Вебинар 8 апреля 2010 года
Использование GOAL-технологии и программы AC GOAL в аптечном бизнесе. Первый год внедрения
Спикер: Елена Александровна Брыль, директор компании «Аптека 242» (г. Нефтеюганск)
Здравствуйте, уважаемые участники вебинара! Здравствуйте коллеги, если есть представители аптечного бизнеса. Меня зовут Елена Брыль. Я директор НГ МУП «Аптека 242», аптечного предприятия из города Нефтеюганска. Сегодня я хочу представить Вам свою презентацию «Использование GOAL-технологии и AC GOAL в аптечном бизнесе. Первый год внедрения». Если я буду Вам полезна, буду очень рада.
Илл. 1. Историческая справка о компании “Аптека 242”
- обслуживание клиентов через розничную сеть аптек;
- обслуживание клиентов по программам льготного лекарственного обеспечения;
- собственное производство лекарств для лечебно-профилактических учреждений (стационаров ЛПУ);
- обеспечение корпоративных клиентов и лечебно-профилактических учреждений по результатам аукционов.
Илл. 2. Направления деятельности компании “Аптека 242”
Наша организационная структура (илл. 3) достаточно плоская: директор сервисной службы, первая бизнес-линия — это рецептурно-производственный отдел, также отдел маркетинга и продаж, который включает в себя, в настоящий момент, шесть аптек.
Илл. 3. Организационная структура предприятия
Несколько слов об истории внедрения (илл. 4). В апреле 2008 я узнала о существовании такой технологии, об Александре Литягине. Зашла на сайт и, с этого момента, всё и началось. В апреле я стала слушателем школы дистанционного обучения. Несколько месяцев училась дистанционно. Там был отработан пилотный объект на 10 объектов управления (ОУ). В сентябре, я посетила ежегодную конференцию в Москве. В октябре прошла пятидневную очную Школу Целевого Управления. На школе произошла детализация проекта, который я уже вела со школы дистанционного обучения. Вернувшись после обучения, я начала процесс подготовки сотрудников. Хочу сказать, что с самого начала, с апреля 2008 года, практически все руководители направлений были посвящены в программу, имели свои матрицы и вместе со мной осваивали и технологию GOAL и всю философию MBO. С января мы начали работать по-взрослому, сразу подключив все модули (KPI, Smart, Standart, Bonus). Мы начали сразу с 50 объектов управления, потом добавили 65. Примерно 80% сотрудников были вовлечены в процесс. Через некоторое время мы начали разрабатывать компенсационную политику, где полностью описали систему оплаты труда. Затем утвердили её у учредителя, хотя процесс был достаточно сложный. В настоящий момент, объектов управления 70 (еще 5 лицензий мы купили, потому что сейчас открываем новые аптеки и сотрудников у нас прибавляется). Проект в постоянном развитии. Лидером проекта являюсь я. В настоящий момент, численность сотрудников составляет 95 человек.
Илл. 4. История внедрения GOAL-технологии и программы АС GOAL
- Повысить управляемость компанией, освоить инструмент оперативного управления предприятием и сотрудниками.
- Изменить мировоззрение сотрудников в области
- понимания эффективности труда и индивидуальной результативности.
- Сделать работу предприятия прозрачной, цели понятными для каждого сотрудника.
- Внедрить систему оплаты труда, связанную с индивидуальной результативностью.
- Укрепить внутреннюю корпоративную культуру компании, внедрить понятие «внутреннего клиента», необходимости эффективных коммуникаций между подразделениями для достижения целей предприятия.
- Выявить сотрудников, ориентированных на результат и нерезультативных сотрудников.
- Использовать GOAL-технологию как конкурентное преимущество.
- Повысить результативность предприятия.
Таб. 1. Цели внедрения GOAL-технологии
Человек предполагает, а Бог располагает. К сожалению, тщательно мы не готовились к внедрению, произошло очень серьезное испытание для предприятия. Абсолютно по объективным причинам мы не выиграли аукцион на обеспечение нашего самого большого стационара. Это был наш стратегический клиент — нефтеюганская городская больница, мы потеряли 30% от общего оборота предприятия. Я думаю, что в других условиях (сейчас я вот так оцениваю), не будь у нас АС GOAL, то мы, наверное, не справились бы с теми задачами, которые были у нас на 2010 год. Мы потеряли основной муниципальный заказ и, если вы немного следите за ситуацией на фармацевтическом рынке, то в 2009 году могли наблюдать, что происходит. Были тотальные проверки. Правительство взялось за фармацевтическую отрасль. У нас было несколько прокурорских проверок, даже были судебные процессы. Этим осложнился процесс внедрения. Появились естественные угрозы потери доходов предприятия (илл. 5).
Илл. 5. Внешние угрозы и внутренние обстоятельства на период внедрения GOAL-технологии
Еще один аспект — у нас очень большой дефицит профессиональных кадров на рынке. Даже не профессиональных, а вообще кадров на рынке. Провизоров и фармацевтов — их в принципе по всей стране не хватает. Поэтому, сами понимаете, насколько осторожным должен был быть процесс внедрения. По сему, мы не должны были сокращать заработную плату и затраты за счет сокращения ФОТ (фонда оплаты труда). Плюс, психологическая неподготовленность сотрудников к производительному труду. Такие были внешние угрозы и внутренние обстоятельства (илл. 5).
Илл. 6. Трудности внедрения GOAL-технологии
Консервативность мышления сотрудников. Очень продолжительное время длилась подготовка сначала с руководителями подразделений, потом совместными усилиями с их подчиненными. С руководителями мы уже встречались, теперь встречались с каждой группой сотрудников, объясняли им. Рассказывали, обозначали систему работы. Этому процессу было посвящено примерно пару месяцев предварительной работы.
Самой сложной задачей было утвердить и согласовать компенсационную политику на основе АС GOAL с нашим учредителем — администрацией города Нефтеюганска. Это можно сказать “бюджетное мышление”, и мне пришлось согласовывать его очень длительно, редактировать документ несколько раз… Но я всё-таки смогла убедить, что эта система нужна для эффективной работы предприятия. Сейчас об этом знают в городе, знает даже глава. Нам ставят это в заслугу, что мы смогли внедрить такую систему на предприятии и он (глава города Нефтеюганска), однозначно, считает её эффективной.
Илл. 7. Алгоритм реализации GOAL-технологии
Илл. 8. Матрица директора
Дальше всё это каскадируется в матрицы руководителей направлений. В данном случае, у нас Лариса Васильевна Подбуцкая. Она является руководителем розничного направления. Здесь уже рекомпозиция KPI с матрицей директора в матрицу руководителя розницы, то есть: товарооборот и розничные клиенты, маржинальный доход и товарооборот компании (илл. 9).
Илл. 9. Матрица руководителя розничного направления
Здесь пример SMART-задач руководителя розничного направления (илл. 10), которое также каскадируется из стратегического плана. Основные задачи оперативно добавляются директором и ставятся руководителем самостоятельно. Утверждаются директором.
Илл. 10. Матрица SMART-задач руководителя розничного направления
Сразу приведена STANDART-оценка руководителя розничного направления (илл. 11). В данном случае, руководители у нас оцениваются по организации рабочего процесса в подразделении, по командной работе (очень важно для целенаправленного движения предприятия) и по оценке выполнения должностной инструкции.
Илл. 11. Standart-матрица руководителя розничного направления
Далее показатели руководителя подразделения декомпозируются в показатели её заместителя (илл. 12). Здесь уже товарооборот всех наших розничных точек. Розничный товарооборот дробится на товарооборот всех аптек и при этом остается один или два общих показателя.
Илл. 12. KPI-матрица заместителя розничного направления
Илл. 13. KPI-матрица заведующего аптекой
Илл. 14. Матрица “первостольника” (провизора в аптеке)
Другое направление – коммерческий отдел (илл. 15). Там у нас до недавнего времени тоже была бизнес-линия, но поскольку мы это направление деятельности потеряли, матрица руководителя коммерческого отдела была перестроена. Они стали работать на своего внутреннего клиента — на первую бизнес-линию, нашу розничную сеть. Но мы надеемся, что это направление восстановим своими усилиями. Всё-таки у нас есть шансы развивать это направление.
Илл. 15. Матрица руководителя коммерческого отдела
Илл. 16. Матрица провизора-аналитика (аптечное производство)
Еще одно направление — это реализация социальных программ (илл. 17), которое связано с очень серьезными коммуникациями: с врачами и с огромным документооборотом. Здесь тоже сотрудники оцениваются в основном по стандартам и ставится ряд SMART-задач. Кстати, я не сказала, но у “первостольников” мы сначала тоже пытались поставить SMART- задачи с некоторым весом, но поняли, что это нецелесообразно. И SMART- задачи мы вывели им с нулевым весом. Там больший акцент на KPI и STANDART. По прошествии года мы приобретаем всё больше уверенности, что правильно сделали. Хотя, по GOAL-технологии, SMART-задачи должны быть у всех.
Илл. 17. Матрица провизора (отдел реализации социальных программ)
У специалистов сервисных служб SMART-задачи с очень большим весом 50% и общий KPI компании, на который они влияют в большей степени, в данном случае, это товарооборот компании (илл. 18). Они на него влияют, хотя и опосредовано, оказывая качественные услуги своим внутренним клиентам. Поскольку SMART-задачи имеют большой вес, они имеют большое влияние на результативность сотрудника. Невыполнение задач сказывается большими потерями процента премии.
Илл. 18. KPI-матрица инженера (сервисная служба)
Илл. 19. Standart-матрица инженера
Для примера хочу сказать, что даже водители (илл. 20) у нас имеют матрицы и у них тоже есть личные и общие KPI, а также оценка руководителя. У нас водители очень мобилизовались после того, как мы включили их в АС GOAL. Это самый яркий пример эффективного труда. Они отслеживают, кому выезжать и везти грузы, соревнуясь при этом друг с другом.
Илл. 20. Матрица водителя
Далее продемонстрирована структура нашего компенсационного пакета (илл. 21), где постоянная часть (оклад) и премиальная по 50%, плюс коллективный договор. Базой для начисления премиальной части у нас является оклад, который определяется уровнем компетенций и соответствует определённой ступени грейда. Всего у нас семь грейдов, в грейде по три ступени. В компенсационной политике у нас так прописано. Оклад определяется по результатам аттестации один раз в год.
Новые сотрудники, принятые на работу на время испытательного срока попадают на наименьшую ступень грейда, а затем, по решению компенсационного комитета, назначается оклад, который соответствует их профессиональной компетенции и так до очередной аттестации. Так мы планируем. Аттестацию по итогам АС GOAL в этом году мы будем проводить в первый раз. Она будет проходить с 12-го апреля и я буду рада поделится своими результатами, если Вам это будет интересно.
Здесь приведен пример расчета заработной платы и премиальных для нашего провизора (илл. 22 и 23).
Илл. 22. Расчет заработной платы и премиальных провизора (1)
Илл. 23. Расчет заработной платы и премиальных провизора (2)
Так как наши аптеки имеют разные виды фармацевтических услуг и разную проходимость (разные условия работы), поэтому мы решили, что в разных аптеках базовая премия сотрудника должна отличаться. В данном случае, у нас провизор в аптеке отрытой формы. Размер базовой премии у них при 100% выполнения составляет также 100%, при выполнении на 150% – 175% премии. А вот в аптеках, где нагрузка более значительная, где большая проходимость и большое количество клиентов, которые обслуживаются по социальным программам — там базовая премия выше. При 100 % результативности и у них идет 115 % премии, а при 150% — 190%.
Ниже я перечислила результаты внедрения GOAL-технологии (таб. 2). Самое главное, что появилась обратная связь руководителей с сотрудниками, четкость в постановке задач, ощущение истинной рабочей атмосферы предприятия в целом. Это укрепило организационную культуру предприятия.
- Освоен реальный инструмент управления предприятием, подразделениями и сотрудниками.
- Работа предприятия стала прозрачной, планирование четким и согласованным, у каждого сотрудника появились осязаемые цели.
- В сознании руководителей и специалистов сформировались понятие эффективной и результативной деятельности.
- Появилась эффективная система оплаты труда, связанная с индивидуальным результатом деятельности сотрудника.
- На предприятии появился нормативный документ – компенсационная политика предприятия на основе АС GOAL, детально описывающая все условия компенсационного пакета сотрудника, согласованная с учредителем.
- Был разработан инструмент оценки эффективности работы специалистов. И разработано положение об аттестации сотрудников на основе АС GOAL.
- В структуре аттестации заложена система оценки специалистов на принципах GOAL-технологии.
- Работа подразделений и в целом всего предприятия была синхронизирована, внедрена. Укрепилось понятие «внутреннего клиента». «Междоусобные войны» закончились. Это прослеживалось до внедрения технологии, но с внедрением работа предприятия приобрела однонаправленный вектор движения.
- Появилась обратная связь руководителей с сотрудниками, четкость в постановке задач, ощущение истинной рабочей атмосферы предприятия в целом. Это укрепило организационную культуру предприятия.
Считаю, что GOAL-технология – это конкурентное преимущество компании, позволяющее вести бизнес более эффективно. Нам удалось ее внедрить, несмотря на грандиозные потери нашего оборота и доходности с других видов деятельности в 2009 году. Балагодаря ей мы смогли развить розничное направление. Открыли одну большую аптеку в центре города и готовим к открытию еще одну небольшую аптеку. Мы сократили затраты при сохранении фонда оплаты труда и получили прибыль выше запланированного уровня. И хочу сказать, из-за приобретения помещения для открытия аптеки (563 кв. м. в центре города) значительно увеличилась капитализация компании. Вот такие результаты нашей деятельности в 2009 году.
Резюмируя свою презентацию (таб. 3), скажу, что технология универсальна, применима для компании любого масштаба, потому что мы предприятие небольшое. Тем не менее, больших сложностей в реализации самой программы мы не увидели. Она очень хорошо адаптируется для любого бизнеса. И самое главное, что дает безграничные возможности для управленческого творчества. Потому что разработка KPI, компетенций сотрудника, которые должны оцениваться — это большая творческая работа. Она укрепляет и командный дух всех управленцев, и намечает цели компании. Применима на любом этапе жизненного цикла компании. Дополняет другие технологии управления, дает синергетический эффект. Мы сейчас внедряем процессный подход в управлении и, я думаю, что GOAL-технология поможет внедрить эту систему эффективно.
- Технология универсальна, применима для компании любого масштаба.
- Адаптируется для любого бизнеса.
- Дает безграничные возможности для управленческого творчества.
- Применима на любом этапе жизненного цикла компании.
- Органично дополняет другие технологии управления, дает синергетический эффект.
- Оперативно перестраивается под меняющиеся условия деятельности компании.
- Проста, удобна, понятна сотрудникам любого уровня.
- Программа и сопровождение доступны по цене, предоставляются оперативная техническая и информационная поддержки специалистами компании “Целевое Управление”.
На этом по представлению нашего предприятия, нашего опыта, — всё. Я желаю вам здоровья и успехов, и могу ответить на Ваши вопросы.
Вопросы участников вебинара
Как поступили с нерезультативными сотрудниками?
Откровенно нерезультативных сотрудников не было. Есть у нас сотрудники, которые систематически не дотягивают до 100% какой-то процент, но они просто не получают той заработной платы, которую они могли бы получать. Нерезультативных, таких, чтобы меньше 50%, откровенно говоря, их и не было. Кто не захотел работать в такой системе, те просто уволились. Я считаю, что они как раз и были нерезультативными сотрудниками.
А как по итогам? Какое-то неденежное премирование есть?
Дополнительное премирование — это по результатам года. Конечно, мы в любом случае всегда отмечаем тех сотрудников, которые у нас более результативны. Они получают различные награды к нашему профессиональному празднику. Безусловно, мы их отмечаем и делается это по результатам аттестации, которая базируется на общегодовом коэффициенте результативности. Они просто получат более высокий базовый оклад.
Как помогла программа открыть новую аптеку? Какая связь?
Это, видимо, из области сонаправленности движения. Задачи были очень амбициозные. Они ставились руководителям подразделений и сотрудникам. Я считаю, что именно из-за четкости организационных процессов мы смогли открыть аптеку быстро. Вопрос так стоял: “Либо пан, либо пропал”, потому что потери действительно были серьезными и не зависящими от нас. Я думаю, что это просто хорошая командная работа.
Насколько повысилась капитализация компании?
Капитализация значительно повысилась. Мы считали — где-то на 40%, то есть на 40% наша компания стала стоить дороже. И помещение аптеки достаточно дорогое. Мы вложили туда достаточно много средств.
Почему все показатели роста вы связываете только с внедрением технологии? Нет естественного изменения фармацевтического рынка или других факторов?
Я понимаю, что там был естественный рост примерно на 15% по статистике. Да, был естественный рост рынка, но у нас, например, розничное направление выросло на 40%, а рост рынка был на 15%.
Елена Брыль
Директор компании “Аптека 242”
г. Нефтеюганск, Россия
www.apteka242.ru
