Вебинар 12 декабря 2013 года
Род деятельности: дистрибьюция продукции для обеспечения и поддержания безупречной чистоты, комфорта и гигиены. Компания осуществляет свою деятельность с 2009 года.
Спикер: Екатерина Камолина – начальник административного отдела компании «Капитал Продукт Сервис»
Казахстан, г. Алматы
Проблемы:
- Отсутствие системы управления: Директор был перегружен, что мешало контролировать работу сотрудников. Сотрудники не ощущали ответственности, часто не выполняли свои задачи должным образом.
- Проблемы с дисциплиной: Частые нарушения сроков сдачи отчетности, опоздания и невыходы на работу. Отсутствие четких должностных инструкций приводило к неэффективному выполнению задач.
- Конфликты между отделами: Недостаток взаимодействия и координации между отделами вызывал недопонимания и конфликты.
- Имитация работы: Некоторые сотрудники занимались лишь внешней активностью, не достигая реальных результатов.
- Трудности с контролем задач: Задачи часто терялись или забывались, что затрудняло управление и выполнение работы.
Результаты:
- Улучшение контроля и управления: директор смог делегировать полномочия и отслеживать выполнение задач в реальном времени, что повысило контроль.
- Повышение дисциплины и ответственности: строгая система отчетности повысила ответственность сотрудников и снизила количество нарушений.
- Прозрачность работы: каждый сотрудник и отдел стали видны по результатам работы, что помогло улучшить координацию и выявить проблемы.
- Постоянная мотивация: введение системы, связывающей вознаграждения с результатами, повысило производительность и вовлеченность сотрудников.
- Улучшение взаимодействия между отделами: улучшенная коммуникация снизила количество конфликтов и недопониманий.
- Систематизация задач: задачи стали четко прописанными, что исключило их потерю и упростило работу.
Результат:
Результатом стало улучшение производительности, прозрачность в оплате труда и значительное улучшение атмосферы в коллективе. В результате KPI-Drive способствовала как росту эффективности, так и улучшению психологического климата в компании.
О компании:
Компания «Капитал Продукт Сервис», основанная в 2009 году, занимается дистрибьюцией продукции для обеспечения чистоты, комфорта и гигиены. В штате работает 30 человек, из которых 28 используют программу KPI-Drive для повышения эффективности. Организационная структура включает департамент продаж, логистики, финансов и учета.
Приветствую всех участников вебинара. Меня зовут Екатерина, я являюсь начальником административного отдела компании «Капитал Продукт Сервис». Наша компания занимается очень важным и нужным делом: мы предоставляем продукцию, направленную на обеспечение чистоты и гигиены. Компания работает с 2009 года, на рынке уже пятый год.
В настоящее время у нас около 600 клиентов только по городу Алматы, база постоянных клиентов успешно растет. Также есть клиенты по тендерам. Идут большие отгрузки продукции, мы можем похвастаться очень хорошими результатами в этой сфере. Компания не стоит на месте, а успешно растет именно благодаря программе KPI-Drive.
Наша продукция (ил. 1) – это бытовая и профессиональная химия, различные приспособления для уборки (швабры, уборочный инвентарь, тряпки, губки) – все, что может понадобиться для чистоты и гигиены.
На данный момент в штате компании 30 человек, 28 из них работает с программой KPI-Drive. Организационная структура компании (ил. 2): директор, далее – департамент продаж, он делится на три отдела: отдел прямых продаж (непосредственно торговые представители), отдел по работе с клиентами (работа в офисе), региональный отдел, где мы работаем с другими городами Казахстана, и тендерный отдел, который занимается тендерами и госзакупками. Департамент логистики включает отдел снабжения, отдел закупок, отдел доставки и склад. Помимо этого у нас есть департамент финансов и учета – это бухгалтерия и финансовый директор.
Это наша структура в программе KPI-Drive, список участников программы (ил. 3). Здесь вы можете видеть начальников отделов по ветке. Вверху находится директор, далее идет отдел продаж – это супервайзеры. У каждого супервайзера есть торговые представители. Есть у нас начальник отдела доставки, есть заведующий складом с подчиненными ему кладовщиками; есть начальник отдела закупок, также со своими подчиненными, начальник отдела по работе с клиентами, финансовый директор, я – как начальник административного отдела, менеджер по тендерам и региональный менеджер. Начальники отделов подчиняются директору (в структуре все это видно, можно развернуть, посмотреть, кто кому подчиняется).
Также можно увидеть результативность отделов. Здесь она представлена за октябрь. Объясню, почему у нас такая высокая результативность. По норме должно быть 100%. Здесь выше 100% потому, что в октябре были большие отгрузки, соответственно, результативность очень высокая: хорошо поработали – хорошо получили.
| Как компания созрела к изменениям |
2011 год, компания молодая (3 года), системы управления нет:
|
Как мы созрели к изменениям в управлении (табл. 1)? Мы начали внедрять программу KPI-Drive в 2011 году, когда компания активно росла. В начале года у нас в штате было 15 человек, а к концу года – уже 25. По мере роста организации у директора возникала проблема нехватки времени. За всем уследить невозможно. Постоянно возникали моменты, когда задача давалась, а подчиненный мог забыть про задачу и не выполнить ее. Подчиненные не брали на себя ответственность за их выполнение. О крупных задачах, естественно, помнили, но мелкие терялись.
Еще одна проблема, которая подтолкнула нас к внедрению программы, это конфликты между коллегами, между отделами. Отделы не могли между собой договориться о взаимосвязях, об ответственности каждого за определенную сферу деятельности в том или ином проекте.
Все эти причины подтолкнули нас к поиску системы, которая помогла бы нам правильно управлять компанией, повысить контроль, директору – делегировать часть своих полномочий подчиненным, и приучить каждого к самостоятельной работе.
Помимо этого у нас была проблема с тем, что многие сотрудники “имитировали бурную деятельность”. Я думаю, что директорам и начальникам отделов знакома проблема, когда сотрудники говорят, что у них гигантский объем работы, постоянно не хватает времени, постоянно им даются какие-то задания, они не успевают, и в конечном итоге срываются сроки проектов и срываются сами проекты.
Были проблемы и с дисциплиной. Были нарушения сроков сдачи отчетности, опоздания, невыходы на работу, невыполнение должностных инструкций. Все это приводило к сбоям. И в апреле 2011 года директор стал искать систему, которая помогла бы нам более качественно управлять компанией.
| Почему выбор остановился на KPI-DRIVE? |
I. Принципы и возможности, заложенные в программу, удовлетворяли наши потребности в мотивации, оплате, отчетности и управлении компанией в целом.
II. Наличие отзывов и успешной практики внедрения от клиентов-пользователей KPI-DRIVE, в частности от других дистрибьюторских компаний.
III. Доступные условия подключения:
|
Почему был выбран именно данный программный продукт (табл. 2)? Первое, что нас подтолкнуло, – это принципы и возможности, заложенные в программу. Нас удовлетворяло, что мы видим все задачи, поставленные сотруднику, теперь они никуда не терялись, не забывались. Было четкое разграничение, кто и за что отвечает, кто и что делает, на какой стадии выполнения находится проект. Интерфейс программы, ее возможности, технические моменты нас очень порадовали. Также порадовали отзывы о программе.
У нас было несколько вариантов аналогичных программ на выбор, но остановились мы именно на KPI-Drive, потому что не нужно было покупать свой сервер, можно было использовать программу облачно, непосредственно на сервере компании «Целевое Управление». Не нужно было покупать никакого дополнительного оборудования, компьютеров, заводить IT-специалиста.
Цена нас тоже порадовала: есть возможность как выкупа лицензии полностью, для себя, так и возможность аренды. На данный момент мы арендуем, и нас это устраивает. По сравнению с подобными программами, у KPI-Drive цена наиболее приемлемая.
Меня как лидера проекта порадовала техническая поддержка компании. Не просто «дали продукт и работайте с ним, как хотите». С утра до самого позднего вечера, и в выходные, техподдержка всегда на связи, я всегда могу обратиться, исправить какие-то моменты, попросить помощи в настройке программы.
Учились мы у Натальи Гелановой в KPI-школе. Нас не бросили и после ее окончания. Наталья давала нам консультации, все рассказывала, подсказывала, за что ей огромное спасибо.
Когда мы все-таки решили использовать систему KPI-Drive, директор сказал, что можно попробовать составить матрицу в Excel. Матрицы мы составили, но пользоваться ими было крайне сложно. Не было четкого расчета, не было нормально настроенных формул, было много вкладок, данные нужно было вносить вручную (нужно было брать их или из 1С, или из отчетов начальника отдела продаж). Это было неудобно.
В марте мы приобрели KPI-Drive, и уже в апреле у нас каждый сотрудник прошел обучение по работе с ПО, а также электронный курс МВО. После этого мы провели тест: 90% сдали успешно. И с мая мы начали заполнять программу, создавать и настраивать матрицы, рассказывать сотрудникам об успехах программы, почему мы будем работать именно в ней, почему мы выбираем именно систему KPI-Drive. И мы приступили к работе.
В тестовом режиме мы проработали около двух месяцев. Сначала мы оформили бизнес-линию, а в дальнейшем подключили сервисные линии. Интересный момент: когда отдел продаж начал работать по KPI-Drive, они начали получать оплату с первого месяца. Сервисные службы у нас получили оплату по KPI-Drive через два месяца. Инициатива была именно от сервисных служб, потому что сотрудники, увидев свою зарплату в программе, поняли, что они могут получать действительно больше, на 20% (именно результативные сотрудники). Так, в октябре сервисные службы подключились к оплате по результатам, и дальше уже все стали просить: «Давайте будем работать по KPI-Drive», – потому что все хотели получать больше за свою результативность.
| Почему выбор остановился на KPI-DRIVE? Аргументы. |
Цели внедрения KPI-управления:
|
Какие цели внедрения KPI-управления (табл. 3)? Нужно было повысить управляемость компании, потому что каждый отдел занимался, чем хотел, директор просто физически не успевал каждому сотруднику ставить задачи, тем более, у него не было времени следить за их выполнением. Нужно было стратегическое планирование, потому что компания хотела расти и развиваться. 2011 год был третьим годом нашей работы, и у организации уже должны были сложиться определенные цели. Цели как таковые мы начали формировать после прохождения KPI-школы.
Нам необходимо было повысить мотивацию персонала не только в отделе продаж, но и у сервисных служб. До введения KPI-Drive премии у нас получали только в отделе продаж. Сервисным службам, естественно, тоже хотелось премий, потому что в отделе продаж, помимо основной заработной платы, получали премии каждые три месяца. Сервисные службы обижались, в закоулках и курилках говорили: «Почему они получают премии, а мы не получаем?» Также был такой момент, что результативные сотрудники, которые работали (как они считали) больше остальных, получали зарплату наравне с теми, кто работал не так плодотворно.
Со стороны директора, с моей стороны, именно по административно-кадровой части, было желание повысить дисциплину сотрудников. Проблема была и в срывах собраний у торговых представителей: собрание у них должно было начаться в 9 часов, а люди приходили к 9.30, а то и к 10-ти.
Очень хотелось снизить конфликтные ситуации в компании. Отделы между собой никак не взаимодействовали, каждый обижался, считал, что виноват другой, ответственность перекладывалась с одного на другого. После внедрения KPI-Drive все эти проблемы успешно разрешились.
Давайте перейдем непосредственно к матрицам (ил. 4-24). На этом слайде можно увидеть KPI-матрицу нашего генерального директора (ил. 4). Здесь у него есть синие показатели, зеленые и красные. Синие KPI – это показатели, которые важны для всей компании (стратегические цели), красные – это задачи, зависящие от сотрудника, зеленые – это оценки; ну и желтые, самое приятное, – оплата. У директора компании, естественно, валовая прибыль компании – очень важный показатель, он идет с весом 20%. Объем продаж по компании (сколько было продано товара) – 20%. И оплата – 15% от общего веса матрицы. Задачи у него – 40% веса.
KPI-матрица супервайзера (ил. 5). Супервайзер – это начальник отдела продаж, наша бизнес-линия. АКБ (активная клиентская база) – это важный показатель для бизнес-линии. Объем по компании по отгруженным товарам у нас идет у каждого сотрудника в матрице, мы считаем, что каждый сотрудник, так или иначе, причастен к данному показателю, потому что каждый работает для того, чтобы компания получала как можно большую прибыль. В зависимости от положения дел сотрудник может получить больше или меньше. Здесь вы видите, что у нас процент выполнения 135%. Был большой незапланированный объем, но контракт получился удачный, и оплату все сотрудники получили достаточно хорошую.
Следующий показатель – объем продаж по отгруженным товарам (это отдел прямых продаж). Данный показатель у нас отображается суммарно: объем отгруженных товаров подчиненных супервайзера. Они в этом месяце также хорошо поработали – 103% от плана.
Оплата от клиентов – 20% веса. В этом месяце клиенты оплатили полностью, не было никаких задержек, 104% по оплате. Подписание договоров и соглашений и просроченная дебиторская задолженность – синие показатели. Также важный показатель – это результативность менеджеров. Она складывается из средней оценки результативности подчиненных начальника отдела.
По оценкам у супервайзера. Системный показатель – это «Оценки по задачам». Когда директор закрывает задачи, он выставляет по ним оценки: была ли задача выполнена на 100%, правильно ли был составлен отчет, правильно ли была проведена работа.
Работа в KPI-Drive. В самом начале, когда мы стали работать в программе, мы столкнулись с проблемой, что не все сотрудники хотели работать в программе. Были большие срывы по заполнению KPI-Drive, по внесению отчетности. Данная оценка была введена для мотивирования сотрудников работать в системе, заполнять результаты правильно и своевременно. Советую ввести этот показатель при создании матрицы. У нас сейчас этот показатель с весом 0, а в самом начале внедрения у него был вес 10%, через полгода мы свели до 5%. Объясню, почему. Мы мотивировали сотрудников, чтобы они работали в программе. Наиболее результативные сотрудники могли получить больше 10% от своих премиальных частей за то, что они вовремя вносили данные.
Соблюдение должностных инструкций. Изначально у нас была проблема с дисциплиной, со своевременной сдачей отчетностей своим начальникам. В самом начале введения матрицы вес был 10%, сейчас он сведен до 5%. После того, как ситуация у нас изменяется в положительную сторону, мы снижаем вес показателей, выполнение по которым выровнялось.
Задачи супервайзера (ил. 6). Анализ по необходимому товару на следующий месяц, дебиторская задолженность (очень неприятный момент, когда клиенты не платят или забыли за что-то заплатить). Обучение для менеджеров, оформление работы в отделе продаж, полевой аудит и результативность менеджеров. Задачи могут быть любые, поставленные как руководителем, так и самим сотрудником. Поставленная задача должна быть решена. С задачами очень удобно работать, потому что здесь прописаны критерии оценки.
При постановке задач руководитель может поставить четкий срок исполнения, описать задачу (что он имеет в виду, когда ставит эту задачу, какой хочет видеть результат), может прописать критерии оценки, сроки выполнения (время, которое, как он считает, сотрудник должен затратить на выполнение).
На этом слайде показана развернутая задача (ил. 7). Когда сотрудник открывает её, он видит таблицу, в которой прописана вся информация, необходимая для выполнения. Он видит, кто ему поставил задачу, какой приоритет у нее, когда она была создана, когда руководитель хочет видеть ее выполненной (с какого по какое число, в какое время). Критерии оценки – здесь должен быть готовый материал и ничего другого. Сотрудник уже не может сказать: «Я делал то-то и то-то, но не получилось». Здесь начальник может поставить конкретную цель: «Критерии оценки – готовый материал. Если материал есть, я задачу принимаю, нет материала – извини». Уже не получится соврать: «Звонил-звонил – не дозвонился. Делал-делал – ну, не получилось, извините». Больше на собраниях не спрашивают «как у нас идут дела», а ставится конкретный вопрос: «Где результаты?»
В KPI-Drive есть еще один очень удобный момент – возможность прикрепления файлов. Вся отчетность у нас теперь идет в электронном виде, к каждой задаче сотрудник может прикрепить отчет о своей работе, показать конкретные результаты. В комментариях он может кратко описать ситуацию, на что было потрачено время. Здесь сотрудник ставит 10 часов и отчитывается за потраченное время. Прикреплены отчеты, в конце месяца директор, при согласии, закрывает поставленные задачи в полном объеме. В задачах принимается именно результативное время. Это не то время, которое сотрудник потратил на звонки или что-то еще, задачи должны приниматься именно по результату.
Следующий слайд о задаче “Полевой аудит” (ил. 8). Здесь более подробно расписано описание задачи, критерии оценки. Здесь расписан каждый день: к кому пойти, что нужно сделать, цель, критерии оценки и результат.
Непосредственно у супервайзера есть критерий оценки – «Отчет анализа посещений новых рабочих клиентов». Сотрудник пишет краткие комментарии, прикрепляет отчет, уже конкретно с цифрами, с показаниями и графиками. В комментариях идет общий анализ, и предлагаются пути решения, если были проблемы.
| Что нам дало внедрение модуля задач? |
|
Что нам дало внедрение задач (табл. 4)? Как уже было сказано, директору не хватало времени следить за начальниками отделов. Раньше он и за подчиненными хотел следить сам. Сейчас эта проблема решена, потому что, даже не находясь в офисе или придя в офис вечером, когда уже никого нет, он может открыть программу и посмотреть, что было сделано за день, за неделю, каковы результаты работы, посмотреть все отчеты. Сейчас проблема «живого общения» отпала, общение у нас происходит через программу KPI-Drive. Все отчеты о проделанной работе, все результаты работы описаны в системе.
Плюс программы в том, что вы можете работать дома. Везде, где есть возможность выхода в Интернет, сотрудник может зайти и заполнить необходимое, даже если он находится на больничном, или работает удаленно. Это очень удобно, когда есть филиалы, компания с «дочками» в других городах: директор может посмотреть, кто и чем конкретно занимается в другом городе, в другом филиале, и даже в другой стране.
Теперь директор делегировал полномочия. Задачи у нас перестали теряться и забываться. Он заходит в матрицу, ставит задачу. В конце месяца или в конце недели (смотря какой период проверки) он может всегда зайти и посмотреть, на каком этапе выполнения находится задача и может быть уверен, что она будет выполнена, а результаты по ней будут приложены.
Повысилась ответственность сотрудников, их самостоятельность. Теперь все умеют сами себе ставить задачи, четко понимая, какой результат хочет видеть руководитель.
Система начисления премий стала прозрачной, теперь каждый сотрудник знает, за что он получит или не получит премию, за что ответственен он, за что ответственность была у другого отдела. Сейчас мы видим, кто и чем занимается, на каком этапе задача, проект, и результаты работы.
Следующий слайд – оценка работы в KPI-Drive (ил. 9). Она в матрицах сохраняется с весом 0. Ответственным проверяющим по работе с KPI-Drive являюсь я как администратор программы. Я сделала замечание супервайзеру, чтобы отчетность была приведена к единому шаблону. Для того, чтобы оценивать объективно, отчетность должна быть предоставлена в единой форме. Для этого у всех сотрудников прописываются равные критерии приема отчетов и оценки.
И по оплате (ил. 10). Рекомендации тем, кто будет работать в программе, по соотношению премиальной части и оклада: в нашей компании действует система, при которой постоянная часть составляет 30%, премиальная – 70% (по бизнес-линии); у сервисных служб наоборот: окладная часть (постоянная) – 70%, премиальная – 30%.
На этапе внедрения у нас была небольшая ошибка, мы сделали у сервисных служб соотношение 80% на 20%. Премиальная часть была достаточно маленькая, если показатели какие-то не выполнялись, сотрудник не боялся потерять. Часть, которая терялась при невыполнении, была достаточно маленькая и на мотивацию фактически не влияла. Если соотношение меньше, чем 70 на 30, если премиальная часть у вас меньше 30%, то мотивации не получится.
Сейчас мы перевели сервисные службы на соотношение 70 на 30, ситуация улучшилась. 30% – существенная часть общей заработной платы, и сотрудники уже боятся недовыполнить, все стараются подтянуться. Бывает, что они приходят и просят дать какую-то дополнительную работу. Это тоже оплачивается, естественно, и премиальную часть они могут получить больше.
В программе есть замечательная функция настройки формул и интерпретаций. Помимо того, что у нас премиальная часть выплачивается, она выплачивается при определенных показателях результативности. Если результативность меньше какого-то определенного процента, то премиальную часть сотрудник не получает. У сервис-линии это 50%: если результативность ниже, сотрудник премию не получает.
Мы не стремимся держать в компании сотрудников, которые не дают результат, неэффективны – с таким человеком нашей компании не по пути. За всю историю работы (полтора года мы уже работаем в KPI-Drive), наверное, было 2% сотрудников, которые наработали свою результативность только на 50%. Естественно, мы сразу с ними расстались.
Здесь мы сразу можем настроить интерпретацию, и программа сама высчитает заработную плату. Плюс для бухгалтера, что здесь можно считать налоги. Мы налоги не считаем, у нас есть для этого бухгалтер. Сотрудник видит только то, что он получает непосредственно на руки, чистую зарплату. Можно разбить по-всякому: это и оклад, и премия, и премия, разбитая на части. Сотрудник может видеть, сколько он получает конкретно за каждый показатель, сколько его задача стоит в деньгах, скажем так.
Если результативность сотрудника меньше 75%, то он ничего не получает, если от 75 до 85 – получает только 30% от своей премиальной части. Если результативность сотрудника от 85% до 90%, он получает 50% от премиальной части. Если результативность идет от 90% и выше, он получает свою премиальную часть пропорционально: 90% результативность – 90% премиальной части.
Супервайзер у нас в октябре выполнил все поставленные задачи, даже сверх плана, поэтому к заработной плате он получил плюс 2%.
Матрица торгового агента (ил. 11). Торговый агент – это подчиненный супервайзера, это сотрудники, которые работают «в полях», приносят нам прибыль и клиентов. Здесь вы видите синие показатели – они схожи с показателями начальника отдела, только здесь идут конкретно его заслуги. АКБ (активная клиентская база); объем продаж по компании; объем продаж по товарам с весом 30%; оплата от клиентов тоже 30%. Основная задача торгового представителя – принести деньги, отгрузить товар, сохранить клиентскую базу и лояльность клиента. Показатели с весом ноль: просроченная дебиторская задолженность; подписание договоров и соглашений; отработанное время (оно влияет на оклад, все остальные показатели влияют на премиальную часть).
Задачи торгового агента тоже у каждого свои. Есть схожие, есть индивидуальные задачи. В индивидуальные задачи вписываются проблемные места каждого сотрудника, где ему нужно подтянуться.
По оценкам. Оценки по задачам – насколько супервайзер оценил его работу. Было оценено не только то, что сделано, но и то, как это сделано. И оценка работы в KPI-Drive.
Далее матрица менеджера по работе с клиентами (ил. 12). Это тоже сотрудник бизнес-линии. Показатели, в принципе, такие же, единственное, тут различие идет по задачам. По матрице, которая представлена, результат почти 97%. Почему по заработной плате 77%: из-за оклада, она была в отпуске, окладная часть снижена. Премиальная часть, в соответствии с результативностью, также 96% – пропорционально.
Задачи менеджера по работе с клиентами (ил. 13). Здесь задачи выполнены больше положенного, больше запланированного продуктивного времени, более 100 часов – 125. Октябрь у нас был очень продуктивный месяц, мы очень хорошо поработали, и поэтому затраченного продуктивного времени начальник принял больше.
Здесь вы видите отчет о результативности и премиях отдела продаж (ил. 14). Вы можете формировать в программе любые отчеты, можете с графиками, по времени распределять – у программы большой функционал. Можете посмотреть какие-то показатели в разрезе, сравнить определенных сотрудников, или даже всю компанию. Здесь выведен именно отдел продаж.
Самый результативный сотрудник у нас – супервайзер Безрукова Яна. Дальше – Воронов Сергей, супервайзер отдела прямых продаж. Далее – начальник отдела по работе с клиентами – результативность у нее 96%, и ее подчиненная – тоже 96%. В принципе, мы результатами довольны, потому что поставленные планы практически выполнены. Мы считаем, что результат работы хороший в этом месяце.
Матрица менеджера по тендерам, по госзакупкам (ил. 15). Это сотрудник, который у нас отличился в этом месяце лучше всех, именно благодаря его работе мы получили высокий общий объем продаж по компании, общий товарооборот. У него процент выполнения 200%. Был выполнен большой объем работ и была получена оплата, проведена отгрузка. Соответственно, он получил зарплату – 192% от запланированного.
Такие ситуации при правильной постановке планов достаточно редкие, это может получиться только из-за того, что либо проведена большая личная работа сотрудника, либо очень удачно сложились звезды, либо… планы поставлены неверно.
В принципе, тут все то же самое: оплата, объем отгруженных продаж, соблюдение должностных инструкций, оценка работы в KPI-Drive, оценка по задачам. Доброжелательное отношение к сотрудникам и взаимопомощь – расскажу про нее немножко. В компании была такая проблема: сотрудники часто ругались между собой и не могли договориться. Изначально данная оценка была введена всем сотрудникам, а в дальнейшем, когда отношение сотрудников улучшилось, этот показатель был изъят из матриц. У данного сотрудника пока показатель остался, мы еще оцениваем. Есть небольшие проблемы, но мы боремся.
Матрица начальника отдела доставки (ил. 16). Это наши труженики, наши лошадки, которые доставляют товар клиенту (сервис-линия).
Те, кто начнет работать в KPI-Drive, могут столкнуться с проблемой именно по сервис-линии. По отделу продаж достаточно легко определить показатели, по которым они работают, даже у тех, кто ещё не работает в программе, все равно есть определенные показатели, по которым оценивается их работа. У сервис-линии сложнее. У нас были трудности именно с определением показателей для отдела доставки, потому что, когда мы вызвали начальника и сказали: «Давайте думать, как вас оценивать, по каким показателям», – придумать мы не смогли. Они говорят: «Вот мы возим, чего нас оценивать, какими способами нас можно посчитать?»
Поговорив с консультантом и с техподдержкой, пришли к следующему: мы взяли количество заявленных доставок и откорректировали суммой доставленных заявок. То есть мы оцениваем сотрудника по загруженности. Один сотрудник у нас мог взять две заявки и уехать на весь день, другой сотрудник должен был взять 20 заявок из-за того, что первый сотрудник взял всего две.
Для того, чтобы работа распределялась поровну, водителям был поставлен план по количеству заявок, которые они должны были вывезти. План заявок ставился на месяц, дальше это разбивалось в среднем, понедельно. То есть сотрудник уже знал, что в день ему нужно вывезти, допустим, 20 заявок на такую-то сумму. И если он не вывезет эти 20 заявок, возьмет меньше, то в конце месяца он, соответственно, получит меньше.
Здесь тоже была интересная ситуация. Не все сотрудники хотели трудиться хорошо, зарабатывать деньги. Один сотрудник эту систему понял, подошел ко мне, спросил: «Как я могу получать больше?» Я сказала: «Пожалуйста, если у тебя будет перевыполнение по этой задаче, ты будешь получать больше». Он, подумав, стал проситься: «Я готов возить в вечернее время, я готов работать в выходные. Вызывайте меня, я безотказно буду помогать». По итогам месяца он получал зарплату на 20% больше, чем остальные сотрудники по отделам, стал самым результативным сотрудником отдела. Дальше он был выдвинут на должность заместителя начальника отдела доставки. Сейчас он у нас также является самым результативным сотрудником, можно сказать, даже по компании.
Матрица заведующего складом (ил. 17). Здесь также мы смотрим по загруженности сотрудника. Показатели: общий объем по компании отгруженных товаров, товарооборот; сумма собранных заявок и количество собранных заявок. Аналогично матрице водителей.
Матрица кладовщика (ил. 18). Она схожа с матрицей завсклада, единственный момент, что здесь в заработной плате еще бонус за пакеты. Это выплачивается отдельно, сверх премии и оклада, там тоже настроена формула. В матрице в синих показателях идет «Наклейка этикеток на пакеты»: в заработной плате рассчитывается определенный процент от наклеенных этикеток. Очень удобно в том плане, что сотрудник видит, какую часть он получил за какую выполненную работу.
Матрица финансового директора (ил. 19). Здесь по задачам стоит вес 50%, потому что у финансового директора большинство работы зависит именно от выполненных задач: была ли своевременно сдана отчетность, была ли своевременно проверена работа подчиненных; были ли верно сделаны проекты, верно сданы отчеты руководителю.
У сервис-линии задачи должны составлять минимум 30%. У нас всех – 50%. Остальные 30% – это синие показатели, и 20% – вес стоит на оценках. Результат стоит 109%. По заработной плате – 90%, потому что сотрудник был в отпуске.
Следующая матрица – матрица начальника административного отдела (ил. 20). Задачи – 50% вес. По синим показателям: объем по компании, остальное – это оценки.
По оценкам. Здесь «Оценка работы внутреннего клиента». Мою работу оценивают сотрудники отделов, для которых я работаю: отдел продаж, бухгалтерия и отдел логистики. Насколько я хорошо взаимодействую с ними, насколько я выполняю их поручения, их задания – так они оценивают мою работу.
По задачам у меня здесь тоже перевыполнение (ил. 21), связанное с тем, что, помимо решения административных вопросов, у меня есть функция замещения офис-менеджера. Офис-менеджера у нас, к сожалению, на данный момент нет, приходится мне его подменять. В связи с этим у меня получилось перевыполнение: вместо запланированных продуктивных 100 часов вышло 113. Мой руководитель согласился с этим, принял эти часы, и за совмещение должностей я могу получить больше в своей премиальной части.
Очень удобная функция в данной программе – группировка задач. Создается контейнерная задача, в ней можно сформировать задачи, непосредственно относящиеся к этой задаче. Чтобы не было путаницы, чтобы не было запутанного списка, необходимости долго искать задачи, у меня они все распределены по темам. В «Ведении делопроизводства» я расписывала, что мне нужно сделать именно по делопроизводству. «Решение административных вопросов» – там я ставлю свои административные задачи. Замещение офис-менеджера – это конкретно то, что касается офис-менеджера.
Следующий слайд – оценки (ил. 22). С нового года мы все матрицы пересматриваем, у всех отделов: меняем вес и показатели. Основные 80% показателей остаются, некоторые оценки упраздняются.
Доброжелательное отношение к сотрудникам и взаимопомощь у нас за год отрегулировались, стали на уровне инстинкта: мы больше стараемся не хамить, не ругаться ни с кем, отвечать вежливо – данную оценку мы упраздняем, она у нас переводится в «Соблюдение должностных инструкций». Теперь в соблюдении должностных инструкций у нас подразумевается еще и доброжелательное отношение. У нас освобождаются лишние 5%, мы их можем перенести на какой-то другой показатель.
Здесь, опять же, «Оценка работы внутреннего клиента»: вы видите, что меня оценивают три отдела, в этих отделах меня оценивают эксперты – начальники этих отделов.
Следующий слайд – «Библиотека показателей: оценки» (ил. 23). Здесь прописаны основные оценки и их описание: за что эти оценки ставятся и какие-то их критерии для норматива. То есть, если это доброжелательное отношение, то должна быть соблюдена субординация, должна оказываться взаимопомощь сотрудникам. Если это оценка бухгалтерии, они оценивают мою работу за правильность заполнения документов, за своевременность подачи документов, за своевременные отчеты для бухгалтерии. Отдел доставки оценивает бухгалтерию за своевременность и правильность выдачи документов отделу доставки. В 9 часов все документы, которые необходимы отделу доставки в течение дня, должны быть переданы начальнику отдела. Соблюдение должностных инструкций – стандарты прописаны, в зависимости от их выполнения или невыполнения выставляется оценка сотруднику.
Что нам дало внедрение оценок (табл. 5)? Нам это помогло в доброжелательном отношении и взаимопомощи. Раньше мы могли нахамить друг другу, могли не договориться между собой. Сейчас данная проблема решена: проблемные сотрудники, у которых данная оценка в течение определенного времени была ниже плановой (ниже 100%), у кого были замечания и штрафы, были уволены.
| Что нам дало внедрение модуля оценок? |
|
Введение оценок работы в KPI-Drive помогло мотивировать сотрудников на работу в программе. У нас уже на уровне рефлекса идет, что каждый понедельник до 17 часов все отчеты в программу должны быть внесены, должны быть выставлены все показатели и оценки. Вначале вес был 10%, потом – 5%, сейчас вес по данному показателю 0, но в случае, если будут какие-то нарушения по этому показателю, идет штрафная: там идет градация, и если процент выполнения по этому показателю меньше, то вычитаются определенные проценты результативности.
По мотивации персонала. Сейчас сотрудники стараются свою работу выполнять правильно, в срок, и не только в большом объеме, но и качественно. Сотрудники стали понимать, зачем они работают в компании, каковы цели их работы, в чем их персональный вклад и какую ценность несут для компании. Система оплаты стала прозрачной, сотрудник понимает, за что он получил или почему недополучил определенный процент. Подчиненным на данный момент стало интересно и выгодно делать свою работу, у них появилась личная ответственность и финансовая заинтересованность. А когда сотрудник заинтересован в выполнении, соответственно, он делает ее качественно, добросовестно.
Отчет: результативность и отработанное время (ил. 24). У большинства сотрудников в отработанном времени идет перевыполнение: помимо того, что пять дней мы работаем, бывает, что мы работаем в праздники или сверхурочно. Это оплачивается отдельно.
По результативности. Этот отчет был сделан в октябре, у нас был очень удачный месяц, были перевыполнены многие планы работ из-за того, что была большая отгрузка по тендерам. Каждому сотруднику прибавилось работы, но, соответственно, в результате он за это и получил больше. К сожалению, не всегда бывает такая радужная картина, когда каждый сотрудник получает больше 100%, бывает по-всякому, но в среднем по компании результативность у нас около 96-98%. Если у сотрудника результативность меньше 80% больше двух месяцев подряд, мы уже начинаем задумываться, нужен ли нам такой сотрудник. В компании у нас не работают те, у кого результативность меньше 90%. Мы не работаем с неэффективными сотрудниками, которые не приносят результат.
Трудности внедрения и пути решения (табл. 6). Дорогие наши участники! Кто решит воспользоваться данной системой, могут столкнуться с самой большой проблемой: не все захотят работать по-новому. Есть консервативные сотрудники, которые работали-работали, получали свою зарплату, независимо от того, пришли они на работу, не пришли, выполнили работу, не выполнили, был ли их труд результативным и полезным для компании.
| Трудности внедрения KPI-DRIVE и пути решения |
| Трудность 1
Были ярые противники внедрения. Говорили, что за ерунда, мол, куча работы, а вы ещё KPI напрягаете…
Что помогло:
1. Обучение сотрудников и проверочное тестирование.
2. Проведение общих собраний, по которым было разъяснено, что внедрение неизбежно, назад пути не будет. Были озвучены причины внедрения, выгоды сотрудников и выгоды компании.
3. KPI-Drive внедряли постепенно, два месяца платили по старой системе.
4. Практика работы с KPI-Drive показала, что это несложно и достижимо. Когда увидели, что зарплата получается выше, то сотрудники сами стали предлагать работать в программе.
5. Наличие оценки “Работа в KPI-Drive” с весом 10% в начале работы, (сейчас 5%). Особо активных поощрили на 20% за счет оценки “+2” (200%).
Трудность 2 Проблемы с Интернетом — заполнение программы занимало кучу времени, программа часто “висела”, что здорово демотивировало. Что помогло: Пришлось сменить двух Интернет-провайдеров, после чего вопрос был решен. Трудность 3 Растянули процесс внедрения: долго заполняли матрицы, потратили 3 месяца, чтобы довести до идеального состояния. Что помогло Усилия лидера проекта и техподдержка KPI-DRIVE. Позднее, после прохождения KPI-школы, мы поняли, что не хватало опыта в заполнении программы. |
Бороться с этим можно и нужно. У нас тоже была такая проблема, что не все захотели работать, говорили, что «у нас и так много времени занимает своя непосредственная работа, а вы еще нас нагружаете KPI – заполнять нужно, разрабатывать систему нужно. Как мы будем работать?». Они плакали все. Было проведено собрание, обучение, было наглядно показано каждому, что это выгодно и для компании, и для вас. Если вы будете результативными, если вы будете делать свою работу качественно, соответственно, и компания получит больше денег, и вы заработаете себе прибавку к заработной плате.
Также очень важно: со стороны руководства обязательно должна быть поддержка. Лидеру проекта внедрения KPI-Drive будет очень сложно, если руководитель не идет на сближение с сотрудниками по этому вопросу, если от него не идет одобрение внедрения этой программы. Сотрудников, которые хотят работать в этой программе, нужно всячески поощрять. Можно завести доску почета.
Еще одна проблема, с которой мы столкнулись, – Интернет: была очень низкая скорость у нашего провайдера, и было очень тяжело работать в программе. Программа загружалась медленно. Особенно медленно загружались файлы в программу. Проблема решилась сменой Интернет-провайдера. Мы сменили двух, на данный момент у нас скорость Интернета хорошая, и работа в программе занимает минут 20 в неделю у каждого.
У нас был растянут процесс внедрения. Начали мы внедрять в апреле, отдел продаж стал работать в матрицах в мае-июне, а сервис-службы подключились только в сентябре. Чем больше времени уходит на прохождение каждого этапа внедрения (по причине нехватки ресурсов, физического времени, недостатка знаний по системе), тем быстрее угасает интерес сотрудников к этой затее (к внедрению KPI-мотивации). Труднее становится мотивировать сотрудников, потому что они начинают говорить: «Вот видите, сами ничего настроить не можете, времени много занимает, и еще хотите, чтобы наше время на это тратилось».
При внедрении данного проекта должен быть составлен четкий план, нужно четко держать темп внедрения, четко должно быть определено выполнение каждой стадии проекта – по времени, по ресурсам. И руководителю проекта необходимо регулярно проверять соответствие плана процессу внедрения.
Наш директор был инициатором внедрения, он всячески поддерживал эту идею, мотивировал нас. Проводились собрания, где сотрудникам рассказывалось о положительных моментах внедрения. И программа у нас была успешно внедрена.
| Достигнутые результаты |
KPI-уровень (стратегические цели):
|
По достигнутым результатам (табл. 7). На данный момент тендерный отдел у нас перевыполнил планы, которые были поставлены ему за год. Служба продаж: средняя результативность у каждого сотрудника была не меньше 90%. Считаю, что это достаточно высокая результативность для развивающейся компании. По сервисным службам: у 98% сотрудников результативность 100% и выше. У нас в компании подобрался такой костяк, люди трудятся достаточно результативно.
Нерезультативных сотрудников видно сразу по отчетам, и если они не поддаются корректировке, мы стараемся с этими людьми расставаться. Если замечания, которые им пишут руководители, не принимаются к рассмотрению, если из раза в раз какие-то сбои по дисциплине, по исполнению своих обязанностей – естественно, с человеком расстаемся.
По SMART-уровню. Задачи наши теперь не теряются, не забываются, они всегда на виду, всегда руководитель может зайти, посмотреть, что было сделано, на каком этапе выполнения находится задача или проект, и когда будет выполнен, какие нужно приложить усилия, для того чтобы результат был наиболее эффективным.
У нашего директора появилось больше времени для дальнейшего долгосрочного планирования. Нами за два года работы открыто три дополнительных завода, сейчас мы настраиваем производство, у нас оно теперь будет свое – по бумаге и по бытовой химии. Надеемся, что будем и дальше расти и развиваться.
Сотрудники теперь стали понимать, что от них хочет руководство, в каком виде они должны предоставить свои результаты. Они стали самостоятельными, теперь не нужно к каждому подходить и говорить: «К такому-то сроку сдай мне отчет», – а он может забыть или что-то придумать, чтобы отчет не сдавать. Теперь есть конкретные задачи, конкретные сроки выполнения и критерий оценки.
По результатам внедрения оценок. По дисциплине у нас все стало замечательно, у нас нет прогулов и пропусков, нет хамства в компании, каких-то проблем по взаимосвязям между сотрудниками.
По мотивации. Теперь зарплата зависит от достигнутых результатов. Каждый стремится у нас переработать, получить как можно больше. Уже не так, что руководитель просит: «Выполните то-то и то-то», – теперь у нас сотрудники подходят к своему руководителю и говорят: «А можно ли еще сделать что-нибудь дополнительное, чтобы получить премиальную часть?» Соответственно, всем хорошо – и компании, и сотрудникам.
| Ошибки внедрения и рекомендации |
|
Ошибки и рекомендации (табл. 8). Обязательно нужно пройти KPI-школу. Наша большая ошибка была в том, что KPI-школа не была пройдена изначально. Школой у нас в основном занимался директор. Как лидер проекта и администратор программы я школу не проходила, она была пройдена мной позже. И здесь была проблема с моей стороны: я не совсем понимала, что нужно сделать, как правильно ставить показатели, какие выставлять оценки. После прохождения KPI-школы в голове все встало на свои места. Теперь мы знаем, зачем идем, к каким показателям стремимся, и что нам нужно делать в самой программе.
По временным ресурсам. Лидеру проекта внедрения нужно обеспечить какой-то временной ресурс. Для того, чтобы держать темп внедрения программы, на первое время, хотя бы на месяц, сотрудника нужно освободить от решения других задач.
По работе с персоналом. Нужно обязательно проводить общие собрания, где рассказывать, мотивировать сотрудников на работу в программе, доносить информацию, что KPI-Drive – программа полезная, она нужна как компании, так и сотрудникам.
При изначальном внедрении в матрице нужно устанавливать достижимые планы. Для того чтобы сотрудники видели, что новая система не направлена на то, чтобы не платить им денег или платить им меньше, чем они получали. Необходимо на первых этапах ставить достижимые планы, чтобы сотрудники видели, что их выполнение реально. И если потрудиться, то можно получить гораздо больше, чем ты получал по старой системе, но нужна поддержка руководителя, нужна поддержка сотрудников.