Вебинар 19 апреля 2012 года
KPI-Управление в компании по производству электрооборудования. Итоги года после внедрения
Спикер: Игорь Прокопенко — коммерческий директор компании «АТЭКС-Электро»
г. Санкт-Петербург, Россия
Видеозапись вебинара можно посмотреть здесь
Здравствуйте! Меня зовут Игорь Викторович, я коммерческий директор компании «АТЭКС-Электро».
Илл. 1. О компании «АТЭКС-Электро»
Илл. 2. Изделия компании «АТЭКС-Электро»
Илл. 3. Структура компании «АТЭКС-Электро»
________________________________________________
С чего всё началось
- В мае 2011 года появилась информация о технологии Целевого Управления и программе KPI-Drive А. Литягина.
- В начале июня 2011 года был проведен семинар на нашей территории для всех руководителей среднего звена.
- В конце августа 2011 года сформированы матрицы для всех сотрудников компании, и с 1 сентября осуществлен переход всех сотрудников компании на программу KPI-Drive .
- С 1 декабря 2011 года – окончание тестового периода и переход на полное использование KPI-технологии.
________________________________________________
Таб. 1. Начало сотрудничества
Три месяца прошло в тестовом режиме. Мы сразу приобрели KPI-Drive, потому что без программы сложно всё это осуществлять. В начале июля уже запустили систему, выставили показатели, прописали все матрицы для всех сотрудников компании (всего было 55 матриц). Стали наблюдать, собирать информацию и статистику.
С первого сентября мы решили перейти на оплату по показателям KPI. Конечно, возникли определенные трудности. Мы их, я надеюсь, успешно решили. Таким образом, три месяца мы смотрели, корректировали показатели и их веса. А с первого декабря этот процесс уже более-менее стабилизировался, и мы начали полноценно работать в программе. Отмечу, что процесс корректировки показателей и весов идет до сих пор.
Какие можно сложности отметить (таб. 2), с которыми мы столкнулись? Самая первая сложность, которая ожидает всех на этом пути — это сопротивление сотрудников. К сожалению, не все хотят, что бы их оцифровывали. Не все стали сторонниками этой программы. Здесь, конечно, работа ведется до сих пор. Мы стараемся заниматься разъяснением и убеждением, так как на обучение нельзя было пригласить всех сотрудников.
________________________________________________
Сложности внедрения → Способ решения
Сопротивление сотрудников → Разъяснительная работа руководителей среднего уровня
Отсутствие статистики по показателям → Выставление показателей с нулевым весом
Сложность выставления корректных планов → Анализ предыдущих периодов
Текучка сотрудников → Поиск новых сотрудников
________________________________________________
Таб. 2. Сложности внедрения KPI-Управления
В решении этой сложности принимает участие среднее звено. Для того, чтобы уменьшить сопротивление, самое главное — это привлечь на свою сторону руководителя среднего звена. Они всё равно общаются чаще со своими подчиненными и являются их учителями и наставниками в программе. Ещё одной сложностью будет отсутствие статистики по показателям. Потому что у нас, в основном, все KPI базировались на целях и задачах компании. Поэтому информацию пришлось извлекать из тех отчетов, которые у нас были: из 1С и из других программ, которые мы используем.
Когда мы только начинали работать, то выставляли показатели с нулевым весом. Практически, по всем сотрудникам наблюдали, какие будут цифры. Также мы столкнулись со сложностью выставления корректных планов. В этой ситуации нужно анализировать предыдущие периоды, смотреть статистику. Чаще всего по показателям, на мой взгляд, удобно брать какой-то период, выводить некое среднее число по ним, и выставлять его в качестве планового значения.
И, конечно, серьезная проблема — это текучка сотрудников. Тут, безусловно, пришлось нам много чего поменять. В основном это был департамент продаж, их это коснулось в первую очередь. Департамент немного пострадал в финансовом плане, потому как предыдущая система оплаты труда была связана с процентами продаж. Но сейчас всё в порядке, появились новые сотрудники, не менее интересные как личности. На сегодняшний день, с сентября месяца, этот процесс стабилизировался. Новые сотрудники приходят и вполне нормально принимают ту систему, которая у нас есть. И готовы работать.
Итак, что мы получили на сегодняшний день (таб. 3). Первое, что можно отметить, что нам всё-таки удалось пройти так называемую точку невозврата — это три месяца. И сегодня мы работаем в этой программе. Второе — это то, что разработаны и внедрены матрицы для всех сотрудников. Но этот процесс еще не закончен, ещё придется много чего сделать.
________________________________________________
Что получилось
- Разработаны и внедрены матрицы для всех сотрудников компании.
- Цели и задачи компании достигаются с помощью KPI-технологии.
- Достигнута прозрачность целей и задач компании для рядовых сотрудников.
- Более 90% сотрудников работают с R > 100%.
________________________________________________
Таб. 3. Первые результаты
Также можно отметить, что те цели и задачи, которые мы поставили в начале этого года, выполняются. Я считаю, что, в большей степени, на это повлияло внедрение программы. Потому как извечный вопрос «Кто что должен делать, и кому сколько платить?» решается посредством самой системы. Или — «Какие выставили показатели, какие планы, какие факты?» Человек не приходит и не спрашивает: «А что мне сделать, чтобы заработать тысячу долларов?». У нас просто были такие ситуации.
Что ещё можно отметить? Всегда сложно с верхнего уровня объяснять и добиваться того, чтобы все сотрудники компании четко понимали и осознавали цели и задачи компании. Когда в компании есть цели, они распределены по задачам, задачи подкрепляются KPI-показателями и Smart-задачами. Как раз то, что нужно, чтобы управлять компанией и двигаться вперед. Более-менее у нас процесс стабилизировался с точки зрения результативности сотрудников и частоты изменения показателей. По апрелю месяцу у нас более 11% сотрудников показали результативность выше 100%. Для нас это достаточно хорошо, потому что вначале было немножко по-другому.
Сейчас мы переходим к матрицам (илл. 4-14), посмотрим, какие у нас показатели существуют на сегодняшний день. Это — матрица сотрудника технического отдела, инженера-проектировщика (илл. 4). В его функционал входит обработка заявок, подбор конструкций изделий. В основном, все показатели направлены на то, чтобы человек был более результативен в этой области.
Илл. 4. Матрица инженера-проектировщика
Первый показатель — это коэффициент трудового участия. Он характеризует вклад конкретного сотрудника в общий объем работ, который попадает в технический отдел. Точно также здесь есть показатели, которые характеризуют интенсивность его деятельности — это количество заявок и количество чертежей. Здесь тоже у сотрудника есть определенные планы, и он заинтересован в том, чтобы их достигнуть и перевыполнить. Следующий показатель — это финансовый, непосредственно по этому направлению. От его деятельности зависит то, что мы получим по этому направлению.
Илл. 5. Матрица руководителя технического отдела
Дальше идет показатель качества документации. Он характеризует количество ошибок, которые сотрудник совершает в течение месяца. В своей деятельности человек может совершать различные неточности и ошибки. Соответственно, это приводит к определенным потерям. Дальше — оценки и задачи. В различных подразделениях разное распределение весов, думаю, это понятно. В техническом отделе мы всё-таки решили сделать вес оценок — 25%, вес задач — 15%.
Это матрица руководителя технического отдела (илл. 5). На ней мы можем увидеть показатели, характеризующие работу всего отдела. И те показатели, которые для нас наиболее важные, мы сделали с большим весом. У нас руководитель отвечает за качество документации всего отдела, потому что вся документация потом идет на производство, поэтому здесь вес 20%. Немаловажным моментом является то, что часть, которая зависит от производства, работает в цепочке после технического отдела и на это влияет. Поэтому есть приход по данному направлению с весом 10%.
Дальше у нас идут оценки. Есть внутренние клиенты у технического отдела — это, безусловно, департамент продаж. Поэтому руководитель департамента продаж оценивает руководителя технического отдела. Ниже здесь можно увидеть оценки, которые этому руководителю выставляет генеральный директор: дисциплина, инициатива, ориентация на достижение, безошибочность, самостоятельность.
Матрица электромонтажника (илл. 6). Это сотрудник, который работает непосредственно на производстве. Что мы здесь оцениваем? Так как сотрудник работает на производстве, соответственно, его задача — это производить продукцию. Поэтому первый показатель — производительность. Производительность у нас считается по выполнению плана через нормочасы. Для того, чтобы не задерживать продукцию нашим покупателям, введен коэффициент производственных просроченных заказов покупателей. Он позволяет контролировать сроки производства. Соответственно, сотрудники, которые имеют такой показатель, заинтересованы в том, чтобы не было задержек.
Илл. 6. Матрица электромонтажника
Также есть показатель качества продукции, чтобы она производилась качественно. У сотрудников производства есть только оценки, задач у них нет. Потому что, я повторюсь, их основная задача — это производить продукцию. Пожалуй, всё.
Матрица начальника производства (илл. 7). Здесь считается производительность всего производства. Присутствует показатель качества продукции и коэффициент производственных просроченных заказов. Чтобы показателей было не очень много, мы выделили основные, которые важны для нас, а остальные приводить не стали.
Илл. 7. Матрица начальника производства
У начальника производства также есть внутренние клиенты — это департамент продаж. Поэтому он здесь тоже принимает участие в оценке работы этого руководителя.
Далее KPI-матрица главного бухгалтера (илл. 8). Ему мы решили в качестве ключевых показателей эффективности присвоить только один — это приход оборота компании. Остальные веса мы распределили на оценки внутреннего клиента, на оценки руководителя и на задачи.
Илл. 8. Матрица главного бухгалтера
Это — матрица менеджера по логистике (илл. 9). Что здесь можно отметить? Одним из показателей является показатель претензий клиентов. Что здесь воспринимается в качестве претензий клиентов? Это те претензии, которые возникают при работе с машиной, с покупателями. Они также нормированные, и сотрудник заинтересован, чтобы претензий не было. Следующий показатель — коэффициент просроченных заказов. Этот показатель также влияет на сервис, который мы оказываем нашим заказчикам. Он влияет на то, чтобы просроченных заказов было как можно меньше.
Илл. 9. Матрица менеджера по логистике
Здесь представлен слайд с оценками руководителя отдела IT (илл. 10). Я его представил, потому что он наиболее нагляден с той точки зрения, сколько руководителей зависят от работы IT-отдела. Здесь в качестве оценки внутреннего клиента мы выбрали эффективность, своевременность и оперативность руководителя отдела IT. Фактически, эти 15% веса — это оценка внутреннего клиента. Дальше идет оценка руководителя. Руководитель начальника отдела IT — это, соответственно, генеральный директор. По матрице руководителя отдела IT можно еще отметить, что в большей степени для сотрудников сервисных служб, их руководителей, большую часть веса, конечно, занимают их задачи (помимо KPI).
Илл. 10. Standart-матрица руководителя отдела IT
Матрица задач руководителя отдела логистики (илл. 11). Задачи, которые приходится решать руководителю, можно немножко прокомментировать. Одна из задач — участие в аудите (как раз у нас был аудит на соответствие системы менеджмента качества). Также идет контроль за отгрузкой заказов покупателям. Само собой, каждый месяц участие в плановой инвентаризации, работы, связанные с подготовкой стеллажей на складе под приходящую продукцию, работа по рекламации, формированию заказов нашим поставщикам, работа по стандартам предприятия и процесс выдачи спецификации производства. В общем-то здесь указаны те задачи, которые она себе выставила на апрель месяц.
Илл. 11. Задачи руководителя отдела логистики
Здесь мы показали, как у нас рассчитывается премиальная часть у большинства наших сотрудников. Окладная часть понятно как рассчитывается — в зависимости от количества часов, которые отработали сотрудники. А премиальная часть рассчитывается таким образом. Здесь можно увидеть, что у менеджеров при результативности выше 100% есть возможность получить еще надбавку от премиальной части. То есть, при 125% результативности они могут получить еще 30% премии. При 150% — 60% премии, при 200% — 80% премии. Это — матрица менеджера департамента продаж (илл. 12).
Илл. 12. Расчет премиальной части менеджера департамента продаж
Далее хочу показать, какие существуют у нас в компании стандарты (илл. 13 и 14). Всего у нас порядка десяти стандартов. Мы оцениваем дисциплину, инициативу, ориентацию на достижение, исполнительность, безошибочность, самостоятельность, отсутствие необходимости контроля. У разных подразделений стандарты разные. Эти стандарты мы ввели в начале сентября. Но, я так чувствую, надо будет их, конечно, корректировать, потому что возникают сложности.
Илл. 13. Стандарты в компании «АТЭКС-Электро» (1)
Илл. 14. Стандарты в компании «АТЭКС-Электро» (2)
Есть отдельные сотрудники, точнее — руководители, которые иногда завышают оценку, ставят «+2». Ну, это первая такая ситуация, которую нужно как-то изменить. На мой взгляд, чего не хватает в этих стандартах? Здесь не хватает стандартов, связанных с выполнением функциональных обязанностей или должностных. И ещё здесь не хватает стандартов, связанных со стандартами предприятия. Но я надеюсь, что мы в ближайшее время внесем сюда изменения. И чуть погодя, возможно, продемонстрируем, к чему это всё привело.
А так, в целом, даже такая система стандартов, на мой взгляд, помогает людям проявлять свое производственное поведение. А руководству — видеть тех сотрудников, которые своим производственным поведением стремятся показать, что они по этим стандартам заслуживают более высокой оценки. Хотя, конечно, до внедрения у нас таких стандартов не было, и, соответственно, такое поведение сотрудников не оценивалось.
И еще, с третьей стороны, стандарты позволяют контролировать ситуацию на всех уровнях. Генеральный директор контролирует то, как эти стандарты выполняют руководители среднего звена. А руководители среднего звена могут повлиять, непосредственно, на поведение своих подчиненных. Иногда это бывает очень хорошим инструментом обратной связи.
Какие можно дать рекомендации (таб.4)? Как вообще можно охарактеризовать KPI-технологию на сегодняшний день? Я считаю, что это достаточно надежная система, которая, в первую очередь, направлена на достижение целей и задач компании. И она, конечно, помогает решать эти вопросы. Самой KPI-технологии, как мы убедились, конечно, недостаточно. Без программы KPI-Drive это было бы вообще невозможно.
Все вы, наверное, когда-то работали в Excel, как правило, там рассчитываются все системы мотивации. KPI-технология уникальна тем, что она очень четко встраивается в систему управления организации. И сама структура технологии ориентирована на то, чтобы достигать целей и задач посредством достижения ключевых показателей эффективности (KPI-модуль), посредством контроля задач (Smart-модуль), которые выполняют сотрудники на всех уровнях. И посредством управления производственным поведением сотрудников компании (Standart-модуль). То есть, все три компонента, необходимые для управления, здесь присутствуют и являются достаточно мощным рычагом.
Сейчас легче общаться с сотрудниками на одном языке. Сотрудники через KPI-Drive достаточно четко понимают, что им делать и как делать. Через матрицы, через стандарты, через задачи.
Самое главное — это решиться на такие изменения. Нам тоже было непросто все это запустить. И первое, что нужно сделать, это, конечно же, пройти обучение. Потому что обучение позволяет сориентировать среднее звено на сотрудничество. На один язык, другими словами.
Как это всегда бывает? Сделал человек показатель, который ему кажется правильным. Потом происходит корректировка. То есть, выставил показатели в матрицу, сотрудники смотрят. Руководители собирают информацию (обратную связь) со своих подчиненных, а потом, соответственно, её транслируют наверх. И в этой ситуации, чтобы технологию правильно настроить, полезны руководители, которые прошли обучение (KPI-Школу Целевого Управления) и понимают, о чем вообще идет речь. Эти люди, в конечном итоге, помогут настроить систему в соответствии с принципами Целевого Управления. Где-то, конечно, приходится поспорить, где-то — немножко «поднажать». Но постепенно процесс стабилизируется, и дальше становится всё понятно, и разговор происходит на одном языке.
Что ещё можно посоветовать? Безусловно, стараться не ставить завышенные планы. Потому что когда месяц проходит, сотрудник видит, что он не достигает плановых значений. Соответственно, зарплата его не очень высокая, и, безусловно, падает мотивация. Нормальная ситуация, когда планы ставятся, скажем так, не слишком завышенные. Сотрудник выполняет их, и затем можно потихоньку их поднимать.
В течение месяца необходимо соблюдать все процедуры в нужной последовательности. Чтобы до пятого числа выставлять планы. Лучше бы, конечно, два раза в неделю (а то и чаще) вносить факты. Сейчас мы процесс автоматизировали — через шаблоны загружаем все факты и отработанное время по табелю. А раньше приходилось вручную. Вручную делали потому, что неудобно было делать автоматически. А сейчас автоматически делается у нас, практически по всем подразделениям факты загружаются два раза в неделю.
Все, что могу посоветовать — надо пробовать. Мне интересно с этой технологией работать, она расставляет все на свои места. И позволяет достигать тех целей, которые поставлены перед компанией.
Я благодарю всех за внимание.
Вопросы участников вебинара
В матрице руководителя отдела IT есть количественные KPI-показатели? Какие?
Я понимаю, почему вы у меня это спрашиваете. Извечная проблема: какие показатели выставить айтишникам (IT-специалистам). Мы тоже долго думали на эту тему, но так как у нас руководитель IT-отдела задействован во многих бизнес-процессах, то мы ему выставили следующие показатели. Как и у любой компании, у нас есть сайты в Интернете, которые необходимо поддерживать. Соответственно, один из показателей — это поддержание сайта в ТОП-10. Все знают, что такое Яндекс, возможно, кто-то знаком с продвижением сайта в Интернете. И, в принципе, все понимают, что в зависимости от того, на какой позиции в поиске находится сайт компании, зависит количество обращений в организацию. Поэтому, один из показателей — это поддержание сайтов в ТОП-10. То есть, начальник работает вместе со своими подчиненными по поддержанию сайта, по повышению их рейтинга и выдачи, а мы это оцифровываем.
Сама схема очень простая. Если по определенному сайту этот запрос находится на первой странице, соответственно, это 100% выполнения, если на второй — это 90%, если на третьей — 80%. Все запросы считаются по среднему, соответственно, составляется план, некая средняя цифра. Например, все запросы по всем сайтам должны быть либо на первой, либо на второй странице. По нашей схеме получается плановое значение, где-то, 85%. Вот так этот показатель мы оцифровали, человек ведет эту работу, и таким образом можно её оценивать.
Второй показатель — это стоимость интернет-заявки, которая существует. Стоимость самой заявки определяется следующим образом. Бюджет, который выделяется на продвижение, делится на количество заявок, которые пришлют нам из Интернета. Получается, что заявка стоит 100 рублей, 200 рублей или 300 рублей. Соответственно, его задача — сделать как можно больше заявок и, таким образом, уменьшить стоимость одной заявки. Этот показатель работает по такому принципу: чем меньше, тем лучше.
Третий показатель — это конверсия (отношение количества заявок со всех интернет-сайтов к общему количеству клиентов). Другими словами, чем больше клиентов с наших сайтов, тем, соответственно, нам лучше.
Такие три показателя мы у себя ввели. На самом деле, чтобы решить этот вопрос, нужно поговорить с айтишниками, чтобы они сами что-то предложили. Потому что если здесь логика присутствует, то это полезно компании, и почему бы предложенные показатели не использовать. Мы по такому пути пошли. То есть, первый показатель я предложил сам, а остальные два предложил наш айтишник. Вот так мы решили этот вопрос.
Продуктивное время в часах не измеряете?
Я так понимаю, что у всех перед глазами тут есть ещё один показатель — рабочее время согласно СКД. Наверное, о нем вы спрашиваете. Фактически, этот показатель измеряет систему контроля доступа. На сегодняшний день мы пока эту ситуацию наблюдаем, измеряем, но пока в матрицу не вносим. А так, в принципе, отработано время по табелю, понятно, как оно считается — по 8 часов в день.
А тот показатель, который мы бы хотели измерять, — нахождение сотрудника в офисе. Насколько я помню, по нормам законодательства сотруднику помимо тех восьми часов в день, которые он работает, дается время на отдых помимо обеда. То есть, он может встать, размяться, выйти на улицу подышать свежим воздухом. Тот, кто курит — покурить, тот, кто пьет кофе — попить кофе. Поэтому, когда сотрудник выходит из офиса, можно хотя бы примерно рассчитать, сколько времени он находится в офисе. Для этого введен показатель «Рабочее время согласно СКД». Мы его наблюдаем, но пока не используем. Надеюсь, я ответил на ваш вопрос.
Сколько времени в неделю занимает работа с программой KPI-Drive у сотрудников?
К сожалению, у меня такой четкой статистики нет, я не готов ответить за сотрудников. Но я думаю, что не так много.
Насколько правильно сотрудники формируют свои задачи? В частности, критерии оценки?
Тут, конечно, есть определенные сложности, над которыми мы будем дальше работать. На сегодняшний день я не удовлетворен тем, как сотрудники формируют свои задачи. По идее, этим должны заниматься их непосредственные руководители. В планах — это собрать всех руководителей и ещё раз вернуться к тем правилам, по которым формируются задачи.
Если представить ситуацию, что лидер проекта внедрения ушел из компании. Как вы считаете, система KPI-управления себя не растеряет?
Это непростой вопрос. Как мы раньше говорили с Натальей Гелановой (и она всегда это говорила), основным, если можно так выразиться, «паровозом», здесь является генеральный директор либо собственник. Безусловно, все зависит от того, кто лидер проекта. На мой взгляд, очень важно, чтобы в компании было лицо, заинтересованное в этом процессе, программе, технологии и так далее. Потому что просто так пройти обучение, потратить средства и не добиться никаких результатов — это, конечно, очень плохо. И для владельцев, и для генерального директора. Поэтому лучше, чтобы лидер не уходил.
Эффективность внедрения программы: повысилась ли деловая активность компании?
Смотря что считать деловой активностью. Если выполнение планов, то она повысились, безусловно. Если говорить о работе с нашими заказчиками — я считаю, тоже повысилась. На сегодняшний день результаты достаточно положительные с точки зрения цифр и финансов.
Как вы оцениваете стоимость программы KPI-Drive? Дорого или нет, и почему?
Это тоже вопрос риторический. Мы, на самом деле, приняли решение о покупке программы и внедрения, исходя из другого. Конечно, было бы лучше, если бы она была подешевле. Но посмотрели, прикинули, и нас устроило, мы приобрели KPI-Drive. По поводу стоимости — это уже каждый для себя сам определяет: дорого или недорого.
Как организованно внесение количественных данных в программу?
На сегодняшний день мы согласовываем плановые значения с руководителями подразделений, потом вносим их вручную, не в автоматическом режиме. Это плановые задачи, они, в принципе, вносятся один раз в месяц в начале месяца. Хотя я прекрасно понимаю, что это всё можно успешно автоматизировать. Пока делаем так, я думаю, что в ближайшее время перейдем на автоматический внос данных в программу.
Факты вручную вносите или экспорт есть?
Факты мы вносим через экспорт. В общем-то, там ничего сложного нет. Программа просто делает файлик, который выгружается в Excel. Сотрудник вносит факты, и потом этот файлик загружается обратно в программу. Там, конечно, бывают определенные моменты, но так, в целом, у нас получается. Второй месяц уже пользуемся внесением через экспорт.
Ежедневно факты вносите?
Нет, мы их вносим не ежедневно. Факты по отработанному времени мы вносим раз в неделю (в пятницу). А факты по всем остальным показателям, а это: показатели продаж мы вносим два раза в неделю, производство — один раз в неделю, отдел логистики — два раза в месяц. Вот так мы для себя определили, нам так удобно.
А планы месячные, квартальные?
Планы вносятся каждый месяц, в начале месяца. Существуют, безусловно, планы на год, они разбиты помесячно, в саму программу они вносятся ежемесячно. А квартальные планы мы не вносим. Они, конечно, существуют, но в саму программу мы вносим планы месячные. По большому счету, тут нужно смотреть, кому как удобнее.
У нас возникали ситуации, когда, например, отдельные сотрудники жаловались, мол, почему я в этом месяце работаю и пока не знаю, какие у меня будут планы в следующем месяце? В этой ситуации мы просто советуем подойти этому сотруднику к своему руководителю. А в программу мы вносим плановое значение по всем показателям в начале месяца.
Пришлось ли кого-либо увольнять?
Ну, было пару случаев. Глобальных увольнений не было, чаще всего, люди сами, видя то, что происходит в компании и то, что такая система им не подходит, увольнялись. Было несколько сотрудников, которых мы не уволили, а просто предложили расстаться, так скажем.
Как обстояли дела с сопротивлением персонала?
Сопротивление персонала, безусловно, было. Здесь какие методы работы? Это не ставить слишком высокие планы, повнимательнее постараться подобрать показатели сотрудникам, поработать с весами показателей и общаться с руководителями тех подразделений, от которых происходит такое сопротивление. Вот таким образом старались решать проблемы. То есть, компромисс. Чтобы преодолеть сопротивление, нужен разумный компромисс.
Сильно сотрудники сопротивлялись?
Это, конечно, такой тонкий момент. В этой ситуации нужно постараться создать такие условия, когда каким-то образом удастся перетащить на свою сторону большую часть коллектива. Но, как я и говорил, начинать нужно со среднего звена, непосредственно с руководителя. Безусловно, нужно выделять положительные стороны всей этой программы. И, конечно, сразу нам тоже не удалось преодолеть сопротивление. Оно и сейчас еще существует.
Еще один из методов преодоления сопротивления — это грамотно выставить ту сумму заработной платы, которая соответствует 100% результативности, и грамотно выставить планы назначения по показателям. И когда человек хотя бы раз превысит стопроцентную результативность и поймет, что он может в этой системе зарабатывать больше, а в этой ситуации ещё нужно объяснить: «Ты пойми, раньше ты зависел только от продаж, когда складывалась заработная плата (условно говоря, или из ещё чего-либо другого), а сейчас ты можешь влиять на свою результативность при помощи выполнения задач, при помощи оценки».
Это — здравый смысл. Даже те люди, которые сопротивляются, должны понимать, что программа внедрения, в конечном итоге, пользу принесет. И, безусловно, вся эта система должна быть подкреплена лестницей грейдов. Тогда человек поймет, что он может выигрывать ежемесячно в заработной плате. И сможет (если будет результативность выше 100%) двигаться по лестнице грейдов вверх. Там, по идее, меняется должность и меняется его премиальная часть. Именно так мы делали.
Лестницу грейдов строили?
Да, мы строили лестницу грейдов, строили мы её после обучения, которое нам провел Александр Литягин. Тут (показывает на офис) у меня висел его конспект “Оптимизация оплаты. Оклады. Премии”. У нас сотрудники переходят по лестнице грейдов по определенным правилам. Правила очень простые, в зависимости от подразделений. Они переходят на следующую ступень грейдов при достижении результативности выше 100%.
Какова трудоемкость процедур оценки?
Это вопрос, как со стоимостью программы: дорого или дешево. Ну, конечно, пришлось какое-то время потратить. Но не могу сказать, что совсем было тяжело. Легче, конечно, когда работаешь в команде, когда есть помощь от руководителей. Но вопрос стандартов пока еще открыт. Мы будем стараться и дальше довести его до ума.
Как определять критерии оценки задачи для сотрудников, чтобы они были прозрачные и максимально отражали вклад конкретного работника, а не «счастливый случай»? И, соответственно, чтобы именно работник мог на них влиять, а не совокупность факторов?
К сожалению, на ваш вопрос я ответить сходу не могу. Единственное, что могу посоветовать, — надо пройти обучение. Потому что в двух словах это не рассказать. И тогда станет понятным, как все это сделать. Это можно обсудить на следующей встрече или при личной беседе.
Сколько времени внедряли?
Я на этот вопрос ответил. Первый период — это три месяца после обучения, это «обкатка» показателей и весов. Потом еще три месяца — это период, когда уже сотрудники получали заработную плату по системе. Опять же, были изменения и в показателях, и в весах. И вот, сейчас уже третий период (с декабря по сегодняшний день), когда, более-менее, уже все стабилизировалось. Конечно, есть ещё что оттачивать. Ну, вот столько времени внедряли.
Сколько человек было занято? Кто по должностям?
Я был занят в этом деле, генеральный директор. Какие-то моменты, которые необходимо было корректировать, мы с ним обсуждали. Еще был один сотрудник, который помогал собирать показатели, то есть факты. В основном, три человека было занято.
Стоило ли внедрять? Каковы результаты?
На этот вопрос я, надеюсь, уже тоже ответил. Конечно, стоило. Результаты, на мой взгляд, положительные. Как финансовые, так и моральные.
На сколько процентов увеличилась прибыль после внедрения?
Вы такие вопросы интересные задаете! Дело не в том, что я не хочу отвечать на ваш вопрос, а в том, что, как вы понимаете, в каждой компании период, в течение которого считается прибыль, — это год. А мы фактически, начали использовать программу в сентябре, а полноценно — в декабре. Поэтому динамика положительная, а прибыль, в любом случае, будет считаться в конце года. И можно будет оценивать ситуацию по сравнению с прошлым годом только в конце 2012 года.
На сегодняшний день могу сказать, что она больше, чем в прошлом году. Процесс внедрения на самом деле длится. Внедрение прошло, но оно продолжается. Потому что всегда есть, над чем работать, что менять в положительную сторону. Самое главное — это связь со средним звеном. Если там будет хорошая связь через Целевое Управление, то всё будет хорошо.
Приходилось ли дорабатывать программу?
Сами мы программу не дорабатываем. Пользуемся той программой, которая у нас есть. Что касается матриц и всего того, что сам можешь сделать, это — да. А доработки — нет.
Сколько процентов (навскидку) занимают временные затраты на техническую проработку и вот такую “человеческую”?
Это вопрос, конечно, непростой. Я сейчас даже не могу на него ответить, сколько я на это времени потратил. На мой взгляд, немного. Наверно, зависит, все-таки, от объема работ. Если в компании, например, десять человек, то там десять матриц, тогда легче и быстрее прописать. А если в компании пятьсот человек, соответственно, это больше времени займет. У нас, на самом деле, когда было обучение, были сотрудники среднего звена, они на тренинге сами себе писали матрицы для своих подчиненных.
В основном, конечно, это через обучение с Натальей Гелановой, мы это все разрабатывали прямо на самих семинарах. Потом уже на этой базе вносили постепенно изменения, там уже временных затрат было меньше. Там всё просто: если есть цели — формируются задачи, потом формируются ключевые показатели эффективности. По стандартам у нас работает менеджер по персоналу, по задачам работают руководители непосредственно со своими подчиненными.
Мне программа нравится, но не могу убедить руководителя её приобрести. Подскажите аргументы.
Что бы сделал я на вашем месте? Это, может быть, несколько упрощенно: я бы взял чистый листок бумаги и с левой стороны, выписал бы все проблемы, которые существуют в вашей компании, те, которые не решены. Возможно, система мотивации, управление персоналом или ещё что-то. А с правой стороны выписал бы все достоинства, которые дает программа. Вот, может, с этого можно начать.
Программа когда покупается и внедряется? Когда есть желание и заинтересованность, понимание того, что происходит и к чему идти дальше. Возможно, вашего руководителя устраивает та ситуация, которая в вашей компании, существующая система мотивации. Поэтому он, как бы, не видит смысла вкладывать средства в программу. Тут, конечно, надо бороться.
Для внедрения программы приходилось ли привлекать экспертов извне?
Нам не приходилось. Хотя, теоретически, такая возможность существовать может. Потому что у всех разный бизнес, и иногда есть такие ситуации, когда трудно придумать ключевой показатель эффективности. Это ваше желание, если вы хотите привлечь эксперта — пожалуйста. А если вы считаете, что можете сами с этим справиться — значит можете сами справиться. А эксперт, если в этом есть смысл, почему бы нет?
Сколько процентов проблем (навскидку) с управлением персоналом вы решили с внедрением данной программы?
Честно говоря, мы свои проблемы в процентах не измеряем. Безусловно, они у нас есть, как и у всех. Главное, как я считаю, что удалось решить, — это уравновесить систему оценки работы сотрудников через эту программу, через те принципы, которые в ней заложены.
Наверное, решили немало вопросов. Один из главных — это сколько, кому и за что платить. Я думаю, он в любой компании существует. И это, наверное, одна из таких немаленьких проблем, как для генерального директора, так и для руководителя компании. Поэтому я считаю, что программа KPI-Drive нам помогла решить эти вопросы.
Пользовались ли вы поддержкой учебно-консультационного центра?
Да, безусловно, пользовались в процессе внедрения. Я многократно консультировался с Натальей Гелановой. И в самой программе там существует техническая поддержка от компании “Целевое Управление”.
Стало ли меньше конфликтов? Повысилась ли удовлетворенность персонала, уменьшилась ли текучесть? Повысилась ли управляемость?
Я сразу понимаю, что вы работаете в отделе персонала. Потому что такие вопросы интересуют только сотрудников таких подразделений. Сложный вопрос, на самом деле. Сложный потому, что у нас так получилось, что менеджеры по персоналу поменялись.
Текучесть на сегодняшний день уменьшилась. А управляемость с помощью программы, я считаю, повысилась. Стало ли меньше конфликтов? Скорее всего, ситуация как-то стабилизировалась. Но вопросов на самом деле много, потому что эту программу нужно поддерживать. В работе с сотрудниками нужно её постоянно пропагандировать, общаться с людьми, обучать. Потому что бывают такие ситуации, когда полгода прошло, а какой-то вопрос элементарный остался. Сотрудник приходит, его задает, и ты понимаешь, что он полгода жил и то ли не хотел задавать, то ли не мог, то ли было неинтересно. Поэтому здесь всегда нужна обратная связь.
А собственников и директоров такие вопросы не интересуют? Пытаюсь найти показатели, которые можно замерить до проекта и после внедрения… Если вы замеряли другие, скажите какие.
Конечно, интересует. Я сам — собственник, и вопрос меня этот интересует. Я так понимаю, у вас стоит задача обосновать, что внедрение будет проведено не зря. Для собственника и директора — это объем продаж и, безусловно, прибыль. Их можно измерить до внедрения и после. По сути, так как любой бизнес направлен на то, чтобы зарабатывать деньги, то, скорее всего, как минимум, по этим двум показателям можно измерить ту ситуацию, которая была до внедрения и после.
Остальные показатели, по идее, можно взять из той деятельности, которой вы занимаетесь. Если вы костюмы шьете, например, то сколько костюмов люди сшили до внедрения и после. Если что-то продаете, то, соответственно, сколько продавали до, сколько — после. Количество клиентов до и после. По сути, показатели просто измеряют активность того или иного вида деятельности. Ну, а исходят они из целей и задач компании.
До внедрения, безусловно, как и все руководители, мы, конечно же, все измеряли. Тогда, когда мы их измеряли, они ещё не были теми показателями, которые потом попали в программу. Что мы измеряли? Измеряли объем продаж, так как компания занимается продажами. Измеряли объемы производства (сколько производили), клиентов измеряли. Я могу так ответить на ваш вопрос: нужно измерять то, что влияет на ваш бизнес.
Удельный вес расходов на оплату труда снизился, повысился или остался на прежнем уровне?
Могу так сказать: изначально он был ниже, чем до внедрения. Сейчас он, конечно, вырос процентов на десять. Потому что люди стали, как бы, упираться, показывать результативность и, соответственно, уровень заработной платы начал подрастать.
Выстроился ли рейтинг сотрудников автоматически?
Не очень понятен вопрос. Если это касается программы, то запускаешь определенный отчет, и она тебе дает четко рейтинг результативности. Наверху или внизу самые результативные — это настраивается. То есть, рейтинг такой. Этот рейтинг каждый месяц мы вывешиваем в коридор. Мы его распечатываем, и сотрудники могут подойти, ознакомиться и посмотреть, кто на каком уровне.
Кто был самым результативным сотрудником в прошлом месяце? Должность?
Как ни странно, это менеджер по логистике. Там результативность была порядка 147-148%. Я думаю, это сказалось на его заработной плате и сотрудник остался доволен. Там премиальная часть, наверное, была увеличена на 30-40% и была не меньше основной.
Какая результативность у самого нерезультативного сотрудника?
Самый нерезультативный в районе 65%. Я хочу сказать, что, чаще всего, нерезультативные сотрудники — это, как правило, новички. Те, которые только пришли, у которых мало опыта, и которые ещё, скажем так, руку не набили. Для таких сотрудников мы выставляем и планы пониже, и стараемся к ним лояльно относиться.
Если сотрудник опытный, уже много проработал, и у него начинает падать результативность, то мы поступаем согласно нашей внутренней системе. Так, если у сотрудника результативность меньше 75% — он переводится в грейдах вниз на одну ступень, и если результативность ниже 50% — ещё на одну ступень. А если второй месяц ниже 50%, тогда мы ему предлагаем уволиться. Вот так мы этот вопрос решаем.
Что вы делаете с самыми нерезультативными сотрудниками?
Пока так получается, что нерезультативные сотрудники у нас увольняются сами. То есть, у них маленькая заработная плата, соответственно, они просто находят себе другую работу. Может быть, дело и в неправильно разработанных KPI-показателях. Поэтому всякий раз, когда сотрудники даже план перевыполняют, допустим, я назвал сотрудника, у которого результативность выросла за 150%. Эту ситуацию можно просто анализировать, смотреть, какая ситуация была в предыдущем месяце, что повлияло, почему сотрудник перевыполнил план, как так получилось, с чем это связано. Тут надо всё анализировать. И такой анализ можно делать каждый месяц.
Как может быть низкая результативность у новичков, если она уже забита в KPI? Там ведь вносятся низкие планы.
В том-то всё и дело, когда новички приходят, им выставляются планы ниже. Для того, чтобы показать хорошую результативность, им нужно эти планы выполнить. Если они эти планы не выполняют, даже эти низкие планы не выполняют, то, соответственно, мы уже смотрим в данной ситуации: либо сотрудник ленится, либо ему не хватает квалификации и так далее. В этой ситуации можно разбираться, почему такое происходит.
Удельный вес расходов на оплату труда в структуре объема выручки как статья расходов снизился, увеличился, или остался на прежнем уровне? Это вопрос о эффективности внедрения программы.
Этот вопрос, на мой взгляд, немножко некорректный. Ведь, безусловно, важно, сколько платить сотрудникам за их труд, важно измерять, какой объем этих расходов. Но ведь мы идем на повышение этого уровня, этих расходов с одной целью — повысить эффективность сотрудников. Тут надо, в первую очередь, думать, конечно, о расходах, но лучше думать о том, что вы получите за это взамен.
Можно узнать, кто вы по образованию?
Вот вы меня спрашиваете, кто я по образованию. А зачем вам это? Что это вам дает? По образованию я — инженер-электромеханик, окончил горный институт в Санкт-Петербурге.
Сколько времени вы работали в программе, прежде чем увидели эффективность программы?
Эффективность программы мы увидели тогда, когда показатели стабилизировались. И когда сотрудники стали показывать высокую результативность, от 90% и выше. Но это произошло в январе-феврале месяце. Получалось так, что мы меняли показатели каждый месяц, как-то корректировали: то веса, то показатели.
А HR у вас кто по образованию?
HR у нас по образованию инженер. Но, правда, она окончила курсы управления персоналом. Просто, на сегодняшний день у нас должно быть два сотрудника по работе с персоналом. Я вам ответил на вопрос по первому. Второго сотрудника по работе с персоналом мы сейчас ищем. Кто он будет по образованию, я пока не знаю. Но отмечу, что лидеру проекта — 100% — понадобится помощь сотрудников HR-отдела.
Я когда был летом на обучении у Александра Литягина (ну, такое мнение со стороны, впечатление), там было много разных женщин, я так понимаю, большинство из них были именно HR-специалистами. И мне показалось, что они настолько грамотные, настолько болеют душой за то, что они делают, я просто порадовался за руководителей тех компаний, у которых работали эти женщины.
Ищите в связи с внедрением программы?
У меня процесс поиска специалиста не связан с программой. Хотя этот сотрудник будет помогать мне в работе с KPI-Drive и со всеми этими моментами. Но вот по поводу того, что менеджеру по персоналу с психологическим образованием трудно будет понять программу… Что тут можно сказать? Конечно, её легче понять тем, кто поближе к продажам или к управленцам.
По большому счету, я хочу сказать, что сложного в программе ничего нету. Заложены простые принципы, они абсолютно логичны. Тут уже надо детально разбираться, что конкретно непонятно сотруднику с психологическим образованием. Здесь получается сплав психологии, в какой-то степени, и коммерческих вопросов, выгоды. Я считаю, что сотрудники не животные, они же нормальные люди, и у них присутствует логика, и они нормально должны относиться к программе, как и к самой технологии. У них должна быть выгода, тогда они будут работать. Если есть выгода, почему не работать?
Вам всем удачи и терпения, если будете внедрять программу. Думаю, всё у вас получится. Дорогу осилит идущий.
