели эффективности (выработки на одного сотрудника, показатели доходности и тому подобное). На этом этапе было принято элементарное, но очень эффективное решение — мы начали транслировать лидеров. Об этом много говорится, это не совершенно новая идея. Вопрос в том, как жестко, как быстро и как четко вы хотите ее ввести.
У нас это получилось, и мы начинали внутри форматов каждый месяц выбирать лидеров, запустили в программу соревнования. Лучшие магазины получают определенную награду, в том числе, денежную мотивацию. То есть, определенны фонды оплаты труда в каждом объекте, эти ФОТы для магазинов-лидеров растут с учетом того, как они достигают тех или иных показателей.
Соответственно, каждый раз сотрудник, который знает, что он получит, готов работать совсем по-другому. В отличие от того, когда он получал какие-то гарантированные выплаты, не видя своего личного результата от общего результата для компании. Вот вы видите форматы, как они на сегодня выглядят у нас, сколько у нас объектов ( таб. 2).
_____________________________________________________
| Факты о компании |
| Мы делаем бизнес на территории Республики Беларусь, наши магазины располагаются в столице, г. Минске, областных центрах и районных городах. В сети 5 форматов магазинов:ХХХХХ — крупнейший гипермаркет в г. Минске. ХХХХ — 4 гипермаркета в Бресте, Гродно, Пинске и Жлобине. ХХХ — 6 супермаркетов в Минске, Гомеле, Гродно, Вилейке. ХХ — 17 супермаркетов в Минске, областных и районных центрах. Х — 52 магазина в различных городах Республики Беларусь.Численность персонала — свыше 9 000 сотрудников. Крупнейший логистический центр и транспортная служба обеспечивают работу сети 24 часа. |
_____________________________________________________
Таб. 2. Факты о компании
Вот, «Х-магазин» — это магазин до 500 м кв. торговой площади, «ХХ-магазин» — это магазин от 500 м кв. до 1 000 м кв., «ХХХ-магазин» — от 1000 м кв. до 1 500 м кв. «ХХХХ» — это супермаркеты и гипермаркеты площадями от 2 500 м кв. до 4 500 м кв. А «ХХХХХ» — это некий наш формат, крупнейший гипермаркет в Минске, у него сейчас площадь 10 370 м кв. торговых площадей. Соответственно, к каждому формату притянуты свои дополнительные сервисы. От «ХХХ» у нас уже везде есть кулинария и мясной цех, что находит отражение при планировании штата, при запуске, оценке эффективности объекта, предельных процентов по фонду оплаты труда. По сути, это уже идут свободные решения.
Говорить о том, что мы снижаем затраты на персонал при большом и быстром росте компании можно, но говоря о конкретном объекте. А в конкретном объекте мы снижаем процент и снижаем до сих пор фонд оплаты персоналу. Единый вес оплаты труда в товарообороте не вырастили за 2011 год, а снизили. При этом, достигнув лидерства в зарплате на рынке. Как этого достигли? Ну, скажем, использовали такой показатель. На сегодняшний день, выработка персонала компании «Евроторг», мы ее считаем на линейный персонал.
К линейному персоналу мы относим такие категории в магазине, как продавец, кассир, грузчик. В общем, это была моя настоятельная просьба. Для чего? Административный штат, по сути, не приносит денег. Если вернуться к истокам экономики как науки, мы говорим о том, что есть понятия натурального продукта, либо добавленной стоимости. Так вот, в магазине натуральным продуктом является добавленная стоимость наценки, её генерирует коммерческий отдел. Фактически, зарабатывает продавец, кассир и грузчик, которые принимают товар, выкладывают и продают его физически.
Поэтому, оценивая этот персонал, у нас на сегодняшний день заработок в этом магазине в три раза больше: от двух до трех раз превышает выработку конкурентов. Что, по сути, позволяет говорить об эффективности персонала. Соответственно, снижать количество персонала, при этом добавлять заработную плату, растить ее по отношению к конкурентам, но, при этом, не растить процент. Мы имеем немного работников.
АК: Хорошо, двигаемся дальше. Мы уже начали немного говорить о кризисе и о ситуации в стране (таб. 3). Важный момент заключается в том, что, когда у нас начался в Беларуси кризис, у нас очень сильно колебался покупательский спрос. Фактически, покупатели совершали «набеги» на магазины, когда появлялась информация о том, что какие-то товары у нас очень сильно подорожают. Люди бежали и запасались всем этим (сигаретами, сахаром, крупой и так далее), максимально опустошая запасы магазинов.
_____________________________________________________
| Кризисная ситуация 2011 года |
|
_____________________________________________________
Таб. 3. Кризисная ситуация 2011 года
Поэтому очень много было изменений, достаточно спонтанных, которые трудно планировать. С другой стороны, органы государственного правления в этот период тоже вмешивались в развитие процесса и пытались ввести какие-то меры планирования. Обычно это делали не только централизовано на всю республику, но и, как говорят у нас, на местах. Поэтому очень часто изменения, которые происходили в бизнесе, могли носить и локальный характер. Важный момент заключается в том, что у нас было очень много проблем с валютным курсом. Он постоянно рос, трудно было прогнозировать его развитие. И это тоже носило такую, очень сильную роль в развитии.
Поэтому мы обратились к этой методологии для того, чтобы иметь какой-то общий инструмент, прежде всего, для мотивации персонала. Потому что зарплаты людей на нашем рынке тоже довольно часто менялись, причем, непредсказуемо. У нас были отдельные стабильные отрасли. Например, разработка программного обеспечения, которое всегда у нас стабильно находится на подъеме. Заказы, как правило, идут от иностранных компаний, идет валютная поддержка, и эти компании чувствуют себя устойчиво даже в кризис. Другие компании, которые были ориентированы на экспорт — им тоже удавалось более-менее успешно на этом рынке использовать свой экспортный ресурс для решения каких-то проблем с заработной платой. Поэтому заработки были в этих сферах высокие. И, вместе с тем, в таких сферах, как наша (розница), люди получали в нашей местной валюте, поэтому зарплаты постоянно падали.
Таким образом, получалось, что постоянно, волей-неволей, какие-то компании «поджигали» рынок труда. И зарплаты у нас постоянно, почему-то, не падали, как это ожидалось в кризис. И происходили такие циклы практически раз в два месяца. То есть, мы повысили людям зарплату на какие-то проценты, вроде бы вышли на какие-то средние показатели. Но через два месяца оказывается, что мы ниже всех на рынке, потому что другие компании постарались и повысили ещё больше. И опять нужно зарплату пересматривать.
_____________________________________________________
| Потребовались эффективные инструменты управления |
1. В сфере мотивации:
2. В сфере оперативного управления компанией:
|
_____________________________________________________
Таб. 4. Инструменты управления в кризис
Но очень хотелось, чтобы мы платили людям зарплаты не просто потому, что кто-то где-то что-то повышает. А платили бы зарплаты за какие-то реальные результаты, за то, что люди делают, какой вклад в бизнес вносят (таб. 4). Собственно, поэтому мы обратились в компанию «Целевое Управление», где нашли наиболее, на мой взгляд, адекватную методологию. Она дала нам инструмент, позволяющий померить не только рынок труда, но и ситуацию в компании. Позволяющий четко определить результативность не только в торговых подразделениях, но и в функциональных подразделениях. И, исходя из этого, определить результативность каждого сотрудника, его мотивацию «подвязать» под эти реальные результаты.
_____________________________________________________
| Этапы внедрения Целевого Управления |
| Июнь-август 2011 года — внедрение в отделе кадров и других подразделениях. Июль-август 2011 года — ознакомительное обучение руководства компании. Октябрь 2011 года — старт пилотных проектов в рознице и управлении закупок продовольственной группы. |
_____________________________________________________
Таб. 5. Этапы внедрения Целевого Управления
Внедрение мы начали, наверное, не так типично, как это происходило у меня в других компаниях (таб. 5), когда проект продавался Первому лицу, и мы начинали работать. Ситуация развивалась очень непредсказуемо. Первое внедрение было в отделе кадров. Почему в отделе кадров? Потому что на примере отдела кадров я хотел показать руководителю, как это работает. И что реально, даже такое подразделение, как кадровики, можно посчитать.
Другие увидели, тоже заинтересовывались и стали подключаться. Таким образом, это позволило нам в июле-августе провести ознакомительное обучение по Целевому Управлению для топ-менеджеров компании. Это, конечно, не та школа, которую дает Александр Литягин, но общее ознакомление для того, чтобы люди получили общее представление об идеологии. Так мы научились что-то делать сами и запустили систему.
В октябре у нас уже стартовали крупные проекты в рознице. Это 1500 людей в управлении закупкой продовольственной группы — для нас это достаточно многочисленное подразделение. Стартовал пилотный проект, где руководящий состав, непосредственно, вел учет результативности в программе KPI-Drive. Так мы использовали методологию управления по целям для управления конкретными подразделениями.
Таким образом, когда мы начали внедрение, у нас появились первые результаты, первые проблемы. В таблице 6 вы видите слева направо возникшие проблемы, что мы делали для их решения, и что в результате получалось. Давайте посмотрим.
_____________________________________________________
| Проблемы | Внедрение | Результаты |
| Разветвленность, масштабность и бурный рост организационной структуры компании. | Запуск нескольких пилотных проектов в ключевых подразделениях компании. | Пилотные проекты в рознице, управлении закупок и логистики. |
| Неприятие отдельными участниками проектов внедрения новой методологии управления результативностью и мотивацией подчиненных. | Проведение серии ознакомительных семинаров по Целевому Управлению с участием высшего руководства. | В 2012 году успешно завершены пилотные проекты в рознице и закупках, старт проекта в логистике. 100% внедрения в ОК, ООТ, СНПО. |
| Настороженное отношение сотрудников компании к новому ПО, новым правилам отчетности и расчета премии. | Эффективная поддержка KPI-Drive компанией «Целевое Управление», внедрение расчета премии после внедрения расчета результативности. | Уверенность персонала в необходимости и полезности системы. Новые сотрудники на испытательном сроке сами просят поскорее их «ввести в KPI-Drive». |
_____________________________________________________
Таб. 6. Проблемы внедрения, предпринятые действия и результаты
Во-первых, у нас была сильная разветвленность, масштабность и бурный рост структуры. Структура постоянно масштабировалась. Сначала появлялся специалист, через пару месяцев он уже руководил каким-то сектором или отделом с численностью от трех до семи человек. А через три месяца это было уже какое-то управление. У нас, например, так получилось с управлением закупок промышленной группы. Так как был очень бурный рост, конечно же, вы понимаете, что управляемость такой структуры идет, скорее, в глобальном контексте. Операционным менеджерам в такой структуре без четких инструментов управлять сложнее. Поэтому мы запустили не централизованный проект, а несколько пилотов из ключевых подразделений, я бы сказал. И вот, как я уже говорил, в рознице и в управлении закупками у нас стартовали проекты. А немножко позже и в управлении логистикой.
Второй момент — это неприятие отдельными участниками проектов внедрения новой методологии управления результативностью и мотивации персонала. То, что, на языке Александра Литягина называется «мы не любим, когда нас считают».
У людей сначала были сомнения, они слышали об идее, при этом, каждый вкладывал в то, что называют Целевое Управление, свой смысл, как он это понимал. Для того, чтобы выработать какое-то единое понимание этого процесса, мы провели серию ознакомительных семинаров. Причем, в этих семинарах участвовало лучшее руководство. И менеджеры видели, что руководители высшего звена также поддерживают эту методологию, в том числе, и директор компании. Это создавало нам достаточно эффективную поддержку, потому что люди, видя, что руководство принимает технологию, сами начинают её принимать и использовать. Скажу, что если такой поддержки нет, то очень сложно работать, особенно с менеджерами, потому что очень часто бывает затухание само по себе.
Так, проект внедряем, люди вроде бы вникают. В компании сейчас до восемнадцати управлений, и мы их расширяем, по-моему, до ста сорока пяти объектов управления как пользователей. То есть, речь о том, сколько пользователей в нашей системе. Поэтому мы в 2012 году успешно завершили пилотный проект в области закупок. Потому что люди, по нашим белорусским меркам, находятся очень далеко (в разных городах). И уже стартовали проекты логистики, более полноценные для руководителей. На текущий момент отдел кадров, отдел охраны труда, обучение — вот подразделения, в которых на 100% внедрено управление по целям. То есть, расчет зарплаты (вот уже скоро год будет) и расчет результативности.
В-третьих — осторожное отношение сотрудников компании к новым правилам обеспечения, к новым правилам отчетности расчета премий. То есть, у людей, как я уже говорил, синдром «Нас посчитали», и поэтому они очень опасаются, что система будет действовать очень жестко. Людей будут за какие-то прегрешения увольнять из компании. Они ожидают, что, скорее всего, система не исправится, на этапе внедрения у них очень большое сомнение в своих силах.
Эти проекты были запущены для того, чтобы продемонстрировать людям, что, на самом деле, страшного ничего нет. Что эта система работает им на пользу, создавая прозрачные отношения для расчета их заработной платы, для учета тех заданий, которые им дает руководитель. Для понимания того, что, в общем-то, есть определенные четкие правила по оплате их труда. Со стороны топ-менеджеров на сегодняшний день поддерживают все: закупки, логистика, кадры, финансы. Все из топ-менеджмента поддерживают.
Сегодня у нас в кадрах (не знаю как в других подразделениях), когда приходят новые сотрудники, на испытательном сроке мы их сразу не вводим в программу обеспечения, даем сначала осмотреться, научиться. И они к концу первого месяца (два-три месяца, обычно, испытательный срок) уже приходят и спрашивают: «А когда меня введете? Когда уже я буду отчитываться?».
Дальше я покажу матрицы наших сотрудников (илл. 3-13).
Илл. 3. Матрица директора магазина (1)
Это матрица директора магазина (илл. 3). Это Филипп и его подчиненные. Уровень, следующий за директором магазина, – региональный руководитель. Его основные ключевые показатели: выработка, доля ФОТ от товарооборота, сам товарооборот и данные эксплуатации и инвентаризации. Выработка – это товарооборот на рабочего сотрудника, а доля ФОТ от товарооборота – это часть затрат, которые участвуют в формировании прибыли. Эксплуатация и инвентаризация – это тоже часть затрат, на которые влияет директор магазина. Вот это он контролирует. Мы ввели стандарты по инструкции, которую предлагает «Целевое Управление», доработали её и ввели свою пятибалльную шкалу, при которой «+1» — это 100%. Поэтому там план — 100%, это стандартная опция. Кроме этого, есть качественный показатель «Выполнение санитарных норм и правил» и «Соответствие выкладки планограммам». Здесь есть два эксперта: человек, контролирующий в сети соблюдение норм и правил, и ведущий мерчендайзер, который тоже участвует в оценке планограмм.
Илл. 4. Матрица директора магазина (2)
Ещё один пример матрицы директора магазина (илл. 4). Здесь упор больше на KPI-показатели. Тут пример отчетности и того, как дается оценка эксперта по такому показателю, как планограмма.
Илл. 5. Матрица специалиста по сопровождению торговых систем (СТС). Показатели с нулевым весом — для сбора статистики
Следующий слайд – матрица результативности на этапе внедрения, показатели с нулевыми весами для сбора данных (илл. 5). Мы здесь поставили оценку выполнения должностных обязанностей. Это матрица специалиста из подразделения по сопровождению торговых систем. Отдел находится между закупками и торговлей – это обеспечивающее подразделение. Там работают экономисты, которые непосредственно вводят в систему информацию о товаре. Важная должность, потому что если они совершают ошибки, то от этого зависит отчетность по всем подразделениям. Поэтому мы оцениваем их качество работы. Сделали для них стандарт «Ошибки, допускаемые при обработке данных». Там считаем ошибки формирования покупной цены, ошибки изменения цены в карточке товара и прочие ошибки в оформлении документации. Вот такая идея. Сначала стояли показатели с нулевым весом, потом мы посмотрели и свели их в два больших показателя: «Ошибки при оформлении товара в программном обеспечении» и «Прочие ошибки при оформлении документации». В принципе на приборах очень часто был «0», а цена вопроса оценивалась в качественном показателе – в стандарте «Оценка качества работы». Оценка выполнения должностных обязанностей измеряется в процентах.
Илл. 6. Матрица заместителя начальника (отдел логистики)
Матрица результативности с расчетом заработной платы в логистике на этапе внедрения (илл. 6). В логистике мы несколько раз ставили, рушили и по новой ставили матрицы. Начисление заработной платы вы можете видеть внизу матрицы. Я взял свежий вариант – это заместитель начальника складской службы. Задачи у них занимают 15%, а основной вес находится в показателях: «Отгрузки» с весом 25%, «Среднее время отборки» с весом 30% и «Загруженность смены» с весом 20%. Единицы измерения – проценты. Каждую неделю или декаду текущие показатели вводятся в ПО как плановый показатель и, соответственно, происходит расчет. Задача по обеспечению загруженности смены – чем больше, тем лучше. У нас также введена система, которая позволяет нам оперативно считать и обрабатывать данные on-line.
Илл. 7. Пример настройки отдельного KPI и ввода фактов
Пример настройки отдельного KPI и ввода фактов (илл. 7). Матрица сотрудника по оптимизации и развитию, тоже обеспечивающий отдел. Показатель «Качество логистического сервиса» с точки зрения настроек. Есть определенные факты, которые вводит сам сотрудник, а руководитель проверяет правильность.
Илл. 8. Матрица начальника бюро охраны
Начальник бюро охраны труда (илл. 8) – тоже всем понятное подразделение, такое, которое трудно посчитать, но мы посчитали. Традиционная оценка выполнения должностных оценок и оценка внедрения Целевого Управления в подразделении. Как раз проект внедрения у них завершается, и мы вводим показатель для того, чтобы стимулировать руководителя не забывать вводить оценки и факты подчиненным. Если он этого не делает, то мы, соответственно, понижаем ему оценку по этому стандарту, и это сказывается на его переменной части оплаты.
У нас очень большой прием новых сотрудников, поэтому много вводного инструктажа по охране труда. В квартал прирост персонала происходит примерно на полторы тысячи людей. Поэтому очень важен показатель «Оценка вводного инструктажа по охране труда». «Консультирование руководителей и сотрудников» — с мая месяца мы вводим им показатели, связанные с тем, как они организуют работу по выполнению различных требований и нормативных актов. Показатель связан со штрафом. Суть в том, что если конфликтные ситуации регулируются, то оценка «+1» (норма), мелочи – это «0», крупные штрафы, есть проблемы – это «-1» или «-2». Оценка «+2» — это когда была проведена работа сама по себе, проактивная.
Илл. 9. Матрица задач начальника бюро охраны
Задачи начальника бюро охраны труда (илл. 9). Люди по этим задачам отчитываются. Это матрица за апрель месяц, чтобы показать, что мы тут не каких-то свежих данных вам нарисовали, а это был реальный отчет. Можно увидеть, как мы оформляем задачи – описание, критерий оценки, приоритет, факты и так далее. Вполне рабочая система. Мы расшифровываем в задаче конкретные шаги – что необходимо предпринять для того, чтобы эту задачу решить. А в критерии оценки укажите, что именно должно получиться после выполнения. Как правило, такие разъяснения более простые, и сотрудники быстро понимают и входят в контекст работы с задачами.
Илл. 10. Матрица задач эколога
Вот ещё вариант задач (илл. 10). Извините, некоторые данные скрыты — здесь конфиденциальная информация компании. Это эколог. Человек отвечает за то, чтобы вся необходимая документация по вопросам экологии и защиты окружающей среды оформлялась надлежащим образом, чтобы принимались все необходимые мероприятия и так далее. Здесь можно увидеть пример того, как ведется отчетность по задачам.
Илл. 11. Матрица специалиста по обучению
Матрица специалиста по обучению (илл. 11). Это специалист, который занимается обучением ключевого торгового персонала: экономистов, продавцов, кассиров. Основное – это проведение учебных часов, оценка выполнения должностных обязанностей и задачи. Люди делают очень многое не только по обучению, но и по подготовке методических материалов, по проведению какой-то организационной работы. Потому что мы взаимодействуем не только внутри организации, но и со средними учебными заведениями, в областных центрах. Поэтому у них достаточно большой вклад в оплату по задачам.
Илл. 12. Матрица задач специалиста по подбору персонала
Вот тоже пример ведения smart-задач сотрудника, который занимается подбором персонала (илл. 12). У него есть три KPI-показателя – это заявки по различным категориям сотрудников. И по каждой заявке он оформляет задачи, то есть что именно он будет делать для того, чтобы найти тех или иных специалистов. На основании того, как он обрабатывает заявки, у него появляются факты, эти факты учитываются в программном обеспечении. И на основании коэффициента результативности, соответственно, начисляется премия.
Илл. 13. Матрица специалиста по кадрам
Вот специалист по кадрам, которого трудно было посчитать (илл. 13). Как мы запускали специалистов по кадрам? Это применимо, на самом деле, и к бухгалтеру, и к айтишнику (IT-специалисту) – к кому угодно. Сначала мы запускаем два показателя: задачи и оценку выполнения должностных обязанностей. Также оцениваем, насколько активно сотрудник ведет свою отчетность в KPI-Drive. В задачах он учитывает всю свою активность, в плане нужно расписать минимум сто часов работы. Дальше мы смотрим, как сотрудник отчитывается, и через два месяца очень понятно и очевидно формируются определенные ключевые показатели. Тогда сотрудник оформляет прием на работу, больничный лист и продление контракта. Тоже можно посчитать и поставить планы. Раньше, насколько я знаю, в других компаниях (которые не внедряли Целевое Управление) я не видел, чтобы кадровика или бухгалтера могли так посчитать, четко их участок работы.
_____________________________________________________
| Рекомендации |
|
_____________________________________________________
Таб. 7. Рекомендации коллегам
Вот основные наши рекомендации (таб. 7). При внедрении не стоит первый месяц работы в матрицах результативности «зацикливаться» на правильных показателях. Главное — приучить себя к регулярной работе. Когда мы в каком-то подразделении начинаем проект, то руководителю, который в нем участвует, мы всегда говорим, что давайте сначала начнем работать и возьмем те показатели, которые у вас есть. Если нет никаких показателей, давайте возьмем план должностных обязанностей и задач. И начнем работать для того, чтобы вы приучили себя и своих подчиненных просто к регулярной отчетности. Это, на самом деле, сложнее, чем когда появляются новые показатели. И когда руководитель уже начинает думать о новой методологии, привыкать к отчетности, убирать воду из формулировок smart-задач, тогда показатели появляются сами собой.
Мы видим и меряем в компании очень много показателей, у нас очень много различных информационных систем. И если попросить айтишников (IT-специалистов), они всегда с удовольствием до нескольких сотен показателей могут вам представить. Найти подходящий показатель никогда не составляет труда. Другое дело – найти тот показатель, который в текущий момент позволяет эффективно управлять человеком в той или иной должности. Вот эта задача уже связана, с одной стороны, с менеджментом как с наукой, а с другой – с менеджментом как искусством.
Поддержка Первого лица обязательна — это я уже говорил, и Александр Литягин говорил, и все те, кто успешно внедрили, об этом говорят. Это не пустые слова, поэтому обязательно, если вы будете внедрять эту систему, заручитесь поддержкой Первого лица.
Личный пример руководителя проекта внедрения творит чудеса! Если руководитель внедрил в своем подразделении, если он сам отчитывается перед своим руководителем – это видят все, все это уважают и ценят. И понимают самое главное, в результате чего снимается стресс, что, на самом деле, ничего страшного.
Человечность с подчиненным – это тоже такой момент, который я замечаю. Постепенно есть такой соблазн дрейфа к тому, чтобы рассматривать только показатели. Постепенно за показателями, я бы так сказал, исчезают люди. Мы начинаем игнорировать какие-то человеческие моменты во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным, поставив во главу угла прежде всего количественную оценку. На самом деле, количественная оценка, которая используется в KPI-Drive, она очень жесткая. И если вам это нравится, то у вас начинает появляться текучесть и вам нужно постоянно тратить время на то, чтобы новым людям объяснять, разъяснять, показывать, вводить в должность и так далее. Проще – один раз объяснить и договориться с человеком, который у вас сейчас работает, понять его точку зрения, есть ли какие-то временные нервы… и потом всё-таки привести его к конечной цели. Как в анекдоте про чукчу: чукча сидит возле очага, рядом копошатся чумазые дети, чукча смотрит на них и думает: то ли этих помыть, то ли новых нарожать. Наверное, лучше заботиться о тех, кто рядом, кого вы набрали в свою команду.
Поэтому важно прощать в мелочах, подчеркиваю, но при этом делать фокус на внедрении. Конечно же люди пытаются каким-то образом, на начальном этапе рассеять внимание, отвлечь, как-то доказать, что в их отношении сложно посчитать и так далее. Ну, можно с ними соглашаться, но при этом говорить, что да, количественный показатель сложно назначить – давайте назначим качественный.
Даже если вы ошибетесь, поставите не те, что надо, шероховатости можно подправить потом. Я всегда говорю сотрудникам, что если вы обнаружили какую-то проблему, не надо сразу думать о том, что надо куда-то уходить, писать какие-то заявления и так далее. Придите и начните переговоры, и если всё нормально, вы всегда договоритесь и найдете компромиссное решение. Ну, и пилотный проект – это компромисс для таких сложных случаев, как наш.
То, что система рабочая, все легко убеждаются в принципе на первом месяце внедрения. Если у вас компания такая большая, как у нас и такая разветвленная и бурно развивающаяся, то вполне можно стартовать с группой внедрения. И уже на первом месяце все убедятся, что система рабочая, всё работает нормально. Если вы внедряетесь таким образом, то вы здорово выигрываете в производительности. Производительность персонала очень повышается, и чем больше масштаб внедрения, тем больше ваш выигрыш. Вот такие рекомендации.
На этом я завершаю свою презентацию и я перехожу к вопросам.
Вопросы участников вебинара
А кто лидер проекта? Вы?
Да, я лидер проекта.
Александр, это была ваша инициатива по внедрению проекта?
Да, это была моя инициатива. Но, в общем-то, инициатива моя была скорей не глобально, а с точки зрения, как это можно использовать для введения более четких правил мотивации персонала. Потому у директора возник интерес. Директор у нас выпускник ЕМВА, поэтому у него возник интерес к тому, чтобы внедрить эту систему, прежде всего, как систему менеджмента.
Для руководителей среднего звена вы тренинги проводите?
Для руководителей среднего звена я провожу тренинги и семинары. И у нас есть ещё дистанционный курс, который позволяет руководителям изучить теоретический материал через Интернет.
А как изменились заработные платы после внедрения KPI? Что было до, а что после, например, для бухгалтеров по доходу? Плюс 15-50%?
Конкретно, у бухгалтера зарплата не изменилась, потому что бухгалтеры пока в KPI не входят, но входят их руководители. Что касается изменения заработной платы до и после внедрения KPI-управления, то здесь трудно однозначно говорить. Потому что у нас, на самом деле, существенно изменились уровни заработных плат из-за рынка, как я уже рассказывал вначале.
Была очень большая гонка, и нам для того, чтобы держать персонал, пришлось в этой гонке на разумных каких-то основаниях участвовать. Поэтому, к сожалению, однозначно на этот вопрос не могу ответить. Могу сказать, что сейчас, когда у нас более-менее наступило затишье, такой проблемы нету (глобального повышения доходов). Проблема в том, что если у вас нет учета результативности, то вы воспринимаете необходимость выплаты премии как выплаты всем. А в данном случае речь идет о том, что премии платим тем, кто зарабатывает. И если мы платим премию тем, кто зарабатывает, то происходит перераспределение премий и, соответственно, экономия.
Когда первый раз начали платить премии по коэффициенту результативности, я подавал данные финансовому директору, и она была здорово удивлена. Те люди, которые зарабатывают — они зарабатывают. А те люди, которые не зарабатывают — они обоснованно не получают каких-то больших премий. Получается экономия с фондом предыдущего месяца.
Обеспечивающие подразделения в систему не включены? Имею в виду финансы, бухгалтерию, IТ и так далее.
Какие подразделения введены я уже перечислял. Что касается IT, то нет, не введены. Что касается бухгалтерии — только верх (руководство).
Есть ли у вас опыт внедрения Целевого Управления в других компаниях?
Да, у меня есть опыт внедрения в нескольких компаниях.
Сотрудник, которого оценивают, знает, кто выступает экспертом в оценке его работы?
Да, конечно, знает. Например, у директора магазина есть мерчендайзер, который часто бывает в магазине и дает обратную связь директору магазина при посещении. У них к этому есть стандарт — четкая шкала с десятибалльной градацией – что должно быть в выкладке и чего не должно быть. Он приезжает, первым делом ставит оценку по этой шкале и указывает, какие есть замечания. И на основе вот этих моментов уже выставляется оценка в стандартах.
А какой показатель у вас ключевой для всей системы продаж — оборачиваемость, или что-то другое?
Более ключевой, наверное, товарооборот как таковой. В принципе, мы за основу планирования продаж по сети в регионах, прежде всего, берем товарооборот. Не человек или квадратный метр, а товарооборот.
Как часто корректируете показатели в матрицах сотрудников?
Этот вопрос на самом деле сложный, он зависит, скорее, от беспокойства руководителя подразделения. Из моего опыта в компании «Евроторг» могу сказать, что руководители уже используют какие-то показатели для измерения эффективности сотрудников. Но когда они получают дополнительные рычаги, связанные с KPI-Drive, они видят потенциал этого инструмента и стремятся к экспериментированию. Здесь, как говорится, нужно действовать без фанатизма, потому что некоторые руководители очень активно включаются в работу по изобретению показателей и приходят ко мне с просьбой откорректировать матрицу, и чуть ли не ежемесячно. Сначала я это несколько раз делал, но при этом, задавал какие-то четкие вопросы по поводу осознанности и понимания руководителем этого процесса. Постепенно он видит, что действительно выходит на те показатели, которые помогают ему управлять, после чего этот творческий процесс заканчивается. Обычно это длится два-три месяца. Поэтому первые два-три месяца внедрения корректируем матрицы каждый месяц, но после этого – где-то раз в квартал.
А у вас определен вес функций как функционального подразделения относительно основных показателей компании? Если да, влияет ли это на ФОТ должностей, выполняющих эти функции?
Нет, не определен. У нас пока нет такой четкой стратегической карты, компания управляется по целям, и цели достаточно простые.
Но мы к этому придем, я думаю, до конца этого года, когда мы завершим вот этот пилотный проект (внедрение KPI-Drive). Мы переведем большую часть менеджмента компании в это программное обеспечение, и это нам позволит уже более активно действовать на стратегическом уровне. Потому что тогда мы завершим систему реализации. Целевое Управление дает систему реализации стратегических целей. Если мы сейчас начнем движение с разных сторон, это нас здорово отвлечет от всех моментов, которые связаны с нашим развитием.
У вас достаточно много оценок – в компании есть регламент выставления оценок? Сотрудник понимает, почему ему поставили 80% выполнения, а не 60%, например? Закреплены ли оценки каким-либо положением?
Какого-то особого положения не требуется. Дело в том, что данное программное обеспечение позволяет создавать поведенческие шкалы. Сами по себе эти поведенческие шкалы обеспечивают общую линейку измерения для руководителя и сотрудника. Так как я HR, шкалы вводятся централизованно через меня, обсуждаются с руководителем, я им оказываю консультационную поддержку, мы их утверждаем, и потом используем для оценки сотрудников. Так как это не аттестация, то какого-то особого положения пока создавать не целесообразно. Пока я только год работаю в компании, она достаточно большая. Сейчас очень много вопросов с укомплектованностью штата и с оформлением. Поэтому пока такие вопросы я оставляю на потом.
Есть ли показатели деятельности по развитию компании? Например, по внедрению системы Целевого Управления. Если да, то какие это показатели?
Основных показателей – два. Для меня это охват — количество объектов, оцененных от всего количества сотрудников для руководства компании. И каждому руководителю на этапе внедрения мы ставим качественный показатель – оценка качества участия в проекте внедрения Целевого Управления. Там тоже есть поведенческая шкала, которая описывает активность, связанную непосредственно с тем, как отчитывается сотрудник, регулярно ли это происходит, сообщает ли руководитель о каких-то проблемах, которые возникают, предлагает ли он для внедрения какие-то предложения, то есть проявляет ли активность. Вот такая шкала.
Ну, и иногда бывает третий показатель, когда подразделение небольшое — тогда это количество штатных единиц, которые объединены как объекты управления.
А зачем прописали показатель «консультирование», если там нулевой вес?
Мы прописывали его с весом “0” для того, чтобы собрать статистику. Я вижу в Smart-модуле, что руководитель постоянно ставит себе задачи по консультированию сотрудников по охране труда. Я понимаю, что это в принципе один из трёх китов того, чем она занимается. И мы договорились, чтобы сэкономить и ей время, и нам, чтобы увеличить обзорность, что мы ставим такой показатель с весом «0» для того, чтобы собрать статистику. То есть сколько времени тратится в месяц на консультирование сотрудников. Где-то через два месяца у нас будут какие-то факты, мы их сможем проанализировать и поставить планы, когда можно ставить вес этому показателю.
Есть ли трудности с признанием экспертов в группах сотрудников?
Вопросов с признаниями экспертов в группах сотрудников у нас не существует.
Существует ли централизованная работа по улучшению показателей? Или это отдельные задачи уполномоченных лиц?
Нет, централизованной работы у нас не существует. У нас стратегия сейчас такая: так как управление подразделением – это зона ответственности непосредственно руководителя, который управляет, то мы вправе назначать руководителю подразделения те показатели, которые мы считаем нужным, а руководитель, который отвечает за них вправе создавать внутри своего подразделения (на основе той методологии, которую мы ему даем) систему показателей, которые помогают ему достигать тех показателей, которые ему назначены. Поэтому другие показатели стоят на его ответственности. При этом я регулярно отслеживаю ситуацию и связываюсь с руководителями, если где-то вижу проблему. Тогда либо предлагаю им пересмотреть что-то, либо делаю вместе с ними. Как сейчас буду делать, например, завтра с управлением охраны.
Александр, сколько пользователей на данный момент в программе?
Пользователей в программе на данный момент 113. Мы сейчас их докупаем. Вот-вот будет до 145. Может быть, и до 165 сотрудников догоним.
Уточните, видит ли сотрудник при расчете результативности не только процент, но и конкретную сумму, которую он получит исходя из денежного расчета?
Да, видит, просто данные по зарплате закрыты. Если вы скачаете и посмотрите презентацию, то вы увидите в разделе «Заработная плата» оклад и премию – всё это видно.
Опишите, с вашей точки зрения, условия успешности внедрения.
Условия успешности внедрения – это скорее те рекомендации, которые я писал на последнем слайде (таб. 7). Когда эти рекомендации выполняются, они сами по себе создают платформу для успешного внедрения.
Были ли пробы внедрения в Еxcel`е?
У всех сначала «чешутся руки» сделать это в Еxcel`е, но когда начинают делать в Еxcel`е, понимают, какая система отчетности вокруг всего этого создается. И потом сразу говорят, мол, давайте перейдем в KPI-Drive.
Сейчас у меня разработана формула в Еxcel`е, она очень удобна для ввода нового объекта управления. Туда вносят показатели, указывают, какой показатель, какое поведение. Это такой бланк заявки или KPI-карты на подразделение, либо KPI-матрицы на конкретные объекты управления. Поэтому в Еxcel`е мы пробную систему не создавали – сразу в KPI-Drive. Единственное, у нас сейчас управление охраной ведется в Еxcel`е. Но уже в ближайшее время будем рассматривать вопрос об их переходе в программу. Это была их инициатива, мы не настаивали. Но сейчас они уже видят, что обслуживание и обеспечение необходимой достоверности показателей – это очень большая и ненужная работа, от которой избавляет использование KPI-Drive.
Как правильно отразить работу KPI-Drive в документах организации? Интересует образец положения об оплате труда при применении KPI.
К сожалению, пока не могу представить положение об оплате труда при применении KPI, потому что пока это наша коммерческая информация. Возможно, в компании “Целевое Управление” вам смогут что-то подсказать. Во-первых, у нас в Беларуси контекст другого законодательства, а во-вторых — мы пока на беларусском рынке первые по внедрению, и хотелось бы сохранить это первенство. Поэтому эта информация у нас носит закрытый характер.
Какие еще используются способы для увеличения заинтересованности, кроме “привязки зарплаты” к результатам работы?
На самом деле, их много. Вы видите только “привязку” к зарплате, а есть ещё рейтинг on-line, который формируется в программе KPI-Drive. В левой части матрицы вы можете увидеть панель “Список сотрудников”, и там у них есть итоговый коэффициент результативности на текущий момент — это по сути и есть рейтинг. Всех сотрудников можно выстроить таким образом. Каждый сотрудник регулярно интересуется, как он может свой рейтинг повысить. Это тоже создает элемент дополнительной заинтересованности.
Плюс, очень легко решать вопрос обучения новых сотрудников. Как это делается? Приглашается опытный сотрудник, ему объясняется, что при обучении, если качество будет соответствовать ожидаемому руководством, он получит оценку “+2”. Это тоже подходит сотруднику и он с удовольствием берется за это дело. Ну, а раньше его на это нельзя было сподвигнуть, ему это было вообще неинтересно.
Как увеличиваете результативность по показателям? Используете ли методы управления знаниями: обмен опытом, работа с сообществами?
Нет, пока не используем, но планируем использовать. В ближайшее время внедряем корпоративный портал. Пока в компании, к сожалению, такого портала нет. Управление знаниями — это серьезная проблема. Обмен опытом происходит, мы регулярно проводим специальные совещания, на которых руководители собираются с регионов, отдельных подразделений, я также участвую. Они задают вопросы, обсуждаем наиболее заковыристые варианты.
Как увеличивается результативность по показателям? Очень просто. Когда мы видим, что сотрудник легко выполняет план по показателю, причем регулярно превышает, то его матрицу мы пересматриваем. Вот недавно обсуждали работу одного сотрудника, который в течение четырех месяцев подряд работал с результативностью 111% и выше — понятно, что по планам он вырос. В такой ситуации мы пересматриваем плановые показатели, но и при этом, добавляем оклад. И вот — у него уже новый план, результативность опять снижается до 90%, вместе с тем, у сотрудника уже более высокая постоянная часть (оклад).
Какие главные показатели результативности работы персонала учитываются (должны учитываться) при формировании системы оплаты?
Самое главное требование к показателям такое: должны быть два, три, четыре, пять показателей, которые действительно отражают, фокусируют сотрудника на основную деятельность, которую от него в этой должности ожидают. То есть такие показатели, которые позволяют сотруднику, если он занимается тем, чем надо заниматься, получать свою премию. Иногда так бывает, что сотрудник занимается всем чем попало или всем, что ему нравится и, при этом, умудряется хитро продавать имитацию труда и получать премию. Вот поэтому показатели труда должны быть такими.
Насколько эффективна такая программа для большой организации?
Однозначно эффективна на 100%. Чем раньше вы начнете внедрять, тем меньше проблем. Вот у нас сейчас организация большая, море персонала (9000 сотрудников), и мы ходим всякими, такими, окольными путями, пилотными проектами. Пытаемся решить вопросы, о которых даже не знали в самом начале. Если вы в самом начале заложите такую культуру эффективного, высокопроизводительного труда, то дольше вам будет двигаться легче и проще. Вы постоянно будете обеспечены необходимыми инструментами повышения эффективности.
Сколько прошло времени от презентации пилотной программы сотрудникам до полного перехода на KPI-Drive?
Я сказал, что полного перехода еще не произошло. Мы завершаем пилотный проект и постепенно переводим подразделения. Я думаю, нам ещё нужно время до конца 2012 года.
Как разработать KPI для сервисных подразделений? Оптимальная частота изменения KPI?
Есть задачи и оценка должностных обязанностей. Задачи расписываем в свою текущую работу по часам, потом смотрим, что получается, и из этого “достаем” необходимый нам количественный показатель. Частота изменения KPI — оптимальная, ну, и если вы часто меняете показатели, то это говорит о том, что где-то управление пока неэффективно и происходит настройка. Наверное, раз в четыре месяца по моим наблюдениям, ощущениям. Это для Беларуси достаточно оптимальный срок.
Возможно ли внедрение KPI для офисных сотрудников?
Возможно, и наша презентация это показывает.
Как заставить людей эффективно работать?
Как говорил один наш иностранный топ-менеджер “Как я мотивирую сотрудников? — Бросаю гранаты!” Внедрение самой системы Целевого Управления — это и есть ответ на ваш вопрос. Данная технология задает четкие рамки работы, стимулирует людей на то, чтобы постоянно думать об увеличении эффективности работы каждого на своем участке. Важно использование не только программы, но и правильное применение методологии.
Какие реальные улучшения в работе вы ощущаете после внедрения?
Реальных улучшений много и, прежде всего, связанных с тем, что у руководителей появилась объективность, определенность и управляемость. Второе — у них появился инструмент, позволяющий очень быстро внедрять изменения, потому что ситуация у нас очень быстро меняется. Что еще реального? Экономия на фонде оплаты труда за счет того, что мы платим результативным сотрудникам, а низко результативным сотрудникам платим низкие премии.
Сколько процентов вашего рабочего времени занимает внедрение KPI-Drive? Есть ли у вас помощники (из расчета на 113 объектов управления)?
Так получилось, что помощники у меня то есть, то нет. Если “размазать” по неделе мой полный рабочий день, когда мы вводим новых сотрудников, плюс, я являюсь экспертом у многих руководителей по внедрению Целевого Управления, поэтому мне нужно посмотреть все их матрицы, оценить то, как эффективно они работают и написать по этому поводу комментарии. Получается, порядка 20-30% времени. Я думаю, что дальше это будет занимать меньше времени.
У меня был опыт внедрения Целевого Управления в компании, где было гораздо больше объектов управления — порядка 800. У меня была сотрудница, которая полный рабочий день была занята этими вопросами. Здесь у меня такого сотрудника пока нет. Был человек, который помог на старте, в остальном я действую сам.
Расскажите, пожалуйста, подробнее о пилотном запуске. С какими должностями работали, с какими трудностями столкнулись?
Первый пилотный проект был в рознице. Как построено управление розницей? Первое лицо — управляющий операционный директор, ниже идут директора филиалов, которые ему подчиняются, они отвечают за один регион. Директора филиалов или директора магазинов. Были выбраны все региональные руководители, работающие на тот момент (тогда их было трое, сейчас уже семеро), у каждого было выделено по два директора магазина. И когда уже начали работать директора магазинов, так сказать, вошли во вкус, через два месяца в части магазинов мы ввели еще несколько замов, а где-то — и всех специалистов. Соответственно, дали еще три месяца на то, чтобы они в таком режиме проработали. Но на тот момент расчет зарплаты вводили только региональным руководителям.
Самая основная трудность было в том, что руководители были далеко, мы вели с ними обучение, как работать в Smart-задачах. По началу со Smart-задачами им было туго, но постепенно, когда операционный директор начал требовать и постоянно напоминать о необходимости правильного ведения Smart-задач, все к этому привыкли и стали работать.
На начальном этапе очень много тратилось времени на оформление комментариев и на отчетность, потому что руководители ещё не привыкли к этим всем формулировкам. Кто-то стремился писать очень много, чтобы обосновать свои результаты, поэтому жалобы были, но потом эти жалобы тоже прошли. Ну, вот основные трудности. Еще была одна трудность, конечно, мы ожидали что на пилотном проекте через два, три месяца ключевые количественные показатели мы будем вводить в программу автоматически, но у нас это не очень получилось. Поэтому пришлось довносить факты вручную. Это тоже где-то добавляло по полчаса времени раз в неделю у региональных руководителей.
Насколько правильно сотрудники формулируют свои задачи, критерии оценки?
Сейчас большинство из тех, кто работает в системе, формулируют свои задачи и критерии оценки в соответствии со Smart-методикой и Smart-критериями. Обычно я говорю так: “Вносите, пожалуйста, описывайте результат и указывайте основные шаги, которые нужно предпринимать, распишите время по этим шагам”. Как раз такой подход помогает людям постепенно, эволюционным путем переходить к формату Smart самостоятельно.
Благодаря чему ваша компания получила “Бренд Года”?
Наша компания получила премию “Бренд Года” благодаря, прежде всего, эффективному ведению бизнеса и правильному позиционированию компании на рынке.
В каком виде дается обратная связь руководителя отдела (эксперта) по той или иной задаче подчиненного?
Она дается в устной форме, то есть, если оценка руководителя совпадает с оценкой сотрудника, он просто указывает, что с оценкой согласен, если различается, он кратко приводит одно-два предложения в “факты” чтобы просто помнили, потом в устной встрече с ним непосредственно эти вопросы разбирает.
А почему не писать в самой задаче?
Когда мы пишем очень много, потом еще об этом говорим, создается такая ситуация, когда все просто сидят в этом ПО, поэтому мы больше требуем, чтоб было живое общение, а не “отписки и записки”. Можно, конечно, все это писать и создавать очень большие и красивые документы, но постепенно это выхолащивает саму живую суть Целевого Управления. Появляются какие-то дежурные фразы и так далее. Это уже ситуация, в которой, скажем так, реальные результаты скрываются за потоком красивых слов.
До внедрения и после внедрения — была ли большая разница в том, как сотрудники видят свои задачи, цели и в том, как это видит руководство?
Конечно же, была разница. Потому что не было такой эффективной и регулярной обратной связи, когда сотрудника можно было, как говорят, настроить на правильное понимание целей и задач. Были какие-то конфликты, но я считаю, что конфликтов самих по себе бояться не надо если они конструктивны, если являются основой для переговоров, когда руководитель объясняет толком своё видение, которое он предлагает сотруднику и, таким образом, настраивает сотрудника.
Буквально недавно у нас в подразделении была одна ситуация. Мы изменили планы некоторым сотрудникам и подняли им оклады. Некоторые работники, кому планы не изменили, отреагировали болезненно, потому что испугались того, что вот сейчас им за ту же зарплату поставят более высокие планы и они будут получать меньше, или что-то ещё такое яркое произойдет. Дальше — разговор с сотрудниками, объяснил им ситуацию, объяснил им идею подробно. Они задали свои вопросы, дали обратную связь, как поняли. Ну, и всё — конфликт ликвидирован, всё нормально, сотрудник продолжает работать дальше.
Какие еще вопросы есть?
Александр, благодарим за вашу работу, ваше время и отличную презентацию!
Я тоже благодарю вас, за ваше внимание, за ваши интересные вопросы. Всего доброго, до свидания!
Заместитель генерального директора по персоналу
и Филипп Артеменко
Операционный директор
ООО «Евроторг» («Евроопт»)
г. Минск, Беларусь
www.euroopt.by
