презентация
видео
Вебинар 24 января 2013 года
«Обзор успешных практик внедрения KPI-управления И KPI-мотивации по А. Литягину на Урале»
Спикер: Ирина Суфиярова
Директор и тренер-консультант
Консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ”
г. Екатеринбург, Россия
Спикер Ирина Суфиярова: Тема нашей встречи – это обзор успешных практик внедрения KPI-управления и KPI-мотивации по Александру Литягину. Меня зовут Ирина Суфиярова. Я являюсь партнером компании «Целевое Управление» и Александра Литягина с 2002 года. Вообще тема KPI вызывает достаточно большой отклик на информационных площадках нашей Родины, ведутся активные дискуссии: внедрять — не внедрять, полезно — бесполезно, плюсы и минусы. Поэтому этот вопрос я решила разобрать с нашими клиентами, ведь они реально внедрили KPI-управление и могут говорить о результатах, имея опыт внедрения и применения в своей практике. Взяв диктофон и фотокамеру, я отправилась к ним в гости.
Все мы, наша дружная команда, я имею в виду и клиенты, и коллеги из компании «Целевое Управление», будем очень рады, если данная информация будет полезной для вас, и вы сможете более полно разобраться в этом вопросе. В течение вебинара я буду ссылаться на полученный материал, цитировать ответы на заданные вопросы, показывать видео.
Итак, в обзоре у нас участвуют четыре компании. Представлю:
Компания «Планета Авто» (http://www.planetavto.ru/) — центр оптовой торговли и сеть розничных магазинов автозапчастей, аксессуаров в Екатеринбурге и Свердловской области.
История компании началась в 1998 году. Фактически, на сегодняшний день это лидер в своей области. В компании представлено несколько бизнес-направлений: опт, сеть розничных магазинов, автосалон, сеть автосервисов, общепит, кафе, ресторан и строительство. Это активно развивающийся холдинг.
Торговая компания «Электро-Оптим» (http://el-optim.ru/). Занимается продажей различных электроизделий и электротоваров оптом уже более 11 лет. Лидер проекта внедрения KPI-Drive — Надежда Малышева, в июле прошлого года выступала с вебинаром. Она очень подробно рассказывала о том, как внедрялось KPI-управление в их компании, какие результаты они получили. Можно послушать вебинар и подробнее познакомиться с их опытом внедрения.
Торговый дом «Аркос» (http://www.td-arcos.ru/). С 2010 года компания занимается комплектацией систем трубопроводов для строительных, общепромышленных и жилищно-коммунальных хозяйств. В настоящее время ТД «Аркос» активно принимает участие в строительстве жилых домов Академического района в Екатеринбурге и района Снегири, в Кургане. С февраля этого года запускается в производство уникальное оборудование, соответственно, деятельность компании будет расширяться.
Научно-производственная фирма «Авэк» (http://www.avek.ru/). Основана она в 1996 году на базе лаборатории автоматизации эксперимента физико-технического факультета УПИ. Это один из ведущих вузов не только города Екатеринбурга, но и России в целом. На сегодня, компания является одним из крупнейших поставщиков оборудования и материалов для всех методов неразрушающего контроля и технической диагностики. На территории России и стран СНГ является представителем General Electric.
За каждым успешным внедрением стоит лидер проекта. Я немного расскажу о них, чтобы составить собирательный образ идеального лидера проекта (илл. 1).
Илл. 1. Лидеры проектов внедрения KPI-Управления в своих компаниях
Торговая компания «Планета Авто», Ольга Арефьева, заместитель генерального директора. Под управлением Ольги находится несколько бизнес-подразделений. Это опт, сеть розничных магазинов, автосалон, сеть автосервисов, общепит. Совершенно разные цели и задачи, очень разные бизнесы. Уникальной характеристикой, качеством Ольги является талант организатора, умение мыслить системно и структурировать информацию.
В торговой компании «Электро-Оптим» лидером проекта является Надежда Малышева. Она коммерческий директор компании и совладелец бизнеса. Яркой характеристикой Надежды является перфекционизм, умение делать каждое дело хорошо и завершать начатое.
В ТД «Аркос» лидер проекта — Николай Попов, генеральный директор и владелец бизнеса. Николай внедрял KPI-управление трижды в разных компаниях. Первое внедрение было в семейном бизнесе, второй раз внедрял в московской компании, будучи коммерческим директором, третий раз в собственном бизнесе. Уникальной характеристикой Николая является умение видеть цель и настойчиво двигаться к достижению этой цели, преодолевая трудности и барьеры.
НПФ «Авэк» представляет Наталья Родионовна Максименко. Она является заместителем генерального директора, совладельцем бизнеса. Наталья Родионовна в прошлом — директор школы, поэтому её уникальные педагогические способности тоже нам очень сильно помогли при внедрении. В ней есть определенное умение мотивировать людей через обучение.
Поэтому если собрать образ правильного лидера проекта, от которого во многом зависит успех внедрения, то это человек, способный делать хорошо и завершать начатое дело, видеть цель (а не барьеры), мотивировать, вдохновлять сотрудников и преодолевать трудности.
К лидерам проектов я обратилась с такими вопросами:
● С чего началось сотрудничество?
● Почему именно KPI-Drive?
● Цели внедрения KPI-мотивации.
● Трудности внедрения и пути решения.
● Результаты: плюсы и минусы.
● Ошибки при внедрении.
● Рекомендации коллегам.
По каждому вопросу я представлю мнение каждого руководителя последовательно. Давайте посмотрим.
С чего началось сотрудничество?
Перед ТК «Планета Авто» стоял вопрос о системе управления и мотивации персонала. В подчинении у исполнительного директора Ольги Арефьевой находится несколько бизнес-подразделений: опт, розница, автосалон, общепит. Понадобилась единая система, понятная для всех, прозрачная с точки зрения оплаты труда, где можно было учитывать и цели, и задачи, и качество работы сотрудников. Выбор остановился на технологии KPI-управления и KPI-мотивации Александра Литягина. Первым шагом к знакомству с системой было участие в обзорном семинаре «Оплата труда или мотивация оплатой» в августе 2011 года. После получения общего представления, была продолжена работа в корпоративном формате: мы провели KPI-школу, где настроили совместно с руководителями бизнес-подразделений KPI-матрицы, обсудили правила, регламенты взаимодействия и дальнейшие шаги применения технологии KPI в реальном оперативном управлении.
Для компании «Электро-Оптим» спрос совпал с предложением, поскольку были четкие внутренние ожидания по поводу того, что необходимо менять в управлении и мотивации персонала. Надежда Малышева в сентябре 2010 года посетила семинар Александра Литягина, познакомилась с предложенными инструментами управления, заинтересовалась технологией KPI. И в декабре 2010 года состоялась корпоративная работа по настройке KPI-системы для компании.
Для торговой компании «Аркос», в частности для Николая Попова, поиск решения начался с осознания проблемы, которая заключалась в низкой результативности сотрудников, паразитировании менеджеров по продажам на уже существующей клиентской базе. Эта проблема существует во многих компаниях, когда руководство ставит цели по развитию, расширению бизнеса, а сотрудников зачастую устраивает та ситуация, которая сложилась на данный момент времени, и нужны мотивационные рычаги для изменения ситуации. Более того, система оплаты, унаследованная из советского прошлого, из плановой экономики не решает на сегодняшний день рыночные задачи, неадекватна изменившимся внешним условиям. Поэтому большинство компаний находятся в поисках современных способов управления. По сути, технология Александра Литягина является успешным ответом на подобный запрос. Корпоративная работа с Николаем у нас началась в 2005 году, до сих пор мы продолжаем общаться и развивать систему управления и мотивации.
Для компании «Авэк» достаточно остро стояли вопросы в области мотивации персонала, постановки целей, задач и выполнении поручений. Разное восприятие целей, задач, качества работы у сотрудников и руководства, зачастую является источником конфликтов, разногласий и причиной замедленного развития бизнеса. На самом деле, мы одну и ту же проблему, одну и ту же задачу можем воспринимать по-разному. Поэтому необходима была единая прозрачная система, которая бы приводила всех к общему пониманию. Руководство компании активно искало варианты решения этих проблем. В результате, после знакомства коммерческого директора Михаила Максименко с KPI-технологией на семинаре А.Литягина, внедрение продолжилось корпоративной работой в августе 2012 года.
Как мы видим, внедрение начинается с осознания проблем, нежелания мириться с настоящим положением дел и желанием изменить существующую ситуацию к лучшему. При этом большую роль играет мотивация руководства и лидера проекта, как ответственного за реализацию проекта. Именно мотивация позволяет в целом преодолеть сопротивление персонала, возбудить интерес, увлечь, заинтересовать и правильно распределить роли.
Почему именно KPI-Drive?
Что повлияло на выбор технологии? Вот что говорят наши участники.
С точки зрения Ольги Арефьевой («Планета Авто»):
● Система адаптирована под условия российского рынка.
● Понятна и удобна в применении.
● Автоматизирована.
● Имеется дополнительная вспомогательная литература.
● Примеры, на которые можно опереться.
● Принципы, которые можно взять за основу.
● Консультант всегда доступен.
● Тренинги автора Александра Литягина.
Для Надежды Малышевой («Электро-Оптим») основой для решения был “…толковый семинар А. Литягина, где был представлен реальный инструмент и система, которая позволяет достичь реальных целей. Командная поддержка консультанта и техподдержка позволяет решать задачи. Эта система внедрялась не в гордом одиночестве, а в дружной компании специалистов и единомышленников…”
Николай Попов (ТД «Аркос») рассматривал разные методики, в том числе ССП (сбалансированная система показателей), которые охватывают только количественные показатели, но это не дает стабильности. Вот что он ответил: “…хотелось учитывать и качественные показатели в том числе. А именно реперные точки — это смарты и стандарты. Поэтому сама технология KPI-Drive, сама система позволяет учитывать все три понятия: количество, качество и текущие задачи исполнения…”
Для компании НПФ «Авэк» важна была автоматизация процесса, а также “…программное обеспечение было подходящим и решало профессионально запросы по мотивации персонала и оценке результатов деятельности…”
Таким образом, для тех компаний, которые идут на внедрение KPI-управления важным является триединство целей: показатели, задачи, качество работы. Автоматизированная система KPI-Drive позволяет гибко настраивать цели под любую должность и обеспечивать зависимость дохода от индивидуального, командного результата. При этом у сотрудника появляется мотивация, желание работать лучше и развиваться. Тем более, что команда внедренцев внутри компании усилена и всегда может опираться на внешнюю онлайн-поддержку (консультанта и техническую поддержку).
Каковы цели внедрения KPI-управления и KPI-мотивации? Чтобы преодолеть трудности, которые неизбежно возникают в процессе внедрения технологии, важно видеть цель, ради чего и зачем стоит менять подходы к управлению бизнесом и мотивации персонала. Руководители компаний часто имеют похожие цели, вместе с тем, акценты и приоритеты расставляют по-разному.
Ольга Арефьева («Планета Авто»): “...нужна была отчетность, плановость, развитие. Поскольку рабочий график напряженный, то встал вопрос о необходимости высвобождения времени для развития и самообразования. Также необходимо было предоставить руководителям подразделений больше полномочий и самостоятельности…”
Для компании «Электро-Оптим» (Надежда Малышева): “…целями внедрения являлись организация, регулирование рабочего процесса, распределение рабочего времени, прозрачный инструмент эффективности работы сотрудника. Важно, чтобы специалист понимал, в чем заключается результат его деятельности и как этот результат оплачивается…”
Для Николая Попова (ТД «Аркос»): “…необходимо было решить проблему паразитирования, обеспечить для компании экстенсивное развитие, увеличить количество клиентов, расширить клиентскую базу. Эти цели достигнуты и тот прорыв, который мы стремимся совершить, прописывается в рамках KPI и совершается…”
Компания «Авэк», Наталья Максименко: “…важно было решить вопрос с мотивацией персонала. Хотелось связать оплату с результатами работы. Пытались это делать ранее, но здесь это оцифровано, хорошо подстраивается под конкретного сотрудника с помощью матрицы. Прослеживается логическая цепочка: чем более мотивирован сотрудник, тем выше у него результативность, тем больше у него оплата…”
В KPI-Drive результаты сотрудника оцифрованы. Ниже приведены примеры KPI-матриц с целями, задачами, стандартами исполнения и доходом в зависимости от коэффициента результативности. Избранный период — декабрь 2012 года.
Обратите внимание на рейтинг результативности сотрудников (илл. 2): мы видим структуру компании, подчиненность и личный коэффициент каждого, можем сравнить уровни. Для руководителя это дополнительная информация для принятия решений. Если уровень высокий, то почему? В программе можно выявить успешные действия и тиражировать их. Если уровень низкий, то опять же, почему? Возможно, это слабое звено в бизнес-цепочке и сдерживающий фактор в развитии. В любом случае, возможен оперативный мониторинг для выявления причин — как успешных, так и не успешных.
Илл. 2. Структура компании и рейтинг результативности сотрудников
Например, в KPI-матрице начальника отдела продаж (илл. 3) мы можем видеть список всех задач: утвержденные в работе, выполненные, принятые. В диалоговом поле есть комментарии, прикрепленные отчеты, которые подтверждают факт выполнения задачи. В любой момент времени есть возможность вернуться, посмотреть историю задач, а значит опереться на конкретные факты и принять правильные решения. Это помогает также оперативно включать в работу вновь принятых сотрудников, сокращать срок адаптации, а значит, быстрее получать отдачу.
Илл. 3. KPI-матрица начальника отдела продаж
Матрица специалиста отдела продаж (илл. 4). Когда мы принимаем сотрудника на работу, договариваемся о том, что он будет хорошо выполнять свои функциональные обязанности. В KPI-матрицу вносится конкретная информация, что такое хорошее исполнение должностных обязанностей. В данном примере это: выполнение поставленных задач (25%), соблюдение стандартов качества работ (10%), выполнение плана по поступлению денежных средств (10%), личного плана по валовой прибыли (30%), по отделу (20%) и командный показатель — валовая прибыль компании (5%). В случае 100% выполнения сотрудник получает 100% своей плановой зарплаты. При перевыполнении плана зарплата будет выше 100%, при недовыполнении — менее 100%.
Илл. 4. Матрица специалиста отдела продаж
Обратите внимание на описание задач (илл. 5). Каждая задача имеет название, приоритет, трудоемкость, подробное описание и критерий оценки выполнения (по какому факту мы поймем, что задача выполнена). Таким образом, можно зайти в общем списке в любую задачу и получить полную информацию. В матрице учитываются те задачи, выполнение которых важно и полезно для компании. Для каждого сотрудника устанавливается норматив таких задач – 100 часов. Это план полезных дел. Таким образом, мы можем скоординировать, сонаправить действия всех сотрудников в нужном направлении, и тогда все подразделения начинают двигаться с одинаковой скоростью и становятся управляемыми.
Илл. 5. Описание поставленных задач
Стандарт-матрица специалиста ОП (илл. 6) содержит списки стандартов. Например, в нашем случае для руководителя важна компетенция «Профессионализм и качество работ». Сотрудник может сам оценить себя: поставить оценку и прокомментировать качество своих действий. Для руководителя такая информация может быть важной, ведь так он увидит, как сотрудник оценивает себя, что повышает шанс принять правильное решение. Крайне полезна регулярная обратная связь сотруднику от руководителя — так руководитель может повлиять на поведение сотрудника, дать ему возможность улучшить результат и в конце месяца получить премию.
Илл. 6. Стандарт-матрица специалиста ОП
В описание стандарта можно внести важные компетенции, ключевые нормы и правила компании на уровне поведения (илл. 7). Например, описать по пятибалльной шкале: “+2” – отличное исполнение (это 200% качества), “+1” – хорошее (100% ), “0” – удовлетворительное (0), “-1” – неудовлетворительное (-100%) и “-2” – крайне опасное (-200%). Для сотрудника такие оценки, как “маячки” правильного или неправильного поведения. Соответствие правилам компании (это “+1” и “+2”) ведет к росту дохода, несоответствие (“0”, “-1”, “-2”) ведет к снижению.
Илл. 7. Описание компетенций в стандарт-шкале
Бонус-матрица сотрудника содержит формулу начисления заработной платы сотрудника (илл. 8). Здесь можно увидеть все выплаты, в данном случае: это оклад и премия. Оплата труда начисляется в режиме онлайн и зависит от коэффициента результативности.
Илл. 8. Бонус-матрица специалиста ОП
Рассмотрим KPI-матрицу главного бухгалтера (илл.9), это должность сервисного подразделения, деятельность носит процессный характер. Поэтому зеленые показатели – оценки занимают 60%, красные показатели – задачи, которые выполняет главный бухгалтер в течение месяца, 20%, и синие – финансовые показатели: валовая прибыль и выручка по отгрузке по 5%, так как главный бухгалтер тоже помогает компании зарабатывать деньги.
Илл. 9. KPI-матрица главного бухгалтера
Следующий пример — KPI-матрица начальника отдела комплектации (илл. 10). Он также завязан на командные показатели: валовая прибыль (10%), выручка по отгрузке (20%) и поступление денежных средств (5%). Индивидуальные показатели: задачи и оценки задач 35%, оценки 30%. В матрице показателей мы видим процент выполнения плана, накопленные факты и описание показателей.
Илл. 10. KPI-матрица начальника отдела комплектации
Начальник отдела комплектации помогает бизнес-линии вовремя и качественно удовлетворять потребности заказчика. Поэтому у данной должности много внутренних клиентов – экспертов, которые оценивают качество и сроки выполнения работ (илл. 11). Справа мы видим комментарии коллег по качеству работ.
Илл. 11. Стандарт-матрица начальника отдела комплектации
Все задачи и поручения начальника отдела комплектации, поставленные руководителями, коллегами можно увидеть в матрице задач (илл. 12). Списком указано, что делает на данный момент и чем занят данный сотрудник. Справа комментарии, факты исполнения — они помогают получить оперативную информацию о стадии выполнения задачи, что, в свою очередь, позволяет мониторить и контролировать процесс.
Илл. 12. Матрица задач начальника отдела комплектации
Трудности внедрения и пути решения. В период внедрения, как правило, в каждой компании обостряются проблемы, которые ранее носили латентный характер, они как бы “всплывают” на поверхность. В этой ситуации плюс заключается в том, что руководство компании начинает понимать, что сдерживает развитие бизнеса и начинает осознанно переводить эти проблемы в задачи для решения. Участники нашего обзора рассказали о своих трудностях.
Надежда Малышева («Электро-Оптим») отметила такие трудности: “…сопротивление со стороны части персонала, отсутствие четко прописанных бизнес-процессов в компании, должностных инструкций, положений по компании, отсутствие помощников в плане рутинной работы, когда начали внедрять эту систему. Решение – менять сотрудников. Заранее были настроены и понимали, что кто-то воспримет эту систему, кто-то нет. Проводили собрания, обучение, разъяснительную работу, как с коллективом, так и индивидуально. Появился, наконец, реальный повод заняться большим трудом по прописыванию бизнес-процессов, целей компании, путей достижения функций. На этом основании мы потом прописывали достижения в программе. Теперь всё есть, очень удобно. Программа помогает в использовании, особенно если кто-то решит что-то “забыть”. Постепенно выбирали и обучали сотрудников для помощи в этом деле…”
Для Ольги Арефьевой («Планета Авто»): “…недостаток ресурсов, не хватало помощников внутри компании, перестройка самой себя. Это самое сложное. Понадобилось дополнительное рабочее время, задерживаться вечерами. Был принят сотрудник на мониторинг выполнения качества стандартов…”
Николай Попов («Аркос»): “…чтобы уж быть до конца честным, для меня это трудности, с которыми сталкивалась компания, это даже больше трудности, с которыми сталкивался я, внедряя в компаниях. Такой для себя сделал вывод, что внедрять надо сразу же сначала. Прямо как совет для компаний, лучше внедрять в подразделениях, бизнесах, которые создаются с нуля. Поскольку здесь сразу же воспринимается по умолчанию, что так и должно быть, поэтому в своем последнем бизнесе я внедрял с первых дней существования компании, и особых возражений не возникало.
В других случаях, всё было через ломку стереотипов восприятия людей, например, если вдруг случайно мне повезло, и контракт все-таки я принес. Для менеджера по продажам это замечательно, он принес в конце месяца удачный контракт, положил себе в актив, получил бонус. Ему без разницы, что компанию лихорадило предыдущие полтора месяца или иной отчетный период. Поэтому здесь можно сказать, что система позволяет просвечивать как рентген всю работу менеджера, а кому хотелось бы, чтобы твою работу видели изнутри полностью и досконально и могли указывать на малейшие её отклонения. Менеджеры – парни креативные, самостоятельные, мотивированные на результат, у них система и систематика – враги №1. Поэтому основная проблема, с которой сталкиваешься, это нежелание воспринимать её. Где-то в лице, в душе они кивают, мол, да, так и надо, правильно, но это же нас заставляет работать, как вам надо и лишает своей уникальности. А раз система лишает уникальности, то её не желают воспринимать, так как сотрудник отдела продажи хочет быть уникальным…”
Наталья Максименко («Авэк») отмечает, что “…как и любая инновация, KPI была встречена сотрудниками неоднозначно, очень настороженно. Прошел слух, что мы таким образом хотим снизить зарплату, что это ещё один метод усиления контроля и отчетности, что у нас уже есть 1С-торговля, зачем нам для какой-то отчетности ещё одну программу делать… Всем казалось, что информация теперь будет вноситься дважды. Один раз в 1С-торговлю, второй раз в KPI-Drive, мол, зачем нам это нужно, что компания небольшая (у нас порядка 40 человек), что это пустая трата средств и времени сотрудников. Но особенно негативное отношение было у сотрудников с большим стажем работы. Они почему-то начинали беспокоиться, что как же… мы так давно и хорошо работаем, что же нас хотят теперь ещё и оценивать.
Постепенно, с помощью индивидуальной и коллективной работы, мы всё-таки пришли к тому, что начали потихоньку осваивать KPI-Drive. Конечно, много было вопросов, но решение здесь довольно простое. Это индивидуальная работа и периодические собрания со всем коллективом, обсуждением ситуации на сегодняшний день, ситуации, что бы было, если бы уже сегодня мы работали по этой программе, и как тот или иной показатель влияет на мою зарплату. Вообще это очень полезная вещь. Потому что сразу видно, что те, кто работает, получили бы замечательную зарплату. А те, кто не работает в программе, у кого результативность маленькая, не получили бы никаких поощрений, а даже наоборот. Это и явилось мотивацией сотрудников к работе в этой программе…”
Результаты внедрения: плюсы и минусы. Вот мы и подошли к результатам внедрения. Здесь важный момент, насколько внутренняя картина ожидаемых результатов совпала с полученной внешней. Каждый руководитель настраивает систему под свои внутренние ожидания. Это как с автомобилем: марка машины может быть одинаковой, а стиль вождения разный, поскольку все мы разные. Итак, какие результаты были получены участниками обзора.
Ольга Арефьева («Планета Авто») отметила, что “…система защищает интересы работодателя. Возможно проводить профилактику падения показателей, можно своевременно внести коррективы. Задачи и стандарты ускоряют и направляют, помогают достигать целей. С точки зрения минусов, хотелось бы иметь более полный расчет больничных листов и отпускных…”
Основными результатами для компании «Электро-Оптим», по мнению Надежды Малышевой, было следующее: “…внедрена и реально работает система управления компанией. Оценка сотрудника объективна, помогает фактами показать, почему сотрудник должен получить премию или нет. Система позволяет выделять время, чтобы заниматься развитием компании…”
Для Николая Попова (ТД «Аркос»): “…важным результатом стала возможность рассматривать любые наши процессы под микроскопом, есть прозрачность всех действий. Все сотрудники имеют одну систему ценностей. Если в компании приходить за 10 минут до начала рабочего дня является стандартным и это корпоративная норма, то вопрос опоздания или штрафов автоматически не поднимается. Можно адаптировать к любому типу персонала (производство, продажи, обслуживающий персонал), удобно настраивать.”
Результаты для компании «Авэк», по мнению Натальи Максименко: “…структурирование работы, особенно в отделах продаж, ежемесячное планирование — они ведут в KPI-Drive и через это очень хорошо видно различие в результативности. Видна работа и сотрудника, и руководителя, легко отследить, что по конкретному вопросу было сделано и каков был результат. Руководители имеют дополнительную мотивацию, от их действий зависит оплата сотрудника, причем оплата объективная.”
Ошибки при внедрении. В процессе внедрения возникают ошибки, поэтому в обязательном порядке, KPI-систему необходимо тестировать. Не только сотрудники, но и руководители не сразу обретают новые навыки работы с системой, понимание приходит с опытом и практикой применения. В процессе тестирования происходит не только выявление неточностей, ошибок, но это, прежде всего обучение, изменение стереотипов сознания и восприятия. Итак, о каких ошибках говорят наши лидеры проектов.
Ольга Арефьева (ТК «Планета Авто»): “…отсутствие помощника на начальном этапе. При существующей нагрузке важно, чтобы кто-то помогал. Необходимо более полное изучение программы KPI-Drive самостоятельно…”
Надежда Малышева (ТК «Электро-Оптим»): “…оставили без внимания появление в матрицах сотрудников с постоянным перевыполнением планов, хотя, на самом деле, финансовый результат компании оставлял желать лучшего. Бывает такое, особенно на этапе тестирования, когда показатели проверяются на корректность. Ситуацию поправили путем перераспределения весов по задачам в матрицах. Теперь работает. Такого рода ошибки вполне могут появляться…”
Николай Попов (ТД «Аркос») отметил: “…важно присутствие единомышленника и соратника. Именно такого человека, который бы разделял ваши ценности и взгляды по поводу внедрения этой системы. Важно, если он будет помогать. Когда нет четкого понимания, как считать показатели, их необходимо тестировать и собирать по ним статистику…”
Наталья Максименко (НПФ «Авэк») указала на ошибки, связанные с работой в программе. Ошибки возникают при освоении автоматизированной системы. Например, когда мы учимся водить автомобиль, машина может заглохнуть, или мы можем включить не ту передачу, поэтому практика, практика и только практика реальной работы поможет преодолеть ошибки. Рекомендации коллегам – будьте внимательны при удалении информации.
Рекомендации коллегам. Пожелания тем компания, которые планируют внедрять KPI-управление и KPI-мотивацию — опираться и изучать успешный опыт внедрения, “заражаться” позитивом, ведь на что мы больше всего обращаем внимание, то мы и получаем в итоге. В начале пути равняйтесь на тех, у кого получилось. Они ведь смогли — значит, и вы сможете! Рекомендации от участников обзора.
Ольга Арефьева (ТК «Планета Авто»): “…Учесть ошибки. Быть уверенным в себе и своих целях. Не останавливаться на начальном пути, даже на полпути, самое сложное – в начале пути. В начале пути больше трудностей, больше сомнений, опасений…”
Надежда Малышева (ТК «Электро-Оптим»): “…поскольку большинство работников на сегодня уверены, что им должны платить за красивые глаза, а не за результат, считаю, что такая система жизненно необходима каждому владельцу бизнеса. Система позволит выбирать людей, умеющих работать на результат. Вам не нужно будет тратить время впустую, вы потратите его на создание новой идеи, на развитие компании или просто на отдых. Вы сэкономите не только время, но и деньги. Вы сможете продуктивно работать с командой, которая вас поддерживает…”
Николай Попов (ТД «Аркос»): “…Никогда не сдавайтесь, даже если вам будут говорить, что это не для вас – внедряйте упрямо. При удачном внедрении результаты превзойдут самые смелые ожидания…”
Наталья Максименко (НПФ «Авэк»): “…Работа, работа, ещё раз работа с самими сотрудниками. Донесение того факта, что это система не для уменьшения зарплаты – это больше всего беспокоит сотрудников…”
Вопросы участников вебинара
Чем система KPI отличается от других?
Лучше конкретизировать, что понимается под “другими”. Если это другие методики KPI, то в основном, они учитывают только количественные показатели, чаще финансовые. Но эти показатели запаздывают, а в реальном управлении важно опираться на текущие задачи и показатели качества процесса, и вознаграждать сотрудников за правильное производственное поведение. Система Александра Литягина решает эти вопросы комплексно.
Озвучьте, пожалуйста, выгоды для собственников.
На вложенные в оплату труда деньги владельцы получают отдачу в виде достигнутых целей. В этом смысле реализуется инвестиционный подход к заработной плате. Мы всегда можем сопоставить затраты на оплату труда с достигнутыми результатами.
Если это выгодно сотрудникам, почему они саботируют?
Я думаю, что это не вопрос выгоды, а скорее вопрос восприятия. Особенность человеческого сознания в том, что мы всё новое воспринимаем несколько настороженно. Появляются фантазии, что система может ухудшить финансовое положение сотрудника или что-то другое. Это нормальная практика внедрения любого проекта. Здесь важен момент тестирования и обучения, когда сотруднику предоставляется определенная свобода. Условно назовем это улицей с двусторонним движением, когда у нас зарплата начисляется по старой системе, и сотрудник может наблюдать, какую зарплату он получит по новой системе. Видно, что более результативный, более продуктивный сотрудник при этих условиях получает больше.
Мы пробовали внедрять подобную систему, следовали всем рекомендациям, получили демотивацию персонала, отказались через два месяца.
Можно провести мониторинг удовлетворенности, причины могут быть разные — как явные, так и скрытые. Как правило, на этапе внедрения “обнажаются” латентные проблемы. Нужно их выявить, наметить программу действий и двигаться дальше. Плюс обучение, обучение и обучение для изменения стереотипов восприятия. Лидер проекта становится в таких случаях как в армии политкомиссаром, который объясняет спокойно и дружелюбно политику партии и правительства.
Как быть с внедрением системы для творческих профессий? Например, ВУЗ или разработка информационных систем. Привязка к конкретным результатам по времени демотивирует.
Здесь важно исходить из того, что вы ожидаете от данной профессии, что вы хотите получить на выходе, зачем вам эта должность нужна или сотрудник в этой должности. Это будет ключевыми точками оценки эффективности его работы. В любой должности есть эти точки, это своего рода проверка на целесообразность данной должности.
Скажите, какое количество KPI оптимально для менеджера по продажам?
Это зависит от того, как долго компания работает по KPI. Если это начальный период внедрения, то, чтобы разобраться с сотрудником и оценивать его по показателям (а не только по объему продаж), по качеству работы, количеству выполненных задач, другим финансовым показателям, то 3-5 KPI будет достаточно. Если увеличивается количество показателей, например, расширяется продуктовый портфель, я знаю, что в некоторых компаниях продажу отдельного продукта выделяют в отдельный KPI, то можно расширить количество показателей. Особенность нашей памяти, что мы удерживаем во внимании 5-7 показателей.
Как часто меняются показатели?
Количественные показатели, в нашем случае это синие показатели, они устанавливаются долговременно и отражают долгосрочный период планирования, отражают стратегию компании. Красные показатели меняются от содержания задачи, ежемесячно. То есть мы пишем план работ, согласовываем его с руководством и смежными подразделениями. Зеленые показатели — качество выполнения работ, могут меняться с актуальностью проблемы. Предположим, проблема с трудовой дисциплиной, опозданиями. Если в компании этот вопрос решен, сотрудники не опаздывают, нет необходимости их штрафовать или поощрять, соответственно, показатель теряет свою актуальность.
Имеет ли смысл вводить допуски на ошибки, например, не более пяти испорченных накладных?
Если эти допуски допустимы для компании и не несут серьезных потерь. Это определяется политикой руководства. Если потери не существенны, то такой допуск можно использовать (зеленый KPI, оценка качества выполнения работ). Вы вводите здесь такую систему координат, определяете норму. Предположим, норма – это не более пяти испорченных накладных, перевыполнение — отсутствие испорченных накладных, недовыполнение — ошибки, которые за собой ведут риски. Предположим, крайне опасно для компании – это большее количество испорченных накладных. Можно задавать определенный “люфт” в рамках этого стандарта.
Как избавиться от предвзятости отношения руководителя?
В чем выражается эта предвзятость? Это руководитель среднего звена? В KPI-матрице вводятся количественные показатели (чаще всего финансовые), и его премия зависит от того, выполняет ли план его подразделение, и тогда руководитель объективно заинтересован в лучшем результате сотрудника. И его объективные показатели превращаются в субъективные правильные оценки сотрудника.
Если показатели в отделе одинаковы для всех, то субъективности не будет.
Да, можно применять командные показатели, которые объединяют усилия.
Есть любимчики, есть нелюбимчики. При дефиците специалистов на рынке труда, советы уволить персонал – это самоубийство.
Если человек любит свою работу и ему нравится выполнять это дело, то скорее всего он сумеет перестроиться. Ему будут понятны ожидания руководства. Эти ожидания описаны через KPI. Плюс в том, что прозрачность устраняет конфликты.
Как в одном отделе могут быть одинаковые показатели для всех? Допустим, менеджер по подбору персонала и кадровик.
Одинаковые показатели, это имеется в виду, скорее всего командные. Есть стратегические показатели, которые важны в целом для всей компании. В качестве примера приведу объем продаж. Мы видели в матрице главного бухгалтера валовую прибыль (илл. 9). Напрямую главный бухгалтер не влияет на показатель, тем не менее, он своими действиями может помогать зарабатывать валовую прибыль. Поэтому целесообразно вводить такие командные показатели, потому что, условно говоря, все в одной лодке. Все сотрудники компании, по большому счету работают на единый конечный финансовый результат.
Показатели должны быть прозрачны и понятны руководителю и исполнителю.
Совершенно верно, поэтому каждый показатель имеет описание, единицу измерения, критерий оценки, однозначно понятные для всех.
Есть ли у вас примеры внедрения программы в крупном научно-производственном объединении?
Есть. Среди моих клиентов есть научно-производственная компания. В этом бизнесе представлен полный производственный цикл с момента проектирования, разработок в области машиностроения до факта продажи. Присутствует и производство, в том числе есть и научно-экспериментальная площадка.
Кто определяет, выполнена ли задача?
Руководитель. Здесь порядок такой, что когда планируем задачу, мы описываем её, в скриншоте я показывала вам пример (илл. 5). Маленький бизнес-план, что мы предполагаем сделать, чтобы эта задача была выполнена. Этот бизнес-план является понятным и прозрачным руководителю и сотруднику. Здесь становится понятной сама процедура выполнения. Плюс на стадии планирования задач мы описываем ещё и критерий оценки. По какому факту мы поймем, что задача выполнена.
Какова стоимость администрирования системы?
Администрирование системы может осуществлять лидер проекта, он отвечает за корректность внесения информации, за то, чтобы все данные присутствовали, за планы, факты, оценки и считалась результативность. В этом случае можем говорить, что это заработная плата человека, который отвечает за программу.
Как распределить доли вклада различных подразделений в общий результат?
Здесь немного другой подход. Мы не столько делим кусок пирога, сколько описываем цели и задачи отдельно взятой должности или сотрудника в целом. Мы описываем и формализуем ожидания в виде цифровых показателей. Был период, когда мы в компаниях пытались поделить, сколько вкладывает одно подразделение, другое подразделение, но это всегда источник конфликтов, лучше подходить через описание целей и задач.
Я хотел узнать про дополнительные расходы на содержание системы.
Что мы подразумеваем под расходами на поддержание системы? Внесение целей, планов и фактов по показателям, внесение сотрудником задач, которые он планирует выполнить за отчетный период, внесение оценок выполнения – это текущий функционал. Каждый руководитель выполняет эти функции: он планирует, ставит цели, задачи и дает обратную связь по качеству выполнения.
Можно ли вашу программу синхронизировать с уже имеющимися на предприятии программами?
Насколько я знаю, есть интеграция с 1С и другими разными программами.
Система хорошо приживется, если первое лицо будет активным участником внедрения, иначе вероятность внедрения минимальна.
Совершенно верно. Потому что генеральный директор, первое лицо – это по сути двигатель проекта. Он вдохновляет, он поддерживает лидера проекта и его позиция по отношению к этой системе крайне важна. От его одобрения будет зависеть успех проекта. Мы рекомендуем командное обучение у Александра Литягина, где первое лицо компании принимает самое активное участие.
Какой процент успешных внедрений через год, в каких случаях нельзя внедрять KPI?
Процент успешных – это имеется в виду, сколько стартовало и сколько отказались от внедрения. Так как фактом внедрения системы является факт выплаты премии по коэффициенту результативности и по автоматизации процесса, то в среднем где-то половина компаний по какой-то причине замораживает свою работу. Видимо, нужно время, чтобы переосмыслить, осознать, что нужно менять систему управления в целом.
В каких случаях нельзя внедрять KPI?
На мой взгляд, если генеральный директор не поддерживает эту систему. В моей практике часто приходят специалисты, например, из отдела труда и заработной платы или специалисты из отдела персонала и без поддержки генерального директора пытаются эту программу внедрять. Это возможно, но лучше обратиться за помощью и чтобы руководство компании поддержало.
Другими словами, если первое лицо дружит с процессом целеполагания.
Руководство компании, первое лицо в любом случае дружит с процессом целеполагания, потому что именно этот человек отвечает за развитие компании. В его голове, в его сознании есть цели, мы в процессе обучения помогаем ему формализовать.
Проблема в том, что не все учредители очень продвинутые личности.
Это вопрос времени. Я думаю, что руководители и учредители сейчас большей частью обучаются.
Если учесть, что первое лицо не является профи в продажах, бухгалтерском учете…
Может не являться профессионалом — это не мешает ставить цели и задачи. Я здесь не вижу какого-то препятствия.
Внедрение программы в компаниях возможно начинать с какого количества персонала?
Думаю, что здесь лучше говорить о том, в каком порядке полезно внедрять эту систему. Лучше сверху. Когда есть показатели по первому уровню управления, по следующему уровню. По количеству нет ограничений. Есть рекомендация по порядку внедрения.
Часто ли надо проводить дополнительные беседы с сотрудниками при уже внедренной программе?
Здесь нужно обратить внимание, понимают ли сотрудники суть этой программы. Если они испытывают определенные трудности, то им нужно помочь — вдохновить, обучить, помочь людям перешагнуть барьеры выхода из зоны комфорта.
Насколько система релевантна менталитету? Поменять его ни один лидер не сможет.
Да, здесь важно понимать, что мы находимся на территории постсоветского пространства, что есть определенная привычка получать деньги за отработанное время. Более того, несколько лет, можно сказать, даже поколений поощрялась оплата труда на основании временного фактора. Ситуация внешняя поменялась, и мы с вами переходим из менталитета дефицита в сознание рыночное. Поэтому сложно, возникают такие трудности в изменении стереотипов, что нам важно перестроиться из плановой экономики в рыночную, чтобы процветала компания и вся Россия. Если мы будем менять свои стереотипы, установки, сотрудники также будут перестраиваться, а руководитель не будет подстраиваться под существующие старые нормы. А будет старательно внедрять адекватные рыночные. Так, со временем, мы из дефицитного менталитета перейдем в менталитет продуктивный.
Есть ли информация, какую долю чистой прибыли отправлять на ФОТ?
Есть разные показатели. Зависит от вида деятельности компании. В моей практике есть компании, где интеллектуальный труд приносит прибавочную стоимость. Там фонд заработной платы достаточно высокий, фактически занимает 60% в структуре затрат. Есть компании, где доля интеллектуального труда минимальна. Там в статье затрат фонд заработной платы составляет 5%. Разные проценты мы можем видеть на практике.
Благодарю Вас за внимание! Желаю вам успехов во внедрении. Надеюсь, информация, которая была подготовлена нами, клиентами, специалистами была для Вас полезной.
Ирина Суфиярова
Директор и тренер-консультант
Консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ”
г. Екатеринбург, Россия
www.selfmost.ru
