презентация
видео
Вебинар 18 августа 2011 года
«Русстафф» – Технология Целевого Управления А. Литягина в сфере услуг для бизнеса: для себя и наших клиентов
Спикер: Наталья Гришко
Директор компании «Русстафф»
г. Новосибирск, Россия
Видеозапись вебинара можно посмотреть здесь
Спикер Наталия Литягина: Уважаемые участники, рада всех видеть на нашем вебинаре с компанией «Русстафф», которая будет представлять презентацию технологии Целевого Управления в сфере услуг: для себя и для наших клиентов. Мы будем делать вебинар и будем делать запись вебинара. Запись вебинара вы сможете потом посмотреть на нашем сайте, также спустя какое-то время, обычно 2-3 недели, мы делаем стенограмму вебинара и её вы сможете прочитать на сайте. В данным момент, у нас 15 участников, я всех рада приветствовать! Пожалуйста, представьтесь в чате — напишите свою должность, компанию, и если у вас есть вопросы к спикеру, то задавайте их, сейчас как раз время для знакомства.
Вебинар будет построен по принципу презентации и в дальнейшем будут ответы на ваши вопросы. Я буду зачитывать ваши вопросы по мере их поступления спикеру. Я надеюсь, что буду как-то группировать их, так что не волнуйтесь – каждый вопрос не останется без ответа. Вижу наших партнеров, очень рада вас видеть. Вебинар мы проводим в Москве, Наталья Гришко находится в Новосибирске и я вижу, у нас представители из различных компаний, в том числе из Минска, Украины. Рада всех видеть. Ещё некоторое время подождем, пока подключатся все остальные участники.
Немного расскажу о нашем знакомстве с Натальей – это наш партнер, мы очень рады, что у нас появился представитель в Новосибирске. В конце ноября, 29-30 числа там будем семинар открытый с Александром Литягиным. Наталья очень активный партнер, есть успешные внедрения, как раз о которых она будет рассказывать. И я надеюсь, что будет ещё достаточно много.
Немного забегу вперед – будет презентация, ответы на вопросы, а по окончанию вебинара я расскажу о наших продуктах и услугах: что нового у нас появилось, какие услуги мы можем для вас предложить и что необходимо сделать для того, чтобы начать внедрение ЦУ в вашей компании, чтобы достигнуть таких же результатов, как у Натальи.
При участии в нашем вебинаре вы ставите какие-то цели и задачи, которые вы хотите достигнуть по окончанию (понять технологию или понять программный продукт). Поэтому было бы замечательно (раз мы занимаемся Целевым Управлением, компания называется «Целевое Управление»), если вы свои цели обозначите сейчас и мы постараемся их достигнуть в рамках презентации.
Я видела при регистрации на вебинар несколько консалтинговых компаний-коллег, приглашаем всех к сотрудничеству, подробнее тоже можете обратиться ко мне, мой скайп и координаты на сайтах. Будем рады сотрудничать и открывать новые горизонты.
Итак, время передать слово спикеру, переключаю тогда на Наталью. Наталья, рада вас приветствовать, мы вас видим!
Спикер Наталья Гришко: Да, очень хорошо, я вас тоже вижу в чате. Всем добрый день! Ещё смотрю, что не все представились, но по ходу дела, наверное ещё представятся.
Ещё раз несколько слов обо мне и моей компании – я директор компании «Русстафф», меня зовут Наталья Гришко. Компания находится в Новосибирске. Мы работаем на рынке кадровых услуг с 2006 года, головной офис, как я сказала, в Новосибрске, наши обособленные подразделения находятся во всех крупных регионах нашей страны. Система налогообложения у нас классическая, если кому интересно. Занимаемся мы тем, что предоставляем кадровые услуги компаниям.
Илл. 1. История компании
Илл. 2. Аутсорсинг кадровых функций
С чего мы начинали. В 2006 году мы создали команду профессионалов, у нас был достаточно серьезный опыт работы в западных компаниях, а так же знания бизнес-процессов компаний, работающие преимущественно, на FMCG-рынке. Так мы решили заняться кадровым аутсорсингом и вышли с широким спектром кадровых услуг: подбор персонала, аутстаффинг, аттестация персонала и кадровый отдел делопроизводства и сопровождения. В общем, по сей день этим и занимаемся (см. иллюстрацию 1 и 2).
Структура компании у нас небольшая. Есть административный персонал, который обслуживает наших клиентов (нас всего 9 человек), наша основная производственная линия, если так можно сказать, — это бухгалтерия и отдел кадров, что, конечно, нехарактерно для многих других компаний, которые не занимаются услугами. У нас вот так: бухгалтер и кадровик – это главные люди (см. иллюстрацию 3).
Илл. 3. Структура компании “Русстафф”
Несколько слов о том, что такое аутсорсинг, почему мы им занимаемся и почему компании выбирают его. Аутсорсинг – это передача выполнения функций внешнему провайдеру (если классическим определением говорить). Это значит, что компания передает выполнение неспецифичных для себя функций внешнему подрядчику, который на этом специализируется. это удобно, если, конечно, найдешь грамотного подрядчика. Компании выбирают аутсорсинг потому что ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Всегда должен быть кто-то, кто тебе поможет, и в трудную минуту подскажет, как быть дальше. Потому что заниматься нужно тем, что можешь и умеешь делать лучше. И поручать делать другим то, что они делают лучше и дешевле. И самое главное, что хлопот меньше, потому что компания-заказчик предъявляет требования компании-подрядчику и спрашивает с исполнителя по Гражданскому кодексу в полном объеме. Ну, и естественно, почему аутсорсинг выбирают, потому что одна голова хорошо, как мы знаем, но есть ещё и другие умные головы, которые опять же всегда вам готовы помочь (см. таблицу 1).
Таб. 1. Почему компании выбирают аутсорсинг?
.
Знакомство с компанией «Целевое Управление», с технологией Александра Литягина у нас началось достаточно спонтанно. Я как-то штудируя Интернет, наткнулась на одном сайте на рекламу и, естественно, заинтересовалась, потому что люблю разные технические новинки. И в 2009 году мы попробовали поработать по технологии А. Литягина, но это был такой опыт… как говорится, «пальцем в небо» — ничего не зная, ничего не умея, мы заказали 3-ю версию AC GOAL и начали работать. Попробовала я на себе и на некоторых своих менеджерах, которых традиционно можно измерять (это менеджеры по продажам, менеджер Интернет-проекта), у кого есть. Таким образом мы начали свой эксперимент на трех объектах управления. (см. иллюстрацию 4).
Илл. 4. Знакомство с компанией “Целевое Управление”
Но не все у нас с самого начала было гладко, были сложности. И основной сложностью была нехватка теоретических знаний. Поэтому всем я советую посещать семинары Александра, это очень полезно, многое понимаешь. Даже несмотря на то, что я год работала в программе, после посещения семинара Александра, многое сложилось в единую картинку. Поэтому очень всем рекомендую именно обучение у Александра (см. таблицу 2).
Вторая проблема, с которой я столкнулась это сопротивление сотрудников. Сотрудники сразу поняли, что их теперь считают, измеряют, более того, от результатов этих измерений зависит их зарплата. Говорили, что это неудобно, это много времени занимает и нам не хочется вести в Excel и сюда дублировать, но в какой-то момент я просто сказала: «Мы начинаем со следующего месяца премии начислять только в программе. Нет в программе данных – нет премии». Ну, естественно, это явилось достаточно серьезным мотиватором. Сейчас уже все привыкли и без напоминаний работают в программе.
Таб. 2. Сложности на этапе внедрения и пути решения
Естественно, когда мы начинали, у нас не было статистики по показателям. Поэтому в качестве совета: когда начинаете внедрение, надо вытащить изнутри, из глубин все те KPI, которые у вас есть, которые вы хоть как-то измеряли, по которым есть хоть какая-то статистика. Все это надо собрать воедино и проанализировать. Ну, а если получаются какие-то KPI, по которым статистики не было до сегодняшнего дня, вы их никогда не измеряли, тогда их можно ставить сотрудникам, но только с нулевым весом для того, чтобы накопить статистику.
Столкнулись мы, конечно, и с техническими сложностями, потому что, на тот момент, техническая поддержка работала не так часто, как хотелось бы. Сейчас с этим проблем нет, потому что техническая поддержка у нас всегда и везде. И спасибо им за это большое, у меня никогда проблем не возникает. Ну, конечно, многое сейчас я могу решить сама.
Таким образом, преодолев первые сложности внедрения AC GOAL, 3-й версии, в декабре 2010 г. мы перешли на 4-ю версию, на KPI-Drive. И я так понимаю, компания «Русстафф» была одной из первых, кто перешел на KPI-Drive. Перейти на 4 версию я решила после посещения в декабре 2010 года GOAL-Школы в Москве, где нас Александр учил и теории, и практике. Вернулась я с достаточно серьезным багажом знаний (см. иллюстрацию 5).
Илл. 5. Ситуация в компании “Русстафф” на сегодняшний день
На сегодняшний день, KPI-матрицы настроены на всех административных сотрудников, которые у меня есть, включая бухгалтера и специалистов по кадровой работе. И для себя я настроила управленческий учет. Естественно это не управленческий учет в классическом понимании, а это такой… вариант light (упрощенный вариант).
И вот как раз матрица моя, несколько слов о ней. Естественно, как любой другой сотрудник моей компании, я измеряюсь. Измеряю, конечно, себя я сама, плюс оценивают мою работу мои учредители. Период планирования у меня, если вы видите, выбран квартал. Так как вся отчетность квартальная – и в налоговую, и перед учредителями, и т. д. И результаты так удобнее измерять, кварталами. Синих KPI у меня достаточно. Обычно для директора ставят kpi: выручка, приход денег и т. д. Но мы долго-долго-долго думали, и я решила, что всё-таки для меня самый объективный показатель будет «Прирост маржинальной прибыли». В силу специфики бизнеса выручка как бы и мой, и не мой показатель одновременно, потому что выручка у меня включает зарплату тех сотрудников, которые у меня находятся на аутстаффинге, поэтому это не моя заслуга. Проще мерить по маржинальной прибыли, т. е. выручка минус все переменные затраты (см. иллюстрацию 6).
Илл. 6. KPI-Матрица директора компании “Русстафф”, Гришко Натальи
Есть показатель «Соблюдение бюджета общего расхода компании». Те статьи расходов, которые меня интересовали, я выделила. Многие говорят о том, что директору надо уйму времени на то, чтобы вносить данные. В данном случае, все факты по расходам компании у меня заносит главный бухгалтер. У неё эти показатели с нулевым весом, у меня – это нормальные показатели, весовые. Но ответственная за ввод фактов она. Тоже самое по «поступлению денег от клиентов», а «количество денег на счету» – это вычисляемый показатель, сложный – я их так называю.
Таким образом, у главного бухгалтера в матрице показатель общего расхода компании, который является для нас с ней общим, но он у неё без веса. И для того, чтобы она заполняла эти данные, чтобы её стимулировать, в оценках у есть показатель «Ежедневное внесение финансовых данных» и, естественно, я её оцениваю по этому показателю. Поэтому у главного бухгалтера всегда есть стимул, чтобы вносить факты по показателям, которые есть и у нее, и у меня в матрице.
Кроме синих KPI, результативность главного бухгалтера мы измеряем через выполнение стандартов и поручения, поскольку ее работа заключается в четком соблюдении установленных законодательством процедур: например, сдача отчетности в установленные сроки и по установленной форме.
Спикер Наталия Литягина: Наталия, давайте поподробнее остановимся на вашей матрице. Я заметила, что у вас квартал в планировании. Почему выбрали квартал?
Спикер Наталья Гришко: так удобно мне, так удобно учредителям и так удобно по бизнесу.
Спикер Наталия Литягина: Но планы вы ставите помесячно?
Спикер Наталья Гришко: Нет, у меня планы стоят поквартально, но факты вносятся ежемесячно.
Спикер Наталия Литягина: Понятно. Там просто можно ещё один вариант измерять, когда есть результативность каждый месяц, ну, и соответственно, среднюю вычислять. Например, январь – 80% результативность, февраль – 100%, март – 120%, и будет какое-то среднее.
Спикер Наталья Гришко: Ну, как-то мы этот вариант выбрали и он всех всё устраивает.
Спикер Наталия Литягина: Ещё хотела уточнить, у вас есть показатели «оценки»?
Спикер Наталья Гришко: Да. Показатели разработаны, Оценивают меня учредители. Хотя учредители сами в системе не работают, у них свой бизнес и вникать в мой им некогда. Но я разработала для них бланки оценок, которые они заполняют каждый квартал.
Спикер Наталия Литягина: Какие компетенции? Приведите нам пару примеров.
Спикер Наталья Гришко: Там общие показатели: бизнес-планирование, стратегическая работа, иногда добавляются какие-то тактические задачи. Один из учредителей оценивает меня по показателю «Преданность», ему очень нравится (улыбается).
Спикер Наталия Литягина: Он сам написал шкалу?
Спикер Наталья Гришко: Да! Преданность у меня на «+2»!
Спикер Наталия Литягина: Понятно (улыбается). Уточняют, рекрутер – это у вас менеджер по подбору персонала?
Спикер Наталья Гришко: У меня есть разные, давайте мы дойдем до всех по очереди.
Спикер Наталия Литягина: Хорошо, давайте тогда к следующей матрице.
Спикер Наталья Гришко: По главному бухгалтеру – это должность, которая обычно оплачивается вне зависимости от результата (см. иллюстрации 7 и 8). Конечно, периодически бухгалтерам выплачивают премии, если год хорошо закрывают. Поэтому сначала было очень сложно ввести результативность и, соответственно, оплату на основе результативности для бухгалтера также, как и для кадровика, кстати. Потому что люди это процессные, у них нет ярко выраженных результатов по прошествии месяца. Поэтому я приняла решение, что буду их оценивать через выполнение стандартов и через выполнение поручений (задачи). Возможно, через какое-то время я введу им числовые показатели, не знаю, я ещё пока не думала об этом, может быть, поставлю показатель маржинальной прибыли компании всем, чтобы они все были заинтересованы. Ну, посмотрим – это дело будущего.
Спикер Наталия Литягина: Как убедить учредителей заполнять матрицы?
Спикер Наталья Гришко: Мои учредители сразу сказали, что не будут работать в программе, поэтому для них разработала специальный бланк, который отправляю по электронной почте. Им надо поставить четыре цифры, и в общем-то это их устраивает. Либо по ходу нашего отчетного собрания они ставят мне галочки. Самое главное –не напрягать учредителей. Поэтому особо не настаивайте на том, чтобы они матрицу заполняли.
Спикер Наталия Литягина: То есть они даже не посмотрели на интерфейс программы?
Спикер Наталья Гришко: Нет, они посмотрели, сказали, что им всё нравится, но «делать мы это не будем». Но тут вопрос, конечно, в том, насколько они погружаются в ваш бизнес. В мой они погружаются не особо.
Спикер Наталия Литягина: Так, хорошо. В тоже время есть оценка, поэтому хорошо, я думаю, что уже хорошо. Так, давайте вернемся к бухгалтеру. Вы говорите, хотите им поставить всё-таки маржинальный доход, да? Не расходы?
Спикер Наталья Гришко: Да, у меня есть такая мысль, поскольку у нас специфичный бизнес. Во-первых, цикл продаж достаточно большой, потому что это услуги, а во-вторых, услуги достаточно дорогие. Услуги, так скажем, «околозаконные» в том плане, что требуется четкое соблюдение законодательства, и мы действуем на основании него. А у нас в стране не очень принято многими компаниями соблюдать законодательство, поэтому услуга продается очень тяжело, что касается аутстаффинга, например. Малый бизнес также плохо идет на контакт, когда им предлагают кадровый аутсорсинг, ведение кадрового документооборота. Потому что, как правило, в малом бизнесе директор, либо бухгалтер, либо офис-менеджеры ведут кадровые документооборот. Они считают, что этого достаточно, но, к сожалению, по факту такой подход к бизнесу часто порождает проблемы с законом.
Илл. 7. KPI-Матрица главного бухгалтера
Илл. 8. Оценки главного бухгалтера
Таким образом, поскольку цикл продаж у нас сложный и длительный, резких колебаний всё равно не происходит. Но т. к. основной бизнес – это начисление зарплаты и ведение кадрового документооборота (то есть о чем я говорила, кадровик и бухгалтер – это основная производственная линия), я считаю, что правильно их заинтересовывать всё-таки на маржинальную прибыль, чтобы они были заинтересованы в том, чтобы хорошо работать. Потому что если мы плохо обеспечиваем кадровое сопровождение, то клиенты уходят так или иначе; потому что мы несем риски – они несут риски, и риски достаточно серьезные.
Спикер Наталия Литягина: Но вот по поводу синих KPI: вы говорите, маржинальную прибыль поставить. Может быть, имеет смысл расходы больше? Потому что если бухгалтер что-то не так насчитает… отпускные или ещё что-то?
Спикер Наталья Гришко: Не факт, потому что пока компания маленькая, я могу следить за расходами сама, я их вижу, бухгалтер тут очень мало участия принимает.
Спикер Наталия Литягина: Я имею в виду для клиента, когда если что-то не так.
Спикер Наталья Гришко: А для клиента – не вопрос. В общем, это дело будущего ещё.
Спикер Наталия Литягина: Хорошо, ну, давайте посмотрим дальше!
Спикер Наталья Гришко: По поводу оценок главного бухгалтера несколько слов еще хочу сказать. Как я говорила, что самое главное в нашем деле – это соблюдение законодательства, соблюдение сроков отчетности, налоговой, персонифицированной и т. д. Но также ещё очень важно сотрудникам, которые у нас трудоустроены, вовремя предоставлять различные документы, считать зарплату и т. д. Потому что опять же повторюсь, это наш бизнес, это наша репутация.
У сотрудников основной производственной линии есть оценка своевременности и правильности составления документов. У бухгалтера в качестве эксперта выступает отдел кадров, например. Отдел кадров заказывает справки для сотрудников (у них такой контакт налажен). И очень важно, чтобы бухгалтер вовремя эти справки делал, поскольку срок годности этой справки достаточно небольшой, и очень важно, чтобы бухгалтер делал справки очень быстро. В общем-то отделу кадров с этим тоже разбираться приходится.
Другая оценка, о ней я уже говорила, ежедневное занесение финансовых данных – это оценка для главного бухгалтера от меня. То есть я оцениваю то, как часто она мне заносит данные в тот управленческий учет, версия лайт, которую я настроила, и мне естественно важно получать эти данные вовремя, а не раз в месяц.
Спикер Наталия Литягина: Как часто вы оценку ставите по всем этим компетенциям? По пятницам?
Спикер Наталья Гришко: Оценки у нас декадные.
Спикер Наталия Литягина: И лично вы оцениваете?
Спикер Наталья Гришко: Да-да, как-то мы вначале так настроили. Если оценка руководителя, то это я. Оценка отдела кадров – это руководитель отдела кадров.
Спикер Наталия Литягина: Самостоятельно шкалы расписали?
Спикер Наталья Гришко: Естественно! Стандартная шкала, по-моему, у меня только на ежедневное внесение финансовых данных (в библиотеке висит), а своевременность и правильность – это наша шкала.
Спикер Наталия Литягина: А сотрудник ставит оценку по каждой и пишет комментарий?
Спикер Наталья Гришко: Не совсем – вот по своевременности и правильности нет возможности оправдаться, потому что оценивается работа с т.з. соответствия законодательству и оправдываться тут в общем-то нечего. Если нарушил сроки или неправильно сделал, то тут оправдания уже никакие не принимаются. Поэтому самооценки нет. Идем дальше? – Идем дальше.
Матрица специалиста по кадрам (см. иллюстрацию 9). Я не стала выносить матрицы всех сотрудников, я взяла наиболее интересные.
Кадровик – это опять же тот сотрудник, который традиционно никак не вознаграждался помимо оклада. И придумать какие-то kpi для кадровика очень сложно. это чисто процедурный сотрудник, работа у него без творчества, более того – самые лучшие кадровики – это люди, которые четко соблюдают процедуры и не допускают творчества, потому что творчество в законе – это уже не закон, это уже законотворчество. Результативность кадровиков обычно совпадает со шкалой «количество претензий от трудовой инспекции» В связи с этим было сложно придумать им какие-то другие показатели, но так или иначе – мы их разработали, и даже синие показатели разработали. В основном это задачи и оценки (основной вес), соблюдение стандартов и выполнение поручений.
Илл. 9. Матрица специалиста по кадрам
Синие показатели связаны со спецификой бизнеса: у нас очень часто меняется персонал, его количество, большая текучесть — это большая нагрузка на отдел кадров. При этом предугадать это невозможно, поэтому появился показатель с небольшим весом «Нагрузка по персоналу».
Спикер Наталия Литягина: Как считается показатель?
Спикер Наталья Гришко: это среднее количество отпусков (я взяла по году), количество переводов, увольнений и т. д. Поставила план и, соответственно, факт мы измеряем каждый месяц. Получается отклонение от планового значения. Потому что один кадровик по «квалификационному справочнику» и по требованиям к работе кадровика с советских времен должен обслуживать порядка 100 человек, но в нашем бизнесе, конечно, у нас этот показатель гораздо больше. И здесь самое главное – быстро, качественно и вовремя всё делать – принимать, увольнять, переводить и т. д. Потому что в данном случае на оценивает наш клиент своим кошельком.
Спикер Наталия Литягина: Это хороший показатель по количеству сотрудников, которое один кадровик может обслуживать, как план, потому что это основной классический показатель, который используют в консалтинге.
Спикер Наталья Гришко: Это да, это основной показатель у кадровика. Но, с другой стороны, конечно, от квалификации кадровика очень сильно зависит этот показатель, потому что хороший кадровик может и 400 человек обслужить.
Спикер Наталия Литягина: Что значит синий показатель «Почтовые отправления»? Вот у вас с нулевым весом стоит.
Спикер Наталья Гришко: Этот показатель появился в процессе, когда не было в задачах возможности вести суммарный учет по фактам. Поскольку работа кадрового сотрудника на 30% связана с отправкой писем, уведомлений различных, трудовых книжек и т. Д., очень важно соблюдать срок. А к сожалению, наша почта работает очень плохо, поэтому очень много времени тратится на то, чтобы просто элементарно стоять в очереди и потом отправлять эти пачки писем. Мы решили в качестве эксперимента ввести такой показатель, чтобы просто понять: если нельзя с этим ничего сделать, то естественно этот показатель должен учитываться. Поскольку это как раз не бесполезное, а именно продуктивное время, потому что от этого никуда не денешься и ничего с ним не сделаешь – почта быстрее работать не станет и очередей меньше тоже не будет. таким образом, показатель появился изначально из соображений сбора статданных, а потом остался в помощь мне для принятия управленческих решений: Если отправка писем занимает более 50% времени сотрудника, значит придется дополнительного сотрудника брать. Ну, пока вот 38 часов у нас получилось
Спикер Наталия Литягина: Хорошо. Самооценка есть тут? Почему нет?
Спикер Наталья Гришко: Тоже самое, по той же самой причине. Правильность заключается в том, чтобы четко соответствовать процедурам, указанным в законе, поэтому оправдания здесь не принимаются. Документ может быть либо правильным, либо неправильным. Почему вторым экспертом выступает бухгалтер? – Здесь как раз матрица простого специалиста по кадрам, оценивает её бухгалтер и её руководитель непосредственный (ведущий специалист). Это к вопросу о перекрестности оценок. Оценивает бухгалтер потому, как и для кадрового сотрудника, специалиста, который у меня занимается внесением данных в 1С и т. д., для бухгалтера очень важно, чтобы правильно были внесены все эти данные, потому что она потом делает расчет. По этому главный бухгалтер и оценивает работу специалиста по кадрам.
Спикер Наталия Литягина: А перевыполнить стандарт можно?
Спикер Наталья Гришко: Ну, теоретически, наверное, можно. Практически – я думаю, это сложно. Потому как, опять же, есть процедура – она либо соблюдена, либо нет. Конечно, если сотрудник берет работу на дом, остается вечером или ещё что-то, и вот он показывает, что я 50 переводов сделал, 90 переводов сделал и все были правильными, конечно, можно поставить и «+2». Ещё про одну оценку от себя я хотела сказать – это «Подготовка табеля». Оцениваю я, потому как у нас очень большой объем расчета зарплаты, соответственно, мне надо, чтобы в четко установленный срок по всем клиентам у меня были правильно заполненные табели. Поскольку табель делает специалист по кадрам: вносит все изменения, отклонения по сотрудникам, а вижу результат я, я им пользуюсь, поэтому я и оцениваю.
Спикер Наталия Литягина: Сколько времени в неделю у вас уходит на работу с матрицей, и какого рода эта работа?
Спикер Наталья Гришко: На самом деле, лично у меня времени уходит не так много, потому что практически все планы установлены по умолчанию, иногда требуется небольшая корректировка, но в общем-то матрицы уже так настроены, что они автоматически на каждый месяц планы сами ставят. Кроме этого я вношу, по себе какие-то задачи, я использую матрицу как свой ежедневник; по сотрудникам проставляю оценки, что в общем-то тоже не особо много времени занимает. Поэтому особых сложностей у меня не возникает. У сотрудников практически все данные вносятся ежедневно, а ежедневно вносить – это не так сложно. Сложнее потом в конце недели вспомнить, что ты делал в понедельник.
Спикер Наталия Литягина: Настраивали ли вы систему по сбору данных?
Спикер Наталья Гришко: Нет. У нас особо в этом необходимости нет, поэтому у меня вручную всё заносится.
Спикер Наталия Литягина: Хорошо, пойдемте тогда дальше.
Спикер Наталья Гришко: Есть у меня сотрудник- менеджер, по подбору персонала и до недавнего времени она занималась продажей и арендой зала (см. иллюстрацию 10). Аренда тренингового зала-это одно из направлений нашего бизнеса. В общем-то две таких несложных функции, несложных почему: потому что сдавать в аренду зал несложно. А подбор персонала у нас не на таком потоке, как в обычных кадровых агентствах, потому что персонал мы подбираем для наших клиентов, которые пользуются услугой аутстаффинга. Но так или иначе, учитывается у неё всё – и закрытые вакансии, и продажи аренды зала. Поэтому в синих KPI у неё есть «Количество вакансий» (к вопросу по поводу критериев на менеджеров по персоналу, кто-то спрашивал). И в этих закрытых вакансиях уже по большому счету заложено движение денег и т. д.
Илл. 10. Матрица менеджера по продажам и подбору персонала
Показатель «Движение сотрудников» у неё здесь со служебной целью, в том плане, что этот же менеджер у меня занимается еще оформлением банковских карт для новых сотрудников. Поэтому для неё очень важно знать, сколько у нас сотрудников принято. И этот показатель «общий» для неё и для специалиста по кадрам. Специалист по кадрам заносит эти данные и менеджер у меня уже понимает, сколько ей карт надо оформить. «Загрузка зала» — количество часов, когда зал занят. Опять же, он статистический (без веса), поскольку сотрудник напрямую по большому счету не влияет на то количество часов, на которое у нас арендуют зал. Пришел клиент, сказал, что мне надо на восемь – и в общем-то всё, на девять его уже не говорить.
«Расходы по залу» — это тоже показатель без веса, потому что это текущие расходы на бумагу, на уборку, на расходные какие-то материалы, на кофе-брейки и т. д. Поэтому тоже он без веса. С весом у неё только продажи (насколько она насдавала зал) и, соответственно, подбор персонала (см. иллюстрации 11 и 12).
Илл. 11. Smart-задачи менеджера по продажам и подбору персонала.
Работа по проектам
Илл. 12. Smart-задачи менеджера по продажам и подбору персонала.
Работа по проектам (2)
Спикер Наталия Литягина: А в чем «Подбор персонала» измеряется?
Спикер Наталья Гришко: В количестве человек закрытых вакансий. Задачи у нас весовой показатель, про процент я уже сказала.
Спикер Наталия Литягина: И «Банковские документы» я вижу в матрице.
Спикер Наталья Гришко: Как она оформляет карточки сотрудникам, естественно, оцениваю я. Своевременность в данном случае важный показатель ровно по тому, что сотруднику надо выдать зарплату, в независимости от того, когда он устроен. Есть установленные законом сроки, зарплату надо выдать. Поэтому к этому времени должна была банковская карта сделана, потому что кассы у нас нет, расчеты все по безналу. И, соответственно, сотруднику через кассу мы деньги не выдаем.
Спикер Наталия Литягина: А если вакансия появилась в конце месяца – как она считается?
Спикер Наталья Гришко: На самом деле, тут просто зависит от того, как вы показатели эти ставите – в количестве появившихся вакансий или в количестве закрытых – просто есть статистика по компании, сколько менеджер закрывает вакансий в месяц. Три, четыре, десять, и не важно, когда они появились. Если особенно это поставлено на потоке, то в общем-то какая разница, когда они появились. Если вы считаете, что это важно, то, пожалуйста, ставьте этот показатель. Вам никто не запрещает. Идем дальше?
Спикер Наталия Литягина: Да, спасибо за ответ.
Спикер Наталья Гришко: Вот как раз хотела показать у этого менеджера, поскольку у неё 3 направления деятельности, задачи сгруппированы по проектам. Но, опять же, группировку эту мы ввели до недавних обновлений, сейчас, в связи с новыми обновлениями, это не очень удобно делать, но как-нибудь привыкнем. Значит работа по проектам у неё распределена: работа с вакансиями, например, по аренде зала и по банку. Почему после обновления программы стало не очень удобно: с одной стороны, обновление пошло в плюс (если задача повторяющаяся, её заново в новый месяц вводить не надо, она будет повторяться сама). Но, с другой стороны, когда вводишь в матрицу такую задачу, она не группируется по проектам. Возможно, это пожелание к Максиму, к следующим обновлениям, чтобы задачи переносились именно группами. Потому что потом её приходиться под основной проект подводить, корректировать матрицу. Поэтому стоит, наверное, об этом подумать, но не знаю, как Максим на это посмотрит. Таким образом, очень удобно отслеживать, по каким проектам сотрудник работает (если у него их несколько) и как он по ним работает.
Еще несколько слов про «Подбор персонала»: у менеджера по подбору персонала в работе было несколько вакансий. Соответственно, по каждой вакансии, когда она добавляет факты, то пишет, кто пришел, кто не пришел, кому-то назначено собеседование и т. д. То есть она каждый день ведет эту отчетность, добавляет факты и я, естественно, это всё вижу. И когда мне клиент задает вопрос «А почему наша вакансия до сих пор не закрыта?», то мне проще простого открыть программу и посмотреть, почему вакансия не закрывается. Либо это в нас проблема, либо проблема в клиенте. И с клиентом мы вопрос решаем очень быстро.
Спикер Наталия Литягина: Наталья, поясните, пожалуйста, смысл обозначений рядом с названиями проектов: «ОК», «0» и .т. д.
Спикер Наталья Гришко: Статусы «GO» – эта задача утверждена, «ОК» – эта задача выполнена и принята руководителем. Когда задача планируется сотрудником, руководитель её утверждает, получает статус «GO», сотрудник с ней работает, добавляет факты, т. е. историю выполнения этой задачи. И когда он её выполнил, отправляет руководителю утверждение, и если руководитель эту задачу принимает, то, соответственно, ставит «ОК».
Спикер Наталия Литягина: Скажите, как вы измеряете работу с новыми клиентами? Видимо, это по предыдущему слайду, там, где у вас синий показатель был «Работа с новыми клиентами», точнее зеленый.
Спикер Наталья Гришко: Да, «Работа с новыми клиентами» — это был не синий показатель, а зеленый (Матрица стандартов). На самом деле, он оказался не сильно информативным, потому как аренда зала у нас происходит практически вся на входящих звонках. Поскольку достаточно разместить рекламу об аренде зала, и задача менеджера — это встретиться, поговорить, заполнить договор. Никаких особых колебаний не происходит, если менеджер достаточно давно работает. На начальных этапах – да, этот показатель имело смысл вводить, потом как-то уже смысл потерялся. Для нового сотрудника, который занимается продажами, да, хорошо. Если сотрудник занимается продажами постоянно, и не на входящих звонках, а на исходящих звонках, тогда, конечно, есть смысл в этом показателе.
Спикер Наталия Литягина: Как вы выбирали вес показателя?
Спикер Наталья Гришко: Вес показателя зависит от приоритетности направлений, приоритетности этой компетенции для компании. И, соответственно, вы его можете менять в зависимости от стратегии развития компании. Сегодня вам нужны продажи – вы ставите на продажные показатели бОльший вес, завтра вам нужна дистрибуция – вы на дистрибуцию ставите бОльший вес. Для банка, наверное, слово «дистрибуция» не очень хорошо понятно.
Спикер Наталия Литягина: Да, потому что компания на определенном этапе развития. На этот год у неё стратегия, например, захват рынка – это одни показатели и веса в матрице, в следующий год новая цель — это уже другие показатели и другие веса.
Спикер Наталья Гришко: Поэтому всё зависит от вас, от вашей стратегии.
Спикер Наталия Литягина: И чаще, чем раз в месяц мы не рекомендуем менять весовые показатели. Матрица определяется на месяц.
Спикер Наталья Гришко: Иначе сотрудник потеряется и демотивируется в итоге.
Спикер Наталия Литягина: Ну, да, на этапе внедрения можно менять первые 3 месяца, потом уже ставят либо на квартал, либо даже на полгода. Бывает, даже год ставят. Хорошо! Идем дальше?
Спикер Наталья Гришко: Идем дальше! В прошлом месяце я взяла нового сотрудника, который у меня как раз отвечает за работу с клиентами, за развитие компании. В общем-то сотрудник работает по направлению продвижения программы KPI-Drive, и услуг, связанных с внедрением KPI-Drive, поэтому у неё достаточно большое количество весовых показателей именно синих. Задачи и оценки тоже есть. Поскольку сотрудник новенький, естественно, никаких количественных подвигов у неё, к сожалению, не случилось. Но я думаю, что это временно и мы возлагаем на неё большие надежды! Поэтому у неё в прошлой матрице только оценки и задачи сработали (см. иллюстрацию 13).
Илл. 13. Менеджер по работе с клиентами
Что обозначают цвета и синие KPI? Давайте я скажу. Синие KPI – это традиционное понимание KPI-показателей, измеряемые числовые (объем продаж, количество клиентов, доход и т. д.), то есть то, что в традиционном варианте принято понимать по KPI. Зеленые – это оценки, это выполнение процедур, стандартов компании… любых, какие вы считаете важными в своей компании, измеряются в цифрах от «-2» до «+2». Задачи (красные KPI) – это выполнение поручений. Те поручения, которые сотрудник в течение месяца выполняет, и эти поручения важны для компании, и их руководитель принимает с точки зрения важности результата для компании.
По какой шкале оцениваются красные KPI? – Выполнено или не выполнено, руководитель принимает решение, принять эту задачу или не принять. Сотрудник может напланировать сколько угодно поручений, на сколько угодно времени и делать вообще не то, что вам надо, потому что он, возможно, не понял, что от него требует руководитель. Поэтому руководитель принимает только важные для компании задачи, поручения. Задачи учитываются в часах. Желтые KPI– это показатель зарплаты.
Наш пятилетний опыт работы в сфере кадрового консалтинга навел меня на мысль, что нашим клиентам мы можем предлагать не только отдельные услуги (подбор персонала, кадровое сопровождение, обучение и т. д.), а комплексное управление персоналом. То есть создавать для клиента систему управления его персоналом (см. иллюстрацию 14). Если рассмотреть hr-функции в любой компании, то они заключаются, во-первых, в разработке глобальной кадровой политики, стратегии управления персоналом, ведении документооборота. Соответственно, следующая задача – это формирование кадрового резерва, потому что, персонал – это на 90% успех любой компании. Потому что любая компания – это живой организм. И формирование кадрового резерва, естественно, начинается с подбора персонала и дальше мы этот персонал должны обучать и развивать. Ну, и помимо всего прочего, есть функции, которые нам необходимо выполнять в связи с действующим законодательством: отчитываться в различные фонды, взаимодействовать с контролирующими органами, с той же самой трудовой инспекцией. То есть, если мы на все в комплексе посмотрим, то это и есть система управления персоналом. И мы стали нашим клиентам предлагать такой комплексный подход. Поэтому клиенту, который отдал нам свой персонал на трудоустройство, мы предлагаем ему расширить функции за пределы простого ведения кадрового документооборота.
Илл. 14. Комплексное управление персоналом — новое предложение компании “Русстафф”
Поэтому сейчас я покажу на примере моего клиента. Вот если посмотреть на структуру нашей компании (см. иллюстрацию 15), есть у нас производственный отдел – это бухгалтерия и отдел кадров. И, соответственно, у нас есть ещё сотрудники, которые во много раз превышают численность моих сотрудников.
Илл. 15. Структура компании “Русстафф”
Это сотрудники наших клиентов. Но они трудоустроены у нас, поэтому я являюсь их формальным работодателем. И, соответственно, на мне лежит ответственность не только за кадровый документооборот, а вообще полная ответственность за этих сотрудников. И для того, чтобы мне упростить жизнь, для того, чтобы клиенту упростить жизнь я решила клиенту предложить внедрить KPI-Управление. Для начала мы внесли существующую, принятую в компании систему мотивации персонала. Поскольку компания – а это иностранный производитель, естественно, система мотивации одобрена на «верхах», и нам ничего не оставалось сделать, как положить на KPI-Drive именно их систему мотивации.
Илл. 16. KPI-Drive для клиента
Несколько слов об этой матрице. Период планирования квартальный, у них так установлено. Показатели, за которые сотрудник получает бонусы: это объем продаж, это активация базы дистрибьютора. Напоминаю, это иностранный производитель, который в России строит сбыт своей продукции через систему дистрибьюторов (дистрибьюция продуктов). Почему «Продукт 1, 2, 3» — потому что каждый квартал приоритетность меняется, т. е. каждый квартал меняется название продукта, на который идет фокус в дистрибьюции (см. иллюстрации 17 и 18). Про показатель просроченной дебиторской задолженности я подробнее позже расскажу.
Илл. 17. Интерпретация функций
Илл. 18. Просроченная дебиторская задолженность через оценку руководителя
Рассмотрим матрицу сотрудника: это менеджер по работе с клиентами, функция этого сотрудника заключается в том, чтобы взаимодействовать с дистрибьюторами, которые реализуют продукт этой компании через розничную торговую сеть. Соответственно, задача сотрудника – прийти, договориться и учесть требования производителя. В существующей системе мотивации у сотрудникам премия выплачивается не за результативность общую, а за выполнение отдельных показателей. И мы положили эту систему мотивации на саму технологию KPI-Drive, чтобы показать, что неправильно платить бонусы за выполнение конкретных показателей. Почему это неправильно? – Покажу на примере (см. иллюстрацию 19).
Илл 19. Почему неправильно платить бонусы за выполнение конкретных показателей
Это реальные данные этого сотрудника, которые я внесла. Получается, когда мы платим бонус за выполнение конкретного показателя (например, премия за дистрибьюцию продукта №1), он получает какие-то бонусы, но, тем не менее, результативность у него всего 45%. А 45% — это значит, что он выполняет свои задачи меньше, чем наполовину, т. е. он практически ничего не делает, а бонусы, тем не менее, мы ему платим. Элементарно этот пример показал то, что сотрудник деньги получил, при этом он ничего не сделал для того, чтобы компания развивалась. Получается, что та система, которая сейчас имеется, она по большому счету порочна, она не ведет к развитию компании.
Как оценивают показатели сотрудники клиента?
На самом деле, сотрудники сейчас находятся в той стадии, когда они долго-долго работали по этим показателям и продолжают работать. И они уже не думают, они уже ничего не оценивают, у них есть эти показатели, они с ними живут и будут жить. Поэтому о том, что это правильно или не правильно они, к сожалению, не думают. По поводу демонстрации возможностей программы KPI-Drive: расскажу на этом же примере.. Поскольку система показателей этих сотрудников достаточно сложная, расчет пре премии тоже достаточно непростой. Есть повышающие и понижающие коэффициенты, в зависимости от выполнения показателя. И, естественно, я нашла возможность все эти сложности настроить в самой программе, (см. иллюстрацию 17).
Премия в данном случае считается как процент от оклада. Например, если выполнение показателя объема продаж на 130%, то сотрудник получает двойной бонус, а если выполнение плана на 85%, сотрудник получает 0-20% оклада. Поэтому мне пришлось настраивать формулы под каждый показатель (см. иллюстрацию 20). Если вы видите, то в фактах настроены формулы, которые считают размер, установленный от оклада и зависит от процента выполнения плана.
Илл 20. Формулы расчета показателей
Спикер Наталия Литягина: Как традиционную систему оплаты менеджеров по продажам (процент от продаж) наложить на GOAL?
Спикер Наталья Гришко: На самом деле, сложностей никаких нет. Вы ставите показатель «Объем продаж» и завязываете на нем зарплату.
Спикер Наталия Литягина: То есть если подробней, грубо говоря, менеджер по продажам получает тот же самый процент, просто вы вводите дифференциацию. При результативности, например, в 50% он получит 5% от продаж, при 100% — 10%, при 150% результативности — 15%. То есть он не просто получает 10% от продаж, не завися от результативности, а у него ещё и есть дифференциация.
Более подробно технические моменты можно разъяснить, заполнив заявку на нашем сайте. Вы запрашиваете демо-версию, и как раз можете настроить программу для своих сотрудников. А наша техническая поддержка вам поможет с настройкой.
У нас появился вопрос от участника. Богдан Марина уточняет, что означает «Премия за активную базу»?
Спикер Наталья Гришко: Есть показатель «Активная база дистрибьютора». Что это значит? — Это означает, что у каждого дистрибьютора, который работает с розничной торговой сетью в активе есть какое-то количество торговых точек, которое делает заказы в месяц, например. И, соответственно, показатель в данном случае, следующий: если у дистрибьютора 1000 торговых точек, то план ставится для конкретного сотрудника, чтобы в 800 торговых точек продавался продукт именно этого производителя. То есть мы расширяем потенциал и по объему продаж, и потенциал по дистрибьюции. И чем больше активировано таких торговых точек, тем больше, соответственно, получает сотрудник. Сам план по активной базе в процентах. Вот, грубо говоря, 80% стоит план это значит, что в 80% от общей базы дистрибьютора надо продать продукт нашего производителя. И, соответственно, перевыполнил эти 80% — значит получил больше. Активность учитывается, если точка в этот месяц сделала заказ, но это уже специфика конкретной компании.
Давайте я перейду к дебиторской задолженности, этот показатель очень многих волнует, потому что дебиторская задолженность есть у любой компании, и чем она меньше, тем лучше. Но западные компании отличаются от российского малого бизнеса тем, что они управляют этой дебиторской задолженностьюДля малого бизнеса дебиторская задолженность – это отсутствие денег на их счете. Для западной компании – это показатель, которым можно управлять. Мы долго думали, как этот показатель оценивать, точнее не как его оценивать, а как его положить на KPI-Drive. С одной стороны, это синий показатель, потому что дебиторка измеряется в конкретных рублях, с другой стороны – дебиторка бывает разная. Она бывает плохая, она бывает хорошая, она бывает долгая, она бывает краткосрочная, т.е. зависит от количества дней просрочки и от ее размера. Бывает рубль, но год, бывает миллион, но день. Поэтому в компании были учтены эти два показателя – срок и размер. И задача каждого сотрудника заключается в том, чтобы провести переговоры с дистрибьютором с тем, чтобы он оплатил, т.е. погасил задолженность. Поэтому каждому сотруднику был поставлен такой показатель и ему присваивался рейтинг. Соответственно, рейтинг присваивается в зависимости от этих показателей (срок и размер). Здесь, к сожалению, на английском, т. к. делали для клиента и не стали переводить. Почему оценивает только руководитель? – Потому что руководитель получает отчет из головной компании по расчетам дистрибьюторов, и поэтому только руководитель имеет право поставить эту оценку. А потом уже эта оценка превращается в конкретные цифры рублей, которые недополучил или получил сотрудник в виде премии.
Спикер Наталия Литягина: Вижу, даже описание на английском языке…
Спикер Наталья Гришко: Да, это для клиента.
Спикер Наталия Литягина: А «+2» у них нет?
Спикер Наталья Гришко: «+2» у них есть, когда нет просроченной задолженности, т. е. ни рубля.
Спикер Наталия Литягина: Да, очень интересно, спасибо.
Давайте вернемся к тому слайду, выполнение планов выливается в конкретные цифры премии. И вот вы видите, что была просроченная дебиторка, и сотрудник получил минус. И в этом квартале премию за дебиторскую задолженность он не получил (премия за ПДЗ у него «0»). А интерпретация такая же, как была показана ранее, нелинейная. Ну, и ещё раз повторюсь, планы сотрудником выполнены только по одному показателю (дистрибьюция продукта 4). Видимо, был продукт какой-то, который всегда и везде продается. Но так или иначе, премию сотрудник получил, а результативность всего 45%. То есть фактически – это кандидат на увольнение, но по существующей системе мотивации мы ему ещё и бонусы должны заплатить за то, что он плохо работает. Поэтому я думаю, что клиент созреет, когда увидит результат и мы всё-таки поменяем существующую систему.
Спикер Наталия Литягина: А при внедрении оценки результативности – как вы видите? Какой была бы ситуация? Он бы бонус не получил?
Спикер Наталья Гришко: Он бы не получил бонус, получил оклад. Я думаю, что у нас есть время до конца года для принятия управленческих решений. И мы посмотрим на всю эту статистику, на всю картину как сотрудники работают. Таким образом, система делает прозрачным не только процесс начисления премии, но и всю систему мотивации в целом. Подводя итог своему выступлению, я хочу еще раз обратить ваше внимание на то, что достижение результатов каждого сотрудника ведется он-лайн, итоги подводятся он-лайн, поэтому начисление зарплаты занимает… ну, практически 5 минут, потому что всё уже посчитано к концу месяца. И поэтому я только распечатывают отчет бухгалтеру и отдаю в начисление. (см. иллюстрацию 21).
Илл. 21. Результаты внедрения
Сотрудники, которые стали у меня использовать программу как свой ежедневник, записывают туда текущие дела, встречи, и я, естественно, всё это вижу. И у меня не возникает вопросов в командировке, чем они вообще занимаются. Потому что я даже находясь в командировке, имея Интернет, могу зайти и посмотреть, а что же они у меня всё-таки делали и что выполнили. И когда сотрудники увидели, что их какие-то достижения вознаграждаются, они стали делать разные рацпредложения. Например, когда мы поняли, что у нас очень большой поток клиентов на маленькую аудиторию, которую мы сдаем в аренду, сотрудник предложила оборудовать еще одну аудиторию, и у нас объем продаж увеличился на 30%. За такие предложения сотрудники получают дополнительные бонусы в виде дополнительных процентов выполнения.
И, конечно, самый главный результат, который у нас получился, — сформирован стандарт управления, который охватил все бизнес-процессы моей компании, всех сотрудников и все направления (см. иллюстрацию 22). А внедрение технологии Целевого Управления у наших клиентов позволило перейти от однофакторной модели мотивации (процент от продаж) к многофакторной, которая включает, собственно говоря, не только количественные (когда мы учитывали только объем продаж), но и качественные показатели (выполнение поручений и соответствие стандартам компании). Зачастую, конечно, во многих компаниях не учитываются эта сторона бизнеса, не учитывается то, что сотрудники что-то делают помимо выполнения плана по продажам. Но ведь они ещё что-то должны делать для того, чтобы эти продажи случились. И Целевое Управление позволяет это учитывать.
Илл. 22. Самый главный результат
В дальнейшем мы будем продолжать использовать технологию для себя и внедрять у своих клиентов, чтобы облегчить управление персоналом (см. иллюстрацию 23). Мы продолжаем запускать этот проект для сотрудников клиента на 25 городов и, как уже Наталия говорила, в ноябре-декабре у нас будут проходить семинары Александра. Поэтому милости просим, кто к нам приедет!
Илл. 23. Дальнейшие планы
Спасибо за внимание! У меня всё!
Спикер Наталия Литягина: Спасибо, Наталья! Сейчас ещё несколько вопросов от наших участников по завершению. Сейчас, пожалуйста, пишите вопросы. И вот, например, Воронцова Анна уточняет, считаете ли вы, что достаточно поставить только количество клиентов? Может, поставить ещё количество звонков, встреч?
Спикер Наталья Гришко: На самом деле, возможно поставить любой показатель, если вы научитесь его измерять. Если у вас стоит система, которая позволяет учитывать количество звонков, пожалуйста. Но если вы не можете измерить какой-то показатель, ставить его бессмысленно, поэтому ставьте показатели какие хотите – главное, чтобы вы их измеряли.
Спикер Наталия Литягина: Чем обеспечена безопасность данных?
Спикер Наталья Гришко: Это вопрос, я думаю, к Максиму.
Спикер Наталия Литягина: Да, давайте наши специалисты ответят вам на этот вопрос. В принципе все стандартные механизмы, которые используются в IT по безопасности данных используем и мы, в том числе различные сертификаты, ну, и Интернет-банком тоже, надеюсь, что пользуетесь. Если вы счетом управляете через Интернет, где деньги находятся, то можно управлять и компанией.
Спикер Наталья Гришко: Вот вижу ко мне вопрос: «Вы сами разрабатывали матрица или кто-то из сотрудников?». Да, матрицы я разрабатывала сама и из сотрудников мне никто не помогал. Они были спущены сверху, от меня к моим сотрудникам. Сотрудники их приняли, не было вот такого, что я их заставила и сказала «Всё — я вас теперь считаю!». Естественно, сотрудники, пока пользуются программой, они вносят какие-то пожелания, коррективы, и я эти коррективы и пожелания рассматриваю, учитываю. Возможно, какой-то показатель теряет актуальность – мы его меняем.
Спикер Наталия Литягина: Хорошо, спасибо за полный ответ. Ну, тогда в завершение я хочу задать вопрос по поводу 25 городов. То есть вы планируете распространить технологию как раз на эти города?
Спикер Наталья Гришко: Да, там работают мои сотрудники, соответственно, мы их подключаем к системе. Это удаленные сотрудники, работают они на home-офисе, они очень трудно поддаются управлению, потому что за ними никто не следит.
Спикер Наталия Литягина: Как-то же вы отчеты собираете по удаленным сотрудникам?
Спикер Наталья Гришко: Да, я думаю, что будет проще. Самое главное, что будет проще представителям клиента, которые находятся у меня, точнее у компании моего заказчика. Им будет проще управлять этими сотрудниками.
Спикер Наталия Литягина: Ну, и также желаю вам развития в Новосибирске! Чтобы они постепенно к вам подкреплялись!
Спикер Наталья Гришко: Вам спасибо!
18 августа 2011 года
Наталья Гришко
Директор ГК «Русстафф»
г. Новосибирск, Россия
www.russtaff.ru
