Дистрибуция продуктов питания. Опыт внедрения оплаты по результату

31 октября 2013 года

Компания «Авенир» — ведущий дистрибьютор продуктов питания, алкоголя и товаров для дома на юге России, работающий с 1992 года. Она предоставляет услуги ответственного хранения и управляет сетью магазинов самообслуживания «ТРИУМФ». В портфеле компании — 25 контрактов с крупными производителями, такими как Nestle, Unilever, Макфа и Nestlé Purina.

Спикер: Галина Александровна Пархоменко — финансовый директор компании «Авенир».

Ставрополь, Россия

Проблемы:

Неэффективное управление задачами: Работа с Excel была трудоемкой, часто приводила к ошибкам и замедляла процессы.
Недостаток системы мотивации: существующая система мотивации не охватывала сервисные подразделения, что снижало вовлеченность и производительность.
Малая видимость и прозрачность результатов: многие задачи оставались неучтенными или забытыми, усложняя отслеживание прогресса.
Инертность в изменениях: компания не могла быстро адаптироваться к изменениям на рынке, что влияло на ее конкурентоспособность.
Отсутствие качественных показателей: не моделировались качественные показатели, что ограничивало возможности для анализа и улучшения обслуживания клиентов.
Непонимание со стороны топ-менеджеров: внедрение любой новой системы сопровождалось сопротивлением и недоверием со стороны руководителей.
Неповоротливость в управлении: с увеличением штата до 700 сотрудников возникали проблемы с эффективным контролем и управлением командой.

Достижения:

Систематизация управления: все KPI, задачи и учет результативности были объединены в единую базу, что упростило управленческие процессы.
Повышение производительности: внедрение KPI-управления увеличило производительность труда сервисных служб на 40% и способствовало оптимизации команды.
Прозрачность оценки и мотивации: обеспечена прозрачная система оценки и оплаты труда, что улучшило мотивацию и вовлеченность сотрудников.
Контроль за удаленными филиалами: упрощен контроль за результативностью сотрудников, работающих в территориально удаленных представительствах.
Улучшение коммуникации и планирования: внедрение задач облегчает планирование работы и делегирование заданий, что повышает осознанность сотрудников.
Управление качеством: регулярная оценка и обратная связь по качеству выполнения задач стали нормой, что улучшило услуги компании.
Гибкость в управлении: KPI-показатели могут меняться в зависимости от текущей ситуации на рынке, позволяя быстро адаптироваться к изменениям.
Стимулирование карьерного роста: эффективные работники имеют возможность продвигаться по службе, что повышает мотивацию.

Дистрибьюция продуктов питания. Дистрибьюция продуктов питания. Опыт внедрения оплаты по результату. Авенир. Г. Пархоменко, финансовый директор г.Ставрополь

<br />

Добрый день! Позвольте представиться: меня зовут Галина Александровна Пархоменко, я – финансовый директор компании «Авенир». Начну с того, что немного познакомлю с нашей компанией. Мы занимаемся дистрибуцией продуктов питания и являемся лидерами юга России. Компания «Авенир» предоставляет несколько видов услуг: дистрибуция продуктов питания, алкоголя и товаров для дома, услуги ответственного хранения. Кроме того, мы владеем сетью магазинов самообслуживания «ТРИУМФ» (ил. 1).

Наша компания работает на рынке продуктов питания с декабря 1992 года и сегодня является одним из лидеров юга России в сфере оптово-розничной торговли. На момент открытия в штате компании было всего 7 человек. В 2013 году число сотрудников достигло 700, из них 80 человек работают в KPI-Drive. Мы сотрудничаем с такими ведущим производителями, как Nestle Russia, Unilever, «Макфа», «АВК», «Кондитер Курск», Nestlé Purina. Сегодня в числе наших партнеров – еще и компания «Нэфис Косметикс» (товары для дома). Кроме того, мы начали работать с алкогольной продукцией. В этой сфере мы пока новички, чего не скажешь о работе с продуктами питания. На слайде представлены наши производители: и «Мистраль», и «Белогорье», и «Лудинг», и «Главпродукт». В нашем портфеле – 25 контрактов (ил. 2).

На следующем слайде представлена реализуемая продукция: продукты питания и наши новые направления – товары для дома и алкоголь (ил. 3).

Наша территория обслуживания достаточно обширна (ил. 4): центральный офис находится в Ставрополе, а представительства – в Пятигорске, Буденновске, Красногвардейске, Ростове-на-Дону, Волжске (Волгоградская область), Черкесске (Карачаево-Черкесия), Нальчике (Кабардино-Балкария), Элисте (Республика Калмыкия), Владикавказе (Северная Осетия – Алания). Крупное представительство со складом, равным по объемам центральному, действует в Махачкале (Дагестан). Недавно мы открыли представительство в Грозном (Чеченская Республика) и планируем открыть подобное в городе Назрань (Республика Ингушетия) и в Кизляре (Дагестан). Думаю, на этом мы не остановимся, а будем развиваться дальше.

Как я уже говорила, в начале работы численность сотрудников компании составляла 7 человек, сегодня у нас работают 700 человек. 700-ми сотрудниками управлять значительно сложнее, чем 7-ю. Система мотивации, состоящая из окладной и бонусной (или премиальной) частей, для нас не нова. Поскольку мы работаем с ведущими компаниями – Nestle, Unilever – то не имели права отставать, и потому нам знакома вся система мотивации, которая выстраивалась для топ-менеджеров, торговых агентов, бизнес-линии. Все показатели мы обрабатывали в программе Excel. Это достаточно трудоемкий процесс, поскольку был велик объем вносимой информации и часто допускались ошибки. С ростом компании мы понимали, что становимся очень неповоротливыми, и потому старались найти систему, которая помогла бы управлять людьми. Ею и стала система KPI-Drive. Почему именно она? Для нас много значили рекомендации и хорошие отзывы компании-дистрибьютора «Магнат», руководство которой в течение 9 лет использовало KPI-Drive и посоветовало обратиться в компанию А. Литягина. Мы изучили KPI-Drive и остановили свой выбор на этой системе (табл. 1).

Почему выбор остановился на KPI-DRIVE?

Опыт работы с Excel`ем.

«…ранее у нас были показатели эффективности, и подход А. Литягина не был для нас новым. Мы использовали Excel. Работа в Excel была достаточно трудоемкой, нужно было собираться, что-то утверждать, вносить информацию в разные файлы. Была некая «неповоротливость», инертность в изменениях. С KPI-Drive изменения стали более доступны»

Отзыв от компании-дистрибьютора «Магнат» (Волгоград, Россия).

Табл. 1. Отзыв в пользу программного продукта KPI-Drive

Нам нужно было систематизировать в единой базе имеющиеся KPI-показатели – задачи, оценки, зарплаты, учет результативности и все отчеты. Особой сложностью была территориальная удаленность наших представительств – 500-700 километров, как, например, с Дагестаном. Нам была необходима система прозрачной оценки и оплаты труда – как руководителей, так и персонала. Главная цель, которую мы преследовали – повысить за счет внедрения KPI-Drive результативность персонала. Потому что, думаю, не секрет для всех, что у нас (не только в нашей компании, но и в целом по России) производительность труда очень отстает от передовых компаний западных стран. Поэтому мы, в первую очередь, работали (работаем и продолжаем работать) над повышением производительности труда, а в качестве одного из инструментов выбрали KPI-управление (табл. 2).

Цели внедрения KPI-управления

Численность компании выросла до 700 сотрудников, в связи с этим были поставлены такие цели:

Систематизировать управление компанией в единой базе: KPI-показатели, задачи, оценки, зарплата, учет результативности, отчеты.
Реализовать контроль за результативностью в территориально удаленных филиалах.
Внедрить прозрачную оценку и оплату для всех: и для руководителей, и для персонала.
Повысить результативность персонала за счет внедрения KPI-управления.

Табл. 2. Цели внедрения KPI-Drive и системы KPI-управления

Представляю вам список сотрудников, которые работают с KPI-Drive (ил. 5). В первую очередь, это наши ведущие специалисты, топ-менеджеры, и их результативность. Прошу не обращать внимания на замдиректора по развитию, директора представительства в городе Махачкала и директора. Это собственники, которые в системе мотивации не участвуют, но являются такими же лидерами проекта, как и я. Зато все остальные принимают в ней участие – это замдиректора по продажам, начальник отдела работы с персоналом, замдиректора по логистике, финансовый директор, начальник информационного отдела, директор по развитию направления Unilever, замдиректора по безопасности, ведущий юрист, главный инженер-энергетик и начальник отдела продаж плодоовощной продукции. Сразу отмечу, что на момент внедрения KPI-Drive существующая в компании система мотивации в основном касалась только бизнес-линий – к ним относятся отдел продаж и логистика. Но у нас не было никакой системы мотивации для сервисных служб, в том числе финансового отдела, хозотдела, IT-отдела и отдела кадров. Именно программа KPI-Drive помогла нам подтянуть и разработать систему мотивации и внедрить ее для сервисных служб.

С KPI-Drive сначала работали только руководители высшего звена, первого эшелона. Затем мы подтянули эшелон второй – подчиненных топ-менеджеров, в проекте – третий эшелон. Конечно, опускаться до водителей-экспедиторов и комплектовщиков мы не будем, там и так вся система оплаты труда, по сути, сдельная. Наши работники заинтересованы в результатах своей работы, которые рассчитываются по нормативам. А в KPI-Drive сейчас работают руководители первого и второго эшелонов. Перед вами – наша иерархия, здесь видно, кто находится в подчинении (ил. 6). И, допустим, заместитель директора по продажам Самодин Марк Викторович – кто находится в его подчинении, каким образом он транслирует задачи подчиненным. Здесь можно увидеть, например, директора дивизиона Николаенко Максима, который руководит директорами представительств. То есть управление можно осуществлять и на отдаленных территориях. Это Анкудинов – город Черкесск; Маслов – Красногвардейск; Сластунов – Элиста. Перед вами – результативность работников первого и второго звена.

Перед вами – матрица замдиректора по продажам (ил. 7). Здесь видно, какие показатели мы для него устанавливаем в KPI-Drive. Теперь мы прекрасно видим единицу измерения, вес, результативность выполнения и процент премии.

Матрица задач заместителя директора по продажам (ил. 8). Я уже говорила, что с KPI-показателями мы были знакомы, но новшеством для нас оказалось то, что можно оценивать работу человека. Причем оценивает как руководитель, так и внутренние клиенты, и сотрудник может ставить себе самооценку. Плюс – производительность труда очень повышает именно постановка задач. Если ежемесячные KPI-показатели мы выставляем до пятого числа текущего месяца, то задачи, допустим, мы можем выставлять как в начале, так и в течение всего месяца. При выставлении задачи определяется количество часов, выделяемое на ее выполнение, выставляется приоритет задачи – и, естественно, можно отследить, на каком этапе находится ее выполнение. С программой KPI-Drive стало легко работать не только собственникам, но и топ-менеджерам, которые поначалу сопротивлялись и не хотели ее внедрять. Сегодня мы это сопротивление сломили, и теперь нам легко и просто теперь работать. Каждое утро приходишь, открываешь KPI-Drive и видишь, какие задачи тебе выставил руководитель, их приоритет. Если ранее мы могли считать, что задача не приоритетная, и выполняли их по мере возникновения, то на сегодняшний момент, допустим, открываешь и видишь: «Да нет, вот эта задача приоритетная, мне нужно выполнить ее в первую очередь, а потом уже вернусь к другой». То есть мы видим приоритетность задачи, ее вес и этап выполнения.

Вы видите, какая задача выполнена, какая – принята, результативность выполнения этих задач. А самое главное – повышается производительность труда. Раньше менеджер мог сказать: «То-то и то-то мне не предоставили. Вот это и это – не сделали. Этот не работает, этот не ответил на мой вопрос». На сегодняшний момент срок выставлен, дата стоит, вес стоит, приоритет стоит – необходимо выполнять. Зона ответственности определена, она – ваша, будьте любезны выполнить задачу в срок. Отговорок «не знаю», «не смогу», «не буду» уже нет. Могу сказать, что как только мы начали работать с KPI-Drive, производительность труда сервисных служб и бизнес-линии, возросла, причем сервисных служб – на 40%. Если бизнес-линию мы и ранее пытались контролировать, то сервисные службы практически не контролировались. На сегодня мы имеем возможность контролировать сервисные службы и увеличить производительность труда. Сейчас мы занимаемся сокращением их численности, поскольку выявляем неэффективных менеджеров, и уже обнаружили огромные скрытые резервы. Сотрудник брал себе на выполнение задачи, допустим, десять часов, а мы прекрасно знаем, что эту задачу можно выполнить за два часа. Таким образом, производительность труда как бизнес-линий, так и (особенно) сервисных служб у нас возросла. А ненужные люди, которые просто занимали свои места и бездельничали, сегодня попадают под сокращение. За счет этого у нас повышается зарплата – премиальная и окладная часть. Ниже на слайде — контроль за задачами подчиненных (ил. 9). Те же топ-менеджеры теперь прекрасно могут контролировать работу, которую выполняют их подчиненные. С теми же сроками, с теми же приоритетами.

Пример отчета по задаче (ил. 10). Статус исполнения, кто является автором, сколько потрачено времени на выполнение этой задачи. Здесь можно увидеть комментарии по ее выполнению. Не надо приходить, брать ежедневники, не надо снимать телефонные трубки, звонить, выяснять, почему и где. Ежедневник может, извините, потеряться, а здесь ничего не потеряется. Здесь задачи выставлены, определены сроки. Если задача не выполнена, то она, если есть объективные причины, переносится на следующий месяц или не принимается. И человек либо получает премиальную часть в полном объеме, либо не получает. Повышение производительности труда налицо.

Если говорить в целом о том, что нам дало внедрение задач (табл. 3), то задачи не забываются; мы усилили планирование, задачи в системе структурированы, есть порядок. Перед глазами – весь фронт работы: можно увидеть приоритеты, при необходимости их легко откорректировать. Можно оперативно делегировать свои задачи подчиненным. KPI-Drive помогает более точно распределить нагрузку по всем задачам: ты смотришь на приоритеты и, естественно, отталкиваешься от этого и распределяешь свою нагрузку. Это приводит к более осмысленным действиям, к более точному «прицелу». Как уже было сказано ранее, повысилась результативность сотрудников, особенно сервисных служб, за счет того, что они понимают приоритетность задач, наблюдают за ними, осознают, как выполнение этих задач влияет на заработную плату. Естественно, кто не хочет остаться с пустым карманом, тому приходится работать.

Что нам дало внедрение задач (модуль задач)

Контролируем выполнение задач и соблюдение сроков, а также управляем задачами удаленных сотрудников. Задачи «не забываются».
Усилили планирование: задачи в системе структурированы (есть порядок), перед глазами весь фронт работы, можно увидеть приоритеты и при необходимости их легко корректировать. Можем оперативно делегировать. KPI-Drive помогает более точно распределять нагрузку по задачам. Все это приводит к более осмысленным действиям и более точному «прицелу».
Повысили результативность сотрудников за счет того, что они понимают свои приоритетные задачи и наблюдают, как выполнение задач влияет на их зарплату. Не хотят остаться с пустыми карманами.
Выработали правильное и единое понимание задач. Ранее взгляды на задачи (способы достижения KPI-целей) у руководителей и сотрудников различались.

Табл. 3. Результаты внедрения задач

Мы выработали правильное и единое понимание задач. Ранее взгляды на задачи у руководителей и сотрудников явно различались. Сегодня мы являемся пропродажной компанией, и независимо от того, работаешь ты в сервисной службе или в бизнес-линии, для нас самое главное – продажи. И все задачи, которые выставляются руководителям структурных подразделений и делегируются подчиненным, не идут в противовес главной задаче и цели предприятия. Цель предприятия – получение прибыли. И каждая сервисная служба не должна и не имеет права тормозить работу бизнес-линии. Приведу простой пример. Элементарно, работа бухгалтера, который своевременно не разнес какие-то документы по оплате, обязательно грозит нам потерей продаж. Почему потерей продаж? Ну, не разнесли, покупатель попал в блок, он стоит в просрочке, и мы не отгружаем ему продукцию. Все, мы потеряли продажи. Поэтому бухгалтерии тоже выставляются задачи в KPI-Drive по своевременному внесению и закрытию всех периодов и своевременному разнесению всех документов. Любой документ обязательно связан с продажами. Пусть это будет кредитный счет, пусть это будут банковские выписки либо расходные кассовые ордера – все это, в конечном итоге, связано с продажами. Вот что нам сегодня дает KPI-Drive. Перед вами – оценки замдиректора по продажам и комментарии по ним (ил. 11). Как видите, сам себя он оценивает на 100%, чего, конечно, не скажешь о его непосредственных руководителях. Они, к сожалению, пока не могут поставить нашему замдиректора по продажам оценку 100%.

Что нам дало внедрение модуля стандартов (табл. 4)? Нам это помогает управлять качеством выполняемых задач. Задачи, которые выполняют подчиненные, у нас принимаются еженедельно. У нас не накапливаются все задачи в конце месяца, не создаются ситуации, когда в конце месяца все бросаются выполнять задачи, притом некачественно. Задачи еженедельно принимаются руководителями структурных подразделений у своих подчиненных. Подчиненный должен отчитаться по задаче: либо отчетом, либо письмом. Руководитель открывает задачу, смотрит отчет и, если его все устраивает и все понятно, принимает задачу. Качество выполняемых задач у нас повысилось.

Что нам дало внедрение оценок (модуль стандартов)

Повышаем управление качеством исполняемых задач.
Укрепляем командный дух в компании.

«…я бы не хотела, чтобы мою работу оценивали отрицательно. Если мы оцениваем кого-то отрицательно, то этот человек не из нашей команды, он нам не подходит. Ведь все работают на один результат»

Находим разумный компромисс в решении противоречивых задач для выполнения единой задачи компании.

Табл. 4. Результаты внедрения стандартов

Как я уже говорила, мы – пропродажная компания, мы не можем работать по отдельности, и поэтому для нас самое главное – это работа в команде. Вот KPI-Drive и помогает нам работать в команде. Когда мы определяем приоритет задачи, то объясняем своим подчиненным, пусть это даже будет другое структурное подразделение, что приоритет задачи высокий. Этот высокий приоритет касается, в первую очередь, продаж, и поэтому любой сотрудник, который получил задачу с приоритетом №1, понимает, что если он эту задачу своевременно не выполнит, мы потеряем продажи. Поэтому KPI-Drive нам помогает развивать и укреплять командный дух на предприятии – все работают на один результат. Как мы говорим, платит нам не собственник, а собственник всегда повторяет: «Плачу я не вам, вам платит покупатель. Поэтому будьте любезны любыми способами привлечь покупателя, полностью выполнить его пожелания и иметь покупателей как можно больше». Вот мы все на этот результат и работаем. И, конечно, находится разумный компромисс в решении противоречивых задач для выполнения единой задачи компании. Не секрет, что для кого-то эта задача считается приоритетной, а для кого-то – нет. KPI-Drive помогает нам разобраться, разрулить эту ситуацию и найти единое понимание выполнения этой задачи. Перед вами – матрица начальника отдела закупок (ил. 12). Он управляет достаточно большими денежными потоками. Продажи зависят от того, что у нас есть на складе. Поэтому вы видите матрицу нашего начальника отдела закупок. Практически по всем контрактам нам платят бонус – за выполнение торговых условий по поддержанию товарных остатков, которые прописаны в любом дистрибьюторском договоре. Естественно, прописаны товарные остатки, которые мы должны поддерживать, даже группы, топовые позиции и все остальное. Но при этом склад не должен быть перетаренным. И самое главное, мы не должны уходить в просрочку. Мы работаем с продуктами питания, а срок реализации некоторых из них доходит до трех месяцев. Отсюда и выставляются задачи нашему начальнику отдела закупок, в том числе и по товарным остаткам с реализацией не более 60 дней, за которые надо успеть продать.

Проставляется и оценка внутреннего клиента. Начальник отдела закупок у нас оценивается заместителем директора по продажам: насколько начальник отдела закупок смог создать условия для замдиректора по продажам в его продажах. Опять мы сводим все к тому, что продажи – самое главное. Если вы обратили внимание, то начальник отдела закупок у нас достаточно эффективен и результативен. Это его задачи и статус выполнения (ил. 13). Вы видите, что задачи выполнены своевременно. «ОК» означает, что задача выполнена и принята руководителем, начислена премия в размере 100%.

Перед вами – матрица замдиректора по логистике (ил. 14). Он относится к бизнес-линии, потому что несвоевременная доставка – это та же потеря продаж. Как видите, у замдиректора по продажам отмечен процент потерянных продаж, на который он влияет. Каждый из производителей также оценивает наши логистические услуги, и практически от всех производителей мы получаем логистический бонус. У замдиректора по продажам отмечено получение 100% логистического бонуса. Ни для кого не секрет, что самая большая статья расходов – это транспортная логистика. Поэтому в данном случае снижение расходов – это тоже результат, нацеленный на прибыль, и у замдиректора по логистике стоит такой KPI-показатель как себестоимость транспортной логистики. Важные, ключевые клиенты для нас – это сети, составляющие достаточно большой процент в общем объеме продаж, поэтому у нас есть коэффициент «Качество доставки ключевым клиентам», с достаточно большим весом, который мы оцениваем.

Также у нас есть «Соблюдение общих правил к руководителю». Для нас очень важны санитарно-гигиенические требования, которые выставляют и контролируют абсолютно все производители, поэтому это также отмечено и у нашего руководителя. Когда мы открывали волгоградское представительство, для нас была очень важна доставка в Волгограде как ключевым клиентам, так и в розницу, и поэтому замдиректора по логистике был выставлен KPI-показатель по своевременной доставке как ключевым клиентам, так и в розницу. KPI-показатели можно менять ежемесячно, в зависимости от поставленных текущих приоритетов. Если это, как в данный момент, открытие волгоградского представительства, значит, нужно акцентировать на этом внимание, и мы выставляем задачи, связанные с открытием представительства в Волгограде. Если это связано с доходной частью, то будем выставлять KPI-показатели, связанные с доходной частью. Если мы видим, что теряем, где-то очень сильно возросли в расходной части, значит, мы выставляем задачу на следующий месяц, можем изменить и выставить KPI-показатели именно в расходной части. Перед вами – задачи заместителя директора по логистике (ил. 15). Как видите – с теми же показателями приоритета задачи и выполнения: что выполнено, что не выполнено, сколько часов ушло на задачу, продлена ли задача либо ее вообще отменили.

Это задача, когда мы разбирали несоответствие по доставке продуктов элистинскому представительству (ил. 16). На тот момент это было важно, и нашему заместителю директора по логистике выставлялись задачи по представительству в Элисте. Матрицы начальника IT-отдела (ил. 17 и 18). Это сервисная служба. Я уже говорила о том, что с сервисными службами мы очень отставали. Одной из ключевых задач нашего предприятия сегодня является своевременное закрытие всех периодов, чтобы собственник своевременно и быстро получил информацию для принятия управленческих решений. Поэтому наши сервисные службы, в том числе и замначальника информационного отдела, нацелены, в первую очередь, на своевременность закрытия периодов. Кроме того, наш информационный отдел, как и заместитель директора по логистике, получает от всех производителей информационные бонусы. Все ведущие контракты имеют большой объем программного обеспечения, определяющего, куда должны быть произведены выгрузки. Обратите внимание, что KPI-показатели нашего IT-отдела связаны с получением 100% информационного бонуса от всех производителей, а также со снижением затратной части в сфере IT-услуг (услуги связи, мобильного Интернета). Это 100% бонус, сходимость отчета Unilever, получение информационного бонуса по контракту «АВК». Я возвращаюсь к тому моменту, когда самым главным был Волгоград: «Разработать механизм контроля соответствия цен в заявках ценам индивидуального прайса». Индивидуальный прайс – это сети Волгограда. Это ключевые клиенты, которые для нас очень важны.

Перед вами – матрица начальника отдела кадров (ил. 19). Сервисная служба теперь у нас достаточно результативна. Её оценивает заместитель директора по логистике и заместитель директора по продажам и, в том числе, бухгалтерия. Ни для кого не секрет, что если мы своевременно не наберем штат сотрудников как для бизнес-линии, так и для сервисной линии, то это приведет к потере продаж. Несвоевременно взяли торгового агента – потеряли продажи, несвоевременно приняли на работу комплектовщика – значит, несвоевременно доставили товар покупателю, то есть опять потери продаж. Плюс закрытие периодов: начальники отделов кадров должны своевременно предоставлять всю информацию бухгалтерии, а бухгалтерия должна своевременно закрывать период. В том числе оценивает работу начальника отдела кадров бизнес-линия – это замдиректора по продажам, плюс – логистика, и сервисная служба – это бухгалтерия, которая выставляет им оценки. Наш начальник отдела кадров достаточно результативно работает, и претензий к нему нет.

Далее — задачи (ил. 20) и оценки (ил. 21) нашего начальника отдела кадров. Задачи выставляются и в начале месяца, и в течение месяца, с приоритетами и с периодом выполнения.

Какие трудности были у нас при внедрении KPI-Drive (табл. 5)? Не поверите: самая большая трудность возникла именно с топ-менеджерами. Работали спустя рукава. Большая заинтересованность в KPI-Drive была у собственников. Если бы не они, я думаю, что KPI-Drive не прижилось бы. Приходилось преодолевать именно непонимание топ-менеджеров. В первое время мы проводили много совещаний, находили единомышленников, объясняли, разъясняли, что это необходимо вводить, вам же будет легче работать, управлять сотрудниками. Но, тем не менее, на первых порах это было именно так. И только настойчивость собственников и лидера проекта в моем лице позволили нам внедрить KPI-Drive. Сегодня все понимают преимущества KPI-Drive. Те же топ-менеджеры наконец поняли, как, оказывается, можно легко управлять своими подчиненными, держа все в поле зрения. Все задачи, которые вы выставляете, видны. С утра пришли, открыли KPI-Drive, посмотрели, на каком этапе находится выполнение задач, которые были установлены подчиненным. Сегодня ситуация у нас стабилизировалась, и мы достаточно успешно работаем с системой Александра Литягина.

Трудности внедрения и пути решения

Трудность 1 Непонимание и недоверие к KPI-Drive со стороны топ-менеджеров, работа в системе спустя рукава. При этом собственники уверенно поддерживали внедрение. Что помогло Когда зарплату стали начислять через KPI-Drive, ситуация стабилизировалась. Еженедельное совещание руководства и дружное изучение ПО. Трудность 2 Вовлечение сотрудников. Были такие отзывы: «KPI-Drive тормозит нашу работу» или «Да что это за бред?!». Что помогло Поддержка первых лиц. Разъяснение сути системы для достижения необходимого понимания и дисциплины у сотрудников. Депремирование. P.S. Увольнений не было.

Табл. 5. Трудности внедрения и пути решения

Увольнений в связи с вводом KPI-Drive у нас не было, так как на предприятии всегда существовала система мотивации – оклад плюс премия. Мы однозначно повысили производительность труда, но увольнений, связанных с нерезультативностью топ-менеджеров, у нас не было. Сегодня и собственники, и топ-менеджеры очень довольны, что появилось программное обеспечение, с помощью которого можно контролировать работу подчиненных и всей организации, оценивать результативность каждого сотрудника и каждого подразделения из любой точки, где есть Интернет. Как я уже говорила, повысилась производительность труда, дисциплина и скорость выполнения поставленных задач. Повысилась отдача сервисной службы. Мы однозначно стали более управляемыми. И все это благодаря KPI-Drive (табл. 6).

Достигнутые результаты

У собственников появилась возможность контролировать организацию из любой точки, где есть Интернет. Они могут видеть результативность каждого сотрудника и каждого подразделения.
Повысилась производительность и дисциплина труда, скорость выполнения поставленных задач. Повысилась отдача сервисной службы.

Бюджеты стали более управляемым.

“…при планировании мы задаем рамки расходов, и если сотрудник за эти рамки выходит, то это отражается на его зарплате. Когда подчиненный это видит и понимает, тогда качество выполнения стандарта повышается”

Повысилась дисциплина в закрытии периодов и соблюдении сроков. Как следствие, появилась возможность анализировать результаты и быстрее принимать управленческие решения.
У компании появилась гибкость в управлении (ранее в компании была некоторая “неповоротливость”).

“…я в любой момент могу изменить KPI-показатели (приоритеты) определенного отдела или сотрудника. И это можно сделать не меняя всю систему мотивации, фундаментальных принципов работы”

Больше предсказуемости.

Табл. 6. Результаты внедрения KPI-DRIVE

Повысилась дисциплина в закрытии периодов. Я уже говорила, что наша приоритетная задача – быстро предоставлять собственникам результаты работы для принятия ими управленческих решений. Именно KPI-Drive повысило дисциплину в закрытии периодов. В компании появилась гибкость управления, раньше мы были неповоротливые. Сейчас мы более поворотливы и гибки, то есть найден инструмент, который помогает нам подстраиваться под постоянно меняющийся рынок. Он, как вы прекрасно знаете, меняется молниеносно: сегодня на рынке одно, завтра – другое. И мы тоже можем достаточно быстро перестраиваться и выставлять задачи, которые важны именно сегодня. Это и больше предсказуемости во всех наших действиях. Что я рекомендую по внедрению KPI (табл. 7)? Воспользоваться KPI-Drive – в первую очередь. Это действительно помогает. Найти единомышленников, чтобы смягчить сопротивление персонала. Персонал обязательно будет сопротивляться. Это однозначно. И, естественно, пройти обучение в KPI-школе, это даже не обсуждается.

Рекомендации по внедрению KPI-DRIVE

Рекомендую воспользоваться KPI-Drive – это действительно помогает.
Найдите единомышленника, чтобы смягчить сопротивление персонала.
Пройдите обучение в KPI-школе – это по умолчанию.

Табл. 7. Рекомендации для тех, кто планирует внедрение

Вопросы участников вебинара

Как контролируется выполнение задач сотрудниками, работающими удаленно? Я показывала матрицу, где у нас есть директора дивизионов, у которых в подчинении находятся директора филиалов. Как раз им все KPI-показатели и задачи выставляются удаленно. И директор дивизиона, например, по Ставрополю, контролирует работу директора Элисты, филиала красногвардейского. То есть руководитель структурного подразделения может спокойно удаленно контролировать работу своих подчиненных и выполнение ими поставленных задач. Есть ли у вас администратор KPI-Drive? Да, у нас есть администратор. Без администратора будет достаточно сложно. Информация должна стекаться в одни руки, и эти руки должны управлять. Фактические данные заполняет сам исполнитель или его непосредственный руководитель? Как осуществляется сбор фактических данных о достижении KPI? Если это задача, то фактические данные заполняет сам исполнитель, а руководитель уже принимает эту задачу. Он открывает, смотрит, устраивает ли его выполнение задачи, все ли в отчете отражено, и он его принимает. Поэтому по задачам исполнитель заполняет все. Если брать KPI-показатели, то у нас здесь ответственность разделена. Некоторые KPI-показатели заполняются структурными подразделениями, которые оценивают именно показатели этого сотрудника. Некоторые заполняются самостоятельно сотрудником на основании отчетов (их у нас достаточно много), потому что без отчетов, на основании которых можно быстро просчитать выполнение KPI-показателей, вам будет очень трудно работать, так же, как и нам. Поначалу выставить задачу, наверное, не очень сложно, а вот оценить, вовремя просчитать – это сложно. Плюс нужно это отслеживать еще и в течение месяца, контролировать выполнение задачи и KPI-показателей. Поэтому без отчетов будет сложно. Какова оптимальная периодичность оценки результатов и выплаты премий для разных категорий должностей? Мы оцениваем всех своих работников, по крайней мере, которые работают в KPI-Drive, на ежемесячной основе. Они получают ежемесячные премии. Помимо этого, у нас есть и годовые задачи. И результаты по годовым задачам также имеются. Ну, это дополнительно уже – годовые премии. Насколько трудоемко отслеживание выполнения показателей по времени? На начальном этапе это будет довольно трудоемко, если вы не напишете достаточное количество отчетов, на основании которых можно отслеживать выполнение задач и KPI-показателей. У нас в этом отношении очень хорошо работает IT-отдел: сейчас у нас прописаны все отчеты, которые нам необходимы для оперативного отслеживания данных. Если бы уволился лидер проекта внедрения, KPI-управление в компании умерло бы или продолжало жить? Нет, в нашей компании система не умерла бы, потому что собственники очень заинтересованы в том, что дает нам KPI-DRIVE. Поэтому я думаю, что просто бы делегировали другому лидеру полномочия – и все. Как KPI привязаны к пересмотру оклада сотрудников? Как часто пересматриваются показатели? У нас в KPI к пересмотру оклада сотрудника привязаны только годовые цели. При выполнении годовых целей, задач и достижении каких-то показателей пересматриваются окладная и бонусная часть сотрудника, но это по году. Если вы достигли, допустим, выполнения поставленных задач хотя бы на 90%, то у нас идет увеличение: плюс 10% к окладу и бонусной части, если на 115% – то 20% к окладу. Но это касательно года. А KPI-показатели на месяц мы можем менять в зависимости от сложившейся на предприятии ситуации. Мы можем менять ежемесячно, можем не менять ежемесячно. Например, одни KPI-показатели у нас могут выставляться и по три месяца, и по четыре, и по полгода; другие KPI-показатели могут меняться ежемесячно. Все зависит от того, что на предприятии сейчас самое важное. Поэтому здесь мы достаточно гибки. Каковы сравнительные показатели эффективности до и после внедрения KPI? Мы только в товарообороте приросли на 40% по отношению к 2012 году. Плюс снизилась расходная часть и повысилась производительность труда, не менее чем на 30%. Какова система оплаты труда в продажах? Бизнес-линия у нас в первую очередь привязана к объемам продаж. Но не просто объемы продаж – мы можем транслировать по показателям, по категориям. Если, допустим, производитель мне выставляет планы продаж по категориям, значит, я буду выставлять и транслировать эти задачи по выполнению плана продаж по категориям. Поскольку мы – дистрибуторы, для нас очень важно покрытие, значит, одной из задач будет показатель по АКБ – активной клиентской базе. Для нас очень важна результативность: чтобы было как можно меньше холостых походов торговых агентов, а больше результативных. Поэтому мы выставляем показатель по результативности, сбору заявок, по ассортименту, по представленности в магазинах. Помимо этого, допустим, очень большая расходная часть, что ни для кого не секрет, – это тарифы на ГСМ, дорогостоящий бензин, и поэтому мы можем выставлять для нашего отдела продаж такие KPI-показатели: «100% посещение торговым агентом по маршруту», «Аккуратность посещения», то есть должен идти не хаотично, а по маршруту. И плюс – результативность, как я уже говорила: мне нужно как можно больше не холостых походов, а больше результативных заявок. Вот система оплаты труда в продажах. Можем выставить нашему заместителю директора по продажам получение не только товарооборота, но и плюс – наценку. Так как рынок очень гибкий, нам очень часто приходится делать дополнительные скидки, подстраиваться под рынок, поэтому замдиректора по продажам должен быть заинтересован не только в том, чтобы как можно больше продать, но как продать с соответствующей наценкой, чтобы получить прибыль. Поэтому мы “подвязываем” его не только к товарообороту, но и к наценке. Каковы критерии работы сотрудников бухгалтерии, мотивация бухгалтеров? Я уже говорила, что для нас очень важна своевременность закрытия периодов, поэтому один из KPI-показателей для бухгалтерии – это своевременность разноски всех документов, своевременность закрытия периода. Помимо этого, у нас есть KPI-показатель главного бухгалтера – это прохождение налоговой проверки. Кроме того, мы выставляем показатели – это непревышение бюджета для подразделения. То есть у нас выставлен соответствующий бюджет на подразделение, и мы выставляем его непревышение. Можем выставить KPI-показатель, если вдруг у нас отстает что-то – это своевременность сдачи и подготовки отчетности бухгалтерией. Можем выставить качество сдачи отчетности. Одним из показателей, например, может быть оценка работы бизнес-линии: нашу бухгалтерию оценивает бизнес-линия. Поэтому у нас стоят оценки внутреннего клиента у бухгалтерии. Достаточно много KPI можно выставить для бухгалтерии. В чем выгода сотрудников от внедрения KPI-мотивации? Прозрачность. Самое главное, что сотрудники сами могут управлять своим доходом. Вот пришел с утра, открыл KPI-Drive, посмотрел, какие тебе выставлены задачи, увидел вес задачи, стоимость задачи, приступил и работаешь. Если ты считаешь, что можешь заработать 100%, можешь заработать свыше 100% – всё перед тобой, всё в твоих руках. Поэтому прозрачность, и самое главное, что ты сам можешь управлять своим временем и распределять его так, как тебе надо, расставлять приоритеты в своей работе. То есть выгода налицо. Какой отдел у вас более результативный? Конечно, очень хотелось бы, чтобы самыми результативными были отдел продаж и отдел логистики, но сегодня самые результативные – это отдел закупок и отдел кадров, в общем-то, сервисные службы. Не могу похвастаться высокой результативностью отдела продаж, но у него и не низкая результативность. Здесь можно еще работать и работать. Каковы планы на будущее? Будете ли подключать к программе новых сотрудников? Обязательно! Я уже говорила, что у нас есть первый, второй и третий эшелоны. Первый и второй мы подключили, третий у нас на подходе. Обязательно будем подключать. В отделе продаж работают сотрудники, одни из которых напрямую общаются с клиентами, другие занимаются созданием проектов по новой продукции, контролем качества сроков. Все ли сотрудники должны получать бонус от объема продаж? У нас все сотрудники получают бонус от объема продаж. Задачу по объемам продаж можно выставить и сервисным службам, только вес задачи будет низкий – например, 5%. Но так как мы – пропродажная компания, то, как я уже говорила, любой, даже, наверное, дворник может повлиять на продажи. Дворник подметал и плохо подмел, не убрал корочку банановую, торговый агент шел, упал, очнулся – гипс. Потеряли продажи. Поэтому абсолютно все у нас подвязаны к продажам. Мы – пропродажная компания. У нас все торговые агенты напрямую общаются с клиентами, абсолютно все. И те же торговые агенты, у нас нет выделенных торговых агентов, которые бы продвигали новую продукцию, у нас все ее продвигают. Если появились новинки, то выставляется задача для всех торговых агентов – продвижение новинок. И задачи соответствующие выставляются, в том числе качества и сроки. Я уже говорила, что у нашего начальника отдела закупок стоит KPI по срокам. При росте компании, увеличении объема работ не упало ли качество выполнения задач? Нет, не упало качество выполнения задач, наоборот, даже повысилось. Мы получили инструмент контроля выполнения задач. Как заполняются фактические данные о выполнении целей? Задачи заполняет сам сотрудник, KPI-показатели может сам сотрудник, на основании соответствующих отчетов, которые можно перепроверить. Либо это другое структурное подразделение, которое выставляет эти показатели. Не было ли случаев, когда задача не выполнена, а в отчете поставили 100% выполнение? Да, было, было. Это, конечно, контролируется и, естественно, пресекается. Но однозначно было. В систему показателей включены только индивидуальные показатели? Есть ли коллективные показатели? Как они стимулируются? Нет, у нас в системе показателей только индивидуальные показатели – то, на что сотрудник может повлиять. Если сотрудник на это не может повлиять, то мы не выставляем ему задачи. Хотя все задачи, KPI-показатели подчинены единой цели – это прибыль предприятия. Поэтому коллективная-то задача – это прибыль предприятия, а складывается из целей и показателей каждого, кто что вносит. За сколько времени сотрудник узнает об изменении его показателя? У нас есть администратор, которому накануне говорят о том, что необходимо довести до сведения сотрудника, что ему на следующий месяц будет изменена система мотивации и будут поставлены новые KPI-показатели. Это по KPI-показателям. А задачи, которые мы можем выставлять своим сотрудникам, могут выставляться в течение месяца, но, естественно, в первой половине месяца. И все еще зависит от того, сколько на выполнение этой задачи дается часов. Если дается час, то, извините, ее можно выставить и в последний день месяца. Поэтому KPI-показатели – накануне; задачи – в течение всего месяца. Вы можете назвать порядок сумм, потраченных на внедрение? Не так много, вполне доступно. Все зависит от вашей штатной численности, а также от количества сотрудников, которые будут работать с KPI-Drive. Для того эффекта, который мы получили от внедрения KPI-Drive, суммы незначительные. Все ли показатели количественно выражены? Или есть качественные показатели? Как они оцениваются? У замдиректора по логистике есть качественный показатель – это, например, качество доставки ключевым клиентам. В данном случае у нас оценивается по пятибалльной системе. У нас есть сотрудник, который работает с горячей линией, прозванивает ключевых клиентов, и на основании оценок ключевых клиентов выставляет оценку замдиректора по логистике. Поэтому качественные показатели у нас есть. Это оценивается по пятибалльной шкале. Как изменился морально-психологический климат в коллективе после внедрения системы показателей? Я вижу только положительные результаты от внедрения. Во-первых, повысилась дисциплина, взаимопонимание, у людей появилось желание работать и зарабатывать. Каждый сотрудник может спокойно озвучить проблемы, возникающие при выполнении каких-то задач, написать руководителю свое мнение по выполнению задач. Только положительное, ничего не нашла отрицательного. Каково соотношение оклада и премиальной части? У сервисных служб у нас идет соотношение 70 на 30, либо 80 на 20 – в зависимости от того, какая это сервисная служба. У бизнес-линии – у некоторых есть 50 на 50, у некоторых – 40 на 60. В зависимости, опять же, от поставленных приоритетов. Но не менее. В матрице были оценки: самооценка и оценка руководителей. Да, самооценка – вес ноль, оценка руководителя – 100%. У сотрудника есть возможность самостоятельно оценить себя, но при этом вес оценки не влияет на его премиальную часть. На нее влияет только оценка внутреннего клиента и его руководителя. У нас был яркий пример: замдиректора по продажам себя оценил на 100% – так он себя, наверное, высоко ценит. Но это не плохо, это хорошо: амбициозный человек – это хорошо, у нас сейчас это приветствуется. Но на премиальную часть это не влияет. Есть ли увязка достижения целей со служебным продвижением? Конечно, есть. Если человек результативный, это же видит не только непосредственный руководитель, результативность видит и собственник, и генеральный директор. И если из месяца в месяц результативность сотрудника высока, то, естественно, он может рассчитывать на продвижение. Мало того, у нас на предприятии создан резерв кадров, который мы сами продвигаем. Есть сотрудники, которые показывают себя очень результативно, мы продвигаем их в будущие руководители структурных подразделений. Премия зависит от рабочего времени или только от показателей? В том числе и от рабочего времени, от количества отработанных дней. Когда человек либо заболел, либо был в отпуске, то у нас назначается ответственный за выполнение этой задачи. И ему выплачивается часть той премии, которую заработал сотрудник. Хочу всех поблагодарить за участие, за то, что вы меня выслушали. Спасибо, всего доброго! Галина Пархоменко, финансовый директор компании «Авенир», Ставрополь, Россия, www.avenir-s.ru