15 лет управления по KPI-Drive в «Планета Авто»

Коллеги, я представлюсь. Меня зовут Ирина Суфиярова, я эксперт в области управления по целям, и сегодня поделюсь с вами кейсом из моей практики внедрения KPI Drive. Когда мы с вами говорим про KPI Drive, то прежде всего мы, я имею в виду я и коллеги, подразумеваем под этим системное решение Александра Литягина.

Сейчас Валерия говорила, предлагала, я знаю, что 21 апреля  запланирована на школу, поэтому welcome, приходите, действительно. Александр о многих понятиях говорит очень легко и просто. Так вот, это такая 3D модель управления результативностью по трем типам KPI. Я даже приготовила маркер, чтобы было понятно, вообще, про что я сегодня буду говорить, и немножечко визуализировать тему, если она для кого-то новая. Плюс — это оплата по результату и автоматизация решений в программном обеспечении, которое в принципе так и называется KPI-Drive. На скриншоты из программы я как раз и буду ссылаться в качестве примера. У нас компания «Планета Авто», я с ней работаю давно — уже 15 лет, поэтому думаю, есть с чем поделиться и чему порадоваться на самом деле очень интересная в принципе история взаимодействия.

Смотрите, по регламенту ориентировочно предлагаю, вот смотрите, вернее, я уложу планирую 40-45 минут, а вам предлагаю ответы в конце. То есть, если будут вопросы по ходу, пишите в чат, и в конце мы обязательно все рассмотрим, ни один ответ не останется не рассмотренным. 

Навигации по вебинару. Коротко, буквально два слова проговорю о себе, кто я, что, и конечно, о компании «Планета Авто», чем занимается, а немного про историю внедрения. Есть, конечно, определённые трудности, как и, наверное, при любом процессе внедрения. Есть определённые элементы непредсказуемости. Как решали результаты, ошибки, ну, больше, наверное, про слабые места, такие уязвимости. И, конечно, советы.. Мы рассмотрим вот эту 3D модель управления результативностью, то, как я говорила, по трём типам KPI на примере четырёх должностей: это у нас категорийный менеджер, управляющий магазином, начальник автосервиса, мастер-приёмщик.


И посмотрим с вами в разрезе вот трёх типов. У нас сводная матрица результативности, как считается, как определяются показатели, планы, факты и так далее. Затем мы с вами раскроем качественные показатели. Ну вот сразу, да, три типа KPI — это синие количественные, качественные показатели — это как раз управление стандартами оценки, и у нас есть такой красный тип, это как раз KPI — это про задачи. И вот я вам как раз скриншоты буду открывать и показывать, как в разрезе должностей, как собственно вот эта 3D модель, описание результативности собирается. Ну и сразу проговорю, что матрицы мы формируем исключительно на должность, не на человека. Поэтому, собственно, здесь и взято, конечно, на примере людей, но тем не менее это описание должности.

Ну буквально пару слов о себе. Сфера моих профессиональных интересов — это цели. А цели лежат в основе KPI. Стратегия — это способ достижения цели. Причём я занимаюсь двумя видами стратегии: личная стратегия и корпоративная стратегия.Личная, ну в основе лежит целостность человека и работает, как правило, с владельцами и первыми лицами. То есть если есть выгорания или какие-то внутренние противоречия, то, соответственно, это влияет на динамику бизнеса, и, соответственно, как правило, бизнес — это проекция первого лица. А корпоративная стратегия — когда мы вместе с командой определяем перспективу развития на 3-5 лет вперёд, прорабатываем реализацию в формате контекстного планирования. Ну, то есть достаточно такая объёмная, интересная работа. А в прошлом году я начала вести Telegram-канал, где так рефлексирую интересные для себя моменты, да, возможность поделиться с подписчиками. Поэтому если вам откликнется, welcome, присоединяйтесь, ссылки, QR-коды есть. Буду рада. 

По компании, а на самом деле компания интересная с историей. А по сути это лидер, а один из лидеров и можно сказать пионер в области продажи запчастей оптом и розницу в домашнем регионе. А я из Екатеринбурга, а компания тоже локация Екатеринбург. Сегодня мы будем говорить исключительно про розничное направление. Оно представлено такой экосистемой. Структура экосистемы входит: интернет-магазин — это онлайн-торговля, оффлайн-торговля — 11 магазинов в Екатеринбурге и области, и сеть автосервисов — два в Берёзовском. Ну, собственно, там находится центральный офис компании и в Свердловской области.

История внедрения.

Собственно, всё началось в 2010 году, достаточно давно. Много что-то там стерто из памяти, но тем не менее начиналось это с обзорного семинара. Я проводила в Екатеринбурге, и исполнительный директор, тот мо, она как раз присутствовала на этом семинаре, и собственно так звёзды сошлись, что запрос, которые были от компании, это про то, как определить результативность сотрудника, как платить по результату, как управлять процессами, задачами, как контролировать, как вообще свести это в единую систему, которая бы была интегрирована в операционное управление. Так вот, ответы на эти вопросы, собственно, вот решение Александра Литягина, оно как раз и предполагает. 

Поэтому с были, конечно, у нас такие споры. Я знаю, что среди топ-менеджеров были разные предложения по поводу, какую систему выбирать. Но в тот же год я провела KPI-школу, трёхдневные, где мы вместе с командой разработали стратегическую матрицу на компанию. То есть это вот на первое лицо, декомпозировать по подразделениям. А всё это мы делали вместе с топ-менеджерами. Много было споров, но всё-таки в процессе вот такой дискуссии, обмена мнениями, мы пришли к единому пониманию и про вектор развития, и про то, что в приоритете, а то, что является второстепенным. И таким образом где-то полгода мы систему тестировали. То есть помогало то, что зарплата начислялась по старой схеме. Ну, как ни крути, всё-таки KPI Drive — это, да, вот как бы конечная точка внедрения — это оплата и начисление оплаты именно по результату. Такой момент истины называется. Соответственно, вот полгода мы тестировали, и вот этот тестовый период на самом деле помог, как-то вот утрясти взгляды, отношения к системе. Ну и сразу отмечу такой момент, что сразу пошли в автоматизированную систему KPI-Drive. Мы сразу строились, потому что, по моим наблюдениям, если оставаться в Excel или не знаю, в каких-то вот табличках, то система не закрепится. Поэтому автоматизация позволяет вот прямо интегрировать её в операционное управление.

 Что я понимаю под интеграцией в операционное управление? Это вот тогда, когда мы задачи ставим в системе, ну, я имею в виду в KPI Drive, а процессы контролируем. Да, именно качество, своевременность, ну и прочие параметры мы оцениваем в системе, зарплату начисляем в системе, план-факт по показателям тоже в системе. И вот тогда происходит вот эта вот интеграция с операционным управлением. Это, знаете, такой вот, ну, как бы подручный  для постановки целей в компании. Отдельно скажу, и это, на мой взгляд, очень важный момент — про прямое участие, вот такую вот вовлечённость первого лица. Но опять же, вот тогда это был статус исполнительного директора, сейчас генеральный директор. Вовлечённость в проект, потому что вот управленческая воля должна быть, и вот это следование тому договорённости, а оно, собственно, является гарантом успеха. Ну, это вот по моим наблюдениям и по внедрению в разных компаниях, таких по численности, по масштабам. Что залог успеха — это всё-таки прямое участие первого лица.

Результаты внедрения
 

А про результаты внедрения. Ну, мне на самом деле, наверное, сложно называть какие-то цифры, поскольку вот этот период внедрения, там 2010-2025, они несопоставимы. Но могу назвать, на самом деле, вот три факта. 

Один из них объективный в цифрах — то, что когда мы запускались, проект, а в компании численность была 300 человек, а на данный момент — 1 500. То есть бизнес вырос в пять раз, а это такой вот объективный факт. А субъективный — это то, что вот клиенты мои пригласили для оценить систему одного из конкурентов.. Эксперт нашего рынка в Екатеринбурге, основатель первого консалтингового агентства по организационному развитию бизнеса. И именно этот человек, эксперт, дал высокую оценку, сказал, что благодаря этой системе компания преодолела кризис и успешно развивалась. На самом деле для меня это, ну, такой, наверное, комплимент и положительная обратная связь от моего коллеги. . Ещё какой момент отмечу, что где-то с 2020 года мы регулярно проводим сессии стратегического планирования и определяем стратегию развития. И вот в феврале этого года мы также провели сессию, и вот те планы финансовые, прежде всего, плюс задачи, проекты, которые ставятся акционерами, или команда вырабатывает в процессе работы, они реализуются. То есть если мы говорим про ИКОНЕРС, он развивается в соответствии с трендами рынка, то есть с трендами онлайн-торговли, мы отслеживаем в вайлдберисс, озон  Да, то есть развитие сопоставимо. А если говорить о рынке онлайн-торговли, то тут нужно сказать, что есть определённая, да, сужения. И точно формат оффлайн-магазинов будет меняться.

 Автосервисы, ограничены, есть ограничения по производственным мощностям — это посты. И вот когда мы начинали, были определённые проблемы и с выработкой, и с финансовыми показателями, там, выручка, маржа. Сейчас эти показатели на стабильно высоком уровне, то есть показатели выполняются от 100% и более, а то есть планы, которые стоят акционерами, мы их выполняем.

 Ошибки и советы

Следующее — это про ошибки. Ну, наверное, всё-таки я вот посмотрю, вернее, вам предложу посмотреть. Это вот такие слабые места, уязвимые места в процессе внедрения. Назову топ-3 самых, наверное, важных. Первое — это управление качественными показателями в системе. Это оценки. Ну и сразу возьму такой маркер. Да, мы дальше с вами будем смотреть. Это зелёный тип KPI. Скриншоты я покажу примере четырёх должностей. И это качество исполнения стандартов, своевременность, всё, что касается должностных инструкций, регламентов и каких-то процедур, политик и так далее. Вот это всё, всё, что связано с процессом и поддержанием его на заданном уровне. А для того, чтобы, да, вот у нас есть зелёный KPI, для того чтобы вот этот вот количественный показатель достигался. То есть мы вот это, вот этот вот момент управления, мы управляем процессами и задачами, для того чтобы обеспечить вот тот самый результат. И поскольку у нас качественные показатели, коллеги, это субъективный показатель, а вот это качество исполнения оценивают либо сотрудники, либо внутренние клиенты, руководители, а не все умеют давать такую профессиональную развивающую обратную связь. Ну, то есть не все являются профессиональными коучами, Поэтому кто-то стесняется, кто-то там выгораживает своих сотрудников. Ну, то есть есть такие моменты, и это вот узкое место. Поэтому обучать, показывать какие-то техники, следовать принципу,определённой честности, профессиональной честности.

Но вот про техники. Мы с клиентами обычно используем такую технику, как BOFF. Их на самом деле очень много, но она позволяет хотя бы вывести уровень обратной связи на профессиональный уровень. Расшифрую BOFF: Behavior, OUTCOME, FEELING, FUTURE. То есть Behavior— это факты производственного поведения, то есть исключительно не мнение, а исключительно факты, объективные факты, события, ситуации. Что произошло и какие последствия данных событий наступили. Такая, знаете, рефлексия, взгляд назад. А третье — это про FEELING. Вот что я чувствую в моменте. Это важный момент, когда у руководителя или смежного сотрудника есть возможность так сказать «выпустить» — да, вот выговорить или выпустить пар. Ну, то есть мы не дожидаемся вот этого эффекта скипящего чайника, когда негатив копится, копится, и потом такой взрыв происходит. Поэтому это такая, наверное, больше психологическая составляющая, такая касается, наверное, техники безопасности — проговорить, да, что я чувствую: я недоволен, или я злой, или я радостен, там, ну и так далее. А последнее, ради чего вот нам, собственно, и нужна вся вот эта техника обратной связи, да, это вот FUTURE — это те выводы, это те решения, которые мы делаем, оценивая, да, или проводя вот такую вот рефлексию прошлого опыта. Это важный момент, потому что это является фундаментом для последующего роста. 

Поэтому рекомендую техники использовать не просто давать «хорошо» или «плохо», а вот именно учиться такой правильной развивающей обратной связи, чтобы тот человек, которому даётся оценка, он чувствовал вот эту вот,с одной стороны поддержку, с другой стороны чёткое понимание, что ему надо меняться, да, и вот выходить, может быть, на другой уровень исполнения.

Следующий момент — слабое такое место. Да, я думаю, что, ну, если будете внедрять или уже внедрять, скорее всего, с этим столкнетесь, что отношение к требованиям всегда разное: кто-то не согласен с планами, кому-то не нравится, например, вести учёт задач, кто-то обижается на оценки и так далее. Вот наверняка это всегда будет. Например, как собирается в одной комнате несколько человек: когда вот открываешь форточку, кому-то жарко, кому-то холодно. Поэтому, ну, вот такой вот радости от внедрения, конечно, ждать не приходится. Чаще всего это недовольство, и к этому надо быть готовым, потому что меняется привычный уклад жизни. То есть если сотрудники раньше привыкли жить, ну, не знаю, как свободные художники: хочу — делаю, хочу — не делаю, потому что у меня процент продаж, да, а тут появляются определённые ведь что такое KPI?  Да, это не мотивация. Вот я, может быть, да, здесь буду настаивать, что это не история не про мотивацию, это про требование к должности или результаты, которые должен вот здесь, прямо акцент на «должен», сотрудник должен выполнять данную должность. Видите, очень много «должен». А мы-то, в принципе, по природе своей не очень-то это любим, поэтому отношение к требованиям будет такое. Но это надо, знаете, как… ну, прожить. То есть и помогает здесь терпение, разъяснение, совместная настройка матриц, закрытие месяца, поддержка на всех этапах. То есть у меня даже помню, как-то один клиент спустя много-много лет, когда мы вспоминали, как оно это было внедрение, я спросила, что осталось в памяти. Он сказал, что вот это бережность. Да, ну вот здесь, наверное, есть такой момент, потому что с одной стороны людям надо помочь вступить в новую эпоху своей жизни.

А третий момент, очень важный. А это я обещала вам топ-3 уязвимых мест. Это поддержание системы в актуальном состоянии. Мы вообще регулярно пересматриваем показатели, коллеги, ситуация как внутренняя, да, контекст внутренний и внешний, он меняется. А поэтому, если мы не будем апгрейдить систему, она умрёт. Ну, реже, наверное, апгрейдим мы систему, потому что, ну, что там могут быть финансовые, клиентские, там, по технологиям или по ресурсам. А намного чаще апгрейдим зелёные — это оценки качественные показатели, потому что стандарты устаревают, они становятся неактуальными, это меняется чаще. А ну и важно следить, чтобы вот эти вот красные KPI тоже были актуальными, а не формальными, просто по ходу дела, потому что руководитель так сказал. Вот поддержание системы в актуальном состоянии является залогом того, что она будет развиваться и приносить вот те плоды эффективности, которые мы от неё, собственно, и ожидаем.

Собственно, коллеги, я вот готова перейти к KPI-матрицам. Как раз мы вот к четырём должностям с вами сейчас плавно и приступаем.

 А первая у нас с вами должность на рассмотрение — это категорийный менеджер. В принципе, все товарные направления в компании регламентированы, и вот каждый категорийный менеджер отвечает за свою группу товаров. И основная цель должности категорийного менеджера — это всё-таки обеспечить наличие товара на полках магазина, неважно, онлайн, оффлайн, да, а необходимого качества и количества в соответствии с матрицей. То есть его задача — такую правильную матрицу, которая закрывала потребности клиента. Поэтому у нас появляются с вами такие вот показатели, как обеспеченность остатков товарной матрицы группы товаров и нехватка товаров. То есть это соотношение коэффициента остатков товара к нормативному, к установленному нормативу. То есть если в первом случае это у нас в рублях, себестоимость товара, то вот нехватка — это в количестве, это по позициям. Ну и в матрице, как мы видим, KPI-матрица — это сводная таблица результатов. Видите, вот список показателей — это всё результаты, которые мы ожидаем как требование от сотрудника получить. А выполнение всех требований интегрируется в единый показатель результативности. Он, видите, у нас считается в 100%. Итого, и мы ожидаем, что наш сотрудник или руководитель данной должности будет отрабатывать все на 100%. Но каждый показатель имеет свой вес, и в данном случае по товару у нас коэффициент неликвидов — 10%, обеспеченность остатков — 10%, нехватка — 10%. Ну и понятно, что результатом является выполнение плана продаж.Поэтому по сети, по розничной сети, а фактический вот этот вот финансовый показатель равен 50%, 40% на автошины и 10% на диски колёсные. А есть также у сотрудника и красный, красный вот этот вот KPI, как я говорила.

Задачка регламентирована, коллеги. Но обычно мы в таких должностях для специалистов, для линейных руководителей, задача регламентирована. Ну, дальше вот покажу ещё описание. В данном случае, из всего списка задач, как минимум 20% задачи на развитие и 80% операционные. Видите, они регламентированы, у нас есть индивидуальная работа с магазинами, то есть они повторяющиеся из месяца в месяц: обработка розничных заказов, первичная маркировка шин, товарные матрицы, вот они — оприходование товара, формирование заказов товара. У каждой задачки, как мы видим, есть свой статус выполнения. Вот: «Окей, выполнено по плану KPI» или «Окей, выполнено по факту». Что такое план и факт, коллеги? Это наша с вами трудоёмкость. Видите, вот трудоёмкость мы планируем для чего? Потому что это есть самый главный наш ресурс — это время. Мы его, конечно, считаем, для нас это важно, потому что он может ускользать сквозь пальцы, да, там всегда текучка, всегда некогда, а здесь мы понимаем, вот куда у нас расходуется время. Вот мы запланировали на задачу столько-то часов, они выполняются или там не совпадают планы и факты. Есть трудоёмкость плановая, есть трудоёмкость фактическая, и вот эти количество задач закрываются в матрицу. Видите, вот 101% они как раз и попали в матрицу и влияют на общий коэффициент результативности, который, в свою очередь, да, влияет на заработную плату. 

Вот ещё скриншот с задачкой. 

А это у нас с вами, так, это у нас с вами работа с поставщиками. Вот работа с поставщиками, она, собственно, да, конкретизируется. А какие задачи были конкретные, так, сейчас секунду. А, и мы видим: вот они остатки, сверка, да, а по поставщикам, соответственно, сколько времени, в какой день, опять же, у нас здесь есть статус. Мы можем, да, нырнуть в само дерево и посмотреть, какие задачи были выполнены. Ну и руководитель, на самом деле, принимает эти задачи, он говорит: «Да, согласен, задачи выполнены». 

Кстати, статус «Go» означает, что задача утверждена к выполнению. Но если она регулярная, в принципе, она повторяется из месяца в месяц, её нужно внести один раз. Восклицательный знак означает, что задачка выполнена. Ну, таким образом меняются статусы. А у категорийного менеджера есть две группы экспертов. Ну, наверное, два типа экспертов: это непосредственно руководитель, это руководитель розничной сети, а и, соответственно, управляющие магазинами, заведующие магазинами. Они дают обратную связь, насколько матрицы, которые вот создал категорийный менеджер, позволяют им выполнять свои результаты. А у них тоже план продаж, собственно, занимает большой вес в матрице, и мы видим, да, каждый эксперт.

Вот сейчас я показываю на внутренних клиентов: оценка руководителя у нас 60%, внутренний клиент у нас 40%, опять же, из общей доли. 100%. Мы видим, что вес тоже среди внутренних экспертов может различаться. То есть чем важнее мнение эксперта, тем больше вес, чем может быть менее значимый по рангу эксперт, тем меньше вес. Ну и мы вот видим, что по плану у нас по умолчанию 100%, а вот по факту ситуация разная: где-то вот на 40%, что-то, да, не выполнено, а вот где-то, да, управляющий магазином доволен, и вот стоит 125%, а соответственно, руководитель оценил 100% работы категорийного менеджера. Да, коллеги, не пугайтесь, настоящие фамилии заменены в целях конфиденциальности, поэтому здесь у нас такое творчество поэтов присутствует. Как видите, вот в этих зелёных KPI, которые самые такие у нас непростые, да, с точки зрения управления, потому что здесь, знаете, смешивается с одной стороны психология, с другой стороны, наверное, бизнес. Да, и здесь очень важно отделять человека от результатов деятельности. Не все это умеют, иногда смешивают, поэтому получается такая солянка, которую непонятно, как вообще есть. А вот, вот и важный такой момент, что у сотрудника есть возможность оценить себя.
Это даже хорошо. Вот мы даже когда месяц закрываем, каждый у нас участник процесса в начале даёт самооценку, рефлексию, и только потом уже руководитель. 

Это вот правило, оно помогает, во-первых, руководителю увидеть, насколько сотрудник оценивает себя, не знаю, с точки зрения эксперта. Бывают какие-то интересные новости для руководителей, и так далее. Но в любом случае право голоса никто не отменял. Хоть у нас и в матрице вес 0%, но тем не менее сотрудник имеет возможность вот такую рефлексию для себя провести. Я считаю, что это важный элемент в системе. 

Зарплата. Вот сразу проговорю. У нас с вами сегодня должности, мы посмотрим, не должности, а составлена зарплатная лестница. И сотрудник занимает должность в соответствии с одной стороны с показателями результативности, то есть накопленной статистики, а с другой стороны — это компетенции, а соответственно, да, пройденная аттестация или экзамен, а и плюс масштаб решаемых задач. Так вот, здесь как раз та самая история с категорийным менеджером, и дальше я проговорю про управляющего автосервисом и мастера приёмщика. А они у нас все на вот такой вот зарплатной лестнице, за исключением заведующих магазинами. То есть оклад начисляется в соответствии с коэффициентом рабочего времени — отработанное время, вот табель. А премиальная выплата — это вот как раз, видите, вот 99%. Мы вот видим, если я вернусь в матрицу, да, вот результат работы сотрудника 99%, то есть его плановый доход, премиальная выплата корректируется на коэффициент результативности, и таким образом получается совокупная заработная плата. С

Следующая матрица у нас с вами — управляющий магазином. 

А здесь основная цель и задача — организовать качественное обслуживание покупателей. А вот результатом, конечно, является выполнение плана продаж, поэтому видите в матрице 40% — это объём продаж по конкретному городу, локации, а 10% мы видим — выполнение плана продаж по отдельным категориям товара, по остаткам. Выполнение плана по остаткам этот показатель коррелируется с категорийным менеджером, потому что здесь речь идёт тоже про матрицу. Ну, опять же, неликвиды есть и оценка по чек-листу, как раз качество обслуживания, конверсия — это посетители в покупатели. И мы видим, да, оценки 20%. То есть у управляющих магазинов нет задач, очень процессная должность, всё понятно, всё чётко регламентировано, поэтому чаще нужно следить за тем, чтобы поддерживать процесс на вот заданном уровне, чтобы качество было на определённом уровне, а выполнялись параметры, по товарной матрице, ну и так далее. И мы видим, вот у нас есть планы, факты и результат выполнения 82%. Дальше буду двигаться чуть побыстрее. В принципе, матрицы все похожи, а единственное, конечно, меняются лица. Да, ну люди имеются в виду, показатели, вес, планы, факты, а структура. Вот она достаточно похожа. Вот эти три типа KPI, как вы заметили, они повторяются везде

А соответственно, вот они, оценки 20%. И у управляющего магазина два эксперта, два внутренних клиента. Это непосредственный руководитель розничной сети, видите, у него 80% доля оценок, и руководитель контрольно-ревизионной. Ну, то есть это вопрос безопасности бизнеса, занимает 20%. Ну и мы видим, как руководитель отметил качество процессов на 125%, достаточно высокий уровень.

Соответственно, заработная плата управляющего магазина начисляется тоже оклад, как отработанное время, а премиальная выплата — как процент с продаж, который также корректируется на коэффициент результативности, который у нас есть. Опять же, вот у нас эта цифра 82%, и результативность влияет на расчёт процента с продаж и фактическую выплату. 

Следующая матрица у нас — начальник автосервиса. Здесь главная цель — это качественно обслужить и организовать обслуживание автомобилей. Поэтому здесь у нас какие показатели. Результатом, безусловно, являются, ну, опять же, финансовые показатели. Мы видим: объём услуг автосервиса — 25%, продажа запчастей — 15%, средний чек — 10%, маржиналка — 20%. Ну и, соответственно, задачи и оценки. Вот они у нас по 15%. Я покажу пример дерева показателей: вот у нас где выработка.

 А вот она выработка в матрице стоит с нулевым весом. На самом деле не все показатели могут иметь вес, какие-то из них больше играют информативную функцию. Поэтому, собственно, выработку мы считаем, потому что были проблемы с выработкой, и она на контроле. Мы видим, что каждый в небольшом автосервисе, каждый механик имеет план по выработке и факт. Ну и видите, вот процент выполнения. То есть все эти показатели на контроле, и дальше любой показатель может раскрываться, как по дереву, до той глубины, как нам необходимо. То есть мы тоже можем контролировать показатели на примере выработки задачи.

Задачи здесь тоже чётко структурированы и определены, что вот 33% — задача, а 67% — операционные задачи. Подход тот же самый, чётко регламентированные: соблюдение стандартов, отчётность, проверка кассы. То есть это регулярно повторяющиеся процедуры из месяца в месяц. Ну а здесь вот задача на развитие — технология клиента, реализация программы развития. Это, собственно, те проекты и задачи, которые у нас попадают сюда из сессии стратегического планирования. То есть они здесь тоже отображаются, контролируются. Собственно, да, даже не то чтобы контролируется, нам нужна динамика, чтобы отслеживать, как проект движется, не движется. Мы можем через такие задачи это отслеживать. И сейчас, по-моему, следующее, вот оно — планирование. Вот сейчас открою. 

Видите, планирование, анализ и отчётность. Соответственно, мы открываем, видите, всё чётко, сформулировано про годовое планирование, про месяц, неделю, день. То есть каждый день проводится бриф, короткое собрание. Да, там бриф на плитке. Когда мы не присаживаемся, а чётко ставим задачи, подводим итоги, ставим задачи на день, дальше анализируем показатели, подводим промежуточные итоги и так далее. То есть это всё вшито. Мы также видим, как собирается история, дачи, часы, дни, статусы задач — всё отражено. Всеми показателями можно управлять, всё очень прозрачно. И, соответственно, оценки — это у нас зелёные KPI.

 Поскольку качество оказания услуг в сети автосервисов является основным фактором, который генерирует выручку, то здесь у нас 40% — этот показатель выведен отдельно, и он считается через качественный показатель. Ну и 50% — это оценка руководителя. Но сюда ещё не вошло ещё одна оценка — 10%. То есть качество оказания услуг. На самом деле, кол-центр прозванивает каждого клиента, и те оценки, которые получены, руководитель вот сюда и ставит. Зависимо от того, есть ли потребительский терроризм, мы от этого не застрахованы. И поэтому здесь происходит фильтрация оценок, и руководитель чётко понимает: это правильная оценка клиента или она может быть с подтекстом.

 И вот дальше я вам покажу, как описывается шкала плюс-минус на примере качества оказания услуг. 

+1 Отсутствуют замечания клиентов по качеству работ, технологический процесс сервисной зоны не нарушен, отсутствуют зафиксированные негативные отзывы клиентов. Коллеги, смотрите, в принципе, качественные показатели можно регламентировать до той глубины, насколько вам это нужно. Всегда есть принцип целесообразности. Мы ограничились тем, что нам этого достаточно. То есть у нас есть отчёты по отзывам клиентов, NPS мы считаем. Это всё у нас контролируется. Эти лайк-фо-лайки, да, мы каждый год сопоставляем все эти цифры. И относительно уровня +1 — 100% мы оцениваем уровень «отлично», превышение. И для нас есть возможность поощрить сотрудника, а также есть градиент в худшую сторону, когда нарушены стандарты, скажем так, правила качества. Эти нарушения могут быть незначительными, поэтому ставим ноль, а серьёзные нарушения — это минус один. На уровне ошибок это неудовлетворительно, и в матрицу это попадает как штраф. Минус два — это уже крайне опасно для компании, серьёзные последствия, поэтому это уже серьёзный штраф, и сотрудник может даже лишиться части зарплаты. А в некоторых случаях минус два — это увольнение, потому что это прямой ущерб компании. И сразу скажу, эту шкалу мы прописали не столько для того, чтобы оштрафовать сотрудника. 

Соответственно, вот эти вешки обозначают «не лезь, убьёт», как только описано, сотрудники сюда не попадают. Минус два — это уже история, где невозможно исправить. Как только это регламентировано, оценка руководителя будет даваться в соответствии с этой шкалой. Здесь тот же принцип: задан параметр плюс +1 , и относительно этого параметра описано, что будет происходить при превышении. В данном случае «плюс один» — это когда все задачи в зоне ответственности закрыты, проблем нет, и руководитель практически не вмешивается в зону ответственности. Отклонения от заданного уровня оцениваются как минус один или минус два, в зависимости от серьёзности нарушения. Помним, что зелёная KPI — это поддержание процессов на заданном уровне. Мы этот уровень описываем, что для нас является поддержанием процесса, и все отклонения, как в лучшую, так и в худшую сторону, фиксируются.

Зарплата начальника автосервиса тоже начисляется по аналогичной схеме: оклад за отработанное время и премия в соответствии с зарплатной лестницей. Я упоминала выше, что должности, такие как начальник автосервиса, категорийный менеджер, мастер-приёмщик, регламентируются. Оклад начисляется по зарплатной лестнице. Показатели управляющего автосервисом во многом совпадают с показателями других должностей, таких как объём продаж услуг, продажа автозапчастей, средний чек, как личный, так и командный. Здесь важен командный вклад, так как ребята работают по сменам, и одна смена передаёт дело другой. Важно отметить, что даже если сотрудник не получает прямую денежную выгоду, команда всё равно несёт ответственность.

Нет задач, но оценки у  мастера-приёмщика тоже оцениваются, но в первую очередь важно количество заказ-нарядов, система «Светофор» — приоритетность выполнения работ. Оценка руководителя также учитывается: 50% за выполнение должностных обязанностей и 50% за качество оказания услуг в сети автосервисов.

Заработная плата мастера-приёмщика, как и у других должностей, состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости от коэффициента результативности. Коэффициент результативности для мастера-приёмщика составляет 106%, и премия начисляется исходя из этого.

Коллеги, я уложилась в  45 минут. Спасибо вам большое за внимание! У нас есть бонус для участников вебинара: если вы захотите настроить свою KPI-матрицу для какой-либо должности, именно в системе KPI-DRIVE, то можете обратиться. Для вас консультация продолжительностью 30 минут будет бесплатной. Валерия, которая сегодня открывала наш вебинар, готова помочь и предоставить необходимую информацию. Готова ответить на ваши вопросы.

Вопрос: Как подавляли сопротивление персонала при внедрении KPI?

— Слушайте, точно не подавляла. Мне кажется, я человек мягкий и не умею это делать. Скорее, мы действовали через разъяснения, поддержку, тестирование. Мы вместе садились, обсуждали все проекты, которые я внедряла. С командой прямо вживую обсуждали, какие цели стоят перед должностью. Если это так, то какие результаты мы ожидаем? Какие результаты хотите достичь вы лично, как сотрудник в должности, как руководитель, как топ-менеджер? Всё это фиксируем, рассказываем про систему сбалансированных показателей, что у нас есть проекция: финансы, клиенты, технологии, ресурсы, чтобы мы сбалансировали через эти четыре проекции и три типа KPI. Мы строим устойчивую матрицу. И когда первый месяц начислили зарплату по старой системе, а потом по новой, и начали тестировать, то в первые два-три месяца было недовольство. Но мы с этим справлялись, и все вместе обсуждали результаты.Вот это неизбежно, коллеги, при внедрении любых изменений, неважно, это KPI-Drive или какая-то другая система, то есть в принципе это будет. Но здесь, если есть воля, вот эта вот управленческая воля первого лица, потому что если я там одна, например, как внешний лидер проекта, мне не справиться. Ну вот я сразу честно говорю. Но если мы вдвоём как команда идём и плюс ещё с нами команда топ-менеджеров, мы вполне нормально, очень комфортно проходим этот период, не затягивая. 

Вопрос: как вводили премию тем, кто только на окладах? Добавляли или снижали оклады?

— На самом деле я сторонник зарплатных лестниц. То есть если мы заходим в проект, желательно, чтобы вот это грейдирование  всё-таки сделать. А как бы я не испытываю иллюзий, когда человеку даётся некий процент, например, с продаж, и он вдруг резко пойдёт показывать результаты. Ну, с моей точки зрения, опять же, вот в моей картине мира, и сколько я наблюдала за клиентами, это некая иллюзия. Если человек не знает, как организовать свою деятельность в своём подразделении, именно как менеджер, от прибавки процента он это не сделает. Но если зарплатную лестницу мы выстроили для человека, понятна финансовая перспектива, и ответственность менеджмента прописали, зону ответственности регламентировали, вот те самые коллеги, красные задачки, где вы вот сейчас это видели, с трудоёмкостью плановой, фактической, всё равно оценили, как это в прошлом, динамика, то тогда у человека есть шанс выполнять свою работу хорошо и при этом расти по зарплатной лестнице. Вот это как бы я наблюдаю в своей практике, что люди, как бы, поднимаются. Да, сотрудники поднимаются по зарплатной лестнице благодаря своим стараниям и компетенциям. На мой взгляд, это вот такой правильный результат. И поэтому, если говорить про тех, кто на окладах, это нужно, опять же, когда мы делаем грейдирование, мы смотрим рынок, стоимость специалиста на рынке, распределение зарплат, там минимум, максимум, сопоставляя. Если должность ниже рынка, у нас есть возможность, да, человека, может быть, гармонизировать внешнего тренда. Если выше рынка, то коллеги замораживаем. Тут вариантов нет, потому что он и так уже выше рынка. 

Вопрос: кто участвовал в разработке KPI в компании?

— Вот, я говорю, первую скрипку играл исполнительный, ну вот, главный топ-менеджер. Да, это первое лицо. И плюс команда топ-менеджеров. То есть это все, то есть генеральный и первый уровень управления. Это коммерческий директор, финансовый директор, директор по логистике, директор розницы, то есть вот это первый уровень управления — все участвовали, потому что нужно было понять в принципе, вот договориться по понятиям, как система работает. Много было неизвестного, неопределённого. Но вот в процессе вот такого вот диалога, бурных обсуждений, споров, споров было очень много, а мы вот учились договариваться. Поэтому в разработке участвовала вся команда, и я на этом стою, коллеги. Да, что вот, когда лучше, если это будет вот такая командная работа, потому что побочными эффектами такой вовлечённости ещё, ну как бы помимо вот разработки KPI, ещё и являются договорённости по поводу вектора развития стратегии. Да, и вот как мы идём, что мы делаем, вот это вот такой важный момент.

Вопрос: А как долго внедрять программу, когда были первые выплаты по её расчётам? 

— Смотрите, где-то полгода мы тестировали, а прямо составляли, знаете, так… я сама помню, вставляла ретро-план на 3 года назад. Прямо тогда такое возможно было, вот, не было таких скачков, как, там, не знаю, своя пандемия. Да, вот этот like-for-like мы делали, смотрели, вот если бы мы начисляли там 3 года назад. Я прямо сама делала расчёты в Экселе, в табличке. Вот и на автосервис, и на розницу, да, и в целом на всю компанию мы тестировали. Мы смотрели, вносили сразу в программу. Мы считали факты и зарплату сразу в программе, в автоматизированной системе. Плюс параллельно вот такой вот составлялся ретроплан. Сразу выстраивали всех сотрудников по рейтингу, и вот относительно этого рейтинга, да, кто-то у нас будет немножечко превышать, а кто-то немножечко не дотягивает до этого целевого уровня — 100%. Но если, скажем, как у меня было в практике, там 80% состава у нас оказалось по рейтингу результативности 40-50%, значит, планы пережаты, значит, мы некорректно с вами настроили вес и/или план. Ну, то есть планы жёсткие, и здесь, на самом деле, тоже есть иллюзия: вот сейчас внедрим KPI, планы там завысим, неадекватные, и у нас будет, в общем-то, финансовое счастье. Но так, коллеги, не работает, к сожалению. Вот и второй момент. Была у меня тоже история из моей практики, когда планы были перевыполнены, там было 120-150%, и ко мне генеральный приходит, говорит: «Я что, должен всем зарплаты, как бы премии, выплатить?» — «Не за что». Вот таким образом, коллеги, можем сверить. Либо планы не напряжённые, и у нас тогда вся наша выборка с вами, да, ну процентов 80, вылетит за пределы 100%, либо она улетит за 40%, значит, мы с вами ошиблись. Поэтому вот такие штуки, как ретроплан, шли очень бережно, аккуратно, вместе тестировали. А поэтому первые расчёты были, по-моему, где-то через полгода. Ну вот если я вот так вот помню, где-то через полгода мы запустили.

Вопрос: А обязательна ли в  программе считать или можно в Экселе? 

-Ну, я вот про это говорила, что если в Экселе, по моим наблюдениям, — потому что у меня есть клиенты, которые в Экселе… А вот она как система, она работать не будет, потому что мы говорили с вами про управление результативностью. Вот как система управления результативностью, как 3D-модель в Экселе точно не будет работать. А ну, как начисление заработной платы и то, знаете, как там, под конец месяца взяли цифры, свели — ну, это мне кажется какой-то бухгалтерский учёт. Там, ну не знаю, опять же, тут план-факт присутствует, но это немножко не про то. На самом деле вот система Литягина, она не про то. Она про управление, она про управленческий аспект, что мы ставим цели и управляем достижением этих целей.

Вопрос:  А как в KPI-драйв практикуется противодействие скрытому саботажу сотрудников и клиентов при внедрении? Например, специально как-то не вносят в систему. Ага, есть такое вообще? Согласна с вами, а как следствие происходят проблемы, и саботажник винят во всём.

— Да, Константин, вот прямо вас целиком полностью поддерживаю, потому что я тоже с этим столкнулась, когда мы клиенты делятся. Ну вот, я ещё плюс преподаю, тоже коллеги делятся, что есть такой момент. Тут смотрите, на самом деле это латентная проблема. И я бы сказала, даже да обвинять во всем KPI-Drive. Это то, что вот то, что было внутри, вот там вот внутри, оно просто с помощью программы вскрылось, оно обнажилось. То, что сотрудники не… Ну, то есть вот скрывают какие-то факты и явления — это вопрос корпоративной культуры. К сожалению, в рамках, ну, на мой взгляд, ну как бы эту ситуацию не решить. То есть это вопрос культурного кода, это набор ценностей, это набор правил, политик, которые команда придерживается. То есть если вот у меня есть команда, которая вообще не скрывает, ну для них это правило хорошего тона: заявлять о проблемах. Лучше я сейчас скажу, чем потом мы будем все вместе хлебать. Да, и, ну, то есть, и это будет как снежный ком. Ну вот, например, сегодня обсуждали такую ситуацию: прям конкретно заявляют, вот проблемы такие, трудности такие, можем перевести в сторону трудностей, ну как-то вот там с позитива. Поэтому, я думаю, что здесь нужно менять отношения людей, чтобы они не боялись вскрывать. И вот заводить это прямо как вот как отдельную такую вот политику или ценность. Ну, на мой взгляд, это вот так вот.

Вопрос: Если у вас статистика, какой процент успешных внедрений всего был при прямом участии собственника бизнеса первого уровня управления?

— прям вот слушайте. Почему я и говорю, что управленческая воля и вовлечённость первого лица — что такое вовлечённость? Вот сейчас, да, немножко прокомментирую то, что сам руководитель ставит задачи, даёт обратно, сам. Это пример. Да, что он сам делает. Если он сам делает, значит, вся команда будет делать. Или о, мы закрываем месяц. Он участвует. Если, даже, например, он не ставит ручками оценки, но он участвует в закрытии месяца. Он участвует вот в процессе обсуждения, подведения итогов и так далее. А вот поэтому здесь очень высокий процент. Я бы сказала 99%, наверное. Ну, хорошо, 90%, вот я сейчас так на скидку говорю. Да, здесь очень высокий процент, как только собственник… Ну, и, честно говоря, я сама берусь за проект в том случае, если будет присутствовать первое лицо, но всё остальное, на мой взгляд, это потеря времени. Ну, не знаю, может, конечно, я неправильно говорю. Вот, вопросов очень много, очень интересно. Больше спрашивать не буду. Да, вам спасибо за участие, что вот вы здесь уделили время, а мне приятно было ответить на ваши вопросы.
Спасибо