Обзор успешных практик внедрения KPI-управления И KPI-мотивации по А. Литягину на Урале (стенограмма вебинара)

Трудности внедрения и пути решения

В период внедрения, как правило, в каждой компании обостряются проблемы, которые ранее носили латентный характер, они как бы “всплывают” на поверхность. В  этой ситуации плюс заключается в том, что руководство компании начинает понимать, что сдерживает развитие бизнеса и начинает осознанно переводить эти проблемы в задачи для решения.  Участники нашего обзора рассказали о своих трудностях.

Надежда Малышева («Электро-Оптим») отметила такие трудности: “…сопротивление со стороны части персонала, отсутствие четко прописанных бизнес-процессов в компании, должностных инструкций, положений по компании, отсутствие помощников в плане рутинной работы, когда начали внедрять эту систему. Решение – менять сотрудников. Заранее были настроены и понимали, что кто-то воспримет эту систему, кто-то нет. Проводили собрания, обучение, разъяснительную работу, как с коллективом, так и индивидуально. Появился, наконец, реальный повод заняться большим трудом по прописыванию бизнес-процессов, целей компании, путей достижения функций. На этом основании мы потом прописывали достижения в программе. Теперь всё есть, очень удобно. Программа помогает в использовании, особенно если кто-то решит что-то “забыть”. Постепенно выбирали и обучали сотрудников для помощи в этом деле…”

Для Ольги Арефьевой («Планета Авто»): “…недостаток ресурсов, не хватало помощников внутри компании, перестройка самой себя. Это самое сложное. Понадобилось дополнительное рабочее время, задерживаться вечерами. Был принят сотрудник на мониторинг выполнения качества стандартов…”

Николай Попов («Аркос»): “…чтобы уж быть до конца честным, для меня это трудности, с которыми сталкивалась компания, это даже больше трудности, с которыми сталкивался я, внедряя в компаниях. Такой для себя сделал вывод, что внедрять надо сразу же сначала. Прямо как совет для компаний, лучше внедрять в подразделениях, бизнесах, которые создаются с нуля. Поскольку здесь сразу же воспринимается по умолчанию, что так и должно быть, поэтому в своем последнем бизнесе я внедрял с первых дней существования компании, и особых возражений не возникало.

В других случаях, всё было через ломку стереотипов восприятия людей, например, если вдруг случайно мне повезло, и контракт все-таки я принес. Для менеджера по продажам это замечательно, он принес в конце месяца удачный контракт, положил себе в актив, получил бонус. Ему без разницы, что компанию лихорадило предыдущие полтора месяца или иной отчетный период. Поэтому здесь можно сказать, что система позволяет просвечивать как рентген всю работу менеджера, а кому хотелось бы, чтобы твою работу видели изнутри полностью и досконально и могли указывать на малейшие её отклонения. Менеджеры – парни креативные, самостоятельные, мотивированные на результат, у них система и систематика – враги №1. Поэтому основная проблема, с которой сталкиваешься, это нежелание воспринимать её. Где-то в лице, в душе они кивают, мол, да, так и надо, правильно, но это же нас заставляет работать, как вам надо и лишает своей уникальности. А раз система лишает уникальности, то её не желают воспринимать, так как сотрудник отдела продажи хочет быть уникальным…”

Наталья Максименко («Авэк») отмечает, что “…как и любая инновация, KPI была встречена сотрудниками неоднозначно, очень настороженно. Прошел слух, что мы таким образом хотим снизить зарплату, что это ещё один метод усиления контроля и отчетности, что у нас уже есть 1С-торговля, зачем нам для какой-то отчетности ещё одну программу делать… Всем казалось, что информация теперь будет вноситься дважды. Один раз в 1С-торговлю, второй раз в KPI-Drive, мол, зачем нам это нужно, что компания небольшая (у нас порядка 40 человек), что это пустая трата средств и времени сотрудников. Но особенно негативное отношение было у сотрудников с большим стажем работы. Они почему-то начинали беспокоиться, что как же… мы так давно и хорошо работаем, что же нас хотят теперь ещё и оценивать.

Постепенно, с помощью индивидуальной и коллективной работы, мы всё-таки пришли к тому, что начали потихоньку осваивать KPI-Drive. Конечно, много было вопросов, но решение здесь довольно простое. Это индивидуальная работа и периодические собрания со всем коллективом, обсуждением ситуации на сегодняшний день, ситуации, что бы было, если бы уже сегодня мы работали по этой программе, и как тот или иной показатель влияет на мою зарплату. Вообще это очень полезная вещь. Потому что сразу видно, что те, кто работает, получили бы замечательную зарплату. А те, кто не работает в программе, у кого результативность маленькая, не получили бы никаких поощрений, а даже наоборот. Это и явилось мотивацией сотрудников к работе в этой программе…”

Результаты внедрения: плюсы и минусы

Вот мы и подошли к результатам внедрения. Здесь важный момент, насколько внутренняя картина ожидаемых результатов совпала с полученной внешней. Каждый руководитель настраивает систему под свои внутренние ожидания. Это как с автомобилем: марка машины может быть одинаковой, а стиль вождения разный, поскольку все мы разные. Итак, какие результаты были получены участниками обзора.

Ольга Арефьева («Планета Авто») отметила, что “…система защищает интересы работодателя. Возможно проводить профилактику падения показателей, можно своевременно внести коррективы. Задачи и стандарты ускоряют и направляют, помогают достигать целей. С точки зрения минусов, хотелось бы иметь более полный расчет больничных листов и отпускных…”

Основными результатами для компании «Электро-Оптим», по мнению Надежды Малышевой, было следующее: “…внедрена и реально работает система управления компанией. Оценка сотрудника объективна, помогает фактами показать, почему сотрудник должен получить премию или нет. Система позволяет выделять время, чтобы заниматься развитием компании…”

Для Николая Попова (ТД «Аркос»): “…важным результатом стала возможность рассматривать любые наши процессы под микроскопом, есть прозрачность всех действий. Все сотрудники имеют одну систему ценностей. Если в компании приходить за 10 минут до начала рабочего дня является стандартным и это корпоративная норма, то вопрос опоздания или штрафов автоматически не поднимается. Можно адаптировать к любому типу персонала (производство, продажи, обслуживающий персонал), удобно настраивать.”

Результаты для компании «Авэк», по мнению Натальи Максименко: “…структурирование работы, особенно в отделах продаж, ежемесячное планирование — они ведут в KPI-Drive и через это очень хорошо видно различие в результативности. Видна работа и сотрудника, и руководителя, легко отследить, что по конкретному вопросу было сделано и каков был результат. Руководители имеют дополнительную мотивацию, от их действий зависит оплата сотрудника, причем оплата объективная.”

Ошибки при внедрении

В процессе внедрения возникают ошибки, поэтому в обязательном порядке, KPI-систему необходимо тестировать. Не только сотрудники, но и руководители не сразу обретают новые навыки работы с системой, понимание приходит с опытом и практикой применения. В процессе тестирования происходит не только выявление неточностей, ошибок, но это, прежде всего обучение, изменение стереотипов сознания и восприятия. Итак, о каких ошибках говорят наши лидеры проектов.

Ольга Арефьева (ТК «Планета Авто»): “…отсутствие помощника на начальном этапе. При существующей нагрузке важно, чтобы кто-то помогал. Необходимо более полное изучение программы KPI-Drive самостоятельно…”

Надежда Малышева (ТК «Электро-Оптим»): “…оставили без внимания появление в матрицах сотрудников с постоянным перевыполнением планов, хотя, на самом деле, финансовый результат компании оставлял желать лучшего. Бывает такое, особенно на этапе тестирования, когда показатели проверяются на корректность. Ситуацию поправили путем перераспределения весов по задачам в матрицах. Теперь работает. Такого рода ошибки вполне могут появляться…”

Николай Попов (ТД «Аркос») отметил: “…важно присутствие единомышленника и соратника. Именно такого человека, который бы разделял ваши ценности и взгляды по поводу внедрения этой системы. Важно, если он будет помогать. Когда нет четкого понимания, как считать показатели, их необходимо тестировать и собирать по ним статистику…”

Наталья Максименко (НПФ «Авэк») указала на ошибки, связанные с работой в программе. Ошибки возникают при освоении автоматизированной системы. Например, когда мы учимся водить автомобиль, машина может заглохнуть, или мы можем включить не ту передачу, поэтому практика, практика и только практика реальной работы поможет преодолеть ошибки. Рекомендации коллегам – будьте внимательны при удалении информации.

Рекомендации коллегам

Пожелания тем компания, которые планируют внедрять KPI-управление и KPI-мотивацию — опираться и изучать  успешный опыт внедрения, “заражаться” позитивом, ведь на что мы больше всего обращаем внимание, то мы и получаем в итоге. В начале пути равняйтесь на тех, у кого получилось. Они ведь смогли — значит, и вы сможете! Рекомендации от участников обзора.

Ольга Арефьева (ТК «Планета Авто»): “…Учесть ошибки. Быть уверенным в себе и своих целях. Не останавливаться на начальном пути, даже на полпути, самое сложное – в начале пути. В начале пути больше трудностей, больше сомнений, опасений…”

Надежда Малышева (ТК «Электро-Оптим»): “…поскольку большинство работников на сегодня уверены, что им должны платить за красивые глаза, а не за результат, считаю, что такая система жизненно необходима каждому владельцу бизнеса. Система позволит выбирать людей, умеющих работать на результат. Вам не нужно будет тратить время впустую, вы потратите его на создание новой идеи, на развитие компании или просто на отдых. Вы сэкономите не только время, но и деньги. Вы сможете продуктивно работать с командой, которая вас поддерживает…”

Николай Попов (ТД «Аркос»): “…Никогда не сдавайтесь, даже если вам будут говорить, что это не для вас – внедряйте упрямо. При удачном внедрении результаты превзойдут самые смелые ожидания…”

Наталья Максименко (НПФ «Авэк»): “…Работа, работа, ещё раз работа с самими сотрудниками. Донесение того факта, что это система не для уменьшения зарплаты – это больше всего беспокоит сотрудников…”

Вопросы участников вебинара

Чем система KPI отличается от других?

Лучше конкретизировать, что понимается под “другими”. Если это другие методики KPI, то в основном, они учитывают только количественные показатели, чаще финансовые. Но эти показатели запаздывают, а в реальном управлении важно опираться на текущие задачи и показатели качества процесса, и вознаграждать сотрудников за правильное производственное поведение. Система Александра Литягина решает эти вопросы комплексно.

Озвучьте, пожалуйста, выгоды для собственников.

На вложенные в оплату труда деньги владельцы получают отдачу в виде достигнутых целей. В этом смысле реализуется инвестиционный подход к заработной плате. Мы всегда можем сопоставить затраты на оплату труда с достигнутыми результатами.

Если это выгодно сотрудникам, почему они саботируют?

Я думаю, что это не вопрос выгоды, а скорее вопрос восприятия. Особенность человеческого сознания в том, что мы всё новое воспринимаем несколько настороженно. Появляются фантазии, что система может ухудшить финансовое положение сотрудника или что-то другое. Это нормальная практика внедрения любого проекта. Здесь важен момент тестирования и обучения, когда сотруднику предоставляется определенная свобода. Условно назовем это улицей с двусторонним движением, когда у нас зарплата начисляется по старой системе, и сотрудник может наблюдать, какую зарплату он получит по новой системе. Видно, что более результативный, более продуктивный сотрудник при этих условиях получает больше.

Мы пробовали внедрять подобную систему, следовали всем рекомендациям, получили демотивацию персонала, отказались через два месяца.

Можно провести мониторинг удовлетворенности, причины могут быть разные — как явные, так и скрытые. Как правило, на этапе внедрения “обнажаются” латентные проблемы. Нужно их выявить, наметить программу действий и двигаться дальше. Плюс обучение, обучение и обучение для изменения стереотипов восприятия. Лидер проекта становится в таких случаях как в армии политкомиссаром, который объясняет спокойно и дружелюбно политику партии и правительства.

Как быть с внедрением системы для творческих профессий? Например, ВУЗ или разработка информационных систем. Привязка к конкретным результатам по времени демотивирует.

Здесь важно исходить из того, что вы ожидаете от данной профессии, что вы хотите получить на выходе, зачем вам эта должность нужна или сотрудник в этой должности. Это будет ключевыми точками оценки эффективности его работы. В любой должности есть эти точки, это своего рода проверка на целесообразность данной должности.

Скажите, какое количество KPI оптимально для менеджера по продажам?

Это зависит от того, как долго компания работает по KPI. Если это начальный период внедрения, то, чтобы разобраться с сотрудником и оценивать его по показателям (а не только по объему продаж), по качеству работы, количеству выполненных задач, другим финансовым показателям, то 3-5 KPI будет достаточно. Если увеличивается количество показателей, например, расширяется продуктовый портфель, я знаю, что в некоторых компаниях продажу отдельного продукта выделяют в отдельный KPI, то можно расширить количество показателей. Особенность нашей памяти, что мы удерживаем во внимании 5-7 показателей.

Как часто меняются показатели?

Количественные показатели, в нашем случае это синие показатели, они устанавливаются долговременно и отражают долгосрочный период планирования, отражают стратегию компании. Красные показатели меняются от содержания задачи, ежемесячно. То есть мы пишем план работ, согласовываем его с руководством и смежными подразделениями. Зеленые показатели — качество выполнения работ, могут меняться с актуальностью проблемы. Предположим, проблема с трудовой дисциплиной, опозданиями. Если в компании этот вопрос решен, сотрудники не опаздывают, нет необходимости их штрафовать или поощрять, соответственно, показатель теряет свою актуальность.

Имеет ли смысл вводить допуски на ошибки, например, не более пяти испорченных накладных?

Если эти допуски допустимы для компании и не несут серьезных потерь. Это определяется политикой руководства. Если потери не существенны, то такой допуск можно использовать (зеленый KPI, оценка качества выполнения работ). Вы вводите здесь такую систему координат, определяете норму. Предположим, норма – это не более пяти испорченных накладных,  перевыполнение — отсутствие испорченных накладных, недовыполнение — ошибки, которые за собой ведут риски. Предположим, крайне опасно для компании – это большее количество испорченных накладных. Можно задавать определенный “люфт” в рамках этого стандарта.

Как избавиться от предвзятости отношения руководителя?

В чем выражается эта предвзятость? Это  руководитель среднего звена? В KPI-матрице вводятся  количественные показатели (чаще всего финансовые), и его премия зависит от того, выполняет ли план его подразделение, и тогда руководитель объективно заинтересован в лучшем результате сотрудника. И его объективные показатели превращаются в субъективные правильные оценки сотрудника.

Если показатели в отделе одинаковы для всех, то субъективности не будет.

Да, можно применять командные показатели, которые объединяют усилия.

Есть любимчики, есть нелюбимчики. При дефиците специалистов на рынке труда, советы уволить персонал – это самоубийство.

Если человек любит свою работу и ему нравится выполнять это дело, то скорее всего он сумеет перестроиться. Ему будут понятны ожидания руководства. Эти ожидания описаны через KPI. Плюс в том, что прозрачность устраняет конфликты.

Как в одном отделе могут быть одинаковые показатели для всех? Допустим, менеджер по подбору персонала и кадровик.

Одинаковые показатели, это имеется в виду, скорее всего командные. Есть стратегические показатели, которые важны в целом для всей компании. В качестве примера приведу объем продаж. Мы видели в матрице главного бухгалтера валовую прибыль (илл. 9). Напрямую главный бухгалтер не влияет на показатель, тем не менее, он своими действиями может помогать зарабатывать валовую прибыль. Поэтому целесообразно вводить такие командные показатели, потому что, условно говоря, все в одной лодке. Все сотрудники компании, по большому счету работают на единый конечный финансовый результат.

Показатели должны быть прозрачны и понятны руководителю и исполнителю.

Совершенно верно, поэтому каждый показатель имеет описание, единицу измерения, критерий оценки, однозначно понятные для всех.

Есть ли у вас примеры внедрения программы в крупном научно-производственном объединении?

Есть. Среди моих клиентов есть научно-производственная компания. В этом бизнесе представлен полный производственный цикл с момента проектирования, разработок в области машиностроения до факта продажи. Присутствует и производство, в том числе есть и научно-экспериментальная площадка.

Кто определяет, выполнена ли задача?

Руководитель. Здесь порядок такой, что когда планируем задачу, мы описываем её, в скриншоте я показывала вам пример (илл. 5). Маленький бизнес-план, что мы предполагаем сделать, чтобы эта задача была выполнена. Этот бизнес-план является понятным и прозрачным руководителю и сотруднику. Здесь  становится понятной сама процедура выполнения. Плюс на стадии планирования задач мы описываем ещё и критерий оценки. По какому факту мы поймем, что задача выполнена.

Какова стоимость администрирования системы?

Администрирование системы может осуществлять лидер проекта, он отвечает за корректность внесения информации, за то, чтобы все данные присутствовали, за планы, факты, оценки и считалась результативность. В этом случае можем говорить, что это заработная плата человека, который отвечает за программу.

Как распределить доли вклада различных подразделений в общий результат?

Здесь немного другой подход. Мы не столько делим кусок пирога, сколько описываем цели и задачи отдельно взятой должности или сотрудника в целом. Мы описываем и формализуем ожидания в виде цифровых показателей. Был период, когда мы в компаниях пытались поделить, сколько вкладывает одно подразделение, другое подразделение, но это всегда источник конфликтов, лучше подходить через описание целей и задач.

Я хотел узнать про дополнительные расходы на содержание системы.

Что мы подразумеваем под расходами на поддержание системы? Внесение целей, планов и фактов по показателям, внесение сотрудником задач, которые он планирует выполнить за отчетный период, внесение оценок выполнения – это текущий функционал. Каждый руководитель выполняет эти функции: он планирует, ставит цели, задачи и дает обратную связь по качеству выполнения.

Можно ли вашу программу синхронизировать с уже имеющимися на предприятии программами?

Насколько я знаю, есть интеграция с 1С и другими разными программами.

Система хорошо приживется, если первое лицо будет активным участником внедрения, иначе вероятность внедрения минимальна.

Совершенно верно. Потому что генеральный директор, первое лицо – это по сути двигатель проекта. Он вдохновляет, он поддерживает лидера проекта и его позиция по отношению к этой системе крайне важна. От его одобрения будет зависеть успех проекта. Мы рекомендуем командное обучение у Александра Литягина, где первое лицо компании принимает самое активное участие.

Какой процент успешных внедрений через год, в каких случаях нельзя внедрять KPI?

Процент успешных – это имеется в виду, сколько стартовало и сколько отказались от внедрения. Так как фактом внедрения системы является факт выплаты премии по коэффициенту результативности и по автоматизации процесса, то в среднем где-то половина компаний по какой-то причине замораживает свою работу. Видимо, нужно время, чтобы переосмыслить, осознать, что нужно менять систему управления в целом.

В каких случаях нельзя внедрять KPI?

На мой взгляд, если генеральный директор не поддерживает эту систему. В моей практике часто приходят специалисты, например, из отдела труда и заработной платы или специалисты из отдела персонала и без поддержки генерального директора пытаются эту программу внедрять. Это возможно, но лучше обратиться за помощью и чтобы руководство компании поддержало.

Другими словами, если первое лицо дружит с процессом целеполагания.

Руководство компании, первое лицо в любом случае дружит с процессом целеполагания, потому что именно этот человек отвечает за развитие компании. В его голове, в его сознании есть цели, мы в процессе обучения помогаем ему формализовать.

Проблема в том, что не все учредители  очень продвинутые личности.

Это вопрос времени. Я думаю, что руководители и учредители сейчас большей частью обучаются.

Если учесть, что первое лицо не является профи в продажах, бухгалтерском учете…

Может не являться профессионалом — это не мешает ставить цели и задачи. Я здесь не вижу какого-то препятствия.

Внедрение программы в компаниях возможно начинать с какого количества персонала?

Думаю, что здесь лучше говорить о том, в каком порядке полезно внедрять эту систему. Лучше сверху. Когда есть показатели по первому уровню управления, по следующему уровню. По количеству нет ограничений. Есть рекомендация по порядку внедрения.

Часто ли надо проводить дополнительные беседы с сотрудниками при уже внедренной программе?

Здесь нужно обратить внимание, понимают ли сотрудники суть этой программы. Если они испытывают определенные трудности, то им нужно помочь — вдохновить, обучить, помочь людям перешагнуть барьеры выхода из зоны комфорта.

Насколько система релевантна менталитету? Поменять его ни один лидер не сможет.

Да, здесь важно понимать, что мы находимся на территории постсоветского пространства, что есть определенная привычка получать деньги за отработанное время. Более того, несколько лет, можно сказать, даже поколений поощрялась оплата труда  на основании временного фактора. Ситуация внешняя поменялась, и мы с вами переходим из менталитета дефицита в сознание рыночное. Поэтому сложно, возникают такие трудности в изменении стереотипов, что нам важно перестроиться из плановой экономики в рыночную, чтобы процветала компания и вся Россия. Если мы будем менять свои стереотипы, установки, сотрудники также будут перестраиваться, а руководитель не будет подстраиваться под существующие старые нормы. А будет старательно внедрять адекватные рыночные. Так, со временем, мы из дефицитного менталитета перейдем в менталитет продуктивный.

Есть ли информация, какую долю чистой прибыли отправлять на ФОТ?

Есть разные показатели. Зависит от вида деятельности компании. В моей практике есть компании, где интеллектуальный труд приносит прибавочную стоимость. Там фонд заработной платы достаточно высокий, фактически занимает 60% в структуре затрат. Есть компании, где доля интеллектуального труда минимальна. Там в статье затрат фонд заработной платы составляет 5%. Разные проценты мы можем видеть на практике.

Благодарю Вас за внимание! Желаю вам успехов во внедрении. Надеюсь, информация, которая была подготовлена нами, клиентами, специалистами была для Вас полезной.

Ирина Суфиярова, директор и тренер-консультант консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ” г. Екатеринбург, Россия, www.selfmost.ru