KPI-Мотивация в сети автосалонов

Здравствуйте, уважаемые коллеги и участники вебинара! Я Светлана Константиновна Фролова, являюсь учредителем автофирмы «Светлана». Кратко расскажу о нашей компании.

Все началось в 1994 году. Наверное, многие из вас помнят ту ситуацию, которая сложилась после развала СССР. Тогда большая часть людей и в Украине, и в Белоруссии, и в России сразу попала в разряд неимущих: зарплаты сократились, а им надо было как-то кормить семью. У нас не было ни навыков ведения бизнеса, ни житейского опыта, и мы с мужем никак не могли прокормить наших двоих маленьких детей. Из-за того, что родные тоже оказались в таком же непростом положении, то у них возможности помочь нам не было. Поэтому из этой ситуации нам с супругом пришлось карабкаться вдвоем. Дети росли, их надо обеспечивать. И я решила попробовать свои силы в бизнесе. Видела тогда, что другие начинали свое дело: у кого-то получалось, у кого-то — нет. И я пришла к выводу, что таким шансом надо все-таки воспользоваться!

В то время я работала педагогом в техникуме, навыков ведения бизнеса не было никаких. Но я рискнула, уволилась с преподавательской работы. Мы с мужем взяли в аренду небольшой бетонный хозблок и оборудовали его: поставили печку, стол, стул, заняли денег на кассовый аппарат. Вот так и началась наша деятельность! Работала в то время я одна, супруг решил остаться на государственной службе.

Наш бизнес начался с того, что мы покупали старенькие автомобили, ремонтировали их, мыли, приводили в порядок, а затем продавали. Постепенно мы стали наращивать оборотные средства, у нас появился первый опыт. В 1999 году у меня в штате было уже несколько человек, мы накопили немного денег, и предприятие стало официальным дилером ОАО «АвтоВАЗ» (табл. 1).

Табл. 1. О рождении компании

Муж, отслужив, вышел в отставку, стал мне помогать. Дети выросли, получили образование и также пришли работать ко мне на предприятие. Я была очень счастлива, что они оказали мне такое доверие. И вот уже много лет они работают бок о бок со мной. Мне кажется, что самое главное в бизнесе — ощущать поддержку семьи (ил. 1), потому как такого рода деятельность в нашей стране достаточно сложная и рискованная. Семейный бизнес имеет большое преимущество, мы чувствуем взаимную помощь и знаем, что в случае необходимости каждый из нас подставит плечо другому. Все наши усилия – в одном направлении, поэтому у нас и получается такой эффект.

Ил. 1. Семейная поддержка в бизнесе

Когда мы взялись за дело все вместе, муж занимался строительством, а мы с дочерью и сыном решали проблемы и обеспечивали развитие бизнеса. В 2003 году администрация города выделила нам пустырь площадью две тысячи квадратных метров. Там были старые дома: их пришлось снести, а лишнюю землю вывезти. И в том же году мы построили наш первый автосалон (ил. 2). Правда, после его возведения денег практически не осталось. Да, автосалон был готов, но на площадке стояло всего пять-десять автомобилей. Поэтому мы крутились, как только могли. Я сама ездила в Тольятти, нанимала автовозы… Тогда мы продавали немного — около пятнадцати-двадцати автомобилей в месяц. Однако, благодаря поддержке семьи, наше дело расширялось.

Ил. 2. Первый автосалон, построенный собственными силами

Кстати, «АвтоВАЗ» очень хорошо помогал: нам задавали направления развития, выдвигали определенные условия, которым мы строго следовали. Мы строили свой бизнес в соответствии с современными требованиями, поэтому в настоящее время у нас готовится к сдаче второй автосалон. Это уже современное здание большой площади, которое отвечает всем европейским стандартам. Один только выставочный зал занимает 500 квадратных метров, где есть все удобства для наших клиентов. Сейчас мы продаем более ста автомобилей в месяц. Казалось бы, на предприятии работает не так много сотрудников — сорок восемь человек, но для автомобильного бизнеса это достаточно большой коллектив. Сегодня перед нами стоит задача: расшириться, набрать штат, чтобы затем одновременно работать на два автосалона.

Мы всю жизнь занимались чем-то одним. Лично я считаю так: если делаешь что-то хорошо, то этот процесс надо продолжать, а не распылять свои усилия. На протяжении девятнадцати лет мы продаем автомобили LADA (ил. 3), осуществляем их гарантийное и послегарантийное техническое обслуживание, устанавливаем дополнительное оборудование, предлагаем много других услуг – таких, например, как кредитование, страхование, trade-in (это обмен автомобиля с пробегом, который был куплен на нашем предприятии, на новый). Мы совершенствуемся, и сейчас у нас есть задумка: в новом автосалоне сделать еще больше дополнительных услуг.

Ил. 3. Продукция компании — автомобили LADA

Наш коллектив – небольшой, и ниже показана организационная структура нашего предприятия. А поскольку оно не совсем обычное и является семейным бизнесом, то у нас директор один. Долгое время эту должность занимала я сама, сейчас мои дети: сначала сын, а теперь дочь.

Зато у нас три заместителя директора. Эти ключевые позиции также занимают члены нашей семьи. Мы решили следующим образом: все имеют достоинства и недостатки, но если это семейный бизнес, то все рычаги управления должны быть в наших же руках. Да, мы друг друга взаимозаменяем, поддерживаем. Но при этом каждый из заместителей директора контролирует свое направление деятельности. Я не стала усложнять схему управления предприятием: один «ведет» строительство, второй принимает различные проверки, на нем же вопросы экологии, технической и пожарной безопасности. Еще один заместитель (а это супруг моей дочери) работает с информационными порталами «АвтоВАЗа» и «ИжАвто», занимается организацией тест-драйвов, контролирует соблюдение трудовой дисциплины. Он же курирует call-центр и CRM-систему. На нашем предприятии, по требованию завода-изготовителя, записываются все входящие и исходящие телефонные звонки. И мы можем контролировать соблюдение сотрудниками стандартов разговора с клиентами. Третий заместитель директора (эту должность занимаю тоже я) производит расчет заработной платы в системе KPI-Drive, контролирует статистику предприятия, занимается финансовым планированием и бюджетированием. Ну а исполнительный директор — наша дочь, она ведет бухгалтерию и учет кадров, в числе ее обязанностей клиент-банк и IT-безопасность.

Ил. 4. Структура компании и иерархия подчиненности

Исполнительному директору и заместителям подчиняются уже руководители структурных подразделений (ил. 4). Их у нас два: руководитель отдела продаж и сервис-менеджер. Наверное, далее иерархия выглядит стандартной: руководитель отдела продаж контролирует продавцов-консультантов (в том числе – старших), менеджеров по оформлению, консультантов по кредитам и страховкам. В свою очередь сервис-менеджер занимается руководством мастеров-консультантов, инженеров по гарантии, кладовщиков и слесарей различной направленности.

Как же я пришла к работе с программой KPI-Drive? Посмотрите таблицу 2. Мой опыт создания эффективной компании говорит о том, что в штате надо иметь производительных сотрудников. Когда я начала свою деятельность, то допустила очень много ошибок. Поэтому рекомендую не допускать их. Я набирала людей исходя из личных симпатий, а не по тому, как они работают. И это заметно повлияло на то, в каком состоянии мы встретили кризис 2008 года. До этого времени наше предприятие развивалось, мы набирали штат. Все было нормально, денег хватало, чтобы покрывать затраты на неэффективных специалистов. Но кризис, словно рентген, высветил, обнажил все недостатки в моей предпринимательской деятельности. Поэтому в 2008 году, когда зарплаты упали, сотрудники не захотели работать за более низкое вознаграждение. Именно в то жесткое время мне не хватало знаний, и я обратилась за помощью к бизнес-консультанту.

Табл. 2. Начало сотрудничества с компанией «Целевое Управление»

Для меня стало откровением, когда опытная девушка пришла и сказала: «Светлана Константиновна, надо платить за результат». И сейчас я тоже призываю всех: надо оценивать сотрудников по плодам их труда. Вот что я выписала из словаря: «Результат — это показатель мастерства и компетентности, конечный итог, ради которого осуществляется какое-либо действие». Тогда, в 2008 году, мной впервые были введены ключевые показатели эффективности работы сотрудников. Может быть, я не была готова, может быть, бизнес-тренер слишком резко взялся за наше предприятие, но половина сотрудников при оценке своей работы по KPI-показателям стала демонстрировать неприязнь. Еще одна часть персонала сказала, что не хочет так работать. И уволилась.

Я тогда очень расстроилась, даже заболела, потому что со своей стороны я платила больше, чем могла, зачастую в ущерб предприятию. Только люди это не ценили, бросали работу, уходили и оставались недовольными. Но затем я поняла: ушли те, которым, наверное, и надо было уйти. А кто сумел перестроиться, кто не боялся, что результат его труда начнут оценивать, тот остался.

И вот, пройдя суровую школу 2008 года, я задумалась и стала искать более эффективные методы расчета зарплаты (табл. 3), поскольку это очень сильный инструмент в руках руководителя. Сначала мы считали ее с помощью калькулятора и на листочке. Когда штат увеличился, то расчет зарплаты у меня занимал три, а то и четыре дня. Тогда я уже не могла заниматься оперативным руководством, поскольку доверить бухгалтеру расчет зарплаты я не могла (у меня был негативный опыт сотрудничества такого рода), да и очень много нюансов следует учитывать при начислении вознаграждения.

Табл. 3. Почему была выбрана система KPI-Drive

Я пробовала многие системы расчета зарплаты, даже сама пыталась что-то выдумать, но при этом считала, что все это недостаточно эффективно. И тут мне на электронную почту пришло приглашение поучаствовать в интернет-семинаре Александра Литягина «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии». Сначала я скептически отнеслась к этому письму, потому что у меня не было позитивного опыта работы по ссылкам из сети Интернет, я не раз попадала в очень неприятные ситуации. Поэтому у меня были весьма серьезные опасения… Однако я все-таки решила рискнуть. Тот семинар был платным. Я записалась на него, и впервые не пожалела об этом! Сама я очень структурированный человек, четкий, люблю порядок во всем. И система Александра Литягина мне понравилась сразу: чувствовалось, что человек, прежде чем предложить свой продукт другим, очень много и тщательно работал над ним. Меня подкупило, что на каждый мой вопрос был уже готов ответ. И было очень много таких моментов, которые я сама не догадалась учитывать до этого при начислении зарплаты. Все было продумано за меня, словом, бери готовую схему и – работай!

Почему мне понравилась технология KPI-мотивации? Раньше каждого сотрудника оценивали по четырем KPI-показателям, ему ставили задачу, а затем смотрели по факту и высчитывали процент от выполненного плана. В технологии Александра Литягина мне импонирует то, что в ней учитываются не только фактические результаты работы сотрудников, но и соблюдение ими стандартов работы. Для нас, дилерского предприятия, это очень важно, поскольку у нас каждый квартал тайными покупателями проводятся две проверки. Все стандарты поведения сотрудников описаны, и от нас добиваются строгого соблюдения этих стандартов.

В методике Александра Литягина можно оценить клиентоориентированность, что долго было нашим слабым местом, а также полноту и качество выполненных задач, которые поставил руководитель. Но, что уж греха таить, мы все не без недостатков. Я, например, давала поручения, а потом иногда забывала спросить с подчиненных. И сотрудники этим пользовались. Они думали: «А вдруг забудет? А если не забудет, то мы как-нибудь отоврёмся».

Что мне еще понравилось в KPI-технологии? То, до чего я сама не смогла додуматься. Речь идет о субъективной оценке работы. Вначале я восприняла ее в штыки. Но вот уже год мы применяем её, и я поняла, что отзыв от руководителя для сотрудников очень важен. Люди его ждут с нетерпением. Впрочем, как и оценки своего труда. А вот пояснить причины того или иного отзыва… Люди же часто не догадываются о своих недостатках, они их просто не видят. Такие субъективные отзывы – тоже важная часть работы. Ну и самое главное, чем меня подкупила система KPI-Drive, — это, конечно же, то, что она нужна не только для расчета зарплаты. На самом-то деле KPI-технология используется для того, чтобы мы, как руководители, могли усилия всех сотрудников направить в одно русло, чтобы развитие шло в соответствии с целями учредителя. Вот эти самые однонаправленные усилия для меня очень важны!

Теперь – о трудностях при внедрении технологии KPI-мотивации. У нас первые проблемы возникли тогда, когда мы только-только ввели ключевые показатели деятельности сотрудников. Да, это был сложный период. Но поскольку у нас на тот момент остались лишь клиентоориентированные сотрудники, то особых трудностей с внедрением системы Александра Литягина не было. Ибо уже все привыкли, что результаты труда надо каким-то образом описать и оценить. Единственная сложность заключалась и до сих пор заключается в недостатке времени: каждый сотрудник очень любит обсудить свою работу, он очень радуется, когда я или кто-то из моих членов семьи вызывает его в кабинет, где мы обсуждаем его вопросы и направляем его деятельность. Зато мы заметили, что после таких бесед производительность труда повышается!

Потребовались также затраты времени на то, чтобы каждого научить работать в системе KPI-Drive, объяснить, как все делается, провести инструктаж и запустить эту программу. Трудности заключались и в том, что я сама была недостаточно подготовлена, прослушав только два дня семинара Александра Литягина. Затем мы изучили его шесть частей курса МВО. Тогда неоценимую помощь мне оказала Наталья Геланова, которая научила работать в программе самостоятельно. В то время она была ведущим специалистом, а сегодня я услышала, что онаисполнительный директор компании «Целевое Управление».

Ил. 5. Список сотрудников, подчиненность и результативность (в %) в KPI-Drive

Выше представлен список сотрудников, их подчинённость и результативность за август 2013 года (ил. 5). Вот так выглядят результаты нашей работы в этом месяце. Мои показатели как учредителя в 87% означают, что я недоработала. У всех показатели до 100%, лишь слесари у нас отличились — их результативность чуть выше 100%.

Исходя из этого списка, мы можем понять, кто хорошо сработал за месяц, а кто не очень, где нам требуется «подтянуть», что-то пересмотреть, с кем побеседовать, переговорить. Это наглядная таблица, которая помогает быстро оценить результаты работы каждого сотрудника в определенном месяце.

Ил. 6. KPI-матрица директора компании

Это KPI-матрица директора компании (ил. 6). Мы выделили те показатели, по которым можно оценивать работу директора. Главное — это прибыль предприятия. Пожалуй, каждый со мной согласится, что это — самое важное для бизнеса. Оценка руководителя — это тоже важно, но пока у нас вес этого показателя 5%, и я все-таки планирую, что он будет выше. Далее: поскольку мы продающая компания, нам важен показатель, сколько именно мы заработали на продаже автомобилей с пробегом, то есть по системе trade-in.

И еще: с продажами новых автомобилей у нас проблем нет, поэтому я этот показатель из таблицы исключила. Однако у нас были проблемы по СТО, поэтому в таблицу я включила такие данные, как «Услуги СТО», «Прибыль СТО» и «Индекс удовлетворенности клиентов СТО». Это первоочередные показатели, на которые надо обратить внимание. Другими словами, мы направили внимание директора на те слабые места, которые требуется «подтянуть». А вот там, где у нас все в порядке, мы эти ключевые показатели не использовали. По мере того, как ситуация меняется на рынке, ключевые показатели согласовываются с директором.

Вы спрашиваете, как директор компании влияет на эти показатели в краткосрочной перспективе? Отвечаю: Мы всегда можем принять экстренные меры и «подтянуть» недостающие участки. Так, в августе по нашей станции техобслуживания мы только обратили внимание, что уровень качества СТО понизился. А уже в сентябре проценты этого подразделения стали расти в очень хорошем темпе. Сегодня, например, пришел показатель удовлетворенности клиентов услугами СТО. И у ООО «Светлана» самый высокий уровень в нашей отрасли — 94%. Замечу при этом, что по заводу-производителю план по «Индексу удовлетворенности клиентов» составляет 75%. Таким образом, директор нашего предприятия может повлиять на данный показатель и в краткосрочной перспективе.

Ил. 7. Задачи директора компании

Рассмотрим задачи директора предприятия (ил. 7). Они – весьма специфичные: мы просматриваем корпоративную почту, потому что задачи руководителю ставит не только учредитель, но и завод-изготовитель. Порой мы должны отчитываться по каким-то показателям и срокам, создавать некие документы. Поэтому все, что нужно, директор сам описывает в своих задачах и решает их.

Да, порой я чувствую, что они сделаны недостаточно качественно. Может быть, это не совсем правильно по MBO, но с опытом работы я поняла, что иногда и самой надо качественнее формулировать задачи для того, чтобы директор или заместитель директора выполняли их. Посмотрите приблизительный список, который был сделан у нас в июле: мне вполне понятно, чем занимался директор, как именно он это делал, какие вопросы решал, где требуется помощь заместителей.

Ил. 8. Оценки директора компании

Теперь – об оценке руководителя (ил. 8). Как правило, члены семейного бизнеса самооценку выше 100% никогда не ставят. А в последнее время я, например, вижу, что некоторые мои сотрудники самооценку ставят и 150%, и 200%. Может, в этом есть и моя ошибка, но на этот счет мне еще следует посоветоваться, откуда появляются такие завышенные самооценки.

Кроме того, есть еще и оценка эксперта. Любовь Владимировна Демидова — это наша дочь, в июле она была исполнительным директором. А поскольку у нас все в равных условиях, то она спокойно дала свою оценку директору, собственному брату. Да-да, невзирая на лица! Но у нас так заведено, потому что это — семейный бизнес, и приукрашивать действительность нельзя. А если есть проблема, то ее надо озвучить! И тогда обязательно сможем ее решить. Как я уже отмечала, система оценок — очень важный показатель. Для меня она стала настоящим откровением, мне очень понравилась.

Ил. 9. Расчёт зарплаты директора компании

Зарплаты у нас небольшие, потому что мы находимся в стадии строительства. К тому же в этом году на автомобильном рынке мы ощущаем значительный спад, причём не только в нашем сегменте, но и в продажах иномарок. Вот поэтому зарплаты у нас скромные. Оклад и премию стараемся делить пополам. Например, у директора они – равные. Если бы руководитель выполнил плановые показатели, то его заработная плата составила бы семьдесят тысяч рублей. А при перевыполнении показателей он получил бы больше. Однако показатели не дотянули, поэтому заработная плата и была пониже (ил. 9).

Ил. 10. KPI-матрица исполнительного директора

Посмотрите на матрицу исполнительного директора (ил. 10). Любовь – это наша дочь, она всегда рядом со мной, поддерживает меня. У нее матрица была составлена по-другому. Ее оклад — двадцать восемь, а премиальная часть — сорок две тысячи рублей. Она весьма эффективный человек, поэтому решает очень много задач, и их вес составляет 20%.

Также в матрицу исполнительного директора мы ввели качественные показатели, поскольку это ее направление, она отвечает и за маркетинг, и за бухгалтерию. Поэтому у нее и стоит показатель «Количество проданных машин». Это объясняется тем, что величина продаж зависит от качества проведенных маркетинговых мероприятий. А поскольку она отвечает еще и за бухгалтерию, то показатели «Лимит расходов», «Прибыль по предприятию» и, конечно же, «Прирост оборотных средств» очень важны для нас: все денежки в 2012-2013 годах мы направляли на строительство нового автосалона.

Также мы контролируем показатель «Фонд оплаты труда», потому что в этом году наблюдали неблагоприятные тенденции: прибыль из-за падения автомобильного рынка уменьшалась. Зато фонд оплаты труда увеличился, ибо мы должны были идти в ногу с рыночными предложениями. Так что в этом году фонд оплаты труда, к сожалению, у нас вырос.

В нашей компании прозрачная система, зарплаты – «белые». И это принципиальная позиция! Так почему было крайне важно использовать систему KPI-Drive? «Белые» зарплаты можно платить только тогда, когда производительность труда высокая. Только в этом случае ты чувствуешь себя уверенно. Мы — дилерское предприятие, и всегда находимся на контроле. Наши финансовые показатели проверяются каждые три месяца службой безопасности. Поэтому бизнес должен быть четким, ясным и прозрачным.

Ил.11. Задачи исполнительного директора

Ил. 12. Пример описания задачи исполнительного директора

Обратите внимание на задачи исполнительного директора (ил. 11). В июле она была в отпуске, поэтому задач было не так много. Обычно же это — длинный перечень. Сначала она замещала на время бухгалтера-кассира, а затем сама на неделю уходила в отпуск. А в основном она готовит приказы, проводит маркетинговые мероприятия, работает с документами, поступающие из ОАО «АвтоВАЗ».

Каждый месяц задачи меняются, они у каждого предприятия разные. Что «болит», то и ставим в список. Вот пример задач исполнительного директора по акциям (ил. 12). Завод-производитель проводит акции (как правило, это скидки для клиентов). А нам надо очень аккуратно их разместить в макетах и на сайтах. Кроме того, мы отслеживаем такие машины и подаем документы на завод для возмещения. Такова наша специфика, потому и задачи особенные. Необходимо также проследить число реализованных «Приор» (марка машины Lada Priora), из них сколько по заводской, а сколько по внутренней акции, а также объемы средств к возмещению. Этот процесс надо контролировать постоянно.

Ил. 13. Оценки исполнительного директора

Немного расскажу об оценках исполнительного директора (ил. 13). Если человек находился в отпуске, то ставится звездочка. Но у нас она отражается на зарплате. Поэтому, если человек был в отпуске, то мы договорились ставить «+1». Почему? Человек нормально работал, правильно относился к делу, поэтому мы посчитали, что в данном случае такая оплата будет справедливой, поскольку и оклад, и премиальная часть сокращались. Когда же в матрице ставилась звездочка, то нам казалось, что такая оплата недостаточно высокая. Мы своих людей поддерживаем и платим им чуть побольше.

Это оценки руководителя и эксперта: здесь директор выступает экспертом по отношению к исполнительному директору, а оценка руководителя – это уже моя прерогатива. Ну и самооценка – это 100%. Этим мы добиваемся того, чтобы каждый сотрудник не только оценивал себя, но и коротко написал, что же все-таки им сделано для этого. Любовь написала: «Сдала отчет за месяц, привела в порядок документы на тестовые автомобили и приняла участие в командировке, где состоялась встреча с вице-президентом».

Да, в оценках мы ставим иногда «0», один раз было «-1». Но мы стараемся меньше нуля не ставить. Если мы чем-то недовольны, то отражаем это в матрице. Люди очень обижаются на «-1», поэтому даже если мы хотим поставить такую оценку, то пишем всё-таки «0». Зато в комментариях им мало не покажется, расскажем всё! Это наше личное ноу-хау.

Ил. 14. KPI-матрица начальника отдела продаж

Далее – о KPI-матрице начальника отдела продаж (ил. 14). Он – один из ключевых сотрудников, потому что наполняемость предприятия работой дает именно отдел продаж. У него есть много показателей, которые во многом диктуются заводом-изготовителем. Со своей стороны мы лишь ввели маржу за проданные автомобили по системе trade-in, потому что он курирует и это направление. А также работу в специализированной заводской программе LADA-CLIENT, в которой менеджеры заносят все посещения, все визиты. От нас, дилеров, завод добивается, чтобы каждый клиент, который пришел в автосалон, был зарегистрирован, с ним была проведена работа, а потом мы отчитались по этому посетителю. Как видите, в программе LADA-CLIENT (а в ней работаем полгода) мы до ста процентов не дошли.

И я, и директор оценивают работу отдела продаж пока на 70%. Мы также выставляем план по модельному ряду. Он, к сожалению, в этом году выполняется тяжело, мы ждем новых моделей. Согласитесь, не очень высокий показатель. Да и «Средний чек на доп. оборудование» в нашей области тоже не слишком хорош. Я знаю, что и «иномарочники», и в других областях опции ставят все-таки на большую сумму. Зато «Индекс удовлетворенности клиентов отдела продаж» у нас составляет 100%, что является заслугой всего коллектива. Это очень приятно, потому что этот «Индекс…» как раз и есть показатель клиентоориентированности. Во время кризиса наценка от продажи дополнительного оборудования была намного ниже. Но нам надо продавать машины. А вот когда рынок будет подниматься, тогда и будем зарабатывать на дополнительном оборудовании.

Ил. 15. Задачи начальника отдела продаж

С некоторыми задачами начальник отдела продаж никак не может справиться (ил. 15). И они уже третий раз переходят из месяца в месяц. Ну не идет у нас работа с «Созданием воронки скидок»! Не получается пока выполнить такие задачи, как «Создание разговора с юридическими лицами» и «Создать папку «Альманах» доказательств». А вот все остальные задачи по мере поступления мы решаем. Начальник отдела продаж часть задач ставит сам, но, как правило, большую часть из них ему определяют его руководители. Они лучше держат руку на пульсе, больше контролируют переписку с «АвтоВАЗом». Поэтому, чтобы не пропустить сроки, они и ставят задачи начальнику отдела продаж.

Ил. 16. Оценки начальника отдела продаж

У начальника отдела продаж есть не просто самооценка (ил. 16). Его непосредственным руководителем является директор (сын). А мы с исполнительным директором (дочь) выступаем в качестве экспертов. Мы даём оценки и критикуем недоработанные моменты. Например, такие: «Не выполнен план продаж. Заменить ботинки на новые. В целом, все задачи были выполнены. Нужно дать запал на август для выполнения плана». Каждому менеджеру мы покупаем два раза в год новые ботинки и по хорошему костюму. Поэтому не сочтите это за юмор.

Ил. 17. Развернутая матрица продавца-консультанта

Наконец, очередь дошла до матрицы продавца, представленной в расширенном виде (ил. 17). Сверху задачи, затем — оценки, и только потом – такие показатели (они отмечены синим треугольником), как «Средний чек на доп. оборудование», «Количество отработанного времени», «Количество проданных автомобилей новых лично», «Маржа за проданные автомобили с пробегом», «Модельный ряд новых автомобилей», «Работа в программе LADA-CLIENT», «Количество поездок тест-драйв». Это большое количество показателей, по которым оценивается работа продавца-консультанта.

Июль был не самым «урожайным», хотя данный продавец-консультант план перевыполнил. Если при достижении плановых показателей его зарплата была бы тридцать восемь тысяч, то при таких показателях она достигла почти сорока тысяч рублей.

Ил. 18. KPI-матрица мастера-приемщика

Далее мы видим матрицу мастера-приемщика, она тоже развернутая (ил. 18). Сверху задачи, которые он выполняет. Здесь я не эксперт, это наше слабое место, в этом направлении еще нужно работать. Есть также неудовлетворенность тем, как наши сотрудники ставят задачи. Мы работали над показателями и поняли, что по мастеру-приемщику, чтобы оценить его работу, нам нужна, к примеру, оценка «Выработка всей бригады». Не менее важны «Индекс удовлетворенности клиентов», «План по реализации запчастей», потому как в этом году у нас стали расти склады гарантийных и коммерческих запчастей, а тем самым отвлекались денежные ресурсы. Главный же показатель интенсивности работы мастера-приемщика — «Количество оформленных заказ-нарядов».

И о рекламациях. Это придумано не для наказания, а для того, чтобы мастера-приемщики были заинтересованы обслужить человека в том случае, если он приехал к нам повторно. Как у нас было раньше? Допустим, кто-то обратился к мастеру-приемщику (а они у нас работают посменно по два дня), а тот отвечает: «Вы не в моей смене». Для повышения удовлетворенности, мы и решили заинтересовать мастеров-приемщиков, чтобы они обслуживали всех клиентов по рекламациям в свою смену. И сейчас они жалуются, что рекламаций стало меньше. Значит, нужно уменьшить этот плановый показатель.

А «Опрос потребителей»? Сколько было отрицательных нареканий! У нас ведется журнал недовольных клиентов. После технического или гарантийного обслуживания в течение трех дней мы обзваниваем клиентов и узнаем: доволен ли человек или нет? Все это помимо того, что завод также опрашивает наших клиентов, а затем выставляет свой индекс удовлетворенности.

Ил. 19. KPI-матрица инженера по гарантии

Перейдем к многострадальному инженеру по гарантии (ил. 19). Его результативность — 75,58%. В июле оценка руководителя была достаточно низкой, потому что было много «косяков». Обратите внимание на оценку эксперта Демидова С. — он один из директоров, который отслеживает качество разговоров с клиентами, то есть, как инженеры по гарантии соблюдают установленные заводом стандарты общения с клиентами. Это тот редкий случай, когда оценка составляет -100% (т. е. «-1»). И сейчас, как это ни печально, мы с ним расстаемся, хотя проработали с этим человеком пять лет. Мы поняли, что он не совершенствуется, а нам нужно пробовать тех, кто хочет и может добиваться лучших результатов – тех, кто клиентоориентирован, кто не забывает обзванивать клиентов и предупреждать их, что запчасти пришли.

Ил. 20. Оценки инженера по гарантии

Тут сразу видно, за что именно ему поставили такую низкую оценку (ил. 20). Потому что потом нам пришел неакцепт за некорректное оформление рекламационного акта. При этом руководитель сервиса пишет, какие ошибки сотрудник допустил. Самооценка у инженера достаточно высокая, себя он оценивает на 100%. А вот по его работе эксперт Демидов поставил «-1». Для нас это просто экстренный случай! С. Е. Демидов в своем комментарии пишет: «Хорошо отработано приветствие. Слушает вопросы, в большинстве случаев берет инициативу по управлению разговором на себя. Недостатки заключаются в следующем: не узнает имя клиента, нет заинтересованности в звонящем; не всегда согласовывает время и дату приезда; не берет контактный телефон; не благодарит клиента за звонок и не всегда подводит итог разговора». Это нежелание принимать звонки и есть отсутствие клиентоориентированности. И в данном случае можно в полной мере наблюдать эффект оценки. Когда мы отматываем матрицу на август, июль или июнь, недостатки не забываются, все они остаются в системе, и мы можем вернуться и узнать, где он «накосячил», исправил ли свои ошибки…

Ил. 21. KPI-матрица техника по подготовке автомобилей

Следующая матрица техника по подготовке автомобилей. Да, она не слишком информативная (ил. 21). Но мы же должны этого специалиста как-то оценивать? Поэтому мы и считаем, сколько он принял автомобилей с автовоза, какое количество машин продано (как новых, так и с пробегом). Учитывается и «Индекс удовлетворенности клиентов». Мы много думали над этой матрицей, долго решали, согласовывали… Все это было сложно. Тем не менее, мы пришли к согласию. И вот у нас сейчас есть такая матрица. Техник по подготовке автомобилей — неактивный пользователь, данные за него вносят. Здесь есть недоработка в постановке задач и моя, и начальника отдела продаж. Человек трудится без компьютера, он все время находится на стоянке, на площадке, поэтому мы пока смирились с этим и работаем по такой матрице.

В настоящее время завод поставил нам задачу зарабатывать на сервисе. Поэтому сейчас, когда при продаже новых автомобилей вводятся скидки и проводятся акции, наше предприятие заработать не может. Следовательно, приоритет отдается сервису. Довольно большое количество показателей деятельности у сервис-менеджера. Он у нас руководитель СТО (ил. 22). У нас здесь «Услуги СТО», «Прибыль СТО», «План по реализации запчастей», а также то, что приносит предприятию деньги «Количество ТО», «Количество ППП». Есть еще большой «Индекс удовлетворенности клиентов» в 10%.

Ил. 22. KPI-матрица сервис-менеджера

С чего мы начали? Прослушав семинары по KPI-мотивации, я задействовала в новой системе десять человек: в пилотном проекте были задействованы ключевые должности. Мы так проработали три-четыре месяца, привели всё в порядок, сами поняли, как и что действует. И только потом стали расширять действие системы KPI-Drive. Сейчас у меня девятнадцать активных и семь неактивных пользователей системы. Мне очень нравится эта методика Александра Литягина, мы наработали опыт ее использования. Но все-таки я мечтаю о том, чтобы при расширении штата на систему управления по целям перевести всех сотрудников. Просто для того, чтобы все было понятно и ясно и ничего не забывать.

Ил. 23. KPI-матрица бухгалтера-кассира

Большую сложность представляет собой вопрос оценки работы бухгалтера-кассира (ил. 23). У нас бухгалтерия работает удалённо, в штате мы имеем только бухгалтера-кассира. А для него мы поставили следующие задачи: «Собран полный комплект документов по поставщикам и корректно занесен в систему», «Прирост оборотных средств ООО» (поскольку бухгалтерия — это такой отдел, который помогает если не зарабатывать, то хотя бы экономить оборотные средства). К задачам кассира относятся и «Дебиторская задолженность», и «Объём погашенной ВКЛ». Мы также считаем «Количество согласованных актов сверки». Да, их не так много, но мы их считаем. И большой вес в 10% (хотя, может быть, он и маловат) у оценки. Это за июль. В сентябре она стала больше, по-моему, 20%. Мы поняли, что в бухгалтерии тоже нужна оценка руководителя.

Табл. 4. Достигнутые результаты

Вот мы дошли до результатов управления (табл. 4). Меня не раз спрашивали о том, окупились ли затраты на внедрение системы KPI-управления за год. Мы платим не очень большую сумму, она колеблется от 5000 до 5900 рублей в месяц (это за девятнадцать активных и семь неактивных пользователей). Я считаю, что затраты окупились. Поверьте, оценить финансовые результаты довольно сложно, потому что у нас шло строительство. А вот управленческие результаты я могу оценить смело. Поскольку мы направили все свои ресурсы (и интеллектуальные, и финансовые, и моральные) на возведение нового автосалона, то результатов в управлении мы достигли достаточно высоких. Какие же из них главные? У нас начальники отделов при отсутствии плотного внимания со стороны руководства самостоятельно справлялись со своими подразделениями. Чаще всего они выполняли и планы, и задачи.

Ну а самый главный результат заключается в том, что такое небольшое предприятие смогло построить дорогостоящий современный автосалон. При этом мы даже не думали, что сумеем сохранить старый, считали, что его придётся продать. Кроме того, сейчас мы стали пользоваться товарными кредитами, но предприятие не потеряло свою финансовую устойчивость и платёжеспособность. У нас самый высокий рейтинг по этому показателю по оценке «АвтоВАЗа». Для нас это очень важно, актуально, потому как показывает доверие к нашей компании.

Другими словами, стояла задача обеспечить финансовую устойчивость и платежеспособность. И система KPI-Drive нам в этом помогла. Я считаю, что это — главный результат.

Может быть, это моя особенность, но я всегда берусь одновременно за несколько дел. Да, была такая ошибка: я прослушала семинары, но времени было немного, я отвлеклась и, считаю, недостаточно подготовилась к внедрению технологии А. Литягина. Наверное, мне было бы намного легче внедрять его методику, если бы я проявила чуть больше усидчивости в изучении основ управления по целям. Важно для самого себя понять: а надо ли вам внедрять систему KPI-Drive или нет? Созрели ли вы, ваш коллектив? Или необходимо немного подождать? У меня выбора не было, нам надо было быть прозрачными и эффективными, поскольку у нас проверки проводятся каждые три месяца. И поэтому мне требовалось любым способом повысить производительность труда.

Табл. 5. Рекомендации тем, кто планирует внедрение

Поэтому мои рекомендации (табл. 5): нужно, чтобы тот, кто будет лидером проекта, администратором системы, все-таки был освобождён от части нагрузки. Очень хороший эффект дают разговоры с сотрудниками. На них не надо жалеть времени. Главное терпение и настойчивость: сотрудники должны знать, что каждый месяц с них спросят: вовремя ли заполнены KPI-показатели, задачи, всё ли в матрице работает. Они мне даже по внутренней связи сообщают о том, что возникли проблемы с окладом или пропали задачи. И мы в течение месяца все эти вопросы решаем. А чтобы было легче, мы сделали приказ, где для каждого сотрудника записана своя иерархия подчиненности и сроки, когда он выполняет свои задачи. Все сотрудники его прочитали, поставили свою подпись. Поэтому при внедрении системы KPI-Drive никаких негативных моментов не было. Так что мои рекомендации: оформите регламент в виде такого приказа.

Технологию Александра Литягина я рекомендую, мне она очень нравится. Я думаю, она принесет много пользы любому предприятию. Про количество пользователей я уже говорила. Пока готовилась к вебинару, поняла, что мне самой надо освежить знания. За год многое позабылось…

У нас опять появилось несколько новых сотрудников, которые работают в системе KPI-Drive. Мне нужно еще поговорить с ними, всё ли они понимают. А дальше нужно идти по пути автоматизации.

Большое спасибо Александру Литягину, Наталье Гелановой, Марине Ветвинской и Максиму Мельничуку за то, что они так помогли с внедрением программы. Благодаря их усилиям производительность труда в ООО «Светлана» заметно увеличилась.

Благодарю за внимание! Удачи вам, всех благ и успехов во внедрении системы KPI-Drive. Она того стоит!

Вопросы участников вебинара

В чем вы видите основные преимущества системы KPI-Drive для собственников бизнеса?

Цель любого бизнеса — зарабатывание денег. А их может принести только коллектив производительных людей, объединённых общей целью, которую ставит собственник. Мы все объединены одной целью – заработать. В этом — главное преимущество методики Александра Литягина.

Скажите, а какие еще системы оценки производительности труда и расчета материального вознаграждения вы рассматривали перед выбором именно системы KPI-мотивации в качестве альтернативы?

У нас были те системы, которые нам в свое время дал бизнес-коучер. Потом мы сами пытались внедрить какие-то свои программы. Но когда нам попалась система Александра Литягина, мы пришли к выводу, что нечего лучше искать. И свой выбор мы остановили именно на технологии управления по целям.

Почему у Вас получилось внедрить технологию KPI-мотивации? Какие убеждения, мысли и действия помогали в работе?

Чтобы остаться в системе дилеров, для меня было актуально работать прозрачно и производительно. Только видя наглядные результаты, можно добиться производительности труда. Мой личный интерес был в том, чтобы предприятие осталось в числе дилеров, поскольку каждый год у нас идёт перезаключение соглашения с «АвтоВАЗом». С кем-то завод заключает заново такое соглашение, с кем-то — нет. Мы же хотим работать и дальше.

Будете ли вы переходить на планирование задач по 160 часов в месяц?

Нет, потому что еще по задачам нам все надо «отполировать» хотя бы часов на сто, сделать систему красивой. Чтобы каждый сотрудник понимал, что конкретно от него требуется. Пока же это наше слабое место.

Как правильно донести до сотрудников необходимость использования системы KPI-Drive?

Это сделать очень просто. Каждый сотрудник (говорю на своём опыте, на предприятии работаю девятнадцать лет) считает, что платить надо справедливо. Когда говоришь, что программа помогает объективно оценить вклад каждого отдельного сотрудника, тогда все вопросы отпадают, и все работают с этой программой с энтузиазмом.

В чем выгода сотрудников от внедрения технологии KPI-мотивации?

Вы видели, что фонд оплаты труда у меня стал увеличиваться. Получается, что сотрудники стали работать производительнее, и мы уже в рамки прежнего фонда оплаты труда перестали помещаться. Может быть, это какие-то наши недоработки. Но в этом вопросе любому руководителю приходится всё время балансировать между потребностями рынка, запросами сотрудников и тем, что им может дать предприятие.

Все ли сотрудники согласны с системой KPI-мотивации? Пытаются ли они оспаривать результаты?

У нас все прозрачно, а практически все сотрудники, которые работают с KPI-технологией, имеют доступ к информации. За год ни разу, даже ошибочно, не было никаких споров по этому поводу. Потому что услуги СТО сверяются с бухгалтерий, которая и дает эти результаты начальникам отделов, мне и руководителям, а также заносит в базу. Когда люди видят, что все справедливо и прозрачно, то эти результаты никто не оспаривает. Есть доверие, за много лет мы никого не обманули.

Сопровождалось ли внедрение KPI-системы сменой персонала, было ли неприятие или саботаж?

О том, что было в 2008 году, когда эта система была введена, я уже говорила. На первоначальном этапе некоторые волнения были. Пришлось издать приказ, где строго регламентировались сроки и ответственность сотрудников. Теперь никакого саботажа нет.

Как подчиненные справляются с модулем задач? Есть ли сложности с формулированием задач, критериев и оценкой трудоемкости?

Признаюсь честно — да. Модуль у нас немного недоработан, мы только подбираемся к его нужному варианту. Помимо того, что на семинаре Александра Литягина дается по постановке SMART-задач, хочется в каком-то упрощенном виде создать небольшую памятку персоналу о том, как формулировать задачи. Здесь я не эксперт, и в этом вопросе лучше посоветоваться с Натальей Гелановой.

Видите ли вы необходимость в двухсторонней оценке персонала, чтобы сотрудники оценивали не только свою работу, но и давали оценку своему руководству об удовлетворенности рабочим местом?

Да, этого в программе нет. Я бы с удовольствием приветствовала такую возможность, потому что она очень нужна. Только в приватных беседах от сотрудников можно услышать такое: «Порции на обед недостаточно большие». Или, например, что «лимончик в чай надо бы положить, а чеснок выдавать только слесарям» (у нас на предприятии обеды бесплатные). Кроме того, по руководству также бывают нарекания, но сотрудники стесняются. Мне кажется, нужно придумать систему (может быть, даже анонимную), чтобы оценку давали и руководству. Я никогда не обижаюсь, когда мне дают оценку и указывают на промахи. Это помогает совершенствоваться. Я «за» двумя руками.

Как у вас дела с дисциплиной внесения данных в программу?

Когда издали приказ, то люди расписались, текст этого документа висит на доске технической документации, и он доступен каждому сотруднику. Проблем с дисциплиной не стало, а если кто-то задерживает внесение данных, то тут же получает замечание в оценке. Но подчиненным не хочется же снижать свою зарплату, правда? Поэтому вопрос снимается.

А вы измеряете удовлетворенность клиентов ежемесячно? Как вы объективно оцениваете этот показатель?

Мы работаем в режиме онлайн с порталами «АвтоВАЗа». Как только мы обслужим посетителя, его номер телефона идет на завод, где специальная служба звонит нашим клиентам и задает им вопросы. Затем, по результатам опроса, ежемесячно каждому предприятию выставляется рейтинг удовлетворенности клиентов. У нас он достаточно высокий, поэтому в матрице вес этого показателя не слишком большой.

Используете ли вы в работе рейтинг результативности? Возможно, вы распечатываете отчет по итогам месяца?

Да, рейтинг результативности мы используем обязательно. И, кроме того, у нас по результатам месяца идет награждение. Для экономии средств мы поощряем тем, что переводим деньги на бензиновые карточки. Мы выбираем, у кого самый высокий рейтинг, он становится сотрудником месяца всего предприятия. А также определяем лучшего сотрудника каждого отдела. И им вручаем эти самые бензиновые карточки, поздравляем, их фотографии с рейтингом и тем хорошим, что они сделали, у нас висят на доске информации.

А кто из сотрудников у вас наиболее результативный?

Месяц от месяца по-разному. Наверное, это зависит от того, как отрегулирована матрица. Пока же у нас самая результативная – наш исполнительный директор Любовь Демидова.

Приходилось ли ставить оценку «-2»? Если да, то за что?

Оценку «-2» ставить не приходилось. Самое жесткое — это «-1». Разумеется, за дело.

Если сотрудник не может полностью занять свое время и у него показатели падают, то вы его увольняете?

У нас не было результативности ниже 75%. Однако мы считаем, что этот показатель должен быть выше 80%. Либо мы что-то неправильно считаем в матрице. К примеру, у нас инженер по гарантии долгое время работал с результативностью в 75%. Мы принимали все меры, но на этой неделе все-таки расстанемся с ним по-доброму. Мы с ним переговорили, и он написал заявление по собственному желанию. Его напарник выполняет свои задачи и показатели, а другой человек, увы, не смог. В общем, мы не доводим до того, чтобы результативность была ниже 50%.

По какой схеме вы платите за совместительство?

Исходя из количества задач. Обычно за неделю платим четыре-пять тысяч. То есть, четко отработанной схемы нет, мы смотрим, сколько часов человек работал как совместитель. Мы их принимаем на время отпуска штатного сотрудника. Других совместителей у нас нет.

Почему оклад по факту продавца-консультанта больше оклада по плану?

Он одну неделю исполнял обязанности начальника отдела продаж, поэтому я увеличила ему оклад на четыре тысячи рублей за совмещение.

У вас семейный бизнес. Не мешают ли личные отношения быть объективными в оценке и распределении ответственности?

Да, это подмечено верно. Семейный бизнес имеет не только преимущества в виде однонаправленных усилий и единого вектора движения. Но, в то же время, очень трудно быть объективными. Бывает так, что я, как мать, иногда жалею членов моей семьи. Случается и наоборот, когда они говорят, будто я оцениваю сотрудников мягко, а родных очень жестко. Но бизнес есть бизнес, и неважно, родственник ты или нет, поэтому я и спрашиваю с семьи строже. Но это мое видение, у других все может быть по-другому.

Что лично Вам пришлось поменять в себе с внедрением системы KPI-мотивации?

Да, после внедрения системы KPI-управления мне кое-что пришлось поменять в себе. До этого я считала себя умным человеком, прозорливым. Однако оказалось, что мои личные симпатии и производительность не совпадают. Поэтому мне пришлось работать над собой и учиться оценивать сотрудников по результату, а не по их личному обаянию.

Есть ли у вас администратор системы KPI-Drive?

Такой специалист — я сама. Это объясняется тем, что у нас пока небольшой штат. Я отслеживаю заполнение всех фактов, сама их добавляю и поправляю, если где-то был какой-то сбой.

С какой периодичностью проверяете матрицы?

Я захожу в систему KPI-Drive практически каждый день, смотрю, как идет процесс. Это отнимает немного времени.

Кто занимается технической поддержкой системы KPI-Drive?

Что-то смотрю сама в описании программы, обращаюсь также с вопросами к команде KPI-DRIVE (Максиму Мельничуку и Наталье Гелановой), которые никогда не отказывают в поддержке.

Светлана Фролова

Учредитель автофирмы «Светлана»

Ярославль, Россия

www.avtosvetlana.ru