презентация
Вебинар 1 июня 2011 года

«Внедрение KPI-Управления в малом и среднем бизнесе на Урале»

Спикер: Ирина Суфиярова

Директор и тренер-консультант

Консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ”

г. Екатеринбург, Россия

1 июня 2011 года

Презентацию со слайдами матриц можно посмотреть здесь

Добрый день, уважаемые участники вебинара! Давайте знакомиться, меня зовут Ирина Суфиярова, я представляю консалтинговую группу “СЭЛФ-МОСТ” (г. Екатеринбург). С 2004 года являюсь партнером компании “Целевое Управление” и Александра Литягина и занимаюсь мотивацией персонала в части материального вознаграждения. Но за вопросом “Сколько платить?” следуют “Зачем? Как? Почему?” и так далее. А это уже тема управления компанией в целом, которая затрагивает цели, задачи, основные компетенции компании. Поэтому оплата труда персонала и управление компанией являются разными сторонами одной и той же медали. Эти вопросы неразрывны, и их решение зависит друг от друга.

Добрый день, уважаемые участники вебинара! Давайте знакомиться, меня зовут Ирина Суфиярова, я представляю консалтинговую группу “СЭЛФ-МОСТ” (г. Екатеринбург). С 2004 года являюсь партнером компании “Целевое Управление” и Александра Литягина и занимаюсь мотивацией персонала в части материального вознаграждения. Но за вопросом “Сколько платить?” следуют “Зачем? Как? Почему?” и так далее. А это уже тема управления компанией в целом, которая затрагивает цели, задачи, основные компетенции компании. Поэтому оплата труда персонала и управление компанией являются разными сторонами одной и той же медали. Эти вопросы неразрывны, и их решение зависит друг от друга.

Александр Литягин показал взаимосвязь этих категорий в технологии KPI-управления и KPI-мотивации. Внедрение KPI-мотивации и KPI-управления в малом и среднем бизнесе является темой вебинара. Прежде хочу поблагодарить слушателей за присутствие, внимание, желание изучить и применить эту технологию для улучшения бизнеса своей компании. Пишите свои вопросы – после презентации, я обязательно на них отвечу.

Коротко расскажу о себе. Специализация нашей компании:

— разработка и внедрение KPI-управления и KPI-мотивации по технологии А. Литягина;
— формирование системы должностных окладов;
— оптимизация системы оплаты и оценки эффективности деятельности персонала;
— обучение техникам продаж;
— внедрение стандартов клиенториентированного сервиса.

Проведено более двадцати Школ Целевого Управления. И 23 июня состоится 23-я по счету Школа Целевого Управления. Я вас также приглашаю и буду рада видеть. Нами проведено более 200 проектов по обучению и оценке персонала, более, чем в 300 компаниях г. Екатеринбурга и Свердловской области. Организованы и проведены две конференции: «Опыт и практика внедрения Целевого Управления в компаниях г. Екатеринбурга». Также два года работал Клуб Целевого Управления. Первое знакомство с Александром Литягиным произошло в июне 2002 года, когда я посетила HR-школу, в декабре GOAL-Школу и, фактически, с этих мероприятий началось наше сотрудничество.

____________________________________________

О чем вебинар?
1. Объективные предпосылки, способствующие применению технологии.
2. Инструменты технологии.
3. О внедрении: эффект, особенности, шаги.

Таб. 1. Содержание вебинара

____________________________________________

Итак, о чем вебинар (таб. 1), скорее даже, о ком? Речь пойдет о моих клиентах. Это совершенно замечательные, великолепные люди, которые всегда решают одномоментно несколько задач. Вероятно, в этом и заключается специфика малого и среднего бизнеса. Ведь руководитель компании, как правило, является владельцем бизнеса, предпринимателем и генеральным директором в одном лице. Как предприниматель он понимает потребности рынка, он знает ожидания клиентов. И его задача организовать бизнес так, чтобы сотрудники компании обеспечивали удовлетворение потребностей клиентов наилучшим образом. То есть, когда он смотрит как капитан вперед, и задает курс, на корабле каждый должен заниматься своим делом, выполнять это качественно и точно в срок.

Чтобы обеспечить прибыльность своего бизнеса, владелец, руководитель, и, как правило, он сам же предприниматель, несет двойную ответственность не только за понимание ожиданий клиента, но и за обеспечение удовлетворения его потребностей самым лучшим образом. Поэтому, наше назначение заключается в том, чтобы помочь руководству компании организовать и мотивировать персонал на выполнение должностных обязанностей. На лучшее выполнение. И достигается это с применением технологии KPI-управления или KPI-мотивации. Поэтому основные вопросы вебинара звучат таким образом.

Первое. Конечно, процессу внедрения предшествуют предпосылки. Причем в России и странах СНГ – это объективные предпосылки. Они обусловлены текущей, можно сказать, рыночной ситуацией. Поэтому первым вопросом мы рассмотрим объективные предпосылки, которые способствуют внедрению технологии KPI-управления.

Второе. Поговорим об инструментах технологии. Я покажу скриншоты наших клиентов, примеры матриц. И мы посмотрим, собственно, как внедряется в жизнь и используется эта система.

Третий вопрос о внедрении. Меня часто спрашивают, какой эффект, какие особенности и какие шаги. Есть типология, которую нужно соблюдать и выполнять.

Решая разноплановые задачи, в работе руководителя возникают трудности (илл. 1). Я приведу официальную статистику опроса предпринимателей, проведенного национальным институтом изучения предпринимательства среднего и малого бизнеса. Здесь перечислены те проблемы, которые решает руководитель малого и среднего бизнеса. Первый пункт касается внешней среды, все остальные – внутренней сферы компании.

Илл. 1. Трудности работы руководителей

Я их неслучайно перечислила, потому что именно KPI-технология позволяет решать эти вопросы. Руководители компаний объективно нуждаются в конкретных инструментах или технологиях организации бизнеса. Чтобы обеспечить надежный тыл, и уже успешно разворачивать действия на рынке. Этот вопрос решается, когда ответственность за лучшее удовлетворение потребностей клиентов (внешних, внутренних) несет не только один руководитель, но и все сотрудники компании.

Поскольку любая коммерческая организация (в капиталистическом обществе) – это объединение группы людей с целью удовлетворения потребностей клиентов.  Поэтому я предлагаю сейчас провести короткий экспресс-анализ Вашей компании (илл. 2). Нужно ответить на три вопроса и написать комментарии к ним. Это поможет понять, как в Вашей компании организованы эти процессы.

Илл. 2. Экспресс-анализ управления в компании

Вопрос 1. В каком направлении задан вектор внимания руководителя и сотрудников в Вашей компании? То есть все ли сотрудники знают свои персональные цели, задачи и какое качество исполнения должностных обязанностей ожидает руководство? И, главное, совпадают ли они с ожиданием ваших внешних (или внутренних клиентов)? Напишите, удобно ли отслеживать выполнение. Поскольку клиент принимает решение по факту: покупать или нет,  работать с компанией или нет. Например, если товар пришел с браком, не в комплекте, и не вовремя — моментально дается оценка работы компании. Причем, рублем.

Отсюда, вопрос 2. Как распределена ответственность за лучшее удовлетворение потребностей внешнего (внутреннего) клиента внутри компании? Напишите, каким образом закреплена ответственность. То есть, кто и как отвечает за сроки, качество, количество, доставку и так далее.

И вопрос 3. Зависит ли доход сотрудника от качества и результатов его работы? На основании каких критериев производится оплата? Сделайте это сейчас или позже и, я думаю, что ответы на эти вопросы помогут Вам выявить скрытые ресурсы компании. Сейчас как раз такой момент, когда мы можем это посмотреть и изучить.

Исторически сложилось так, что оплата труда, как правило, производится за отработанное время или объем выполненных работ. Тем более, что все мы вышли из советского пространства, когда существовал менталитет “дефицита”. И это наложило отпечаток на сознание, как работодателя, так и сотрудников. Привычно получать зарплату за присутствие на рабочем месте,  количество наточенных гаек, проданного товара. Но, в условиях рынка, когда главное – это удовлетворение потребностей клиента, такой подход является заведомо проигрышным. Клиент ожидает от нас не только количество, но и качество, сроки, сервис, дружелюбную поддержку и так далее.  То есть это система ожиданий наших клиентов.

Илл. 3. Мотивация оплатой

Об оплате. Вообще существуют три подхода к оплате труда. Два из них, исторически сложившихся – это оплата за время (традиционный оклад), за объем выполненных работ (сделка). Это то, что с успехом применялось в плановой экономике, когда существовало централизованное распределение товаров. И один подход, который широко используется западными компаниями в условиях рыночной экономики – это оплата за результат. То есть, в первых двух – это статья затрат в бюджете расходов, или оплата труда как компенсация, в третьем – это инвестиция, направленная на мотивацию труда персонала (илл. 3).

Для сравнения, уровень производительности труда в российских компаниях составляет 26% от уровня аналогичных отраслей в западных компаниях. Причем, более 80% западных компаний используют разные системы управления эффективностью, то есть они знают, что такое результат. Это не только количество, это и качественное воздействие на задачи и процессы. Так, например, в США, Германии системы управления эффективностью используют более 98% компаний. В Великобритании — 83%, в Италии — 72%. В России рыночные отношения существуют чуть более 15 лет и, тем не менее, менеджеры российских компаний тоже начинают задумываться об эффективности применения  советских методов оплаты труда в рыночных условиях, насколько это эффективно. А второе – об описании критериев продуктивности персонала в соответствии с целями компании.

Точное и интересное решение для российского бизнеса предложено Александром Литягиным в технологии управления KPI-DRIVE (ранее GOAL). Причем, жизнеспособность этого подхода подтверждена временем и клиентами. Как сказал один из наших клиентов, сколько рассматривал предложений — фактически, альтернатив не было. KPI-DRIVE позволяет обеспечить руководителю (владельцу, предпринимателю) прибыльность бизнеса за счет распределения ответственности между сотрудниками компании (таб. 2), за счет лучшего удовлетворения потребностей клиента (внешнего и внутреннего).

____________________________________________

Эффект от внедрения технологии KPI-управления
  • Возрастает продуктивность работы сотрудников;
  • Четкий контроль и своевременное выполнение поставленных задач;
  • Действующая мотивирующая система оплаты труда;
  • Высвобожденное время руководителя для проработки стратегических вопросов;
  • Сформированная эффективная структура управления;
  • Добавьте своё…

Каким образом? Для каждого сотрудника, в соответствии с целями компании создается матрица ответственности.

Таб. 2. Эффект от внедрения технологии KPI-управления

____________________________________________

Технология KPI-управления помогает перевести трудности в возможности. Типовые проблемы (илл. 1) существуют фактически в каждой компании, у каждого руководителя. Как это полностью перевести в возможности и добиться следующих эффектов — об этом далее.

1. Когда мы уходим от оплаты за время, как критерия эффективности, то, оплачивая, поощряя продуктивное поведение сотрудника (R), можем добиваться высокой результативности. За счет этого возрастает продуктивность работы персонала и уходит такое явление, как размножение «офисного планктона» (сотрудников, которые просто отсиживаются на рабочем месте).

2. Я знаю, что в некоторых компаниях существует такой негласный закон по выполнению задач, поставленных руководством. Называется он «Подожди пока отменят» (ППО). В результате этого: невыполненные обязательства перед клиентами и сформированные устойчивые привычки в культуре компании. В системе KPI-управления сотрудник отвечает за невыполнение или перевыполнение задач деньгами. Поэтому достигается четкий контроль и своевременное выполнение поставленных задач.

3. Регулярная обратная связь, которую обеспечивает система управления позволяет влиять на количество и качество выполняемой работы, сокращаются непродуктивные потери времени и других ресурсов. В этом случае, оплата влияет на мотивацию (желание) сотрудника работать лучше.

4. В результате перечисленного выше достигается 4 пункт – это высвобождение времени руководителя.

5. Так как сотрудники знают свою зону ответственности, цели и задачи, то, соответственно, формируется эффективная система управления.

6. Список, конечно, можно продолжать, так как у каждой компании эффект свой. Прежде всего, конечно, финансовый. И каждый руководитель называет свои цифры финансовой эффективности. Эффект в любом случае присутствует.

Каким образом, собственно, можно достичь такой управляемости?

Для каждого сотрудника в соответствии с целями компании создается матрица ответственности. Приведу примеры двух компаний, обе компании занимаются оптово-розничной торговлей, успешно развиваются. Я буду озвучивать ключевые моменты, а более подробно вы можете посмотреть на слайдах матриц (илл. 4-10).

В данном случае, перед вами матрица ответственности менеджера отдела прямых продаж компании «Регион-инструмент» (илл. 4-6). Вид деятельности – оптовые продажи инструмента и оборудования. Здесь основные показатели KPI – это наценка, объемы продаж, оборачиваемость товара, задачи (которые необходимо сделать, чтобы достичь целей показателей) и стандарты качества.

Илл. 4. KPI-матрица ответственности менеджера прямых продаж

Общая матрица ответственности менеджера прямых продаж (илл. 5). По оценкам (это стандарты качества) у менеджеров прямых продаж профессионализм, работа в команде и качество выполнения smart-задач. Вот такая система координат, где есть описание, что такое для компании хорошо, а что такое плохо в виде оценок.

Илл. 5. Общая матрица ответственности менеджера прямых продаж

Матрица расчета заработной платы менеджеры прямых продаж торговой компании «Регион-Инструмент» (илл. 6). В стандартах я выделила такой показатель, как качество постановки smart-задач. Неслучайно это стандарт, потому что нужны хорошие шаги. И тут качество задач – оно определяет, выполнит ли менеджер по продажам свой план или не выполнит. Если не умеет ставить конкретные шаги, тогда нужно ещё тренироваться. Понятно, этот навык формируется не сразу. Я думаю, по скриншотам вы посмотрите, и если будут вопросы, я постараюсь вам ответить и после вебинара. Пишите, я всегда открыта для работы.

Илл. 6. Расчет заработной платы менеджера прямых продаж

Следующая матрица ответственности кладовщика-комплектовщика (илл. 7). Здесь также есть показатели результативности. Таким образом, достигается принцип открытости системы, то есть в этом списке каждый сотрудник может зайти и посмотреть свои показатели, чтобы в дальнейшем улучшить их и получить премию. В показателях: объем продаж за месяц – в данном случае, это 30% от общей суммы его результативности. Под 100% результативности (R) понимается качественное выполнение должностных обязанностей. То, что должно быть сотрудником выполнено точно и в срок. И понятие качественного выполнения должностных обязанностей описано через показатели KPI. Это описание полезно и важно, если мы хотим добиться повышения продуктивности сотрудника. То есть кладовщик-комплектовщик напрямую не влияет на продажи, но опосредованно, косвенно он тоже несет ответственность за выполнение плана по продажам.

Оценки.  В данном случае, их две: дисциплина, внешний вид и качество работы комплектовщика старшей смены.

Илл. 7. Общая матрица ответственности кладовщика-комплектовщика

Общая матрица ответственности отдела поставок. Здесь основные целевые показатели – это объем продаж за месяц с весом 10% в общей сумме показателей, задачи сотрудника – 50% и оценки – 40%.  Из матрицы видно, что стандартом качества в компании является дисциплина и внешний вид.

Илл. 8. Общая матрица ответственности менеджера отдела поставок торговой компании “Электро-Оптим”

Илл. 9. Матрица задач менеджера отдела поставок торговой компании “Электро-Оптим”

Интерфейс программы очень простой. То, что синими треугольниками выделено – это показатели, красными – это задачи (это тактические шаги, которые нужно выполнить для достижения целевых показателей), зелеными – это качество исполнения должностных обязанностей именно в рамках зоны своей ответственности, и желтыми выделена зарплата. Сотрудник видит свой коэффициент результативности. То есть матрица содержит показатели эффективности, информацию по выполнению.

____________________________________________

KPI-технология — это скоростной автомобиль. Как управлять?
1. Обучение: открытая Школа Целевого Управления или корпоративное обучение.
2. Осознание показателей, задач, оценок качества и системы оплаты.
3. Внесение данных в автоматизированную систему.
4. Тестирование показателей и системы оплаты труда. Внесение корректив.
5. Онлайн-начисление и выдача заработной платы.
6. Тенденции рынка: KPI-революция, развитие.

Таб. 3. О внедрении KPI-технологии

____________________________________________

О внедрении технологии (таб. 3). Здесь можно привести сравнение с курьером. Курьер может передвигаться пешком, может на велосипеде, а может и на машине или самолете. То есть это скорость бизнеса. В этом смысле KPI-технология – это скоростной автомобиль. Но, чтобы научиться водить, нужно знать правила: теоретические (это постановка KPI, принципы описания шкал оценок, пороги, шаги, диапазоны премирования и другие) и практические — чтобы газ с тормозом не перепутать.

В этом вопросе нужен инструктор или проводник. Поэтому, все просто – есть Школа Целевого Управления – там, где наши клиенты учатся водить автомобиль, то есть они моделируют систему на свою компанию. Вначале осваиваются теоретические знания, затем практические навыки. А для того, чтобы хорошо освоить навыки управления автомобилем, нужно водить каждый день. В нашем случае,  применять в оперативном управлении.

Я вспоминаю начало 2000 года, когда отношение к KPI было немного настороженное, то сейчас ситуация кардинально меняется, и KPI-технология – это уже не роскошь, а средство передвижения. И многие компании в управлении применяют не только классические показатели KPI (количественные – объем продаж, маржа, количество клиентов), но и большое внимание уделяют качественным показателям целедостижения (это я отслеживаю по последним школам). Это конкретные шаги (задачи), то есть что надо сделать, какой план в категориях результативности? Какая, если мы говорим о продажах, концепция продаж? Отражена ли в задачах оценка продаж? И вообще, что сотрудник сделал для того, чтобы задачу выполнить? А также оцениваются  стандарты качества работы.

Далее я хотела бы привести пример скриншотов со списком задач.  Каждый сотрудник имеет свои задачи. Что мы имеем в виду, если говорим о системе? Когда прописаны те успешные шаги, которые сотрудники предпринимают. Ведь достижению показателя что-то предшествует, это какие-то конкретные шаги. Здесь (в программе) собирается история. И потом, спустя какое-то время, через год, два компания может поднять, посмотреть эти записи и проанализировать (вот на такой-то должности такой-то сотрудник… на такой-то показатель вот такие-то шаги… на такую-то задачу вот такой-то факт, затраченное время и так далее). Уже дальше это можно тиражировать и использовать для других сотрудников компании.  Это другой формат и другая скорость бизнеса.

Матрица качества исполнения должностных обязанностей оператора ПК торговой компании «Электро-Оптим» (илл. 10). Здесь два стандарта качества применяется: внешний вид, дисциплина и качество работы оператора ПК. Справа – система оценок, я бы сказала – система координат. Оценка «+1» – это хорошо, то, что удовлетворяет потребности клиентов, то, что соответствует ожиданиям клиента и руководства компании. А вот «-1» – это то, что компания не принимает. Это, своего рода, реперные точки, на которые сотрудник может обращать внимание и понимать, что такое поведение не приветствуется компанией.

Илл. 10. Матрица качества исполнения должностных обязанностей оператора ПК торговой компании “Электро-Оптим”

Мне часто задают вопрос: на что обратить внимание на этапе внедрения? Такой типовой вопрос (таб. 5). Лучше на успешный опыт успешных компаний — больше шансов внедрить и получить пользу. А вот если копаться в ошибках, то лучше их сразу переводить в категорию возможностей. Поскольку наш разум обладает таким свойством, на что мы обращаем внимание, то и множится у нас в растущих масштабах. Если мы обращаем внимание на возможности, положительные моменты, то, соответственно, этого в нашей жизни, деятельности становится больше.

____________________________________________

На что обратить внимание на этапе внедрения
1. Менталитет. Изменение мышления руководителя и сотрудников
2. Участие первого лица компании в проекте
3. Правила. Соблюдение договоренностей
4. Внедрение на коленках
5. Исключена кабинетная разработка
6. Внедрение сверху
7. Присутствие Лидера проекта
8. Оперативное управление нового типа. Старые привычки

Таб. 5. На что обратить внимание на этапе внедрения

____________________________________________

Поэтому, конечно, на первом месте менталитет. Так как мы живем на территории постсоветского пространства, то изменение подходов к управлению потребует много терпения. Понадобится много усилий и настойчивой работы. Помните на предыдущих слайдах (илл. 3), что “привычно получать зарплату не за результат, а за присутствие на рабочем месте”.

Второе, на что обратить внимание. Это участие Первого лица. Именно от него зависит, какой вектор направления будет задан всей компании. Есть главные KPI-показатели, которые как бы прошивают всю компанию и всех сотрудников.

Третье – это соблюдение договоренностей. В полевых регламентах компании, например, в инструкции по оценке эффективности описываются правила или договоренности. Нарушение договоренностей негативно влияет на мотивацию персонала. Это так, как если ребенку пообещать за выполненное задание конфетку и не дать, или наоборот, задание не выполнено, а все равно дать. И тогда формируется определенный условный рефлекс, что получение конфетки зависит не от моих усилий, а от других факторов, например, от способности убеждать.

Четвертое – это «внедрение на коленках» и экономия на обучении. Такая экономия на обучении может повлечь ошибки, которые стоят дороже участия в обучающих программах.

Пятый момент очень важный. Исключена кабинетная разработка, то есть лучшая практика – это вовлечение персонала в моделирование показателей эффективности. Можно попросить сотрудников написать свои цели (как человек понимает, зачем он присутствует на рабочем месте), какие у него задачи и как работают ожидания внешних и внутренних клиентов? Нужно задавать такие вопросы.  Потому что зачастую руководитель видит задачи в одной плоскости, сотрудники – в другой, и каждый работает в своем поле. Тут, конечно, необходимо единство, объединение усилий. И когда будет такое осознание, понимание (а это главное условие, чтобы сопротивление перевести в сотрудничество), тогда надо спросить «Как ты понимаешь?», «Как ты видишь?» «Что надо здесь?».

Шестое – внедрение сверху. Сверху пишем генеральную матрицу на руководителя компании, далее декомпозируем ниже. Иначе есть риск забить гол не в те ворота.

Седьмое – это присутствие Лидера проекта. Знаете, это как персональный мастер-техник, который отвечает за качество работы и техническую исправность автомобиля. То есть кто-то должен масло, тормозные колодки менять и так далее.

Восьмое. Оперативное управление нового типа. Старые привычки имеют влияние, и очень серьёзное. Можно купить Mercedes, но всё равно ходить пешком, по привычке… Поэтому здесь есть ряд процедур вполне конкретный – использовать оперативное управление нового типа по KPI-технологии именно в текущем моменте. Это регулярное (неавральное) отслеживание выполнения KPI по реперным точкам. И тогда, конечно, результативность совершенно другая.

И еще два слайда для подведения итогов. Что обязательно или желательно нужно сделать, необходимые шаги внедрения.

____________________________________________

Необходимые шаги успешного внедрения и закрепления KPI-управления
1. Осознание пользы внедрения KPI-Управления и KPI-Мотивации. Достижение согласия между ТОР-менеджерами компании.
2. Разработка матриц ответственности.
3. Утверждение, тестирование, внесение корректировок, автоматизация KPI-управления.
4. Совместное моделирование KPI и обучение сотрудников.
5. Мониторинг выполнения KPI на оперативных собраниях. Зачет выполнения KPI.
6. Соблюдение правил обратной связи по качественным KPI.
7. Получение сотрудниками заработной платы по R (на основании результативности).

Таб. 5. На что обратить внимание на этапе внедрения

____________________________________________

Первый шаг и очень серьёзный, на мой взгляд, это осознание того, зачем внедрять эту технологию. То есть понимание пользы – что мы собираемся достичь? К какому результату мы хотим прийти, внедрив систему KPI-DRIVE — KPI-управления и KPI-мотивации? И вот когда в голове появляется такой… ментальный, четкий, конкретный, ясный взгляд у руководителя проекта, Первого лица и участников, тогда мы можем говорить о разработке матриц ответственности.

Второй шаг. Достижение согласия между руководителями компании. Чтобы не было, как рак, лебедь и щука, где каждый в свою сторонку оттягивает. Усилия прикладываются, а стоим на месте и буксуем. Разработка матриц идет по тому алгоритму, который я показывала (KPI-матрицы, Smart-матрицы, Standart-матрицы, Bonus-матрицы).

Третий шаг – это утверждение, тестирование, внесение корректировок. Как правило, мы обязательно тестируем программу. Это делается за предыдущий период и следующие три месяца. Во-первых, для того, чтобы сотрудники привыкли, что их работу будут оценивать и определять их эффективность. Автоматизация KPI-управления – если мы не автоматизируем процесс, то мы не можем говорить о мотивации. Если это не онлайн, то это не мотивация, а оплата, то есть по факту. У нас цель немножко другая – мы хотим обеспечить выполнение плановых показателей, чтобы компания ту планку, которую наметила, всё-таки достигала. А руководитель может дать обратную связь – что нужно усилить, какие принять решения, что поменять в работе.

Четвертый шаг. Совместное моделирование KPI и обучение сотрудников. Во-первых, сотрудники советуются сразу. Во-вторых, совместно моделирует KPI-показатели и, в-третьих, сотрудники уже сознательно или подсознательно привыкают к тому, что будут работать впоследствии на показатели своей эффективности.

Пятый шаг. Мониторинг выполнения KPI на оперативных собраниях. Зачет выполненных KPI, то есть обратная связь (что сделано, что необходимо улучшить).

Шестой шаг. Соблюдение правил обратной связи по качественным KPI – это по оценке стандартов качества: что хорошо, что плохо. Если хорошо – нужна обратная связь, если плохо – нужна обратная связь. Необходима регулярная оценка. Пример: накопилось много “плохо”, сотрудник не в лучшем настроении, руководитель не доволен и, собственно, атмосфера накаляется. Тут задача такая – создать такой здоровый канал коммуникации, где можно всегда держать “руку на пульсе”.

И седьмой пункт – это получение сотрудниками заработной платы по коэффициенту результативности (R). Какие есть способы для начисления премии. Это может быть не только оклад, это могут быть разные способы, например, бонусы за комиссионные, за переработку и так далее. То есть можно включать разные виды начисления.

В качестве резюмирующей черты – основные правила и принципы, соблюдение которых позволяет получать ожидаемую отдачу. Они важные и нужно в них разбираться (таб. 6).

____________________________________________

Основные принципы, соблюдение которых позволяет получать ожидаемую отдачу:
  • Принцип Иерархии
  • Домино
  • Результативности
  • Ответственности
  • Открытости
  • Честности
  • Вовлеченности
  • Добавьте свое…

Таб. 6. Принципы успешного внедрения

____________________________________________

1. Принцип иерархии, то есть первое лицо компании ставит KPI-цели, KPI-задачи, KPI-оценки и распределяет их в команде ТОР-менеджеров, далее по уровням управления декомпозирует цели, задачи и оценки. Отсюда второй принцип домино (2).

3. Принцип результативности. Каждый сотрудник понимает, в чем заключается его результативность личная, есть критерии эффективности его труда, и это понимание совпадает с ожиданием руководства компании.

4. Принцип ответственности. На всех сотрудников в матрице распределена ответственность за достижение целей компании – как стратегических, так и тактических в рамках своего функционала. Причем, эта ответственность тактическая и плюс ещё финансовая.

Следующий – принцип открытости (5). Открыто публикуется рейтинг результативности (я обращала ваше внимание, когда показывала скриншоты предприятия «Электро-Оптим»). Там тоже такие элементы соревнования присутствуют, потому что никому не хочется быть плохим. Так в природе человеческой положено. Единственное что – если нет вот этой прозрачности, то здесь уже каждый принимает решение в ту сторону, которую ему выгодна.

6. Это принцип честности. По коэффициенту (R) выдается заработная плата. Несколько месяцев система тестируется и заработная плата остается прежней. Но когда мы уже протестировали и поняли, что мы работаем по этой системе отрегулировано и отлажено, то оплата производится на основании результативности. Сотрудники знают от чего зависит рост их дохода.

7. Принцип вовлеченности. Вовлекая персонал в процесс внедрения, мы делаем из своих сотрудников союзников, объясняя, внедрение системы – это не злой умысел, а, собственно, требование времени.

Всем спасибо! И приходите, мы будем рады вас видеть. Можно обратиться лично и получить консультацию.

Успешных внедрений! До свидания!

Ирина Суфиярова
Директор и тренер-консультант
Консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ”
г. Екатеринбург, Россия
www.selfmost.ru