Вебинар 23 апреля 2013 года
«KPI-Мотивация: как управлять людьми и получать от этого удовольствие»
Спикер: Евгений Ермаков, председатель правления компании «Покрофф». Москва, Россия
Здравствуйте! Меня зовут Евгений Ермаков. Я являюсь председателем правления компании «Покрофф». На сегодняшний день в нашей группе компаний шесть предприятий. Если быть абсолютно точным, то на сегодняшний момент у нас работает 305 человек. Годовой оборот в 2012 году составил чуть больше 1,5 млрд рублей.
Если интересно, на нашем сайте ‒ www.pokroff.ru ‒ можно более подробно посмотреть, чем мы занимаемся. Если коротко, то мы занимаемся кровлей, производим металлочерепицу и другие строительные материалы.
Сегодня я хотел бы поговорить об управлении. Но сначала я хочу сказать самые главные данные нашей компании ‒ это наша цель. То, ради чего мы существуем, ради чего мы работаем, для чего мы нужны на этой планете.
Наша цель — помогать людям делать свои дома и другие строения практичными, красивыми и долговечными.
Я с удовольствием поделюсь своим опытом и знаниями, которыми обладаю. И предлагаю начать с определения слова ‒ управлять. Что такое управлять? Это определение русского толкового словаря:
Управлять ‒ значит направлять деятельность, быть побудительной причиной чьих-нибудь поступков.
Вот что значит управлять. Мы здесь с вами все управленцы. Вы, безусловно, являетесь управленцами, поскольку направляете людей и управляете их поведением. В этом, собственно, и заключается управление.
Главный вопрос, на который сегодня мы должны получить ответ, ‒ и мы его получим, я в этом уверен: можно ли управлять людьми и получать от этого удовольствие?
В рамках этого вопроса мы рассмотрим основные инструменты управления. Посмотрим, как они отражены в информационной системе KPI-Drive, поговорим о том, как они используются в работе. После чего я отвечу на все вопросы, которые вы задали.
Цель компании
Если вы ставите в своей жизни цели и достигаете их, то это значит, что управлять людьми и получать от этого удовольствие ‒ в вашей власти, и вы способны это делать. Я уверен, что вы будете это делать именно в удовольствие. Кто-то из великих сказал: «Занимайтесь любимым делом, и вы не будете работать ни одного дня в своей жизни». Поэтому давайте поговорим об управлении и о целях.
Цели могут быть разные. Например, в спорте. Либо они могут быть в области любви. Например, добиться расположения какой-то прекрасной девушки, потом получается замечательная, прекрасная семья. Цели могут быть в бизнесе. Например, заработать первый миллион долларов ‒ прекрасная цель, такая жизнерадостная.
Наверное, вы замечали, что когда вы двигаетесь к своей цели шаг за шагом, вы, получая новые победы, достижения, получаете от этого много удовольствия, желание сделать что-то хорошее, что-то приятное. И это очень важно. Это является движущей силой. Вы ставите цель и двигаетесь к ней, ставите цель и двигаетесь к ней. Когда вы продвигаетесь, вы испытываете необычайное удовольствие. Так устроен человек. Ведь мы существенно отличаемся от всех остальных живых существ на этой планете. Это является движущей силой.
Поскольку мы являемся лидерами наших предприятий, первыми лицами в большинстве своем, то нам важно поставить цель для своих сотрудников. Цель компании, безусловно, должна воодушевлять. Она должна быть путеводной звездой. И это абсолютно точно не деньги. Деньги ‒ это хорошо, это классно; это очень полезная штука, знаете ли, очень помогает в жизни.
Люди, которые имеют много денег, ‒ это приветствуется, потому что эти люди создают ценность. Чем большую ценность они создают, тем больше людей готовы платить за это деньги.
Например, ребята из Apple создали классный продукт ‒ телефон. На самом деле, если взять материалы, из которых он сделан, я думаю, что их здесь долларов на десять, а стоит он тысячу. Эта тысяча составляет ценность, которую люди сделали для нас и мы с удовольствием за это платим. Если ребята создают такую ценность и делают это в большом количестве, ‒ они становятся богатыми. Это очень просто. В этом нет ничего сложного.
Давайте немножко подробнее остановимся на том, что такое деньги, потому что это очень важно донести до наших сотрудников. Безусловно, каждый из нас это понимает, но важно, чтобы это понимали и люди, которые работают с нами на общее благо.
Итак, что такое деньги? Мы занимаемся производством металлочерепицы. Мы делаем ее красивой, классной, долговечной очень, практичной, легкой, удобной для монтажа и так далее. Мы понимаем, что нам нужен компьютер, и мы знаем, где находится компьютер, ‒ он находится в магазине напротив. Мы приходим в этот магазин и говорим: «Ребята, нам нужен компьютер. Мы делаем отличные крыши. Давайте меняться?» На что мы слышим: «Крыша ‒ это классно, но мы крышу сделали в прошлом году и пока нам ее не нужно. Нам сейчас было бы неплохо поменять дверь. Мы с удовольствием поменяем наш компьютер на вашу дверь». Тогда для того, чтобы получить компьютер, мы вынуждены найти человека, который возьмет нашу черепицу и поменяет ее на дверь. И это усложняет процесс обмена. Для того чтобы этот процесс был простым, удобным и занимал минимум времени, талантливые люди придумали деньги.
Все очень просто. Деньги ‒ это мера ценности, которую мы создаем. Мы производим металлочерепицу, меняем ее на деньги и когда нам нужен компьютер, мы идем и деньги меняем на компьютер. Безусловно, в связи с коррупцией, различными негативными моментами, воровством это понимание немного искажается. Но деньги ‒ это мера обмена. Поэтому, если мы производим хороший продукт, делаем это в большом количестве, то у нас появляется много денег и это классно. Важно, чтобы люди это понимали.
Например, если вы ‒ стоматолог или владелец стоматологической клиники, то вашей целью могут быть красивые улыбки людей. Или если мы имеем хлебокомбинат, или свою пекарню, то наша цель будет ‒ печь вкусный и полезный хлеб. Тогда мы говорим и доносим каждому из наших сотрудников: «Ребята, наше предназначение на этой планете печь вкусный и полезный хлеб». И мы рассказываем про эту цель. Каждый человек в организации начинает понимать для чего он каждый день ходит на работу: для того чтобы каждый день, приходя в магазин, люди получали вкусный и полезный хлеб, который мы производим. Это понимание предназначения двигает человеком, и он с удовольствием идет на работу и понимает важность своего труда ‒ это здорово.
После того, как мы это сделали, следующий шаг ‒ мы определяем каких целевых значений нам необходимо достичь за год или мы определяем цель на 2013 год, которая у нас может быть разная. Например: печь 90 тыс. караваев, 220 тыс. буханок и 190 тыс. батонов.
Все было бы неплохо в этих целях, но у нас большой ассортимент. У нас еще есть бублики, разные батоны, булочки с маком и много разных очень вкусных и полезных вещей. Поэтому для того, чтобы сделать единицу измерения одной, мы можем задать какую-то единую единицу измерения. Это могут быть, например, килограммы или деньги, или может быть квадратные метры.
В металлургии плановые цифры ставят в тысячах тонн металла. Это точно. Кто-то может ставить в рублях. Это нормально, это хорошо. Поэтому мы ставим цель и говорим: «Ребята, наша цель ‒ это печь вкусный и полезный хлеб. В 2013 году мы должны испечь его 500 тонн»:
500 000 кг вкусного хлеба или 10 млн рублей.
Всем становится понятно: что мы делаем, какая наша цель, и что нужно достичь в 2013 году. Если с этим у нас полный порядок и все люди понимают, для чего мы ходим на работу, то мы делаем следующий шаг.
Теперь необходимо спланировать: как мы достигнем этой цели. Тогда у нас появляется план или общая программа действий, план работ ‒ это может называться по-разному. Это может называться стратегией развития на год или на три года. Это может быть просто программой действия. Важно чтобы были написаны действия, чтобы они были согласованы между собой и приводили к достижению того результата, к достижению той цели, которую мы поставили на данный период времени: произвести вкусного хлеба на 10 млн рублей в 2013 году.
Итак, мы пишем программу. Она может выглядеть по-разному. Существует много информационных систем на этот счет.
Важно, чтобы каждый понимал, что от него требуется, что ему нужно сделать, и чтобы это было согласовано с другими подразделениями, с другими отделами. Ваша задача: собрать людей, поставить всем задачу, составить эту программу и помочь наладить координацию, чтобы все это произошло и случилось. На выходе должна быть полная уверенность, что реализация этих шагов приводит нас к цели. Если вы этого достигли, ‒ это прекрасно, это просто восхитительно.
Следующим шагом вы распределяете: кто, за что отвечает и какие цели должны быть достигнуты в разных областях.
Например. «Продажи» должны продать хлеба на 10 млн рублей. Финансисты должны правильно спланировать деньги, чтобы их хватило. В случае необходимости привлечь дополнительные средства на пополнение оборотных средств, на закупку материалов и так далее. И, безусловно, сохранить то, что заработано. Иначе все теряет смысл. Компания должна преумножать свои богатства. Снабженцы должны вовремя обеспечить качественным сырьем. Пекари ‒ испечь. Водители ‒ довезти, и так далее. Каждый должен четко выполнить свою функцию и в каждой зоне появляется показатель. У «Доставки» ‒ развезти 500 тонн хлеба. Если еще есть график, в какие места и сколько ‒ это вообще великолепно.
Каждый начинает понимать, за какую зону он отвечает и на какие цифры должен выйти именно он, чтобы сложившись, эти цифры дали запланированный результат.
Теперь, если у нас есть программа, мы можем двигаться дальше.
Лидерство
Сейчас мы поговорим о лидерстве. Великая штука лидерство… Давайте посмотрим, что это такое.
Лидерство ‒ это способность управлять группой и добиваться ее процветания.
Если абсолютно просто сказать, то ‒ после того, как у нас есть цель и все понимают, куда мы движемся, а также есть программа, все согласны и уверены в том, что реализация шагов программы приводит нас к цели, ‒ главная задача лидерства заключается в том, чтобы ставить задачи, контролировать их выполнение и добиваться всеми возможными способами выполнения этих задач. Это очень важно.
Давайте рассмотрим пример. Есть два сотрудника, они находятся на одном уровне, и есть какая-то задача, которую нужно решить. Абсолютно любую задачу. Например, отправить какой-то важный документ в правительство региона. Эти два сотрудника видят необходимость, что им эту задачу нужно решить. Им нужно определить, кто это будет делать. Один считает, что должен сделать не он, а его коллега. Другой также считает, что должен делать не он, а его коллега. Поскольку у каждого из них есть своя зона, и каждый отвечает за нее, то у них, безусловно, возникает конфликт на этой почве. У них разное понимание реальности кто это должен делать. И из-за этого возникает конфликт. Тогда, вместо того, чтобы заниматься движением к цели, люди тратят свою энергию и усилия на то, чтобы решить этот конфликт. В этот момент времени мы абсолютно, ни на один шаг не продвигаемся к нашей цели.
Мне по роду своей должности приходится участвовать в подборе людей на высокие должности. Я заметил удивительную штуку, что когда мы разбиваем группу из десяти людей на две команды и в одной команде собираем несколько сильных лидеров, явно сильнее чем остальные, то эта команда проигрывает той, в которой более слабые игроки и один лидер. Понимаете? Внутренний конфликт сжирает весь профессионализм, весь ум, всю энергию и группа не движется вперед ‒ она буксует на месте. В результате мы получаем ужасную презентацию. Люди, в команде которых есть лидер и его признают, даже с гораздо меньшим интеллектом и гораздо меньшими знаниями достигают гораздо большего успеха. Их презентации многократно превосходят те, что представлены группой сильных лидеров. Это очень важный момент. Это парадоксальная штука, но это так происходит.
Давайте посмотрим, что происходит, когда у нас есть два человека, есть задача, которую нужно решить, и есть сильный лидер, который находится сверху. Сильный лидер говорит: «Ты, иди и выполни эту задачу». Хорошо, и оба человека понимают, что эту задачу нужно выполнить, что за эту задачу отвечает указанный сотрудник, и что это приводит к цели. Это создает общее понимание. Когда у людей есть общее понимание, у них лучше выстраивается взаимодействие, они лучше начинают понимать цель. Движение к цели многократно увеличивается. Это удивительно, но это так происходит. Чем больше задач вы ставите и обеспечиваете их выполнение, тем быстрее вы приближаете свою организацию к процветанию.
У меня был случай на одном из предприятий с генеральным директором. Прекрасный человек, веселый, жизнерадостный, с ним было очень весело и приятно проводить время. Он устраивал классные корпоративы, но он не был способен ставить задачи и обеспечивать их выполнение. Я вынужден был с ним расстаться, потому что это приводило к падению показателей. Мы чуть не потеряли предприятие из-за этого. Представляете, мы чуть не потеряли целое предприятие всего лишь из-за того, что человек был не в состоянии добиваться выполнения своих задач.
Поэтому ставить задачи и добиваться их выполнения ‒ важнейший фактор. Это действительно мощное оружие, мощный инструмент для достижения цели. Это важно делать. Если вы это делаете, если вы ставите много задач людям и добиваетесь их выполнения, то вы обязательно приведете свое предприятие к успеху. Когда это происходит, вы начинаете испытывать огромное удовольствие. Просто большую радость, желание творить и создавать. Кроме всего прочего бонусом обязательно получаете уважение со стороны коллег, ваших сотрудников, потому что люди видят, что благодаря Вам компания движется к процветанию. А способность ставить задачи и добиваться их выполнения , повышает Вас в глазах людей в роли лидера.
Это основные мысли, которые я хотел бы донести. Это то, что мне очень помогло в жизни достигнуть успеха. В заключение я хотел бы рассказать небольшую историю, больше похожую на анекдот, но она имеет место быть.
Каменоломня. Работают люди. Обтесывают камни, грузят и таскают их высоко в горы. Стоит человек, который управляем всем этим делом, смотрит, как идет процесс. Он замечает, что практически все падают, ругаются. У всех уставший вид и они озлоблены, а один делает это с улыбкой. День делает с улыбкой, два делает с улыбкой, три делает с улыбкой. В конце концов, у человека, который управляет этим процессом, любопытство берет верх. Он подходит к нему и задает ему вопрос:
‒ Слушай, скажи мне, пожалуйста, дорогой человек. Почему все люди устают, падают, ругаются, болеют, а ты с улыбкой это делаешь. Делаешь гораздо больше остальных и улыбаешься. Неужели ты не устаешь?
‒ Конечно, устаю.
‒ А в чем дело? Почему ты это делаешь с таким удовольствием?
‒ Понимаете, у нас цели разные.
‒ Как цели разные? Вы все таскаете камни на ту гору.
‒ Да, в этом вся и разница. Все таскают камни, а Я СТРОЮ ХРАМ!
На этой истории хочу закончить ту основную мысль, которую я донес. Дальше мы перейдем уже к действующим, рабочим матрицами и я с удовольствием расскажу про них, что происходит и как это работает.
Порядок в компании
Для чего нужно было Целевое Управление KPI-Drive? Дело в том, что когда-то, давным-давно, в 2004 году наступил такой момент, когда я был вынужден больше двенадцати часов находиться на рабочем месте. В то время мне приходилось решать ряд важных, на мой взгляд, проблем. Но это было ужасно. Я понимал, что так долго я не протяну. Нужно было что-то с этим делать.
Самый правильный шаг в этом действии, как я уже сейчас понимаю с высоты того опыта, который мной получен, ‒ это наведение порядка. Простые, понятные правила, которые позволяют людям понимать: как действовать, что делать. В этом ключе система KPI-Drive, безусловно, очень хороша и очень полезна.
В результате этой истории, один парень, который работает в нашей организации, Денис Зайцев, прекрасный человек, начал изучать какие есть системы управления. Он тоже понимал, что так дальше продолжаться не может, и решил мне помочь ‒ начал прорабатывать систему управления для продаж. Однажды, зайдя к нему в кабинет, я задал ему вопрос: «Денис, чем Вы занимаетесь?» и он мне показал. Меня это заинтересовало. Он пытался сделать это сам на основании чтения.
Я спросил: «Когда будет ближайший семинар?», чтобы поближе подойти к первоисточнику. Данные всегда лучше всего получать от первоисточника. Выяснилось, что в ближайшее время в Москве будет семинар. Мы собрались и поехали. Учились мы, по-моему, пять дней.
На пятый день KPI-школы я абсолютно точно был уверен, что это именно то, что я искал, то, что было нужно, и мы решили внедрить систему KPI-Drive на предприятии. Это сразу добавило порядка. Сразу добавило понимания. Самое главное ‒ это дало нам возможность расти дальше и не останавливаться на одном предприятии. Это оказалось точкой роста, способностью расширяться, создавать новые предприятия и управлять ими. Вот цель внедрения KPI-Drive.
Теперь, наверное, можем перейти к KPI-матрицам. Первая матрица ‒ это матрица генерального директора города Кузнецы (ил. 1). Кузнецы ‒ это населенный пункт на Востоке Москвы. Там находится наше предприятие. Это где-то 60 км от Москвы.
Главный показатель ‒ это «Маржа», маржинальная прибыль. Маржа ‒ это разница между ценой продажи и себестоимостью продукта. Если брать телефон, то себестоимость его материалов может обойтись в 10 долларов, а продавать его мы можем за 1000 долларов. Тогда наша маржинальная прибыль составит 990 долларов.
Показатель «Довольные клиенты» ‒ мы обзваниваем каждого человека, который сделал у нас покупку, и выясняем: он остался доволен или не доволен? Если по какой-либо из причин он не доволен или доволен, абсолютно любой, он попадает в этот показатель. В итоге мы суммируем количество людей, которые довольны и которые не довольны, и получается процент. В данном случае плановое значение стоит 88%, а фактическое ‒ 78,2%.
Следующий показатель «Расходы за расчетный период» показывает: сколько денег мы потратили.
«SMART-задачи» ‒ это те задачи, которые нужно ставить и добиваться их выполнения. У нас с этим полный порядок. Видите, 139 часов даже. Круто!
Стандарты работы ‒ это то, что человеку необходимо делать. Хотя в последнее время я пришел к заключению, что генеральным директорам нет необходимости делать стандарты работы. Достаточно задать вектор движения, направления и следить за тем, чтобы реализовывались те задачи, которые были запланированы. Как правило, этого хватает.
Переходим дальше. Олег, очень веселый парень, генеральный директор у нас и вот его задачи (ил. 2): внедрить колл-центр ч. 1, внедрить новый регламент работы по сбоям, внедрить регламент внесения плановых показателей.
В основном идут различные внедрения. «Запустить торговую точку в пос. Черное», «Изменить мотивацию Люпаевой», «Изменить мотивацию Мухаметова»… То есть это задачи, которые мы ему ставим и отслеживаем их выполнение.
В этом отношении программа ‒ просто великолепнейший инструмент. Я много видел различных программ. С точки зрения постановки задач, контроля их выполнения ‒ это очень удобно. Могу сказать вам абсолютно честно: мне это очень нравится. Классная.
Далее расписаны стандарты, критерии оценки, по которым оценки ставятся (ил. 3).
Двигаемся дальше. На следующей иллюстрации показано, как выглядит человек в общей матрице (ил. 4).
Показатель результативности ‒ 94,2% ‒ хороший.
Бонус-матрица генерального директора города Кузнецы (ил. 5).
Оклад у генеральных директоров в Московской области у нас 50 000 рублей, в регионах ‒ 40 000 рублей. Премиальная составляющая – 80 667 рублей. Матрица привязана к окладу и, безусловно, в первую очередь зависит от коэффициента результативности. При таком коэффициенте зарплата генерального директора получается: 130 667 рублей.
Далее показана KPI-матрица генерального директора из Саранска и описание его стандартов (ил. 6). Это Синицына Алевтина, замечательный человек, очень жизнерадостная девушка, энергичная. Тут полный порядок. Быстрее всех внедряются разные инструменты.
Та же самая «Маржа», только уже по городу Саранску, «Довольные клиенты», «Расходы за отчетный период», задачи и стандарты.
На следующей иллюстрации показан пример стандарта «Работа с просроченной дебиторской задолженностью» генерального директора из города Саранска (ил. 7).
Здесь есть оценка и критерии оценки. Просроченная дебиторская задолженность ‒ это то, что люди должны были нам заплатить, но вовремя не заплатили. За этим раньше у нас следил генеральный директор. Сейчас за этим следит финансовый директор. Соответственно, оценки и критерии, почему такая оценка.
На следующей иллюстрации показана KPI-матрица начальника отдела снабжения из города Пензы (ил. 8).
Снабжением у нас ребята занимаются по категориям. Если посмотреть главный показатель, то здесь ‒ это «Отгрузка по категории», то есть это та сумма, на которую был отгружен продукт по данной категории. У нас это может быть несколько категорий. Например, это может быть водосточная система ‒ такая штука, по которой вода стекает с крыши; еще саморезы, утеплитель и так далее. Существует три категории. Снабженец по каждой категории имеет свои показатели именно по этому продукту. Они планируются и ставятся ему в матрицу. От того, насколько он успешен, зависят его показатели.
Далее показана KPI-матрица старшего кладовщика города Кузнецы (ил. 9).
Если посмотреть, то у кладовщика больше стандартов. Важно, чтобы он четко соблюдал стандарты и правила. Самый большой вес.
Дальше ‒ «SMART-задачи». Это то, о чем мы говорили, ‒ то, что человек должен делать. «Довольные клиенты», поскольку кладовщик, безусловно, тоже влияет на этот показатель, и «STANDART Общие требования». С маленьким весом идет «Выручка по г.Москва восток» для того, чтобы он чувствовал свою сопричастность к успеху или не успеху предприятия.
Двигаемся дальше. Бонус-матрица старшего кладовщика (ил. 10).
Вот так строится оплата старшего кладовщика.
На следующей иллюстрации показана KPI—матрица главного инженера по оборудованию и энергетике города Кузнецы (ил. 11).
Главный инженер по оборудованию и энергетике ‒ это человек, который отвечает за оборудование, чтобы оно было в исправности, хорошо работало, и чтобы с ним был полный порядок: всегда было готово выполнить заказ, произвести его. Посмотрите, какие высокие показатели результативности.
На следующей иллюстрации представлена KPI-матрица руководителя учебного центра города Кузнецы (ил. 12).
Несколько слов об этой должности. Должность руководителя учебного центра подразумевает под собой три важных функции. Первая из них ‒ это выявление всех отклонений в качестве.
Был один хороший вопрос, который вы задали, ‒ сколько контролеров нужно? Вообще, на предприятии нужен один контролер. Это человек, который улаживает все ситуации с клиентами, у которых вызвали какое-то недовольство. Например, лист черепицы был ободран или при погрузке забыли что-то положить, или привезли заказ не вовремя, или неточно рассчитали, получились остатки или наоборот не хватило. Могут возникать разные отклонения. Когда мы обзваниваем клиентов, то недовольный клиент об этом сообщает. После чего человек ‒ руководитель учебного центра ‒ выявляет, где произошел этот сбой. Сбои происходят по двум причинам. Первая причина ‒ это то, что люди не знают или не понимают, что от них требуется. Тогда нужно просто научить их, показать это и проблема исчезает. Второй момент ‒ это может быть просто неудобно, то есть операция сложная. Человек, если он устал или не в настроении, может сделать ошибку. Тогда меняется процесс, делается более удобным, более простым.
Два этих мероприятия приводят к тому, что сбои не повторяются, и показатель «Довольные клиенты» из года в год растет, растет и растет. Даже если посмотреть на иллюстрацию 12, то это у нас был седьмой месяц 2012-го года. Фактическое значение – 78,2%. Сейчас эта цифра (апрель 2013-го года) перешла уже за 90%, то есть с каждым годом он улучшается.
Так вот руководителя учебного центра выявляет, где возникла проблема. Приходит к этому сотруднику и выясняет: насколько он понимает или не понимает, что ему нужно делать. Если не понимает, то соответственно проводит его обучение. Или если очень сложный процесс, то корректируется процесс.
На следующей иллюстрации, пожалуйста, рядовой сотрудник и его показатели ‒ бухгалтер-кассир (ил. 13).
Показатели бухгалтера-кассира:
‒ Выручка ‒ это то, сколько денег он пересчитал в кассе;
‒ SMART-задачи ‒ это те задачи, которые поставлены руководителем;
‒ Стандарты.
Для бухгалтеров очень важно выполнение стандартов. Их работа очень стандартизирована и важно, чтобы там был порядок. Именно здесь стандарты имеют большой вес.
На следующих иллюстрация вы сможете увидеть KPI-матрицы, задачи, стандарты и бонусы рядовых сотрудников (ил. 14-28), а также отчеты в системе KPI-Drive (ил. 29).
Результатами, как я уже сказал, являются:
1) Расширение организации, рост количества персонала.
Это позволило нам создавать новые предприятия, то есть мы уже не замкнуты на чем-то одном. Мы в состоянии управлять этим. Уделять этому гораздо меньше времени, нежели раньше. Это дает нам возможность создавать что-то новое.
Я считаю это очень важным фактором. И второй, не менее важный фактор:
2) Отношение сотрудников к богатым людям.
Конфуций ‒ это очень великий мудрец мирового масштаба. Даже есть религия конфуцианства. Он жил в Китае. У него было такое высказывание: «Если вы хотите понять, как работает система управления, посмотрите, как относятся к богатым людям». Поскольку мы с вами уже говорили о том, что деньги и богатство ‒ это хорошо, это та ценность, которую мы с вами создаем. Если мы создаем ее много, то у нас много денег. Поэтому деньги ‒ это хорошо.
Если система управления построена правильно, то к богатым людям относятся с уважением, с почтением. Если в государстве или в организации процветает воровство, ложь, хамство, то к богатым людям относятся с пренебрежением. Если есть порядок, уважение дается тем, кто больше производит, больше создает, и это отражается в их вознаграждении, то к богатым людям относятся с уважением. Это очень важно.
В далеком 2005 году я обратил внимание на то, что к богатым людям у нас в организации относятся не очень хорошо. Я решил: во что бы то ни стало изменить эту ситуацию, и она меняется. Те люди, у которых хорошие показатели, те, кто создает много хороших продуктов ‒ у них хорошие машины и хорошие дома. Те, кто этого не сделает, ‒ не могут себе этого позволить. Поэтому наличие благосостояния ‒ это хороший признак. Это показывает нам всем, что этот человек производит много хорошего. Это ценят, это уважают и это классно. Я считаю это большим достижением.
Двигаемся дальше. На следующей иллюстрации (ил. 30) у нас показаны финансовые результаты внедрения с 2004-го года.
Годовой оборот в 2004-м году составил где-то порядка 100 млн рублей. Сейчас он чуть больше 1,5 млрд рублей.
Мои ошибки
Вчера я сел, подумал, еще раз взвесил и вспомнил все свои ошибки. Вот в чем заключаются главные ошибки, которые я совершил.
Моей первой ошибкой (я думаю, одной из самых больших) было то, что цель была интересной только для меня. У меня была цель ‒ стать №1 в Поволжье. Она, безусловно, меня очень сильно воодушевляла, но она не воодушевляла всех сотрудников. Поскольку человек, который работает, допустим, в цехе, шел на работу, где он не понимал для чего ему это нужно. Каким-то образом он понимал, что, наверное, это нужно боссу. И на этом все заканчивалось. Поэтому я думаю, что это было моей ошибкой.
Понимаете, печь вкусный и полезный хлеб ‒ это гораздо больше воодушевляет людей. Они гордятся своей работой. Они понимают свою важность, свою значимость, свою пользу для общества и это их воодушевляет. Я этого не сделал в свое время, и это было моей ошибкой. Безусловно.
Вторая ошибка, которую я хотел бы выделить, ‒ в тот момент, когда мы внедряли KPI-Drive, у нас не было согласованного плана действий. Мы разложили показатели, поставили их и на этом все. Каждый жил самостоятельной жизнью, многие действия были не согласованы. Часто возникало так, что люди делали дела, которые не были востребованы остальными. Это плохо. Когда человек что-то делает и понимает, что это никому не нужно, ‒ это плохо, это демотивирует. Гораздо лучше, когда человек что-то делает и понимает, что этого ждут от него. Он это делает с удовольствием и это идет дальше. В конце концов, получается прекрасный результат. Это очень сильно вдохновляет людей. Этого не было сделано.
Третья ошибка ‒ не было достаточного разъяснения рядовым сотрудникам, которые своими руками производят продукт. Понимаете, я много времени уделил руководителям. С ними был полный порядок, было много чего разъяснено, а средний и нижний уровень был недостаточно осведомлен об этом. Поэтому некоторая информация искажалась, и это приводило к негативу.
Это три основные ошибки, на мой взгляд, которые, конечно, во второй раз я уже бы не допустил.
Рекомендации
Давайте я расскажу, как бы я поступил. Я не буду что-то советовать или навязывать. Просто расскажу, как бы я поступил, если бы мог вернуть время назад.
Первое, чтобы я сделал, ‒ это описал цель и донес ее людям. Это очень важно. Когда человек понимает свое предназначение, понимает, насколько он важен, насколько он нужен обществу, ‒ это очень сильно воодушевляет. Это добавляет положительных эмоций. Человек гордится своей работой. Он делает ее с удовольствием. Он делает ее качественно. В этом случае ему не нужны никакие надзиратели. Он делает свою работу с любовью и получает от этого удовольствие, это здорово. То есть первое, с чего бы я начал ‒ это сформулировал цель и донес бы ее всем людям, которые работают в моей организации.
Второе, не менее важное в жизни, в управлении ‒ нужно любить своих ребят, нужно любить своих сотрудников и с уважением к ним относиться. Даже когда мы их наказываем, ‒ бывает такое, случается ‒ к ним нужно относиться с уважением и любовью. И задачи ставить именно с тем же самым чувством. Это важно. Тогда люди ответят взаимностью, и компания будет процветать. Это второе, на что я бы хотел обратить внимание.
И третье, что я для себя определил в жизни, очень важное, ‒ не заниматься работой в плохом настроении. Если у меня плохое настроение, то лучше не ходить на работу. Дело в том, что вы, безусловно, являетесь лидером, и ваше настроение проецируется на всех остальных. Если вы в хорошем расположении духа, веселый и жизнерадостный, то вы заряжаете людей энергией, и они двигают компанию, которая уверенными темпами идет вперед. Если у вас есть какой-то негатив в душе или что-то нехорошее, то лучше ничего не делать. Лучше просто не идти на работу. Пропустите день ‒ погуляйте где-нибудь, восстановитесь, а потом можете вернуться. Это действительно очень важно. После того, как я начал так делать, я заметил, что результаты у меня изменились.
Это три момента, соблюдение которых я считаю наиболее важным. Я абсолютно в этом уверен. Мне на 100% это помогает.
Вопросы участников вебинара
Я хотел сказать несколько слов по поводу вопросов, которые вы задали. Вопросы классные! Серьезно. Мне очень понравились. Видно, что вы, действительно, лидеры. Я с удовольствием на них отвечу.
Что такое KPI? Как применяется в работе?
KPI ‒ это целевые показатели, целевые значения. Продать на 10 млн рублей. 10 млн рублей ‒ это KPI. Развезти по магазинам 500 тонн хлеба. 500 тонн ‒ это KPI. И так далее. Они могут быть абсолютно в любых областях.
Как они применяются в работе? Это матрица, которая стоит у сотрудников. Когда люди делают какие-то движения, они видят свои результаты и, соответственно, планируют свою деятельность таким образом, чтобы эти результаты улучшать.
Для каких позиций внедрение системы KPI-Drive наиболее эффективно?
В первую очередь для руководителей. Лучше начинать сверху, с первых лиц и постепенно двигаться вниз.
Что важно в управлении для малого бизнеса?
Для малого бизнеса, на мой взгляд, важен позитив и отношение к людям. На самом деле мы сегодня много об этом говорили. Как раз это я и считают важным. То есть это понятная цель, которую люди разделяют. Это позитивное отношение к людям, уважением к ним, способность ставить задачи и добиваться их выполнения. Я считаю, что это главные факторы успеха.
Вы изготавливаете продукцию или закупаете?
Основное ‒ это металлочерепица ‒ мы изготавливаем сами. Все шесть предприятий у нас являются производствами. Они полностью самостоятельны, имеют полный цикл: у каждого предприятия своя финансовая служба, своя служба продаж, своя служба доставки, свое производство. Кроме того мы укомплектовываем свою продукцию: саморезами, пленками, уплотнителями, герметиками и так далее. То есть всем тем, что необходимо для монтажа нашей продукции, чтобы она служила долго и качественно.
Везде один и тот же бизнес?
Да, это один и тот же бизнес. На самом деле, бизнес не имеет значения. Это одноформатные предприятия. Знаете, есть «Макдональдс» ‒ он очень похож по всему миру. Есть «Покрофф», он тоже очень похож в разных городах.
Чем стандарты генеральных директоров в разных городах отличаются друг от друга?
Ничем. Просто другие цифры, другие зарплаты.
Меняются ли стандарты работы у генеральных директоров, например, один раз в месяц?
Стандарты у генеральных директоров не меняются вообще. Очень редко. Это происходит когда есть какие-то изменения.
Можно увидеть штат одного из ваших предприятий?
Конечно, можно. В этом нет никаких секретов. В самом маленьком предприятии у нас 20 человек (ил. 31-32). В самом большом ‒ 80 человек.
Есть ли у вас документ по системе премирования, где определены критерии премирования и определена доля KPI-показателей, SMART-задач, стандартов для каждой категории работников в системе премирования?
Вы знаете, одного такого документа, чтобы его взять готовым, нет. Его надо собрать, он у нас по кусочкам. Какие-то должности полностью оцифрованы, какие-то ‒ генеральные директора делают на свое усмотрение, у них есть такая возможность и право. Поэтому общего, единого нет.
В каких программах ведете первичное планирование работы предприятий, реализуемые проекты? Как переносите, выгружаете задачи в программу Целевого Управления и превращаете в задачи?
Спасибо, хороший вопрос. Мы ведем его в MS Project. Раз в году основатели дают главную цель. Эта цель раскладывается на предприятия. Генеральный директор собирается со своими топ-менеджерами и пишет общую программу действий для достижения этих целей. Оформляет ее в MS Project. Там уже есть ответственные лица и дата, до какого числа это должно быть сделано. После того, как эта стратегия подписывается, она утверждается. То есть все становятся уверенными в том, что реализация этих мероприятий приводит нас к цели. После этого задачи разносятся по SMART в KPI-Drive. В ручном режиме. По-моему, в ручном… Я не знаю, как это делается, ребята. Руководитель службы корпоративного управления следит за тем, чтобы эта задача вовремя реализовывалась, добивается ее исполнения. Очень усердно это делает. Это приводит к успеху.
Используете ли вы в работе кайдзен-технологии?
Да. Я пять раз был в Японии. Очень активно изучал эту технологию ‒ прекрасная штука, очень интересная. Мы применяли ее на складе. У нас тоже были очень хорошие успехи в этом направлении. Удобная штука. Кайдзен ‒ это создание удобных процессов. Это целая огромная, очень интересная тема, которую я очень люблю.
В каких программах ведете первичное планирование работы предприятий, реализуемые проекты, как переносите выгружаете задачи в программу? Тогда получается задвоенный контроль (в проджекте и в KPI-Drive). Результаты фиксируются в двух программах? Или в проджекте ‒ задачи верхнего уровня, а глубина погружения и детализации – в смарт?
Да, вы правы. Это фиксируется в двух программах: и в проджекте, и в смартах системы KPI-Drive, и это не очень удобно. С точки зрения кайдзен это, конечно, надо исправить. У меня будет запрос к программистам KPI-Drive, как это можно сделать. Я думаю, что там ребята толковые, они что-нибудь придумают. Спасибо за хороший вопрос.
Как происходит процесс внедрения системы KPI в организацию?
У нас это было очень давно. Происходит забавно. Каким образом мы делали: каждый год инфляция потихонечку съедает доходы наших сотрудников и наши с вами тоже, поэтому нужно делать индексацию. Если этот переход сделать с индексацией, то он гораздо приятнее воспринимается. И, безусловно, это разъяснительная работа. Это разъяснение людям, почему это так, почему именно это нужно, тогда все проходит нормально.
С чего необходимо начать?
Начать лучше с цели, на мой взгляд.
Сколько примерно времени требуется на подготовку данной системы оценки?
Не могу сказать, не знаю просто. Думаю, это зависит от количества людей, от количества должностей, от ваших способностей и от вашего желания. Мы это делали постепенно, планомерно, шаг за шагом.
Почему получилось внедрить KPI-Drive? Какие убеждения, мысли и действия помогали в работе?
Хороший вопрос. Я понимал, что в организации нужен порядок, что, не сделав этого, мы не сможем дальше развиваться. А поскольку желание развиваться дальше было очень сильным, то это и было основной помощью, основным убеждением в работе.
У нас есть проблема с восприятием KPI-Drive. Видимо, ошибки при внедрении. Люди считают, что им ОБЯЗАНЫ платить премию. Они на нее рассчитывают. При уменьшении ‒ их как бы ЛИШАЮТ ЧЕСТНО ЗАРАБОТАННЫХ денег. Что делать, и кто виноват?
Да, такое восприятие может быть. Как правило, человек рассчитывает на максимум, а система подразумевает, что тот максимум, который есть, труднодостижим. Поэтому у человека возникают неоправданные ожидания, а неоправданные ожидания очень сильно демотивируют. Два момента, которые вам могут в этом помочь.
Первый шаг. Очень поможет, если вы разъясните людям, что такое деньги. Деньги ‒ это не то, что человек пришел, посидел и получил за это деньги. Это не так. Очень часто бывает искаженное представление о деньгах. Поэтому первым шагом объясните людям, что такое деньги, что такое ценность. И объясните: какую ценность человек создает на своей должности. Если он работает в бухгалтерии, сводит цифры и обеспечивает достоверность этих цифр, то объясните ему, что его задача ‒ своевременно, правильно оформлять документы и предоставлять цифры. Если он делает это много и в хорошем качестве, то, конечно, тогда за это он и получает деньги.
Второй шаг. Не должно быть неоправданных ожиданий. Очень важно обратить внимание людей на то, сколько у них будет получаться, и лучше немножко эту цифру занизить. Пусть она в реальности окажется чуть выше. Это будет вдохновлять, и это будет вызывать чувство успеха и это классно.
Вот два момента, которые, на мой взгляд, должны Вам в этом помочь.
Как оцифровать результат работы офисных сотрудников, бухгалтерии, отдела кадров, у которых нет количественных показателей в работе?
Отличный вопрос. Смотрите, если у нас есть сложности с оцифровкой какой-то должности, то мы создаем чек-лист. Что такое чек-лист? Это описание идеального состояния, которое должно быть. Делается очень просто: мы садимся, берем листок бумаги и пишем на нем как, на наш взгляд, должен работать отдел кадров. Мы пишем:
1. Все сотрудники должны быть правильно оформлены.
2. Начисление отпускных должно производиться в такой-то день.
3. Все приказы должны быть оформлены и храниться там-то.
4. На каждого сотрудника должна иметься папка.
5. Должно производиться информирование сотрудников о каких-то изменениях.
6. И так далее.
И мы шаг за шагом описываем то идеальное состояние, как бы мы хотели видеть работу данного отдела. У нас получается список, допустим, из двадцати пунктов. Мы отдаем его этому человек и говорим: «Посмотрите ‒ это то, что должно быть. 20 пунктов. Пожалуйста, раз в неделю, отмечайте: какие из этих пунктов выполнены, а какие нет». Человек отмечает:
1) «На каждого сотрудника должна иметься папка» ‒ выполнен;
2) «Все сотрудники проведены в информационной системе» ‒ выполнен;
3) «Все данные занесены в KPI-Drive» ‒ выполнен;
4) «Начисление отпускных должно производиться в такой-то день» ‒ выполнен;
5) «Сдан отчет такой-то» ‒ не выполнен и так далее.
Считается общее количество баллов. Сотрудник смотрит: из двадцати пунктов, которые должны быть в идеальном состоянии, выполнено пятнадцать. Прекрасно, хороший результат. Соответственно показатель у этого человека ‒ 15.
Проходит неделя, этот человек смотрит, что у него в порядке, а что не в порядке и доделывает, что не в порядке. В итоге у него получается 16 пунктов. И так постепенно он добавляет еще выполненные пункты, и приводит состояние своего подразделения к идеальному виду.
Если вдруг вы замечаете, что «а было бы неплохо, если бы у нас на всех папках сотрудников были бы цветные фотографии». Вы пишите: «На всех папках сотрудников должны быть цветные фотографии» и это пункт 21. Ничего страшного в этом нет. Человек добавляет себе еще один пункт: 18 пунктов выполнил, 19 и так далее. То есть количество пунктов может постоянно расти. Раз в неделю человек отмечает, какие пункты у него выполнены, а какие нет.
Важным моментом является подтверждение. Должно быть подтверждение, чтобы любой проверяющий, придя в любой момент, мог посмотреть: выполнен этот пункт или нет. То есть это должно быть доступно.
Все просто: вы описываете идеальное состояние, даете этот чек-лист сотруднику, и он по нему отмечает количество пунктов. Так можно очень легко оцифровать ту должность, где сложно что-то измерить. Я думаю, что к бухгалтерии, отделу кадров можно применить эту технологию. Очень удобно.
Какое количество контролеров необходимо для компании в 30-50 сотрудников? Какой квалификацией они должны обладать?
Я думаю, что достаточно будет одного человека. Зависит от того, какое количество клиентов он должен обзванивать.
Квалификация? Он должен обладать приятным голосом и быть добродушным ‒ это главные качества, которые у него должны быть. Он должен любить людей и уметь их учить. Вероятней всего стоит отправить его на какие-то курсы, чтобы он подучился на эту тему, и разобрался во всех процессах, которые происходят в организации.
Что важнее в результативности ‒ стандарты или задачи?
Мое личное мнение, что важнее задачи. Самое важно ‒ это цели, потом идут задачи, а потом уже идут стандарты. Я так понимаю ситуацию. Главное ‒ цель.
Как оценить сотрудников, выполняющих задачи по факту их поступления?
Обычно. Мы добавляем задачу. Человек ее выполняет. Мы говорим ему: «Молодец» и ставим новую задачу. Он ее выполняет. Мы говорим: «Прекрасно. Молодец» и ставим ему новую задачу. Тут важно, чтобы руководитель, который ставит задачу, получал подтверждение того, что задача выполнена. Иначе у него может сложиться впечатление, что он ставит задачи, а они не выполняются. Это демотивирует руководителя. Поэтому важно, чтобы он получал подтверждение выполненных задач. А задачи ставить надо. Чем больше задач вы ставите, тем быстрее будете двигаться к цели, тем с большим уважением к вам будут относиться люди.
Какое соотношение окладной и бонусной части оплаты труда вы считаете наиболее эффективной?
Это зависит от должности. Чем выше должность, тем больше премиальная составляющая. Например, я являюсь председателем правления и основателем. Мой оклад составляет очень маленькую часть в моих доходах. Давайте на конкретных цифрах. Я получаю зарплату 20 тыс. рублей, а мое годовое вознаграждение, как акционера, составляет 5 млн рублей. Понимаете разницу: 20 тыс. рублей и 5 млн рублей? У генерального директора наоборот. Его оклад должен быть 50 тыс. рублей, а годовой бонус 1 млн рублей. Чем ниже должность, тем выше оклад и тем ниже премиальная составляющая. То есть у кассира премиальная составляющая может быть совсем незначительной: оклад 10 тыс. рублей, а премия 500 рублей. Вот именно таким образом. Люди, которые больше влияют на результат, имеют большую премиальную составляющую.
Вы используете R (результативность) сотрудников -200/+200 или есть ограничения (-150/+150; или до 100%)? Задач позволяете выставлять на 200 часов, которой идет отсечка не позволяющая влиять на результативность сотрудника и монетарный бонус?
У вас есть правило, что SMART-задача не должна быть больше 140 часов. Если больше 140 ‒ значит, в чем-то там непорядок, что-то не то там творится. Возможно, люди неправильно поняли, то есть нужно просто разъяснить.
Что касается коэффициента результативности. У нас стоит ограничение в большинстве матриц ‒ это 130%. У генеральных директоров точно 130%.
Смотрите, есть люди, которые очень загружены текущей деятельностью. Например, стропальщик на складе. Он целый день с утра до вечера грузит заказы. Тогда мы делаем следующим образом: мы просто умножаем среднее время погрузки заказа на то количество заказов, которое было погружено. Например, заказ грузится 5 минут, умножаем на 100 заказов, и у нас получается 500 минут или сколько-то часов. Вот эту цифру раз в неделю мы ему ставим в матрицу SMART-задачи.
Кроме всего у нас есть правило, что человек не получает заработной платы до того момента, пока он не спланировал 60 часов своего времени и не получил подтверждения руководителя. Чтобы не было простоев. Тогда он получает зарплату и спокойно знает, что ему делать.
Как удалось преодолеть сопротивление изменениям?
Общением. Это важнейшая составляющая во всем. Общение творит чудеса. Если вы с людьми общаетесь, если вы рассказываете об этом, люди это воспринимают и это хорошо приживается.
Каковы последствия внедрения KPI для персонала?
Мы потеряли нескольких бойцов при внедрении. У нас не было тогда такого опыта. Причем люди поражались, мне задали такой вопрос: «Евгений Владимирович, если мы так будем по 100 задач каждый месяц решать, нам через полгода будет нечего делать». Это был 2005-й год, но до сих пор есть что делать. Мы движемся вперед. Поэтому последствия для персонала: для результативных ‒ это будет плюс, они будут получать больше удовольствия от работы, больше удовольствия от жизни; для лентяев ‒ это минус. Вот таким образом KPI-Drive оказывает воздействие.
Как правильно строить отношения в коллективе, а именно: придерживаться официальных или доверительно-дружеских отношений, либо общаться на равных, чтобы люди выполняли мои распоряжения качественно и четко?
Чтобы люди выполняли ваши распоряжения качественно и четко нужно быть настойчивым: повторять свои распоряжения и делать это в хорошем настроении. Если вы даете распоряжения в хорошем настроении, и они нацелены на создание блага для организации, для покупателей, для сотрудника ‒ они выполняются. С каждой новой задачей они будут выполняться все легче и легче. Просто это нужно делать настойчиво, шаг за шагом, в хорошем расположении духа и это произойдет.
Как именно ‒ придерживаться официальных или доверительно-дружеских отношений? Конечно, дружеских лучше. Больше общаться. Хотя порядок должен быть, то есть панибратства не стоит допускать.
Бывает плохое настроение?
Бывает, конечно. Я человек.
Где вы берете свой оптимизм и обаяние?
Хороший вопрос. Спасибо. Его дают люди, которые меня окружают. На самом деле оптимизм, хорошее настроение дают хорошие дела. Чем больше хороших дел вы делаете, тем больше оптимизма это вам добавляет. Удивительная штука, но это так. Мудрецы говорили: «Хлеб, пущенный по воде, всегда возвращается». Я многократно в жизни в этом убеждался и абсолютно в этом уверен. Большое спасибо тем людям, которые меня окружают. Они очень помогают мне в этом.
Благодарности
В завершение я хотел бы сказать несколько слов людям, которые меня окружают.
В первую очередь, хочу поблагодарить свою супругу. Она все эти годы была со мной и очень мне помогала в жизни. Я ей очень признателен. Леночка, спасибо тебе большое! Я тебя очень люблю и уважаю.
Также хотел сказать большое спасибо ребятам, которые со мной работают, которые двигают компанию вперед. Мне с вами очень приятно, я вас очень уважаю, хотя иногда и сержусь. Бывает и такое. Но вы классные ‒ это, действительно, так. И мы вместе делаем хорошее дело.
Огромное спасибо Марине. Мы вчера с ней часов до двенадцати вечера доделывали презентацию. Это очень позитивный, трудолюбивый, целеустремленный, прекрасный человек. Марина, большое вам спасибо.
Большое спасибо руководству компании «Целевое Управление». Мне очень приятно иметь с вами дело.
И, безусловно, я очень признателен и благодарен нашим слушателям за то, что они выделили время и послушали мои истории, мои рассказы. Очень интересные вопросы. Я искренне желаю Вам удачи и всего самого лучшего! Я абсолютно уверен, что у Вас все получится. Надеюсь, Вы еще раз убедились, что управлять людьми можно в удовольствие ‒ можно получать кайф, двигая людей и свою компанию вперед, достигая своей цели.
Большое Вам спасибо. Я Вам очень признателен.
Евгений Ермаков, председатель правления компании «Покрофф» г. Москва, Россия, www.pokroff.ru
