12 лет управления с KPI-Drive в производственной компании “ВОРТЕКС”

12 лет управления с KPI-Drive в производственной компании “ВОРТЕКС”​
Интервью с Мариной Вячеславовной

Марина Вячеславовна, спасибо вам за презентацию. Вы уже 12 лет работаете с нами, и не могли бы вы, пожалуйста, рассказать о вашем опыте, о том, как вы познакомились с Александром Литягином, о том, как пришли к системе управления мотивацией Литягина и как вы автоматизировали всё это в программе KPI-Drive?

Всем добрый день! Я рада всех приветствовать. Спасибо, что нашли время присоединиться к сегодняшнему вебинару. Мы внедряем программу и работаем по ней уже 12 лет. Взаимодействие с Александром началось 14 лет назад, когда мы занимались вопросами бизнес-образования.

Перед нами стояла задача: как сделать систему мотивации такой, чтобы она была понятна для сотрудников, чтобы они могли отслеживать свои результаты — ежедневно, еженедельно или по декадно свои результаты работы. Важно было, чтобы сотрудники чётко понимали, за что они получают вознаграждение, что для компании важно и в каком направлении она должна двигаться. Сотрудники, соответственно, должны работать в этом же векторе.
На сегодняшний день мы не жалеем, для нас не сложно работать в программе. Более того, даже те сотрудники, которые ушли из компании и пришли работать в другие организации, периодически звонят нам или встречаются с нами. Они вспоминают систему, которая у нас была, и единственный ключевой комментарий, который они оставляют, — это то, что они не всегда понимают, куда они двигаются в новых организациях без системы KPI. Если этой прозрачности нет, они испытывают определённые сложности в работе.

Я — генеральный директор компании «Вортекс». Мы на сегодняшний день являемся компанией полного цикла, которая сама разрабатывает продукты и продаёт их на российском рынке и в странах ближнего зарубежья. К сожалению, на сегодняшний день мы приостановили поставки в дальнее зарубежье, но продолжаем работать в агропромышленном комплексе, а также с дезинфицирующими средствами для различных отраслей.

Я хочу познакомить вас с бренд-кодом нашей организации. Понимая бренд компании, некоторые ключевые моменты из этого кодекса также были включены в KPI сотрудников. Бренд-код у нас появился 5 лет назад, и мы действительно писали его сами. Это те ключевые выдержки и моменты, которые на сегодняшний день являются ориентирами в работе всей команды. У нас есть три основные филиала в Москве Новосибирске, Краснодаре, а также два региональных сотрудника, которые представляют интересы компании в Казахстане и Беларуси. Также есть ориентир на Узбекистан, но там пока у нас вакансии, и сотрудников в Узбекистане ещё нет.

Каждый сотрудник должен понимать и придерживаться этого бренд-кода. Если до этого я говорила, что мы производим моющие и дезинфицирующие средства для разных отраслей, то в бренд-коде компании есть акцент не только на химию, но и на комплексность решений, которые показывают экономическую эффективность в области чистоты и защиты. Комплексность решений — это то, что мы начали внедрять в последние годы. Мы сильно акцентируем внимание на сервисных услугах, которые включают не только технологические карты по применению наших моющих и дезинфицирующих средств в различных отраслях, но и оборудование, которое дозирует наши продукты на предприятиях пищевой промышленности, в отелях, агропромышленном комплексе и автомойках. Также мы вкладываем много усилий в обучение персонала наших клиентов, проводим аудиты их качества работы. Для наших клиентов это ценность, потому что мы не просто поставляем химию и уходим, а предоставляем полное сопровождение и поддерживаем их в развитии бизнеса.
Относительно позиционирования. Мы также имеем корпоративный дистанционный университет, где обучаются сотрудники наших партнёров. Они проходят тестирование и аттестацию. Это некая инвестиция в то, чтобы их бизнес развивался, потому что если их сотрудники профессиональны, то и бизнес будет успешен. Мы, в свою очередь, помогаем этим компаниям продвигать задачи, которые стоят перед нами.
О миссии и видении Хотелось бы отметить несколько ключевых моментов нашей миссии, таких как правильная забота о чистоте и защите, а также подход к снижению рисков. Что имеется в виду. Например, если ресторан или отель правильно используют наши моющие средства, это помогает им избежать рисков. Если химия подобрана неправильно, то могут быть повреждения имущества, или персонал может неправильно использовать средства. В ресторане, например, если появляется бактерия, такая как сальмонелла, это может привести к отравлению гостей, что приведёт к серьёзным последствиям, таким как закрытие ресторана и убытки для собственника. Мы видим свою миссию в том, чтобы защищать бизнес наших клиентов от таких рисков, используя правильные технологии. Для этого мы всегда приводим пример с губкой для мытья посуды. Знаете ли вы, сколько раз нужно менять губку для мытья посуды? Наверное, кто-то меняет её по мере загрязнения, кто-то раз в месяц. Но вообще по нормам её нужно менять гораздо чаще, один раз в три дня. Потому что она уже полностью покрыта бактериями, которые попадают в организм. Мы помогаем клиентам избежать таких ситуаций.
О позиционировании Так как мы работаем на международном рынке, мы хотим позиционировать себя как международного эксперта в области чистоты и защиты. Мы участвуем в различных мероприятиях, которые позволяют нам делиться экспертизой и наращивать её. Наш слоган — «Люди Vortex-пусть чистоты». Это объединяющий посыл для наших сотрудников. Под «чистотой» мы понимаем не только физическую чистоту, но и чистоту мыслей, действий и помыслов.

О KPI и его интеграции с бренд-кодом Как я уже упоминала, наш бренд-код интегрирован в систему KPI. Это позволяет не только мотивировать команду, но и формировать единые ценности, которые сотрудники должны придерживаться в своей работе. Этот бренд-код продолжает служить нам основой для дальнейшей работы и развития.

Давайте будем двигаться дальше. Несколько моментов относительно достижений, которые я хотела бы прокомментировать. Почему? Потому что если бы не было этого, я на 100% уверена, что наши результаты были бы намного медленнее. Ещё раз повторюсь: потому что не было бы фокуса у нашего персонала. За 12 лет мы стали номером один на рынке профессиональной гигиены для молочных ферм в Российской Федерации по объёму продаж, на сегодняшний день компания продаёт… я думаю, мы завершим третий год с объёмом 2 млрд, это тот ориентир, на который мы двигаемся, и за 12 лет мы, собственно говоря, подошли к этой цифре.

Нам обычно говорят: «Как так, на химии столько можно продавать?» Ну да, если ты делаешь это правильно, если ты понимаешь, как это делать, куда двигаться, и все сотрудники двигаются с тобой в одном направлении, то таких результатов можно действительно достигать. Прирост ориентировочный по годам: 37%, 36%, 40% идёт от года в год. Ну, в этом году, думаю, мы с таким же приростом примерно завершим период.

У нас 1300 клиентов, и за прошлый год было 321 новый клиент. У ребят коммерческой службы есть такой показатель в матрице, как новые клиенты. Недавно мы ввели ещё один показатель — выигранная сделка. Тоже его покажу, потому что были сложности, когда, работая в Битриксе, коммерческая служба по воронке продаж ребята «подвисали» и не могли продвинуться к выигранным сделкам. Как только мы в KPI ввели показатель «выигранная сделка», процесс сразу же быстрее начал двигаться по завершению воронки продаж.

Здесь показана упрощённая структура компании. У компании два собственника, мы работаем с Станиславом уже вместе 24 года — это отдельная тема, как так можно совмещать. Но на этом вопросе, думаю, останавливаться не будем. Я занимаюсь, как генеральный директор, общими вопросами связанными операционной деятельностью, и инновационной деятельностью. Станислав отвечает как коммерческий директор за всё, что связано с продажами и развитием. Вы обратили внимание, наверное, что у нас несколько направлений, в которых мы работаем по разработкам и продажам. Так вот, каждое направление у нас выделено в отдельный отдел продаж. На сегодняшний день мы производим 380 видов продуктов на наших трёх производственных площадках, и фокусировка у отделов продаж тоже должна быть на эти направления по отдельности. В матрицах вы это тоже увидите.Каким образом мы это сделали.

У нас 74 менеджера-технолога и 73 производственных сотрудника. Ну вот это данные прошлого года, а сейчас мы подошли к цифре 200 человек. Это связано с тем, что объёмы растут, поэтому нужно наращивать техническую службу и производственную команду.

Чтобы вы могли, может быть, ответить на свои вопросы, как у нас это сделано, на сегодняшний день мы не внедряем KPI только для двух категорий: охрана и клининговая служба. Для этих людей у нас система KPI не внедрена, но мы уже занялись этим вопросом на этот год, чтобы оценивать качество их работы.

По поводу слесарей. У нас есть три показателя. Если вы посмотрите, оценки задач и выполнение плана по продажам предприятия, выполнение плана производства, а также такой показатель, как ремонт поддонов. Он на систему в целом результата имеет нулевой вес, но при этом в основной заработной плате это учитывается. По поводу того, видят ли сотрудники свои матрицы — да, они видят, они заходят, читают комментарии, которые написаны. Мы ввели ещё дополнительное значение, как отработанное время, чтобы персонал видел, сколько в итоге из общего количества часов он был на работе. Потому что были моменты, когда много писалось заявлений по личным вопросам. Поэтому решили, что сотрудник должен видеть. Потому что, когда он пишет заявление, он в конце месяца не всегда понимает, сколько реально отработал. Теперь мы это показываем.
Есть ещё такое значение, как убыток по причине порчи боя, лома ТМЦ. Это у сотрудника вычитается, если поломка произошла от его действий или оборудования, которое он использует. То есть все сотрудники понимают, что за какую-то поломку кто-то всегда должен заплатить. И, как правило, платят два человека — либо тот, кто поломал, либо собственник бизнеса. Мы с персоналом на эти темы разговариваем, поэтому они понимают, что нет понятия «компания берёт на себя убыток». Убыток всегда берёт кто-то конкретно. У многих сотрудников есть показатель убытка по причине чего-то, либо по результатам ревизии, либо по другим.

Дальше — это комментарии, которые сотрудник мог прочитать в период сентября 2023 года. И, на мой взгляд, это достоверная, хорошая информация, с помощью которой можно откорректировать свою деятельность.

Что касается инженеров, каких-то дополнений, кроме того, как появились результаты ревизий. Если вы посмотрите, у каждого в каждой матрице будет выполнение плана по продажам предприятия, выполнение плана производства. Это сквозные показатели, которые касаются всех сотрудников. Единственное, что у всех разные отдельные веса: у бухгалтерии, у юристов, у снабженцев — то есть у всех вспомогательных служб есть такие показатели.

Примеры задач, которые ребята ставят перед собой. Вы видите, что в плане стоят вопросики. Не всегда сотрудники могут оценить плановое количество часов, которое они для себя планируют по той или иной задаче, поэтому фактическое время они проставляют, а в итоге закрывают руководители. Это такой необязательный параметр работы.

По поводу менеджеров снабжения. Здесь появляются уже другие показатели: транспортные затраты — есть норматив 3% от транспортных затрат. Но вы видите, что на 83% и 33% менеджер по снабжению этот показатель выполнил. Плюс у них есть дополнительный бонус за продажу сырья, бутылки, тары. Иногда бывают излишки сырья или сырьё, которое мы привезли по каким-то причинам. Этим сырьём снабженцы могут продать, если мы понимаем, что его не будем использовать, или переходим на аналоги. И за это они получают дополнительный бонус к основной заработной плате. Это такой стимулирующий для них показатель.
Что касается оценок. У нас есть таблица видов совещания и управления качеством, этот показатель стоит у части сотрудников , которые отвечают за дни качества в компании. Дни качества проходят для улучшения внутренних процессов в своих подразделениях и отчитываются ежемесячно каким образом они продвинулись в решении по улучшениям того или иного процесса в своем подразделении. Так же есть оценка, как удовлетворенность внутреннего клиента. Эта оценка фиксирует, как происходит взаимодействие между структурными подразделениями, потому что всегда есть заказчик и исполнитель. Иногда заказчики и исполнители пишут комментарии, что нужно улучшить во взаимодействии. В этом показателе фиксируется взаимодействие между подразделениями.

Двигаемся дальше. Показываю пример задач. Что они делают и как они фиксируют. Можно ознакомиться.

Это по поводу оценки. Комментарии написаны. Вижу, что есть нули, но есть и плюс 1. Это такие оценки, которые могут влиять на зарплату. Есть эксперты, чьи оценки могут влиять на зарплату сотрудника, а есть те, у кого таких полномочий нет. Мы смотрим, как сам человек развивается в компании, повышается ли у него культура менеджмента.

Двигаемся дальше. Химики-разработчики, которые у нас закреплены за направлением, также влияют на продажи по торговым маркам. Вы видите, что у нас есть торговая марка «COMPLEX», есть «SMART OPEN», это две торговые марки, ориентированные на рынок автоклининг. Одна премиальная, другая — эконом-сегмент. Есть оценки. Обращаю внимание на бережное отношение к инструментам и аккуратное прибранное рабочее место. Нам очень важно, чтобы лабораторное оборудование, которое компания покупает, использовалось бережно, а лаборатории всегда были в хорошем состоянии. При этом оценки периодически пересматриваются в начале года, если результат нас устраивает , то мы можем убрать эту оценки и добавить другую , если нужно где то подтянуть. Также у химиков-разработчиков есть квартальные бонусы, которые рассчитываются по нашей учётной программе 1С и тоже могут быть как дополнительный бонус. Но в матрице этого не отражено. Двигаемся дальше.

Это примеры задач, которые ставит химик-разработчик. Параллельно работают в битриксе, так как там есть задачи и тут уже фиксируют результат. Видите, что у нас появляются новые продукты, и мы сейчас разрабатываем полировальные пасты для автомобилей. В России этот продукт пока никто не производит, но у нас уже есть инновационное решение. Сложный продукт , сложное решение.

Двигаемся дальше. Да, у нас есть ещё маркетологи, и их матрица очень похожа на матрицу химиков-разработчиков, потому что они работают в паре. Задача химика — разработать продукт, а маркетолога — продвигать. В матрице маркетологов вы видите и оценку качества, и продвижение в соцсетях, а также оценку удовлетворенности внутреннего клиента, потому что маркетолог работает на стыке нескольких подразделений в его результатах участвуют другие подразделения.

Дальше, задачи маркетологов. Мы видим, что сотрудник может оценить сколько времени он тратит на задачу и фиксирует.

Мы видим комментарии. Поставлены оценки ноль.

У нас есть руководитель филиалов у нас их три. У них более наполененая матрица. Так же разбиты по направлениям. Здесь есть показатель продажа по договорам оборудования. То о чем я говорила по брен коду комплексность решений. Задача стоит установить оборудование, подобрать химию оказывать консалтинг на объекте где мы устанавливает. Есть собирательный показатель продажи по филиалу. По фокус продукту. Показатель который помогает нам вывести малооборачивые товары на более лучшие продажи. Есть неликвид на складе, который уменьшает зарплату. И вот та самая выигрышная сделка, когда контрагент доведен до заключения договора. План стоял в сентябре три новых клиентов закрыть.Есть штрафы ГИБДД, так как компания предоставляет автомобили. Мы, соответственно, оплачиваем их, а потом сотруднику фиксируем, сколько по его поездкам были штрафы ГИБДД по его машине.

Двигаемся дальше. Это пример задач, которые руководитель ставит. Понятно, что задачи в основном идут собирательные по всей команде, которая работает в филиале.

Поехали дальше, примеры по оценкам. Видно, план выполнен на 125%, принят новый менеджер, ведется работа по улучшению условий труда. А есть комментарии: “плюс два, спасибо за результаты работы”, но при этом видите, кто-то ставит ноль: необходимо устранить замечания по нарушениям ПДД. То есть, видимо, эти замечания есть, и поэтому один из экспертов сделал на этом акцент, поставив ноль.

Матрица руководителя отдела продаж — это, видимо, руководитель отдела продаж по направлению клининга, потому что здесь торговая марка фигурирует. У нас есть Goodmix — средства и оборудование для профессиональных прачечных. Тоже есть показатель, видите, выигранная сделка, выполнение плана. Да, вот, кстати, я не прокомментировала. Есть работа с корпоративным дистанционным университетом. Все материалы, которые формируются в нашем корпоративном дистанционном университете, формируют наши сотрудники, и у них ежемесячно стоит задача, которая потом отражается через оценку работы с корпоративным дистанционным университетом. Подготовить материал для корпоративного дистанционного университета — что это может быть? Это может быть написанная статья, это может быть презентация, это может быть какой-то обзор по тому продукту новому, который мы выпускаем на рынок, это может быть разработан тест по группе материалов для того, чтобы наши сотрудники прошли этот тест и прошли его сотрудники и сотрудники наших клиентов. Продажа сопутствующего товара есть у руководителя отдела. Это товар, который мы покупаем для перепродажи, который, в том числе, нужен для того, чтобы мы могли как в одном окне клиента полностью отгрузить. И продажа по Удмуртии — это наш домашний рынок. Мы тоже отдельно его выделяем в отдельный показатель, потому что нам важно, чтобы не отрываться от наших клиентов, понимать, как работа строится с конечным потребителем, чтобы мы были к этому конечному потребителю близки. Поэтому есть такой показатель, как продажи по Удмуртии. В нашем бренд-коде есть, напомню, такое понятие как экспертиза, и экспертиза — это не только в предмете, но и экспертиза, в том числе, как нужно работать с конечным потребителем. Поэтому вот этот показатель — продажи по Удмуртии на домашнем рынке — он, соответственно, тоже стоит в матрице у руководителя отдела продаж.

Задачи. Вы можете посмотреть. Тут же у него, так как есть проекты по новым продуктам, у нас есть такой вид совещания, как сессии по портфелям продуктам, и вот, видимо, он себе ставил задачи, такие как тестирование GOODMIX и тестирование образцов для ковров. Это товары для ковроочистки, возможно, для прачечной.

По оценкам. Ну, в основном такие оценки общего… Ну вот здесь, наверное, день качества проведён, протоколы хорм — это самооценка. Ноль поставили. Работа по задачам в Битриксе ведётся плохо. Это, скорее всего, была поставлена оценка мной по поводу тех задач, которые в Битриксе ведут через страм-команды.

Вот я говорила, что у нас большой процент новых продуктов, и в целом количество этих продуктов повышается.

Это вот та структура управления совещаниями и изменениями, которая была обозначена. Я не буду, наверное, комментировать такую верхнюю плашку, — это ещё одна методология, которую мы используем в работе и в управлении нашей компанией. Это методология Азиса. Но вкратце забегу вперёд. Первый столбец — это совещания, ориентированные на краткосрочное. Второй столбец — это совещания, которые мы проводим в краткосрочном периоде времени, но они дают и дадут нам эффект в долгосрочном периоде времени. А совещания третьего столбца — это совещания, которые мы тоже проводим ежемесячно, но они только работают на долгосрочное. То есть, мы не видим эффекта здесь и сейчас. Быстро. Понятно, что это ежедневные оперативки, планёрки. Ежемесячно подведение итогов в филиалах, на производстве, в коммерческой службе, когда коммерческая служба собирается в одном месте и либо онлайн, либо оффлайн, и мы, соответственно, подводим промежуточный итог по году, но при этом в коротком периоде, за месяц. Дальше у нас проходит техсовет, комитеты по качеству,синертим. Синертим — это рабочие группы по улучшению процессов, которые мы берём для работы, и результат тоже может быть виден там через полгода, либо через 8-10 месяцев, через год. Три раза в год мы проводим стратегические сессии с управленческой командой. Раньше, когда была более такая предсказуемая ситуация, мы стратегические сессии проводили один раз в год. Это было, наверное, лет 8 назад. Потом перешли на формат двух встреч в год. Сейчас встречаемся три раза в год, потому что скорость изменений высокая, и поэтому нужно постоянно корректировать вектор. Повторюсь, что у нас есть дни качества, у нас есть предложения по улучшениям, которые собираются и рассматриваются этими предложениями у персонала. Ну и есть скрам-команды. Я уже говорила о том, что мы работаем по сессиям по портфельным продуктам и есть рабочее совещание по проектам. Тоже в компании ведется несколько проектов: либо какая-то стройка, либо запуск нового производственного процесса, нового продукта с другим видом оборудования. А совещание — это такая свобода посещения, неформальное общение, среда Вортекс. Каждую среду мы встречаемся по желанию. Это не обязательное мероприятие для персонала. Либо играем в покер, либо играем в мафию, либо встречаемся с каким-то интересным человеком, либо просто читаем стихи, чтобы после работы тот, кто захотел, чуть-чуть задержался и пообщался в такой неформальной обстановке.
Так вот, почему я эту структуру управления совещаниями и изменениями привела? Потому что некоторые из этих совещаний зафиксированы в наших KPI-матрицах, потому что я много слышал раз от многих руководителей о том, что не получается, например, внедрить систему по предложениям по улучшениям или дни качества не работают, или, к примеру, непонятно, каким образом заставить людей заниматься самообразованием и саморазвитием. Мы это смогли сделать через как раз KPI-систему. Люди понимают, что для нас, как для заказчиков, в данном случае я сейчас говорю про заказчика, про себя, про собственника бизнеса, чтобы люди развивались, чтобы они работали над этими задачами. Они понимают, что раз это стоит в KPI, то для заказчика это важно. Это вкратце.

Это портфель продуктов по торговым маркам, по которым у нас есть показатели в матрицах. Ну и в целом наше направление относительно того, что мы производим по каждому из этих направлений. Сформирован отдел продаж, все эти торговые марки по отдельности зафиксированы в KPI-системе для того, чтобы они развивались, и мы были в них успешны и получали результаты.

Виды оборудования, которые мы производим. К возвращаемся к бренд-коду. Вот в матрицах не была показана сервисная служба в полном объёме, но у нас есть ещё такой показатель, как продажа оборудования, продажи запчастей, оказание планов по продажам, оказание сервисных услуг. Вот это как раз относительно того оборудования, которое мы с вами производим, и по этим, чтобы это оборудование продавалось, в том числе и стоят показатели в KPI.

Так выглядит наш завод. Кто будет, приезжайте в гости. Это элементы нашего производства. С левой стороны картинка старенькая, это тогда, когда мы его строили, монтировали всё. С правой стороны это действующий участок по производству ветпрепаратов.
Я вот хотел спросить у вас, уже 13 го используете и как вы считаете, необходимо ли, прежде чем использовать автоматизацию, пройти какое-то обучение или как-то обучиться той системе, которую внедрили, которую используете? Обучаться нужно, тк понимание того, как в целом должны работать KPI, как они взаимосвязаны, как вообще и откуда их поискать, найти — это как раз даётся на школе KPI. Мы тоже её проходили, и поэтому лучше сначала пройти вот эту школу, появится некая такая общая, всеобъемлющая картинка относительно того, из каких источников эти показатели можно найти, как их сформулировать, как их можно друг с другом увязать. Обязательно, да, школу надо проходить, и здесь я всем рекомендую.