Вебинар KPI-Drive.ru (онлайн-конференция), 2 декабря 2010 года
«ВНЕДРЕНИЕ KPI-ТЕХНОЛОГИИ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ»
Спикер: Наталия Литягина — директор компании «Целевое Управление» (Россия, Москва), лидер проекта внедрения KPI-технологии в компании «Рифинг» (Россия, Миасс).
Сайт: www.reefing.ru.
Род деятельности: создание оборудования для предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической, пищевой и пивобезалкогольной промышленностей, сельского хозяйства.
Год начала сотрудничества: 2006.
Расскажу немного о корпоративных проектах, которые проводит наша компания. Проекты внедрения KPI-технологии мы обычно проводим в организациях со штатной численностью более 200—300 человек. Для экстренного внедрения за месяц или два приглашают нас или наших консультантов для проведения корпоративного проекта. Обычно это группа из 15—20 топ-менеджеров. За это время проводится очень большая работа, и сейчас вы увидите, что происходит в компании за эти пять дней.
Ил. 1. О компании «Рифинг»
Пару слов о компании «Рифинг» (Ил. 1). Компания занимается производством больших установок для очистки нефти и установок чуть поменьше — для очистки воды и охлаждения молока. Надо сказать, у нас появилась гордость за российских производителей и научных работников, когда мы узнали, каких результатов достигает компания «Рифинг» при помощи своих сотрудников. Например, охлаждение молока ранее проводилось за 5—10 минут, но была разработана установка, которая охлаждает его за 12 секунд! Зарубежные коллеги были в шоке, когда узнали, что сделали русские.
Ил. 2. История сотрудничества
Итак, история сотрудничества началась достаточно давно, еще в январе 2006 года. На фотографии — непосредственно Михаил Рустинович (Ил. 2). Он прошел KPI-Школу Целевого Управления в Москве и, соответственно, разработал KPI-показатели, заполнил программу (тогда еще KPI-Drive, сейчас мы уже переходим на KPI-Drive на 110 сотрудников). Пришел только он, первое лицо, а здесь фотография всех участников открытого проекта из разных компаний.
Несмотря на то, что Михаил прошел обучение в 2006 году, тем не менее, в 2009 году было принято решение о том, чтобы пригласить нас в компанию на корпоративный проект. На тот момент времени на проекте были поставлены такие задачи (Таб. 1): привязать систему качества, которая как раз уже получила сертификаты, а также распространить технологию Целевого Управления на производстве. Я далее покажу KPI-матрицу, какие показатели выделили у сотрудников.
| Цели и задачи проекта | ||||||||||||
Табл. 1. Цели и задачи проекта Итак, первый день у нас посвящен составлению KPI-матриц, он называется «Управление стратегией организации» (Таб. 2). Это вводный день, когда учредители компании понимают, что же они хотят увидеть в своей организации в ближайший месяц, какие показатели выделяются в KPI-Drive на уровне всей компании. Здесь приведу пример с автомобилем. Например, под капотом автомобиля очень много различных показателей: температура двигателя, масла и много других. Но когда вы едете за рулем машины, то перед вами только три или пять показателей: скорость, бензин и т. п. То есть берутся только важные показатели, которые есть в компании, те, что можно оперативно и достаточно четко измерять.
Табл. 2. Результаты 1-го дня «Школы Целевого Управления» Эти матрицы согласовываются с руководителями компании и собственником. Как ни странно, несмотря на обилие стратегических сессий, видение целей организации у собственников и у топ-менеджеров зачастую отличаются на 30 %, если не на все 50. Определяются показатели с нулевым весом, по которым необходимо собирать статистику. Это делается в том случае, если мы хотим, например, измерять качество работы наших менеджеров, сервисного отдела, но пока еще этого не делали. Так, новый показатель устанавливается в матрицу сотрудника с нулевым весом, потом собирается статистика 2—4 месяца, и уже в дальнейшем вы можете на этот KPI перейти.
Сразу хочу сказать, потому что многие клиенты спрашивают: KPI-показатели не статичны. Точнее, статичны только некоторые из них. Показатели для компании определяются на текущий момент и, соответственно, на определенный горизонт планирования. Если в дальнейшем случился кризис или, допустим, стратегия компании поменяется, то KPI-матрица переписывается под новую стратегию, и компания может это делать самостоятельно, уже без участия консультантов. Поэтому, когда к нам приходят клиенты и говорят, что вот, мы разрабатываем показатели… Мы как раз передаем вам технологию, чтобы вы самостоятельно могли разрабатывать показатели для компании. Предыдущий вебинар у нас был с компанией «Магнат» (Волгоград), где Юрий Павловский рассказывал, что когда случился кризис, то они за две недели (там порядка 1 000 сотрудников) перевели всю компанию, всех сотрудников на новые показатели, новые приоритеты. Это достаточно оперативно для такой большой компании.
 Ил. 3. KPI-матрица директора производства Итак, собственно сами показатели (Ил. 3). Здесь вы видите скриншот — это экран нашей программы, предыдущая версия, сейчас немножко другой интерфейс, но принцип остается тот же. С левой стороны мы видим организационную структуру. В данном случае по сотрудникам выделены фамилии: видно, что Гусев — это директор, дальше идет Соколов, Семёнова и другие. Программу можно поменять и видеть по должностям. Есть определенные уровни доступа: сотрудники видят только себя, руководитель — себя и сотрудников, администратор видит всех. Поэтому уровень доступа различный. Красным я выделяю те интересные моменты, на которые стоит обратить внимание. Но сначала мы пройдемся по всем показателям.
Выполнение производственного плана компании. Стоит у директора производства компания «АкваМаш» с весом 40 %. Он ответственный за эту задачу. Smart-задачи с весом 30 %. Оценка руководителя с весом и КПД (коэффициент полезного действия) с весом 10 % (показатель ISO). И количество несоответствий в днях (10 %) отображает как раз количество отклонений по документации (предоставляются Конструкторским бюро), то есть насколько соответствует то, что произвели, тому, что разработано. Есть также показатель с нулевым весом — «Доходы по направлению Р», окладная часть для расчета премиальной части и оценка внутреннего клиента. Здесь мы видим, что это матрица на август 2009 года. С сентября 2009-го она идет уже с таким весом. У директора производства внутренним клиентом является тот отдел, который работает непосредственно с клиентом (коммерческий отдел). Можно посмотреть фактическое, плановое значение, процент выполнения с учетом веса. Некоторые факты плана — пустые, с целью соблюдения конфиденциальности информации, но вы видите принцип заполнения и итоговый коэффициент результативности.
 Ил. 4. Smart-матрица директора производства Следующий слайд — поручения руководителя или поручения сотрудникам, чтобы выполнить его основные показатели (Ил. 4). Здесь мы видим такие задачи, как «Выдать данные для выставления счета», «Заключить договор», «Подготовка плановых показателей на октябрь» (как раз обучение по программе, потому что в этом месяце состоялся проект). И зачеркнутая задача: «Проработать возможность оборудования для ОАО „НПФ“». Везде есть плановое и фактическое значение, везде есть комментарий к задаче.
Есть различные статусы задач. Задачи ставят как сотрудники, так и руководители. Соответственно, может ставить и эксперт (кто-нибудь по горизонтальному уровню). Зачеркнутые задачи — выполненные задачи. Красные задачи — то, что сотрудник предлагает для выполнения, но они еще не утвержденные. Нужно указать срок выполнения, к задаче приложить файл или ссылку. Тут достаточно богатый функционал в Smart-модуле, как мы его называем. Задачи можно расшифровывать на проекты, на клиенты, если необходимо, чтобы увидеть потом трудозатраты по какому-то конкретному направлению у конкретного сотрудника. Даже в легком формате внедрения программа дает следующее преимущество: когда сотрудники пишут задачи на месяц, то руководитель видит степень загруженности каждого из них и понимает, что у кого-то 2—3 задачи, а у кого-то — 33 задачи, видит его трудозатраты в этом месяце. При заполнении Smart-задач руководитель может анализировать ситуацию, трудоемкие задачи автоматизировать или переносить, или как-то их оптимизировать. В этом как раз работа руководителя и состоит.
Ил. 5. Standart-матрица директора производства Следующая закладочка — «Стандарт» — оценка качества на рабочем месте (Ил. 5). Мы всё также рассматриваем директора по производству. Александр Литягин со своей технологией и при помощи наших клиентов доказал, что оценка сотрудника необходима именно с трех сторон: KPI-показатели, поручения, которые он выполняет на рабочем месте, и оценка качества (или то, что называется аттестацией). Именно взаимосвязь этих трех инструментов дает тот итоговый коэффициент результативности, который показывает, насколько сотрудник полезен для организации. В данном случае у нас выделены две оценки: оценка руководителя и оценка внутреннего клиента. И выведены три компетенции, по которым происходит оценка. Первое — организация рабочего процесса в подразделении. Здесь, если нажать на зеленый треугольничек, то с правой стороны будет раскрыта шкала, по которой происходит оценка (качество работы, сроки, необходимые для выполнения работы). Для директора производства это, в принципе, хорошая компетенция. И вторая компетенция — качество изготовления продукции. Тут тоже с правой стороны можно открыть шкалу, в которой описано что, например, для оценки «+2» необходимо выполнить такое требование: «Не содержит брака, вовремя подготовлена, с документацией…»
Я не акцентировала ваше внимание на описании компетенции, а только привела пример, как происходит оценка. Оценка ставится обязательно с указанием факта производственного поведения, что исключает неадекватную субъективность. Когда внедряем, то очень многие руководители сразу переживают за то, что оценки будут ставить необоснованно: или плохие (из-за того, что отношения между людьми не очень), или наоборот — необоснованно хорошие (просто потому, что дружат). В данном случае эта проблема снимается, потому что нельзя поставить просто «+2» (за красивые глаза) или «-2» (мне человек не нравится). Руководитель или эксперт, который оценивает компетенцию, должен обязательно указать факт производственного поведения, то есть что конкретно было хорошего или плохого в работе сотрудника.
И вот мы видим, что оценка на 31 августа — «+2» (это пятерочка по нашей шкале), и указан следующий комментарий: «При выезде на выставочное мероприятие берем любое изделие и всегда получаем высшие оценки, от клиентов нет нареканий по качеству продукции». В данном случае у нас назначен эксперт Пинаев Константин: это как раз коммерческий руководитель, который участвует в различных мероприятиях, посвященных пиару того оборудования, которое производится. И в том числе участвует в различных выставках и показывает, что качество продукци достойно. Потому что не проводится никаких специальных дополнительных мероприятий, чтобы использовать оборудование.
Это очень важно — обратная связь. Отмечу: есть самооценка, она идет с нулевым весом. Она не участвует в результативности, но, тем не менее, важна как обратная связь и от сотрудника к руководителю, и от руководителя к сотруднику. Обращу внимание также на то, что есть распределение весов, в данном случае по оценке руководителя между компетенциями, организации рабочего процесса и качеству работы. Здесь равесовка 60 на 40. Вот это довольно-таки сложная матрица для внедрения. На первом этапе мы рекомендуем подходить к оценке в легком формате: просто оценка по должностной инструкции, и по ней оценивает руководитель. Через какое-то время у вас сотрудники привыкают, что происходит оценка их деятельности. И понимают точку зрения руководителя, когда он пишет какую-то оценку в комментариях и указывает, что хорошо и что плохо в работе.
Немного из того, что Александр Литягин читает на лекциях в «Школе Целевого Управления». Есть отдельные дни, посвященные стандартам. Придерживаемся того мнения, что если должностная инструкция есть, но сотрудник с ней знакомится один раз при приеме на работу или, дай бог, раз в три месяца просматривает, то он не выполняет ее полностью, а только то, что помнит. Поэтому чем чаще мы даем обратную связь по соблюдению и выполнению должностной инструкции, соблюдению каких-то стандартов, тем более велика вероятность, что эти стандарты будут выполняться. Это первое, что хотела сказать. И второе. Для организации очень важно: если производственное поведение сотрудника было невежливым, некорректным, то коррекция должна пройти в первую неделю или декаду, а не так что бы об этом сотрудник узнал через год на ежегодной аттестации. Когда проводится классическая аттестация, и сотрудник, допустим, не достоин высшей оценки, он теряет в том, что не получает следующую ступеньку зарплаты (повышение зарплаты). В то время как организация теряет гораздо больше в недополученной прибыли, в продажах, в качестве продукции из-за того, что этот сотрудник работал три месяца или полгода не так, как нужно. Поэтому мы предлагаем проводить оценку как можно чаще.
Повторюсь, что на семинаре подробно рассказывается про категории персонала, например руководителей, топ-менеджеров. Их оценивают раз в месяц. Допустим, рядового сотрудника оценивают раз в неделю, раз в декаду. Есть определенная зависимость, периодичность. И вся теория, и система Целевого Управления в принципе будут менее эффективно у вас работать, если никак не влияют на оплату сотрудника. То есть это будут не более чем игрушки. Если же любая ваша задача и любая ваша оценка влияют на премию, соответственно, к ним будут прислушиваться.
 Ил. 6. Bonus-матрица директора производства Bonus-матрица директора производства (Ил. 6). С правой стороны видите, что Салдугеев Владимир Дмитриевич относится к категориям А, В. Источник премирования — оклад (премия рассчитывается как процент от оклада), и расписана подробная шкала в виде графика, где обозначено, сколько процентов директор производства получает в том или ином случае результативности. С левой стороны указана результативность, с правой — процент от оклада (то есть при 100 % результативности сотрудник получает 70 % оклада). Тут я еще указала, что есть так называемый командный коэффициент, когда результативность Владимира Дмитриевича зависит на 80 % от результативности директора (чтобы Владимир Дмитриевич старался выполнять общий план). Зависимость именно такая: 80 на 20 %. 50 на 50 % уже не рекомендуем, можно даже делать 90 на 10 % или убирать ее. И вот, немножко поднялся (на 2 %) коэффициент результативности. В том случае если план компании был, например, не выполнен, результативность была чуть ниже, то директор производства должен чуть-чуть скорректировать коэффициент результативности.
 Ил. 7. KPI-матрица мастера смены Матрицы мастера смены (Ил. 7—10). Очень часто говорят, что эта система действует только на руководителей, на топов, а на нижние должности не опускается… Опускается и на нижние, достаточно четко и понятно. Понятное дело, что там будет меньше показателей, они будут более простые. Вот как, например, у мастера смены Линькова Алексея Викторовича. Показано всего четыре показателя: КПД, оценка руководителя, задачи и выполнение производственного плана. Соответственно, чем ниже мы опускаемся, тем проще будут матрица и те требования, которые ожидаются от сотрудника. Мастер смены оцифровал также слесаря 4 и 6 разрядов. Пройдемся по всем закладкам.
 Ил. 8. Smart-матрица мастера смены Smart-матрица мастера смены (Ил. 8). Вот те задачи, которые он обозначил для себя и прокомментировал. Допустим: «Упорядочить хранение текстильных строп» — это одна из задач, помимо обучения по курсу, которое мы проходили.
 Ил. 9. Standart-матрица мастера смены Тут пример простой матрицы Standart по оценкам, о которой я говорила (Ил. 9). Оценка выполнения должностной инструкции — самооценка и оценка руководителя. Тоже всё прокомментировано, организована работа предприятия по выполнению проектов при эпизодическом участии в связи с прохождением обучения. Мы обязательно даем обратную связь сотруднику, насколько он правильно или неправильно действует.
 Ил. 10. Bonus-матрица мастера смены Здесь также идет процент от оклада (Ил. 10). Горизонтальный график — оклад, который не зависит от результативности, но зависит от отработанного времени. И второй показатель — премирование, процент от оклада, а, может быть, процент от продаж или прибыли, который получает данный сотрудник при выполнении определенной результативности. В данном случае для этой категории премирования мастеру смены при 100 % у нас назначается 25 % от оклада. Процентовка, конечно же, зависит и от должности, и от того, чем занимается сотрудник. Как минимум, в компании есть два направления: бизнес-подразделение и сервисное подразделение. У бизнес-подразделения будет более сильная привязка оплаты к результатам и более высокое колебание зарплаты. У сервисного подразделения: такого, как IТ, бухгалтерия, — 10—20 % колебаний на премировании. Это варьируется в зависимости от категории.
2-й день «Управление производственными показателями — KPI»
Второй день «Школы Целевого Управления» (Таб. 3). В начале работы мы рекомендуем занести плановые и фактические значения за предыдущий период, чтобы посмотреть, какая была бы ситуация, какая была бы результативность у сотрудников, если бы работали в системе, допустим, в предыдущем месяце. И посмотреть, какая же результативность получается. На основе данных за предыдущий период составляется рейтинг результативности сотрудника (в таблице — за август 2009 года).
Сразу скажу: то, что заносится в программу (чуть дальше пойдет рейтинг результативности, о котором я говорила), очень четко отображает, насколько каждый понимает, выполнил или не выполнил он свой план месяца. После того как цифры плана на весах занесены, это находит отображение в конкретном коэффициенте результативности: 50 или 70 %. Субъективное ощущение, что кто-то не доработал или переработал, переходит в конкретные цифры результативности.
 Ил. 11. KPI-матрица директора службы сервиса И вот, у напортачившего отдела (пример директора службы сервиса) результативность не очень высокая — 69 %. Как раз у них там всё не очень хорошо складывалось по показателям, по оценкам от клиентов (Ил. 11). Мы здесь видим показатели, по которым было принято решение вести статистику (доходы за монтаж и обучение, доходы по направлению СМР, за коммерческие операции, сервис и остаток средств гарантийного фонда). Всё это необходимо было считать. Эти показатели работали и их поставили с нулевым весом. Пока же определили следующие показатели: доходы по службе сервиса с весом 40 %, оценку руководителя с весом 20 % и выполнение поручений — 20 %. Показатели задолженности и затраты — это те показатели, которые уже считались.  Ил. 12. Smart-матрица директора службы сервиса
Пример поручений, которые необходимо выполнить Матвееву Антону Николаевичу в сентябре 2009 года (Ил. 12): «Монтаж двух молокопроводов», «Монтаж доильного зала», «Семинар по технологии гигиены». Здесь есть подробные комментарии (изучить курс лекций, пройти тестирование, принять участие в семинаре) и есть комментарии к выполнению.
 Ил. 13. Standart-матрица директора службы сервиса Итак, еще пример сложной матрицы по оценке качества (Ил. 13). Напомню, что в целях компании — привязать систему качества ISO, поэтому здесь очень подробно расписаны некоторые стандарты. В данном случае выбраны следующие компетенции: организация рабочего процесса, оценка выполнения должностной инструкции, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, сроки и качество в оценке внутреннего клиента. Один из моментов, который у нас спрашивают: как можно получить по выполнению должностной инструкции перевыполнение плана (в нашем случае перевыполнение плана — это всё на «пятёрки»). Александр Литягин подробно рассказывает об этом на семинаре: когда сотрудник расширяет зону своей деятельности или предвосхищает требования клиентов, соответственно, может получить перевыполнение по своей должностной инструкции. То есть человек действует не только в рамках должностной инструкции, но и какие-то моменты предвосхищает. В данном случае Матвееву Антону Николаевичу указано, что надо сделать, чтобы перевыполнить свою должностную инструкцию, предвосхитить ожидания клиентов. Там написано: «Приносить информацию от клиентов: чем он живет, откуда берет молоко» (такая терминология именно в данной компании). И всё это приносить в отдел продаж, потому что для них это важно. То есть когда клиент обращается в сервисный отдел, какая-то дополнительная информация поступает, допустим, какой-то новый проект запускают и тому подобное. Предположим, очищают молоко и решили построить бассейн. Коммерческий отдел как раз разработал предложение по очистке воды для бассейнов и, соответственно, может об этом клиенту сказать, чтобы сделать коммерческое предложение. В данном случае информационный поток необходим.
 Ил. 14. Bonus-матрица директора службы сервиса Здесь очень подробно расписано, какой же процент, при каком коэффициенте результативности у вас получает сотрудник (Ил. 14). Чем более подробнее вы это опишете, тем понятнее будет (вдаваться в мелкие подробности, конечно, нет необходимости). Но вот четко прописано, что 80 % результативности — это 20 % премии, а 130 % — это уже 135 % премии. Тоже есть командный коэффициент, тоже есть источник премирования — это оклад (мы его рекомендуем как основной). И категории премирования у нас А, В.
3-й день «Управление поручениями — Smart»
Табл. 4. Результаты 3-го дня «Школы Целевого Управления»
Третий день (Таб. 4). Составлен список выполненных задач. Мы планировали сентябрь и закрывали август. Задачи были выполнены, отправлены на утверждение руководителю (приходит уведомление), часть задач были приняты, некоторые — не приняты и перенесены на другую дату. Сформирована Smart-карта поручений. Применительно к этой компании, всё прошло быстро и оперативно, как, в принципе. и в других компаниях. Фактически за один день на 20 топ-менеджеров мы утверждаем задачи на будущий месяц и принимаем задачи за предыдущий. В некоторых компаниях при проведении проекта нам говорят, что обычно это занимает с одним руководителем порядка двух недель. В данном случае при получении определенных инструментов и технологий это занимает достаточно малое количество времени.
 Ил. 15. KPI-матрица заместителя директора по продажам Итак, вот пример — заместитель директора по продажам (Ил. 15). Его матрица как раз более связана с финансовыми показателями. Есть доходы по СХ (сельскому хозяйству) и ВО (водоочистка), Smart-задачи (встречи, переговоры — подробнее на Ил. 16), исполнение бюджета (есть определенный маркетинговый бюджет, и его надо придерживаться), дебиторская задолженность (чтобы не превышала какого-то определенного уровня) и, соответственно, оценка руководителя. Было принято решение, что необходимо отслеживать еще такие показатели, как количество новых клиентов, повторных покупок и результативность переговоров. Но тут сложно: по идее результативность видна через Smart-задачи и показатели дохода.
 Ил. 16. Smart-матрица заместителя директора по продажам Вот перечень всех задач, которые сотрудник делает, чтобы выполнить основные показатели (Ил. 16). Так, у нас была запланирована встреча с бельгийцами, а также с потенциальными покупателями из «Тритона-3». Есть задачи: «Заключить сделку с Агрохолдингом», «Подготовить плановые показатели на октябрь», запланировать еще что-либо. В данном случае мы видим всю работу сотрудника, всю его загруженность по плановым часам и все его отчеты. Плюс еще удобно его историю поднимать. И, в принципе, видно, что сотрудник результативный. Сразу скажу, что у нерезультативных сотрудников стоят 2—3 задачи и то с непонятными комментариями. Или вот: «Организовать представительство в Кирове» — это Smart-задача, которая в дальнейшем принесет доход. Стоит в сентябре, а в октябре или ноябре это уже будет серьезно влиять на основной показатель в матрице, то есть доход по направлениям СХ и водоочистки.
 Ил. 17. Standart-матрица заместителя директора по продажам Самая простая матрица — «Оценка выполнения должностной инструкции» (Ил. 17). Оценивает непосредственно директор. Комментарий к задаче: «На прошлой неделе объехали 12 фермерских хозяйств в Кировской области. Провели переговоры о постановках нашего оборудования. Смотрели отчеты по Кирову». Четкие комментарии. Кстати, руководитель похвалил: поставил «+2». И тут вы видите описание шкалы, по которой происходит оценка (на «+2» сотрудник выполняет все функции, в случае необходимости выполняет инструкцию смежных сотрудников. Сотрудник полностью решает проблемы в своей зоне ответственности). То есть делается четкое описание, что нужно выполнить человеку, чтобы получить «+2» по данной компетенции.
 Ил. 18. Bonus-матрица заместителя директора по продажам Его матрица премирования тоже зависит от оклада (Ил. 18). Но они здесь достаточно консервативны. У всех единый источник премирования, хотя бывает, что у продажников процент от прибыли, процент от продаж и любой другой показатель. Тут также при 100 % результативности будет 70 % от оклада. А при 130 % результативности будет 135 %. Но надо заметить, что если результативность — 50 %, то премии не будет. И если результативность — 60 %, то от 60 % будет начинать расти премия всего лишь на 1 %.
Четвертый день «Управление стандартами исполнения» (Таб. 5). В этот день проведено упражнение «Горячий стул». Было определено, кто же является внутренним клиентом компании. Это тоже позволяет настроить компанию на правильный лад. Александр Литягин считает, что не бывает внешне клиентоориентированных компаний, если не настроена внутренняя клиентоориентированность.
4-й день «Управление стандартами исполнения — Standart»
Таб. 5. Результаты 4-го дня «Школы Целевого Управления»
Пример приведу классический. Прихожу в салон сотовой связи, пытаюсь что-то купить, а у них отключается Интернет. Соответственно, они передо мной извиняются и звонят в службу технической поддержки, чтобы им быстренько наладили связь. На что им очень мягко или не очень мягко, но достаточно четко говорят, что они позвонили не вовремя и не туда. Соответственно, менеджер по работе с клиентами зажат: с одной стороны, я стою недовольная тем, что у них Интернет пропадает, с другой стороны, он понимает, что помощи от внутреннего IT не дождешься. И в этой ситуации им сложно быть клиентоориентированными. Они извинились, и это было всё, что они могли сделать.
По нашей технологии менеджер, который в данном случае общался со мной, имеет право оценивать свой уровень технической поддержки по предоставлению Интернета. И эта оценка как раз влияет на премию техподдержки. Происходит понимание: кто — сервисное подразделение в организации, а кто — внутренний клиент. Соответственно, намного легче компании становиться клиентоориентированной.
 Ил. 19. KPI-матрица главного бухгалтера Матрицы главного бухгалтера (Ил. 9—22). Итак, у нас есть главный бухгалтер Семёнова Татьяна Анатольевна. У нее есть определенные показатели (Ил. 19): Smart-задачи (сдача отчетности, закрытие каких-то кадровых документов), доходы компании, потому что она напрямую влияет закрытыми или незакрытыми актами, правильно или неправильно рассчитанными налогами, штрафами. Оценка руководителя с весом 30 %, потому что идет очень много стандартов. Оклад с весом «0», расходы с весом «0», (чтобы их отслеживать) и оценка внутреннего клиента.
 Ил. 20. Smart-матрица главного бухгалтера Итак, вот перечень задач для главного бухгалтера (Ил. 20): «Подготовить документы по цокольному этажу», «Проработка вопросов по созданию совместного предприятия». Бывает, очень сложно проходит внедрение KPI-Drive именно для главного бухгалтера. Но в данном случае понимание было достигнуто достаточно быстро. И, в принципе, нужно понимать, что есть подразделения компании зарабатывающие (которые приносят денежку компании), а есть — обеспечивающие (которые помогают зарабатывать или мешают).
Ил. 21. Standart-матрица главного бухгалтера Коммерческий, производственный и конструкторский отдел — все те, кто так или иначе относятся к клиенту или близко находятся к нему, — имеют право оценивать бухгалтера (Ил. 21). Потому что пользуются его услугами: например, клиенту нужно акт выписать или счет. Соответственно, этот отдел оказывает сервис. У Татьяны Анатольевны есть человек, который оперативно реагирует как раз на такие внешние запросы.
 Ил. 22. Bonus-матрица главного бухгалтера Здесь мы видим отличие по размерам премии и переменной части, в зависимости от того, топ-менеджер перед нами или руководитель компании (Ил. 22). В данном случае видно, что главный бухгалтер — это действительно главный бухгалтер (переменная часть у него составляет порядка 170 % от оклада). Обычно у топ-менеджеров львиная доля зарплаты зависит от результата. И мы прописываем систему от результата, а они говорят, что нет, у нас топ-менеджеры только на окладах. Значит, это ненастоящий топ-менеджер, ведь на то он и топ, чтобы отвечать за результаты работы и, соответственно, их гарантировать. И, кстати, получать за это хорошую переменную часть.
5-й день «Управление вознаграждениями по результату — Bonus»
Пятый день (Таб. 6). Самый интересный, как говорит Александр Литягин. Посчитали результативность, пробежались по первым четырем дням. Определили стратегические показатели компании, распространили их на сотрудников (кто за что отвечает). Определили те шаги, задачи, которые нужно сделать для достижения KPI-показателей. Определили стандарты, которые нужно соблюдать и не нарушать. Определили внутренних клиентов, кто будет помогать. И теперь определяем, как будем делить деньги. Определяем категории сотрудников и процентную составляющую, что я уже показала. И дальше идут шаги по внедрению и планированию, потому что корпоративный проект заканчивается на пятый день. И для компании начинается новая жизнь.
Матрицы главного конструктора (Ил. 23—26). Пройдемся по KPI-показателям (Ил. 23). Как мы видим, большой вес стоит на Smart-задачах. Это какие-то проектные задачи с весом 40 % (дальше будет расшифровано, что туда входит). 30 % — на доходы по СХ и водоочистке. Это значит, что надо конструировать то, что будет приносить доход. Очень часто говорят, что проекты — отдельно, продавцы — отдельно. На самом деле, это очень тесно связано. И в данной компании конструкторы очень часто участвуют в переговорах с клиентами, чтобы понимать технически, что необходимо клиенту реализовать. Оценка руководителя с весом 20 % (нужно много стандартов и много документации оформлять, поэтому много веса) и оценка клиента для главного конструктора, то есть определяют, кто является его внутренним клиентом.
 Ил. 24. Smart-матрица главного конструктора К вопросу о пересекающихся задачах есть подобный пример в задаче «Встреча с представителями из Голландии» (Ил. 24). Успех этих переговоров зависит от двух людей: главного конструктора и директора по продажам. Хочу обратить внимание, что есть разные авторы задач: Гусев (непосредственный руководитель), Береснев (автор) и Сытник Татьяна (эксперт). Если вы посмотрите на левую часть матрицы (в организационную структуру), то увидите Сытник Татьяну второй снизу. В данном случае, по проекту ISO, который внедрили, был разработан ряд задач, которые необходимо сделать. Этот проект был согласован, утвержден на полгода. И, соответственно, лидер проекта Сытник Татьяна ставила задачи по этому проекту конкретному человеку, чтобы он знал, что надо сделать то-то и то-то. В данном случае надо будет именно в сентябре внедрить описи вложения оборудования, располагаемые на внешней стороне тары. Соответственно, она выступает лидером проекта по системе качества (внешним экспертом).
 Ил. 25. Standart-матрица главного конструктора Оценка. Качество работ в сроки, необходимые для выполнения, оценка организации командной работы (компетенция очень важна для главного конструктора), соответствие разработок требованиям потребителей (если заявлено десять требований, нужно, чтобы на выходе получилось именно то, что заказывают люди). Вот как раз ответ от эксперта Пинаева Константина «+2» (пятерочка): оперативно отвечает и реагирует на запросы. Участвует в проекте «Образцовая деревня». Есть обратная связь.
 Ил. 26. Bonus-матрица главного конструктора И вот, как ни странно, не на окладах работает главный конструктор, а как раз на том, насколько востребованным является его продукт, который разработали. И вот мы видим, что при результативности 100 % будет 300 % от оклада — это наиболее агрессивная формула премирования, которую мы видели. А зависит это от того, что главный конструктор при переговорах с клиентами анализирует и придумывает, предлагает различные идеи. В том числе и водоочистка, если не ошибаюсь, принадлежит главному конструктору. Так у компании определились новые направления, например разработка водоочистки, которая позволяет не использовать хлорку. Это делал именно главный конструктор. Кстати, у него хорошая результативность.
Итоги проекта. Как вы видите, мы за пять дней прошли все этапы, оцифровали предыдущий период, заложили основы на будущий период. Как сказал генеральный директор, провели беседы и обучение по культуре высокопроизводительного труда: что планы должны повышаться, что их нужно выполнять, что должны быть по Smart-задачам оценки. И настроение топ-менеджеров улучшилось.
Ил. 27. Общий рейтинг результативности сотрудников, подчиненных генеральному директору Вот мы видим общий рейтинг результативности (Ил. 27). Как раз у инспектора по кадрам результативность равна 125 %, и это благодаря тому, что ISO внедрили в августе. Директор службы сервиса поработал на 69 %, то есть ему надо подтянуться и принять какие-то конкретные решения. Надо сказать, что сам этот рейтинг результативности тоже довольно-таки хороший инструмент, из которого можно сделать много выводов.
Теперь перейдем к вашим вопросам. То, что 50 % успеха заложено в технологии, отмечаем даже не мы, а наши клиенты, которые отзывы пишут, истории успеха. 50 % заложено в понимании трех инструментов: KPI, Smart, Standart. И 50 % — в программном продукте. Потому что в свое время (программа существует с 2003 года) проводили внедрения на бумаге, на бумажных носителях. И это, конечно же, всё не работало, потому что нет той оперативности и онлайн-формата, который позволяет программа. Плюс программа рассылает уведомления, напоминания, оперативно рассчитывает всё, то есть дает технологические преимущества.
Важный момент (Таб. 7): должен быть лидер проекта, тот, кто будет как раз отвечать за организацию всего процесса. В принципе, каждый руководитель работает со своей матрицей, со своими сотрудниками, подчиненными. Но, тем не менее, есть один лидер проекта, который проводит PR в организации, который следит за корректностью матриц, принят сотрудник, уволен сотрудник, формирует новые отчеты, закрывает и так далее.
Важные аспекты внедрения KPI-технологии
Табл. 7. Важные аспекты Целевого Управления Очень важно, чтобы в обучении участвовали первые лица, собственники компании. Потому что именно они задают главное направление, куда же двигаться компании. Были примеры, когда приезжал руководитель отдела, но ведь он может оцифровать только свой отдел. Всю компанию он не может оцифровать, потому что не знает стратегии, настоящих бизнес-целей всей компании. Что очень важно — мы на обучении не играем. Мы заполняем реальные Smart-задачи, реальные показатели, плановые, фактические значения.
Табл. 8. Разные способы организации проектов внедрения Целевого Управления и их результаты Сравнение — очень часто спрашивают, чем отличаются открытый семинар от корпоративного (Таб. 8). С точки зрения преподносимой теории — ничем. Тот же самый курс лекций Александр Литягин читает. Просто в корпоративном проекте сразу двадцать человек обучается, а в открытом приезжают первое лицо, лидер проекта и, допустим, 2—3 топ-менеджера. После корпоративного получается сразу двадцать обученных человек, после открытого — двое или трое. В принципе, они тоже могут всё внедрить. Сроки немножко сдвигаются, но в небольших компаниях (до 200 человек), в принципе, возможно, что за три месяца внедряют директор, лидер проекта и топ-менеджер. Ну, и более плотно идет работа с самим программным продуктом. То есть, если в корпоративном проекте настраиваются 100—150 позиций под ключ (в данном случае, мы оцифровали всех сотрудников), то в открытом проекте обычно получается 10—15 настраиваемых позиций. И вероятность внедрения после открытого проекта, конечно, чуть ниже. Но если участвует первое лицо, то значительно выше. |
