Вебинар 20 октября 2011 года
Внедрение KPI-технологии в Киргизии. Малый и средний бизнес
Спикер: Рысбек Бекембаев Официальный партнер компании GOAL в Киргизии г. Бишкек, Киргизия
Сегодня я представлю вам проект по внедрению KPI-технологии в компании «Шоро» (илл. 1 и 2). Данная компания является одним из лидеров по производству национальных напитков и минеральных вод. Бренд этой компании известен практически каждому жителю нашей страны. Штат компании – более 500 сотрудников. Компания «Шоро» начала проект внедрения зимой 2011 года.
Итак, предпосылки внедрения, или как было принято решение о внедрении системы управления KPI-Drive (таб. 1). В компании существовали определенные показатели, однако с ними были проблемы, потому что некоторые из них игнорировались из-за малого веса. То есть, если сотрудник по каким-то основным показателям добивался выполнения плана, он мог проигнорировать показатели с малым весом (например, качество отчетности). Таким образом, отчетность в 10% он мог обойти и получить 90% результативности. И другой предпосылкой внедрения было то, что инициативы и поручения не учитывались, как показатель. Большинство поручений и инициатив принесут изменения бизнес-показателя в будущем, а компания учитывает только текущие показатели и только текущие результаты. В тоже время, инициативы и поручения, реализация проектов развития отнимает очень много времени и часть сотрудников незамотивирована в выполнении этих задач. Отсутствие планирования в действиях ведет к тому, что недостаточны ресурсы и несогласованы усилия, периодически возникают “пожары”.
|
Предпосылки внедрения системы KPI-Drive |
|
Таб. 1. Предпосылки внедрения системы KPI-Drive
«Шоро» является динамично развивающейся компанией, постоянно действуют проекты развития, различные проекты по выводу новых продуктов. И эти действия по реализации проектов никак не учитывались при определении бонуса, не влияли на оплату труда (ни качество, ни скорость реализации). Также, как и у большинства компаний, возникают, так называемые, микроотклонения. Сотрудники иногда нарушают трудовую дисциплину, иногда некачественно выполняют задачи и возникают сбои. Ну, и такая реакция, как штраф и увольнения ведут только к временному решению данной проблемы. При расчете фактических данных также уходит много времени, потому что объем информации большой, а штат бухгалтерии занимается расчетами и вычислениями.
Возникали ошибки, связанные с человеческим фактором. Кроме того, руководитель должен был в конце месяца интуитивно определить, какой бонус полагается тому или иному сотруднику. Так как не было четко очерченных критериев, это создавало определенные проблемы, и иногда приходилось принимать решения так, чтобы просто не обидеть сотрудника.
Итак, давайте посмотрим. Матрица директора производства (илл. 3). Группа внедрения – сюда вошли все директора компании, генеральный директор, а также два сотрудника, подчиненные директорам (вы можете посмотреть в списке сотрудников — Ворошилова и Аманов). Для чего это было сделано? Для того, чтобы система показателей была трёх уровней, то есть генеральный директор ставит задачи и цели директорам. И у некоторых директоров были подчиненные, которые также входили в систему KPI (программу KPI-Drive). На данном скриншоте (илл. 3) вы видите, что директор производства отвечает за выполнение планов производства и сокращение показателя «Некачественная продукция». Веса были определены так: 30% на план производства, 20% на снижение некачественной продукции, оценка руководителя занимает также 20%. У директора производства достаточно много динамичных задач, и поэтому у него достаточно большой вес занимают Smart-задачи – это 30% от всех показателей.
Матрицы рекламного менеджера (илл. 4 и 5). Рекламный менеджер также не имеет явно прямых показателей, поэтому было решено привязать менеджера к общему показателю «Общие продажи». Потому что результатом работы рекламного менеджера являются стабильно растущие продажи. Достаточно большой вес занимают задачи – около 50% из всех показателей.
Наталия Литягина: Рысбек, расскажите, пожалуйста, подробнее, кто оценивает его работу? Вес оценки 20%, расскажите про этот показатель.
Рысбек Бекембаев: Рекламного менеджера оценивает непосредственный заместитель генерального директора Эгембердиев Ш., она подчиняется напрямую. Оценка проводится раз в неделю.
НЛ: То есть там один эксперт?
РБ: Только один эксперт и оценка руководителя. Я бы предостерег от внедрения множества стандартов и множества видов оценок на начальном этапе. Мы исходили из рекомендации Александра Литягина, что сперва нужно закрепить базовые показатели и в дальнейшем возможно развитие и внедрение других новых показателей.
НЛ: Я знаю, что для маркетологов нередко ставят показатели с нулевым весом. Не захотели их использовать здесь?
РБ: Нет. Мы здесь пришли к такому мнению, что показатель «Общие продажи» является результатом качественной деятельности рекламного менеджера. То есть достаточная рекламная поддержка, своевременные маркетинговые действия – они будут отображаться на общих продажах. И конечным итогом всей деятельности должны быть либо стабильные продажи, либо рост в продажах.
НЛ: Хорошо, спасибо. Давайте посмотрим переменную часть.
РБ: Взгляните на диаграмму, которая находится в правом нижнем углу в её матрице – она показывает соотношение результатов и вознаграждения (илл. 5). Здесь вы можете увидеть, что есть большая разница между окладом и переменной частью, которая зависит от результативности. Мы выбрали четыре точки: 0%, 50%, 100% и 150% результативности как максимум, и провели соответствующий процент роста от базового оклада.
НЛ: Скажите, пожалуйста, сколько премия составляет в доходе сотрудника?
РБ: В доходе сотрудника мы всегда настраивали показатель «Премия». Мы исходили из текущего уровня доходов, плюс, на перевыполнение мы заложили 20% роста. То есть, при 100% сотрудник получал тот же уровень дохода, как и до внедрения KPI-Drive. При превышении сотрудники начинают получать больше, чем они получали до внедрения.
НЛ: Поняла. Я имею в виду, что если, например, сотрудник получает 100 рублей, то сколько из этих ста рублей составляет оклад, а сколько – премия. Каково соотношение?
РБ: Соотношение у неё 30/70. То есть большая часть переменная. Матрица главного инженера (илл. 6). Главный инженер является подчиненным директору производства и здесь у неё идет увязка показателей, например, план производства в штуках. План такой же, как и у директора производства, однако у неё ещё измеряется количество часов простоя. Также достаточно большой вес уделяется задачам.
Матрица директора департамента качества (илл. 7). Директор департамента качества на тот момент также выполняла функции HR-менеджера, поэтому два показателя вошли как дополнительные показатели для данного сотрудника. Это вот такие показатели, как процент заявок, закрытых в срок, и производительность HR. Производительность HR считается не как производительность самого сотрудника, а производительность человеческих ресурсов компании. Показатель считается раз в месяц и определяется как продажи на одного сотрудника. И процент заявок в срок: HR подает заявку, определяется срок, считается количество заявок, которое поступило и количество заявок, которые были закрыты в срок. Дальше показатель идет в программу KPI-Drive. Ну, и основной её показатель с весом 25% – это «Некачественная продукция». Руководитель департамента качества проводит мероприятия по улучшению. Вы можете увидеть, что Smart-задачи она классифицировала, как «ДК» – это задачи, относящиеся к департаменту качества и «УЧР» – задачи, относящиеся к человеческим ресурсам.
Матрица коммерческого директора (илл. 8). Данная матрица включает в себя такие показатели, как «Продажи ООП, литры» (продажи отдела оптовых продаж, измеряется в литрах) и «Норма оборота ДЗ» (дебиторской задолженности). Кроме того, был введен показатель «Возврат просроченных продуктов». В случае, если отдел оптовых продаж будет навязывать свою продукцию на торговые точки и поставлять туда больше, чем он фактически может продать, то возникает просроченная продукция. Данная просроченная продукция идет на уничтожение и это создает прямые убытки. Поэтому было решено отслеживать также возврат просроченной продукции.
Матрица ассистента (илл. 9). Так как ассистент напрямую не может влиять на показатели производительности, качества, либо рентабельности, но, вместе с тем, оказывает содействие своему непосредственному руководителю, то мы привели её к общему показателю «Общие продажи» с весом 20% (также, как и рекламного менеджера). Ну, и достаточно большой вес у неё занимают Smart-задачи, потому что позиция динамичная и сотрудник должен постоянно выполнять какие-то встречи, события, подготавливать и решать задачи для того, чтобы руководство было свободно и уверенно, что всё подготовлено должным образом. Поэтому оценка руководителя у неё составляет 30%.
Мы посмотрели технические моменты, давайте теперь посмотрим, что было правильно в ходе реализации проекта и что было не совсем хорошо. Правильно (таб. 2) – это абсолютное вовлечение персонала через обучение. Если просто настроить программу, посадить туда сотрудника, то маловероятно, что человек примет этот формат работы, примет ваши цели, примет вашу процедуру. Вовлечение позволяет вам разъяснить, что на самом деле принесет внедрение Целевого Управления, какие выгоды и как эта система работает. И я считаю, что это пункт обязателен при внедрении.
|
Как правильно внедрять KPI-технологию |
|
Таб. 2. Как правильно внедрять KPI-технологию
Также в ходе внедрения необходимо использовать практические примеры и работать с реальными производственными ситуациями, которые актуальны для данного предприятия. Например, при отработке модуля Smart (задачи и поручения) обучающиеся сотрудники были разбиты на группы и работали по трем актуальным проектам компании. В результате этого они “отсмартовали” (сформулировали smart-задачи) все проекты и эти задачи были перенесены в матрицы соответствующих сотрудников.
Достаточность ресурсов – что это такое? Под достаточностью ресурсов я подразумеваю, что у компании должна быть возможность выделить время. Внедрение в данной компании проходило зимой, то есть это в несезон, когда можно было отвлечь весь управленческий состав и провести полноценное обучение. Кроме того, необходимо, чтобы у Первого лица было достаточно времени на обучение, на разъяснение вопросов со своими сотрудниками. Был проведен охват управленческого звена – все директора компании вошли в систему, что позволило им говорить на одном языке. Теперь, если необходимо кого-то попросить внести какую-то smart-задачу, поручение или инициативу, это несложно. KPI-Drive облегчает работу, приводит к единому стандарту коммуникации внутри компании. С каждым мы проводили индивидуальное обучение работе в программе, потому что иногда возможны какие-то технические проблемы, они могут затруднить использование программного обеспечения.
Далее я расскажу об ошибках, которые были допущены при внедрении (таб. 3). Технические аспекты. Дело в том, что компания купила программу и установила её на собственный сервер. Однако мощность данного сервера была недостаточной. Это приводило к тому, что программа работала со сбоями, или даже сотрудники не могли войти в систему. После – мы выделили отдельный сервер, соответствующий техническим параметрам поставки, и проблема была решена.
|
Ошибки внедрения |
|
Таб. 3. Ошибки, допущенные при внедрении
Обновление показателей. Необходимо в конце каждого месяца проверять показатели на актуальность. Возможна ситуация, когда вы хотели что-то измерить, использовать определенный показатель, но оказалось, что у вас нет объективной базы, объективных показателей. В таком случае, вы должны изменить показатели и ежемесячно обновлять их в течение первых трёх месяцев.
Разрыв между обучением и работой в программе произошел из-за того, что обучение мы провели с опережением, в то время как работа в KPI-Drive началась на недели три позже (в связи с техническими аспектами). К этому времени сотрудники уже немного отошли от того, что было пройдено. И рекомендуется, чтобы сразу после обучения сотрудники могли работать в программе — заносить свои текущие действия в Smart-задачи и получать оценки соответственно стандартам.
Почему было выбрано программное обеспечение KPI-Drive (таб. 4). Компания «Шоро» выявила необходимость в более динамичном улучшении управляемости, определении результативных и нерезультативных сотрудников. Следующим пунктом был факт, что данная программа внедрена в более, чем 150 компаниях и что это действительно работает. Также программное решение достаточно простое, что повышает её надежность.
|
Почему KPI-Drive? |
|
Таб. 4. Почему KPI-Drive?
Немаловажный фактор – это техническое сопровождение и поддержка. Это сильно помогает компаниям, особенно на начальном этапе при различных сбоях. Либо когда возникают вопросы, техническое сопровождение позволяет очень оперативно всё решить.
Также компания «Шоро» является третьей компанией, которая внедрила данный инструмент в Киргизии. И отталкиваясь от того, что она (программа) уже может использоваться в нескольких кампаниях, то есть адаптирована к местным реалиям, то было принято решение о внедрении KPI-Drive.
Первые результаты внедрения (таб. 5). В этом году был выведен новый продукт «Ice Tea». Продажи данного продукта превысили ожидания руководства. Появилась четкость и прозрачность начисления зарплаты. Исчезло интуитивное начисление в конце месяца, когда уже произошло много событий и руководству достаточно сложно вспомнить, кто как отличился в текущем месяце. Это всё ушло.
|
Первые результаты внедрения KPI-Drive |
|
Таб. 5. Первые результаты внедрения KPI-Drive
Реализуется множество проектов развития, ведется работа по внедрению стандартов ISO, также ведется работа по внедрению принципов бережливого производства. Выпускаются новые продукты, модернизируется, проводится ребрендинг, например, минеральной воды – выведена абсолютно новая бутылка для базового напитка «Максым Шоро» (илл. 2). Всё это было Smart-задачами определенных сотрудников.
Также компания в этом году начала развивать цепочку поставок. Начали поставлять пшено фермерам, заключать контракты с ними и выращивать пшено непосредственно в Кыргызстане. Это позволит не зависеть от поставщиков из других стран.
У сотрудников появилось больше ориентации на показатели в своих действиях. Как побочный эффект — возникла фиксация рабочего времени. Теперь сотрудники используют карточки, фиксируется, сколько времени сотрудник проводит на работе. Эта информация также отслеживается. И рост продаж к прошлому году составил 15%.
Рекомендации (таб. 6). Если вы решили внедрять KPI-Drive, обязательно проводите обучение, в ходе которого вы снизите напряжение, недоверие со стороны персонала и продемонстрируете выгоды, которые получат и компания, и сотрудники в результате внедрения Целевого Управления. После завершения формирования показателей рекомендую составить процедуры на бумаге.
|
Рекомендации |
|
Таб. 6. Рекомендации
Например, показатель «Продажи»: плановые данные берутся из годового бюджета компании с корректировкой такой-то, фактические данные берутся из отдела такого-то на основе отчета такого-то. Таким образом, вы разобьете работу по сбору планов и фактов по показателям.
Технические аспекты. Рекомендую выделять отдельный сервер, либо передавать это хостинговым компаниям, которые смогут обслуживать данный сервер, на котором находится программа. Кроме того, мы провели сравнение – если программа находится на сервере компании «Целевое Управление» и на локальном сервере – разницы в скорости нет. И, если для вас проблемно содержать сервер, то лучше содержать программу на сервере компании «Целевое Управление».
Ну, и любую систему можно развивать, периодически подвергая анализу такие вещи, как показатели, актуальность этих показателей на данный момент. Также отмечу, что Smart-задачи показывают, как ваши сотрудники видят свою работу, какие у них управленческие навыки. У некоторых сотрудников вы можете увидеть такие задачи, как «Отксерить договора», а у других сотрудников вы можете увидеть задачи, которые принесут существенную выгоду компании сейчас и изменят ситуацию в будущем. И по качеству Smart-задач вы можете оценивать менеджеров — не потому, как они проявляют себя при личной встрече, а по фактическим делам, которые они выполнили, по которым есть результаты.
Спасибо за внимание. Я буду рад ответить на вопросы участников вебинара!
Вопросы участников вебинара
Сколько рабочего времени потребуется на внедрение?
На обучение необходимо выделить 4-5 рабочих дней и в последующем 2-3 дня в месяц на работу с системой. Разработка матриц была произведена в ходе проекта обучения, потому что проект обучения состоит из двух частей: в первой части дается теория, а во второй части, используя теорию предыдущей половины тренинга, происходит разработка текущих показателей. К концу обучения у компании должны появиться KPI-показатели, Smart-задачи, стандарты и система премирования (Bonus). Настройка программы может занять до семи дней, однако это ведется уже без участия заказчика, без участия компании.
Расскажите, пожалуйста, как сотрудники отнеслись к программе, к новому режиму работы? Было ли сопротивление и как справлялись с этим?
Сотрудники отнеслись к программе и режиму работы очень хорошо. С энтузиазмом отреагировали, что это решит большую часть проблем, придаст большей объективности, взаимодействия. Сопротивление, игнорирование программы – такого не было.
Сколько сотрудников участвует в программе?
На данный момент, в программе занято четырнадцать человек. Я думаю, что этой зимой будет рассматриваться вопрос о необходимости расширения и будет приниматься решение о том, вводить ли других сотрудников в программу.
Это только директора?
В программу вошли директора и двое подчиненных директоров.
По каким критериям происходит оценка в программе?
Мы решили использовать один базовый стандарт – оценка руководителя. Мы сформировали стандарты оценки руководителя и туда ввели определенные параметры, такие как инициативность и качество. На данный момент, я не могу точно описать все критерии, которые вошли, но могу сказать, что был сформирован единый стандарт оценки.
Скажите, пожалуйста, у вас на предприятии ведется управленческий учет? В каком программном обеспечении? Как информация из учета увязывается с KPI-Drive?
Используется программное обеспечение 1С, версия 8-я. Внедрение 1С закончилось весной, фактические данные из системы 1С переносятся в систему KPI-Drive. Это такие показатели, как выполнение плана производства, фактические показатели по производству, по продажам. Эти данные заносятся из системы 1С.
Какие отчеты используются в программе?
Используется только базовый отчет по KPI. Так, чтобы настраивать программу под различные виды отчетов – такой потребности пока не было.
Кто является администратором программы?
Техническим администратором программы является IT-специалист, который взаимодействует с технической поддержкой компании «Целевое Управление». Лидером проекта является директор департамента качества и она вносит изменения в программу.
Сколько времени уходит на работу с программой у сотрудников?
У сотрудников создание Smart-задачи занимает около одной минуты, внесение оценок – около трёх минут, ну, и отсюда расходы времени. То есть на десять smart-задач у сотрудника уходит за месяц около двадцати минут.
Используют ли сотрудники программу вне компании, например, в командировке?
Данную программу использует только руководитель компании, потому что KPI-Drive у них заблокирован и она не имеет выхода в Интернет (настроена только на компьютер генерального директора). Остальные сотрудники не могут войти в программу, находясь в командировке.
Какие уровни доступов у сотрудников? Видят ли они матрицы друг друга?
Уровни доступа здесь упрощенные, каждый сотрудник видит свою матрицу и матрицу подчиненного. Горизонтально матрицы не были открыты, то есть, если они на одном уровне, они не видят. Только свои матрицы и матрицы подчиненного.
Программа установлена на ваших серверах?
Да, программа была приобретена и физически установлена на сервере компании.
Вы её купили?
Программу приобрели с условием технической поддержки в течение одного года.
Как используется рейтинг результативности? Есть ли вознаграждение для самого результативного?
Я думаю, что рейтинг результативности будет использоваться, мы обсуждали эту идею.
Какая получилась экономическая выгода от внедрения?
Очень трудно напрямую связать результаты компании с внедрением. Но я думаю, что опоздание каких-либо проектов, например, запуск Ice Tea с опозданием на один месяц… это принесло бы компании большие убытки. Приходится опосредствовать результату через общие продажи, которые выросли к предыдущему году на 15%.
Планы ставили на месяц или на квартал?
Планы устанавливаются на год в годовом бюджете компании и из этого годового бюджета переносятся в ежемесячные планы сотрудников.
Видела у вас сотрудника с результативностью 25%. Какое у него будущее?
Скорее всего, у сотрудника с результативностью в 25% была проведена оценка его показателей. Возможно, показатели не отражали его реальную результативность, либо он действительно недостаточно результативен. В первом случае, изменение настроек в программе, изменение показателей, во втором случае – собеседование с руководителем.
Как часто у вас происходит пересмотр показателей сотрудников?
Пересмотр показателей на начальном этапе происходил на ежемесячной основе. На данный момент, показатели устоялись и пересмотр в течение ближайших двух месяцев не состоится.
Сколько времени заняло обучение сотрудников работе в программе?
Обучение сотрудников в программе зависит от того, как вы будете их обучать. Если в группе, то обучение сотрудников может у вас занять полдня или до одного дня. Если вы проводите обучение индивидуально, то тут возникают проблемы с тем, что сотрудника могут отвлечь, он может оказаться в командировке или на выезде. В таком случае, вы на каждого сотрудника будете тратить до одного часа.
Есть ли возможность менять задачи в течение месяца?
Если имеются в виду Smart-задачи, то, конечно, есть такая возможность. Есть возможность отменить задачу, перенести на следующий месяц или удалить.
Сколько времени заняло обучение администратора?
Обучение администратора занимает, я думаю, максимум два дня. Мы отдельно не выделяли время на обучение администратора, но в среднем, я считаю, двух-трех дней достаточно для того, чтобы администратор мог добавлять показатели, удалять, изменять настройки премирования и веса.
Сколько времени сейчас занимает закрытие месяца по KPI-Drive у сотрудников?
Закрытие месяца идет автоматически, единственный момент – бухгалтерия отдает данные с некоторым опозданием и при поступлении данной информации происходит автоматическое закрытие месяца. То есть, когда все данные собраны, задачи учтены.
Как теперь поощряется инициатива?
Сейчас работает такой инструмент, как оценка руководителя. Был такой момент, когда руководитель всем поставил «+2», тогда у всех существенно вырос показатель результативности. Сейчас руководитель может оценить сотрудника на «+2», и это увеличит его результативность на 40%.
Как часто руководитель оценивает сотрудника по стандартам?
На начальном уровне мы сделали еженедельную оценку, однако это 12 сотрудников (1 руководитель и 11 сотрудников), и это достаточно сложно. Решили принять одну оценку в конце месяца.
Сколько времени в неделю требуется главному руководителю, чтобы держать “руку на пульсе”?
Руководитель видит все KPI автоматически при входе в программу. Часть показателей подчиненных дублируется у него в матрице, например, общий план продаж, план отдела оптовых продаж, выполнение плана производства – вся эта информация у него дублируется и автоматически показывается в его матрице. Для того, чтобы понять, какое выполнение у сотрудников, увидеть данные планов и фактов, ему достаточно войти в программу.
Факт вы заносите раз в месяц?
Факт оценки руководителя заносится раз в месяц. На данный момент.
А показатели?
А показатели заносятся на ежедневной основе. Такие показатели, как продажи, план производства — они заносятся у нас ежедневно.
Как строится система премирования — в каких диапазонах?
Система премирования зависит от уровня должности и по тому, как он может влиять на прибыльность компании. Такие сотрудники, как коммерческий директор и директор по продажам (типичные позиции продажников) — у них очень низкий оклад и результативность может расти до 150% и резко пропорционально вырастает премиальная часть. В то же время, у более стабильных позиций, например, у ассистента 80% дохода – это оклад и 20% — это переменная часть.
Есть ли верхний предел премирования?
Верхний предел премирования есть и он необходим для того, чтобы вы могли иметь страховку в случае перевыполнения всеми сотрудниками плана. Он был определен, как 150% результативности. Кроме того, в настройках параметров есть ограничения, что, например, при 150% максимальным доходом может быть, скажем так, 400% от оклада.
Может ли сотрудник ежедневно контролировать, сколько зарплаты он заработал на сегодня? Или этот показатель рассчитывается в конце месяца?
Данный показатель вообще-то должен был рассчитываться на ежедневной основе, однако было решено, что показатели оклада будут вводиться в конце месяца на основе табеля рабочего времени. И от данного оклада будут сразу же рассчитывать зарплату. То есть на первый день следующего месяца сотрудник видит свой заработок. Оклад может меняться в зависимости от табеля рабочего времени и от того, сколько фактически рабочих дней провел сотрудник на работе.
Вы молодцы, расширяйте внедрение дальше, удачи вам и здоровья!
Спасибо!
Рысбек Бекембаев: Спасибо вам! Спасибо за ваше время, до новых встреч!
Рысбек Бекембаев, партнер компании «Целевое Управление» и А. Литягина, г. Бишкек, Киргизия
