Москва, 24 сентября 2009 год

Выступление на V Ежегодной практической GOAL-Конференции

От семейного бизнеса к управляемой команде: путь в один год. О внедрении целевого управления в розничной сети салонов электроники и связи

Спикер: Анна Фролова, собственник и исполнительный директор торговой компании «Алло» (Петропавловск-Камчатский)

Компания у нас маленькая. То есть мы считаем, что маленькая, а вот банки так не считают. Начиналась наша компания с семейного бизнеса. Мы с мужем занимаемся бизнесом порядка 9 лет, а компании «Алло» уже 6 лет. Мы пробовали разные направления, разные виды бизнеса, но в конце концов поняли, что связь — это наше. Несмотря на то, что мы с мужем не экономисты и сложные формулы применяем крайне редко, это не мешает нам успешно вести бизнес и добиваться результатов.

Что же мы из себя представляем? Расскажу более подробно. Основной вид деятельности — розничная торговля. Наши основные конкуренты — «Евросеть», «Связной» и более мелкие. Отсюда становится понятно, чем мы занимаемся  – салоны связи, приблизительно такие же, как и у конкурентов. На сегодняшний момент, у компании 10 салонов в Петропавловске-Камчатском и ряд салонов в близлежащих городах — их не так много, но практически все нами охвачены. В том числе и закрытые военные города, например, Вилючинск-Рыбачий, работать с которым сложнее, чем с любым другим.

В этом году, несмотря на кризис в стране, дела идут вполне благополучно. Сразу скажу, мы кризис практически не почувствовали, кроме небольшой паники в начале, когда было неясно, что делать и как кризис на нас отразится. Однако, отразился он положительно — наш годовой оборот вырос на 30%. Конечно, мы не приписываем все заслуги GOAL-технологии (знакомство и внедрение состоялось в 2008 году), тем не менее, она нам серьезно помогла. Понятно, что нашими основными конкурентами являются крупные федеральные сети и у них возникли проблемы с заемными средствами и товаром, однако мы смогли их довольно существенно подвинуть и выйти на 1-е место в крае. Причем ближайшего конкурента по обороту мы превышаем в два раза, а занимаем примерно 30% рынка. Сейчас мы уже понимаем, что регион нам становится тесен и мы планируем открытие салонов и в других местах. Регион мы сейчас еще подбираем, но самым вероятным кажется Магадан. Несмотря на ряд сложностей транспортного и логистического характера, мы рассматриваем этот регион как перспективный.

С чем мы столкнулись до внедрения программы АС GOAL (сейчас KPI-Drive). Как вы помните, у нас был семейный бизнес со всеми последствиями подобного способа организации. Изначально работали только мы с мужем. Позже возник друг, потом одноклассник, потом и родственники подтянулись. Времена были тяжелые, но нашего потенциала хватило на то, чтобы бизнес открыть, в отличие от многих других подобных проектов. На первом этапе у нас не было ни управления, ни организационной структуры. Мы с мужем вдвоем решали практически все вопросы, пока не появился третий человек.

Мы воспользовались ситуацией на рынке в тот момент, когда в Москве и Санкт-Петербурге сотовая связь уже была на пике, уже пошел дележ рынка и снижалась наценка. У нас в 2003 году даже не было стандарта GSM (был стандарт DAMPS), все мы открыли салоны в апреле месяце, осенью запустили GSM, и нас уже успели к тому времени узнать. Мы, как говорится, оказались в нужное время, в нужном месте и с нужными деньгами. На кон было поставлено всё и, слава богу, все получилось.

Сейчас компания насчитывает 70 сотрудников и 10 салонов разного формата и размера. У нас есть салоны по15м2, есть по 100м2, во всех ключевых местах города мы представлены. За это время мы научились договариваться и с арендаторами, и с властями. По разному было. И в конце концов, мы подошли к такой точке, когда стали бизнесом и стали себя называть бизнесменами. Мы поняли, что продолжать по-прежнему уже нельзя, стали что-то искать, и первым нашим шагом стала автоматизация. Начинали мы ее, когда у нас было примерно 5 салонов. На первом этапе мы внедрили традиционную систему кодирования. На втором этапе оптимизации создали свою систему оплаты персонала в торговом зале, достаточно продвинутую. Система предполагает on-line расчет зарплаты, когда сотрудник непосредственно после продажи сразу видит свою зарплату. Это собственная разработка на базе 1С.

И мы захотели также упорядочить работу администрации. До этого момента, даже после автоматизации торговых залов, зарплата (ЗП) распределялась довольно хаотично. А так как сотрудников было уже больше 50 человек, то равномерное распределение зарплат соблюдать получалось не всегда. В итоге мы переплачивали зарплаты и нам даже в определенный период пришлось их понижать. Мы начали поиск адекватной системы оплаты труда и нашли программный продукт компании «Целевое Управление». Несмотря на то, что мы не очень поняли что такое АС GOAL по информации на сайте, мы решили съездить на GOAL-Школу Целевого Управления (сейчас KPI-Школа Целевого Управления) и пообщаться с Александром Литягиным.

После GOAL-Школы всё изменилось. Изменилось понимание, восприятие, ощущение бизнеса. До этого момента у нас не было организационной структуры, и поэтому, когда мы приехали со школы домой, мы провели маленький эксперимент. Мы собрали основных сотрудников  и спросили о том, кого они считают руководителем. В нашей ситуации это действительно оказалось не смешно, поскольку нас двое — муж и жена. Так сложилось, что я являюсь реализатором всех идей, но с удовольствием уступлю мужу пальму первенства. В то же время, он не хочет быть руководителем, но хочет руководить. Вот такая маленькая дилемма. И нам пришлось этот вопрос решать, в этом нам помогла программа АС GOAL.


Ну, и кого же выбрали сотрудники?

Сотрудники выбрали мужа как руководителя. Но кто ему подчиняется? С офисными сотрудниками проблем не возникло — коммерческий директор, директор по персоналу — все  выстроились и всё стало понятно. Но когда спросили старших салонов связи, они сказали что также подчиняются моему мужу. То есть получилось так, что все 60 человек непосредственно подчиняются мне и моему мужу. И, конечно, было непонятно, как следует управлять, кто что должен делать. А сложности начались еще на обучении у А. Литягина, когда мы раза три-четыре перерисовывали организационную структуру нашей компании. Ведь мы никак не могли определится ни с должностями, ни с функциями, а нужно еще и SMARTы писать, и STANDARTы настраивать, и KPI заводить — голова шла кругом, но мы справились.

И после этого эксперимента в офисе, мы предложили структуру, разработанную на Школе Целевого Управления. С тех пор она отлично работает и сегодня. Мы разобрались, кто что должен делать, прописали все это в АС GOAL. Стало всё понятно. Практически исчезли конфликты между собой, потому что каждый стал отвечать за какой-то определенный блок.

Внедрение системы АС GOAL мы начинали с офисных сотрудников. Это было им ближе, это было понятнее, это люди в основном с высшим образованием. Они восприняли это положительно, более 80% восприняли на ура. Собственно, их можно понять. Раньше они приходили на работу, просто работали… и до конца они не знали, что делать. А тут им открыли глаза: они приходят на работу, чтобы реализовать вот этот план, они должны выполнить все зафиксированные поручения, и они могут дать обратную связь руководству, указав всё в комментариях. Кроме этого, они могут поставить себе самооценку, каким-либо образом себя оценить и обратить внимание руководства. С этой точки зрения, всё было хорошо. Пока не пошла оплата.

Первые три месяца мы игрались, настраивали, меняли. А потом мы планировали приподнять зарплату к Новому году, и так оно у нас и получилось. Кризис на нас не отразился, снижения оборотов у нас не было, и к этому мы приурочили легкий подъем. Ту зарплату, которую они получают, мы поставили в 80% и в 100% заложили подъем. На общем собрании мы рассказали об этом — вы просили повышения — вот вам повышение, но придется постараться. И многие постарались. И даже оказались в лидерах. Мы намеренно были мягкими руководителями, даже слишком мягкими. И многие SMARTы засчитывали. Но через какое-то время мы организовали собрание офисных сотрудников и установили категорию стандартов SMART. Поскольку финансовых показателей у нас не так много, и такие сотрудники, как водитель-экспедитор в основном оцениваются по стандартным SMART-операциям. При этом, порядка 70 часов у него уходит на выполнение работ водителя и еще 30 часов он работает как завхоз. Итого, в среднем у него получается 100-110 часов. Аналогично мы поступили с бухгалтерией и отделом персонала. С коммерческим также всё просто, чуть позже покажу матрицы.

На втором этапе мы начали вводить систему в салонах. Почему на втором? Вроде бы коммерческая часть передовая? Потому что там у нас уже была система оплаты, она работала, она зависела и от прибыли на товар, и от сложности его продажи, но она стимулировала продавцов только продавать. И если нужно выполнить какие-то дополнительные обязанности — от выноса мусора до мониторинга конкурентов — то никого не заставишь, нигде не зафиксируешь и на оплате это не отражается. Доходило до смешного — в маленьком салоне два продавца: парень и девушка. Клиент хотел большой телевизор, а он стоял на верхней полке. Так вот парень отказался помогать девушке снимать товар для её клиента. При интеграции системы АС GOAL в салонах мы пошли немного нетрадиционным путем — мы приравняли один салон к одному объекту управления. А что мы сделали дальше, я расскажу позднее.

Сейчас мы тоже на этапе внедрения, вот уже год мы пользуемся программой и снова на этапе внедрения. Теперь мы внедряем GOAL-технологию в сервисной службе. Как выяснилось, это очень сложный момент. У нас собственный сервисный центр: гарантийные, претензионные случаи, обмены, возвраты. И мне внедрить программу для этих трех людей гораздо труднее, чем во всей компании. Этот отдел никогда не был у нас автоматизирован, никогда не было у нас учета. Сервис ведь денег не приносит, плетется где то там в конце. И вот теперь он стал тянуть назад всю компанию. В этом отделе я столкнулась со всеми сложностями, о которых тут рассказывали (на GOAL-конференции). В чем тут может быть проблема? Может быть, менталитет сотрудников, может, еще что-либо. В общем, будет что рассказать в следующий раз.

Представлю этапы, на которые мы разбили процесс внедрения, возможно, немного философски. Основным плюсом первого этапа для всех стала ясность цели — все поняли куда идти. У нас не было планирования в компании, мы знали в голове приблизительно: трое лидеров, сколько нам надо зарабатывать, какая должна быть прибыль и т. д. Что же касается остального персонала, то тут даже не было нормального оборота или выручки салона. Когда мы устанавливали АС GOAL, мы не стали трогать старую систему оплаты труда, но учет ввели в новой программе. И сотрудники сами увидели, сколько они получат, если будут работать также. Мы сразу почувствовали легкую управляемость. Стало понятно, кто и что должен делать. В общем, удовлетворение от легкости управления — это один из главных плюсов GOAL-технологии. Для нас по крайней мере.

Второй этап, это где-то, наверное, месяца через три у нас накопилось больше всего вопросов по SMART-задачам. Если на этапе внедрения мы им уделяли мало внимания, то на втором этапе стали пристально к ним присматриваться. Мы провели специализированное собрание-обучение, еще раз повторили этот модуль, что это такое, как с ним работать, и уделили внимание SMART-задачам. Я начала придираться к формулировкам, комментариям, чтобы какое-то протоколирование шло, хотя бы раз в 10 дней, и т. д.

И вот третий этап, который возник буквально недавно, на нем мы начали расширять стандарты. Итого: KPI-показатели сложились, со SMARTами научились, и теперь хочется как-то качественно меняться. Мы столкнулись с ситуацией, что оценка выполнения должностной инструкции настолько общая (хотя на этапе внедрения это идеальный вариант), что очень тяжело оценить сотрудника. Например, руководитель сервисного центра, который всегда получает тумаки от руководства (работа такая) вроде как по претензиям очень хорошо работает, даже в сложных случаях, с тем чтобы сделать минимальным количество возвратов и обменов, максимально решать вопросы за счет ремонта. Но, в тоже время, как руководитель, он еще «сырой». Вообще у нас на Камчатке явная проблема с кадрами, притом не только у нас, но и у наших конкурентов. Так вот у него увеличились товарные остатки по сервису — БУ, уцененный товар и т. д. По претензиям он хорошо работает, а это направление запустил — ему некогда. Вот и хочется тут ему «-2» поставить, а по претензиям вроде как «+2» надо. Какую оценку поставить за выполнение должностной инструкции, «0»? На мой взгляд, «0» не отражает вопрос в полной мере. Кто-то говорил, что оценивать каждую неделю или декаду слишком часто, так вот он первую декаду хорошо работал, вторую декаду хорошо работал, а в третью, за день до выставления оценок, раз — и «накосячил». Какую ему оценку поставит руководитель? Вот почему мы и начали расширять стандарты.

А вот и примеры матриц. Пройдемся немного по этапам. Это как было в самом начале — для тех, кто только собирается внедрять. Коммерческий отдел, категорийный менеджер (илл. 1), грубо говоря, он ведет свою группу товаров: объем продаж направления и валовая прибыль направления. На объем продаж компании мы заводили всех, пусть с небольшим весом, но всех, потому что это самый объективный показатель. SMARTы и Стандарты классические, всё очень просто. Для большинства сотрудников ввели именно такую матрицу в АС GOAL. Ничего мы не выдумывали. Это самый первый месяц работы — ноябрь, месяц недовыполнения планов. Результативность 90-92% — это у нее хорошая результативность, хороший сотрудник. Обычно у неё около 100%, в среднем мы поставили планку результативности в районе 80-100%.

Илл. 1. Матрица категорийного менеджера (1-й этап внедрения)

А вот это, например, системный администратор (илл. 2), все очень четко — объем продаж в условных единицах. Почему в условных единицах? Просто не дошли мы пока до такого понимания бизнеса, чтобы всем сотрудникам оборот компании раскрывать, поэтому в условных единицах.

Илл. 2. Матрица системного администратора (1-й этап внедрения)

Всё еще первый этап, складской менеджер. Например, у складского менеджера (илл. 3) было всё поинтереснее, мы добавили объективные показатели именно для склада. Видите, количество перемещенного товара, объем принятого товара, причем первый в штуках, а второй — в рублях. Откуда план берется? Среднемесячное значение из плана на год. То есть у них каждый месяц план по этим показателям одинаковый. И раз в год он пересматривается. Например, если они в декабре к Новому году поработали побольше, то там почти двойное перевыполнение, а в январе и работы-то особой нет… всё это в принципе уравновешивалось. Но так как это у них не единственные показатели (у них еще есть SMART-задачи, стандарты), то у них появилось свободное время — они выполнили больше SMART-задач, чем обычно и, таким образом, очень сбалансировали ситуацию.

Илл. 3. Матрица складского менеджера (1-й этап внедрения)

Приведу примеры STANDART-матриц (илл. 4 и 5), когда на первом этапе внедрения у нас всем сотрудникам выставлялись оценки выполнения должностной инструкции. Как в библиотеке стандартов АС GOAL есть, так мы и взяли. Но для того, чтобы стимулировать сотрудника на работу с программой мы разработали шкалу оценок работы со SMART-модулем — насколько хорошо и правильно они формулируют свои задания, комментарии, выставляют оценки. Очень уж хотелось некоторым сотрудникам тихо отсидеться, ничего не писать и не заполнять. Но до сих пор мы эту оценку не убрали, мы ее оставили. Мне, как администратору системы, она помогает скорректировать действия отдельных сотрудников по работе с системой. Вес небольшой, но многих стимулирует стараться: плохо сотрудник работает в программе — я зашла, указала на ошибки и он их откорректировал. Тут не надо ничего выдумывать, тут все просто.

Илл. 4. Оценка труда заместителя директора по развитию (1-й этап внедрения)

Аналогично у нас устроены бонусы (оплата труда). Как и в стандартном функционале, те, кто пользовался программой меня поймут. Все сделано так, как и говорил Александр Литягин.

Илл. 5. Оценка труда офис-менеджера (1-й этап внедрения)

Второй этап. Покажу пример наших SMART-задач. Может быть, интересно, как мы решили вопрос с главным бухгалтером (илл. 6). Бухгалтер был первым в списке, когда внедрялась система АС GOAL. Как оказалось, бухгалтера — очень умные люди и они лучше всех восприняли эту систему. Они, конечно, в кулуарах высказывались против, но оказались в итоге в самом выгодном положении, поскольку у них основной упор идет на SMARTы, а они у них фактически одинаковые. Мы сели с главным бухгалтером и разобрались, чем же он занимается. Теперь, через SMARTы я знаю, чем занимается главный бухгалтер, могу что-то подкорректировать. Она здесь же размещает отчеты, например, остаток по расчетному счету — приложила файл, и я уже не бегаю к ней в кабинет — мне все понятно, раз в месяц я эту информацию получаю. Есть у нас такой маленький SMART, на мой взгляд, но очень полезный, «Информационный чат» называется, и он не засчитывается просто так. Она же должна читать справочную информацию, из «Гаранта», например, она прикладывает все это, и в конце месяца я читаю. Веса с течением времени практически не меняются. А если, например, квартальная отчетность или налоговая, то у неё просто дополнительный SMART появляется. А KPI-показатели у неё стандартные, как и у всей компании.

Илл. 6. SMART-задачи главного бухгалтера (2-й этап внедрения)

А это пример противоположный. Салон, вернее один из салонов, собственно, у каждого салона вот такие SMARTы (илл. 7). Выдумывать тут сложно что-то, потому что продавец пришел на работу и большую часть времени он продает. Поэтому откуда у него наберутся SMARTы на 100 часов? Первое время мы выходили из положения при помощи задачи “Standart работа». Но если зайти в него, то там будет четко видно, из чего он состоит, и если вдруг захочется приписать какую-то работу, то смотрим, входит ли она сюда. Если не входит, то дописываем отдельно. Сейчас уже всё устаканилось и все понимают что к чему. Вот если инвентаризация, ревизия, генеральная уборка… это да, дополнительный SMART.

Илл. 7. Матрица салона (2-й этап внедрения)

Еще одна матрица — директор по персоналу (илл. 8). Как видите, многое отличается. Задача «Проверка салонов» — у нас директор по персоналу обязательно проверяет слоны, как по внешнему виду, так и по работе продавцов, по дисциплине и т. д. Тут же есть маленький SMART «Подготовка писем, характеристик, ксерокопий». Он стоит с нулем, потому что считается в конце месяца. Если реально там было два письма, тогда я его игнорирую, если было много работы — учитываю.

Илл. 8. Матрица директора по персоналу (2-й этап внедрения)

Ну, и третий этап. Вы помните, как выглядела матрица салона до этого? Только выполнение должностной инструкции и всё. И вот как она выглядит сейчас (илл. 9). Стандарт внешнего вида, дисциплина (не зря же у нас директор по персоналу по салонам-то ходит), учетно-отчетные операции (поскольку мы работаем и с операторами связи, они с нас требуют много различных отчетов и документов), санитарное состояние салона, отгрузка и выкладка товара — сколько, оказывается, еще действий у продавца, помимо просто продаж, которые занимают очень много времени. Это те показатели, которые оценивают внешние эксперты, их не очень много, оценка идет раз в декаду. Дальше идут те показатели, которые оцениваются ежемесячно. Общее впечатление о салоне — это, как правило, оценка руководителя компании (как посетителя и как владельца), понравилось мне в салоне или нет. Шкалы все разработаны, всё описано. И еще у нас есть такой стандарт, как «Оценка организации командной работы», потому что в салонах у нас с некоторого времени принята командная работа.

Илл. 9. Матрица салона (3-й этап внедрения)

А кто оценивает командную работу?

Директор по персоналу, коммерческий директор.


А какие критерии оценки?

Пока это больше субъективные оценки. Я уже приводила пример про телевизор, или — другой пример: идет ревизия, кто-то считает, кто-то продает, и раньше они бы ни за что не поменялись, а теперь с удовольствием сменяют друг друга, потому что так удобнее. Или кто-то лучше знает тематику, интересующую клиента. Но, в первую очередь, мы общаемся со старшими салонов, ведь они заинтересованы, чтобы команда работала. Внутри команды у них там своя мотивация.

Илл. 10. Матрица системного администратора (3-й этап внедрения)

А это как выглядит стандарт-матрицы системного администратора (илл. 10). Раньше у него была матрица по должностной инструкции, но оценивали его все, кто сидел за компьютерами. Но программа АС GOAL не позволяла работать с 30 экспертами, поэтому мы поделили — один показатель оценивают одни сотрудники, другой — другие. Ну, а выполнение поручений оценивает руководитель. Поручений у него много, зачастую очень маленьких — тут функциональный руководитель разбирается лучше всех.

Илл. 11. Матрица руководителя (3-й этап внедрения)

А вот моя матрица (илл. 11), она напоминает матрицу Александра Литягина, да и многих других руководителей в системе АС GOAL. В ней собраны основные показатели работы компании. И в целом система получается не как инструмент расчета затрат, а как инструмент управления. Ведь раньше информацию для принятия тех или иных решений приходилось собирать из различных источников, а теперь сотрудники её вносят в единую программу.

А теперь наше маленькое ноу-хау. На данном этапе, мы пришли к выводу, что можно использовать не только АС GOAL. Как я уже говорила, мы решили считать салон одним объектом управления (ОУ) и не перегружать сотрудников заполнением дополнительных данных в программе. В итоге мы объединили свою собственную разработку в 1С, которая считает продажи каждого сотрудника, и АС GOAL. Основную заработную плату, зависящую от продаж, считает программа 1С, но программа АС GOAL дает возможность сотруднику получить дополнительную премию. Если салон достиг результативности в определенную величину, старший салона получает в своё распоряжение премиальный фонд. Таким образом, мы решили проблему дополнительной ответственности для старшего салона, ведь раньше все напрямую подчинялись одному человеку. Мы даем больше самостоятельности старшим салонов, в том числе, и благодаря премиальным фондам. Почему именно старшим? Дело в том, что снизить результативность салона своими действиями может и один человек, а оценка будет выставлена всему салону. И нужны были люди, ответственные за то, что происходит в салоне. С введением дополнительного премиального фонда мы не только повысили внутри коллектива статус старшего, но и дали ему в руки реальный инструмент руководства. Надо заметить, что подобную схему командной работы персонал воспринял на ура.

Вот так сейчас выглядит матрица старшего салона (илл. 12). Главное — это продажи, но это всего лишь 50%, STANDART-оценка, о которой я говорила ранее, выполнение SMART-задач (вес небольшой, потому что задачи стандартные, нового появится ничего не может) и планы по операторам, которые нам спускают сверху — тут мы не можем ничего поменять. Также мы ввели (пока без веса) дополнительные показатели, продажи товаров по группам для того, чтобы категорийные менеджеры могли лучше планировать продажи.

Илл. 12. Матрица старшего салона (3-й этап внедрения)

Вот пример настройки премии на тот случай, если салон достиг определенного показателя (илл. 13). В данном примере, премия очень маленькая, но и салон маленький, всего 2-3 человека. Однако, если салон хорошо поработал и выполнил план, то он уже получил достаточно денег, так как пока у нас зарплата считается по старой схеме. Эта премия только дополнительная к уже имеющейся зарплате от продаж. И для этой премии существует некая рамка: если салон показал от 81% до 95% результативности, то премия не выплачивается, если меньше — она отрицательна, а если больше — положительна. То есть, те салоны, которые могут хорошо работать, они и будут её зарабатывать.

Илл. 13. Настройка премии салона (3-й этап внедрения)

В принципе по матрицам я всё рассказала, теперь хочется рассказать о трудностях, с которыми мы столкнулись. Во-первых, несмотря на то, что Александр говорил, что АС GOAL — это лишь оцифровка того, что вы имеете, мы не имели ничего, нам за то же время всё пришлось создавать. В этом у нас возникла сложность и, возможно, поэтому затянулся процесс. За это время нам пришлось и структуру построить, и планировать научится. Но перекосов в планах у нас практически не было.

Также сложность была в том, что внедрение фактически осуществлялось только моими силами и при недостаточной поддержке второго Первого лица. Но при поддержке коммерческого директора технических сложностей с программой не было. Настраивать всё легко, всё просто и понятно. Может, как раз в этой простоте и дело – непонятно где кто “тормозит”, что делается не так. Я советую при внедрении программы привлекать IT-специалистов, программистов и лучше сразу с генеральным директором.

Мы подошли к самому интересному – что же в итоге внедрения GOAL-технологии мы получили? Ещё раз повторяю, что у каждого результаты и итоги разные. У нас сотрудники хотят работать и знают, зачем пришли. Делегирование стало простым и понятным. Настолько простым, что когда я уезжала в командировку, всё распределилось очень легко и просто, и даже сотрудники подходили и спрашивали, почему не дали тех или иных поручений, то есть у нас в офисе началась реальная борьба за SMARTы. И началась она в первый месяц, когда мы начали платить зарплату по АС GOAL. Ко мне подходили сотрудники и спрашивали: «Что мне нужно еще сделать, чтобы побольше зарплату получить?». Конечно, мы таких сотрудников ставим на заметку, потому что имеет смысл в таких сотрудников немного вложить, так как у них есть внутренний потенциал. Они видят свои собственные цели, они знают, как к ним двигаться. Они смогут и других к ним повести.

Ну, и избитая фраза: «Планы почему-то стали выполнятся» — прозвучала она пару месяцев назад на одном из совещаний, когда мы обнаружили, что стали первыми в крае. Никто почему-то выполнение планов не хотел приписывать GOAL-технологии, однако, в споре рождается истина. Благодаря выполнению планов мы стали более уверены в своих силах, мы поняли, что можем влиять на ситуацию и управлять ею.

Также огромным плюсом является удалённое управление — это web-технологии, это Интернет. Например, я, уезжая в отпуск, оставила несколько сложных случаев. И уже на отдыхе посмотрела, как дела, оперативно отписалась с комментариями, они не ожидали такого контроля и внимания. Ну, и наконец это просто управление с удовольствием! Управляйте, играйте, получайте удовольствие. И GOAL-технология в этом помогает. Именно с её внедрением я поняла, что такое управление, потому что 3 года назад я начала задумываться о таких вопросах: компания растет, пора отходить от текущих дел и заниматься управлением. Муж этого не понимал. Но теперь, благодаря GOAL-технологии, мы поняли, что такое управление. С точки зрения GOAL-технологии — это определить цели и планы, поставить их в матрицы, расписать кто и что должен делать, утвердить SMART-задачи и спать спокойно. Но раз в 10 дней у нас контроль происходит. И я требую от своих сотрудников, чтобы раз в 10 дней они зашли в программу, просмотрели свои SMARTы, отписали комментарии, поставили оценки и т. д. Правда, есть сотрудники которые это делают каждый день.


Ольга Фролова, собственник и исполнительный директор компании “Алло” г. Петропавловск-Камчатский, Россия