Вебинар 14 июня 2012 года
Первые 100 дней внедрения Оплаты по Результату в дистрибьюции продуктов чистоты.
Спикер: Дмитрий Лютый — директор компании «Капитал Продукт Сервис» и лидер проекта внедрения KPI-Мотивации
Спикер Наталья Геланова: Меня зовут Геланова Наталья, я буду вести вебинар. Я являюсь консультантом компании «Целевое Управление». Тема нашего вебинара — история внедрения KPI-Drive, KPI-управления и KPI-мотивации в компании, занимающейся дистрибьюцией товаров чистоты. Компания из Казахстана, называется «Капитал Продукт Сервис». И сегодня наш основной докладчик — это директор и владелец компании Дмитрий Лютый. Штатная численность компании — двадцать восемь человек. Начало проекта — это февраль 2012 года, в этом году стартовал проект внедрения. Сейчас компания переживает как раз наиболее активный период, сталкивается с первыми сложностями и успешно их преодолевает. Дмитрий расскажет о том, как это происходит, и ответит на ваши вопросы.
Вебинар вызвал интерес у наших потенциальных клиентов, активная регистрация, порядка сорока человек. География самая разнообразная: есть участники из Беларуси, Украины, Казахстана и, конечно же, России. Представлено практически всё русскоязычное пространство: Минск, Киев, Днепропетровск, Казахстан, Алматы, Владивосток, Санкт-Петербург. По сферам деятельности также очень разнообразная представленность. Есть компании, которые также занимаются дистрибьюцией, маркетингом, строительством, страхованием, производством, проектированием зданий и сооружений. По должностям: будут участвовать и директора, и владельцы, и руководители коммерческих служб, и руководители финансово-экономических служб, и, конечно же, руководители служб по персоналу. Я передаю слово Дмитрию.
Спикер Дмитрий Лютый: Меня зовут Дмитрий Лютый, я являюсь директором компании «Капитал Продукт Сервис» и лидером внедрения KPI-мотивации. Расскажу сначала вкратце о нашей компании (таб. 1). Компания существует на рынке три года, в августе 2012 года мы будем праздновать наше трёхлетие. Основным видом деятельности является дистрибьюция товаров санитарно-гигиенического назначения или, как мы их еще называем, товаров чистоты. Основными видами продукции являются бумажная продукция, профессиональная и бытовая химия, товары хозяйственного назначения. На данный момент у нас примерно шестьсот клиентов по городу Алматы, а также десять оптовых клиентов в различных регионах республики Казахстан. Основные сегменты наших клиентов — это HoReCa, то есть, отели, рестораны, кафе и различные предприятия сферы гостеприимства. Также банки, бизнес-центры, медицинские и образовательные учреждения, клининговые компании.
|
О компании «Капитал Продукт Сервис» |
О компании:
|
Таб. 1. О компании «Капитал Продукт Сервис»
Когда мы начинали проект внедрения, у нас было двадцать пять сотрудников. Сейчас у нас уже двадцать восемь человек. Из них в бизнес-подразделениях (под бизнес-подразделениями мы подразумеваем те отделы и департаменты компании, которые непосредственно влияют на процесс продаж и приносят деньги) у нас шестнадцать сотрудников. И в сервисных подразделениях, которые помогают бизнес-подразделениям в осуществлении их деятельности, — двенадцать сотрудников.
Структура компании складывается из пяти отделов. Отдел прямых продаж и отдел по работе с клиентами — это бизнес-подразделения. Отдел закупок и отдел поставки — они у нас наполовину. То есть, склад мы относим к сервисным подразделениям, а отдел доставки относим к бизнес-подразделению. И отдел финансов и учета — это бизнес-подразделение. Оборот компании за 2011 год составил 1,8 миллионов долларов США. И в этом году мы планируем его удвоить.
Начало сотрудничества с компанией «Целевое Управление» |
Начало сотрудничества: — Ноябрь-декабрь 2011 — поиск системы мотивации для отдела продаж. Предпосылки для поиска системы мотивации:
— Январь 2012 – разработка KPI-матриц в Exel`e; — Февраль 2012 – запуск KPI-матриц у сотрудников отдела продаж; — Март 2012 – решение о приобретении KPI Drive; — Апрель 2012 – обучение сотрудников; — Май 2012 – пробные матрицы; — Июнь 2012 – СТАРТ в программе! |
Таб. 2. Начало сотрудничества с компанией «Целевое Управление»
Сейчас я расскажу о начале сотрудничества с компанией «Целевое Управление» (таб. 2). По итогам года пришло понимание, что те планы, которые ставились на 2011 год, были выполнены, в лучшем случае, на 60-70%. И поэтому я начал активный поиск системы мотивации, чтобы повысить эффективность сотрудников. В 2011 году с мотивацией у нас была следующая ситуация. Мотивационная программа была только у отдела продаж. И отдел прямых продаж, и отдел по работе с клиентами — им ставилось от трех до пяти показателей, в зависимости от должности. Все эти показатели, по которым велся расчет, знают, — это объем продаж, активная клиентская база, просроченная дебиторская задолженность и так далее.
Результат этой мотивации оставлял желать лучшего, потому что лучшие сотрудники добивались 90-95%. Средний показатель выполнения планов продаж составлял около 70%. И поэтому появились предпосылки для поиска системы мотивации. Это низкое выполнение планов, низкая эффективность сотрудников, а между тем, сотрудники говорят, что они всё делают и у них много работы, не хватает времени. На самом деле, их результат оставляет желать лучшего. Ну, и слабая управляемость компании. Когда мне, как руководителю, непосредственно приходится контролировать и перепроверять действия сотрудников.
Поэтому в ноябре-декабре я искал подходящую систему мотивации, натолкнулся на тему KPI и сбалансированных показателей (BSC). Идея сама понравилась, но не было четкого понимания, как это можно внедрить именно на нашем предприятии. Потому что сразу возникало много вопросов: где записывать, как рассчитывать и так далее. Так я наткнулся на сайт kpi—drive.ru, и по тому, что вычитал на этом сайте, попробовал составить матрицы в Excel`e только для отдела продаж. На это у меня ушел весь январь и февраль. В феврале мы запустили отдел продаж уже по этим матрицам, которые я составил в Excel`e. По результатам февраля я был приятно удивлен, потому что среднее выполнение плана по отделу составило 92%. Лучшие сотрудники стали перевыполнять план. Выполнять на 100% и перевыполнять даже до 110%.
Поэтому в марте мы уже окончательно приняли решение о приобретении программы, и приобрели её. С апреля месяца мы начали обучение сотрудников, в мае все сотрудники пробовали писать свои матрицы в Excel`e. Мы их рассматривали, утверждали, обсуждали, и в июне мы начали работать уже в программе.
|
Почему выбор остановился на KPI-Drive? |
|
Таб. 3. Почему выбор остановился на KPI-Drive?
Хочу остановиться на слайде, почему я выбрал именно KPI-Drive (таб. 3). Когда я рассматривал разные способы решения проблемы, было еще несколько вариантов. И основным моментом было то, что KPI-Drive содержит всё то, о чем я очень много раньше читал в теории. Но я не знал, как реализовать это на практике именно в нашей компании. Здесь я это увидел. Второй момент — это автоматизация программы, то есть, практически учтено всё. Не нужно тратить очень много времени на работу с программой, всё очень понятно. Это я о простоте интерфейса и понятности программы. Так как компания у нас небольшая, и мы не можем позволить себе огромные бюджеты, программа KPI-Drive нам очень подошла, потому что 225 долларов в месяц, я думаю, себе могут позволить многие компании.
|
Цели внедрения новой системы оплаты и мотивации |
Цели на этапе знакомства:
|
Таб. 4. Цели внедрения новой системы оплаты и мотивации на разных этапах знакомства с программой KPI-Drive
Как только я начал знакомиться с этой программой, то моей целью было только найти какую-нибудь систему мотивации, чтобы повысить эффективность сотрудников и привить им желание работать и зарабатывать. По ходу знакомства с программой, я начал понимать, что KPI-Drive — это не только система мотивации. Это — инструмент управления, который позволяет сотрудника настроить на самосознание, самоконтроль и принятие своей ответственности. Человек становится ответственен за свои действия. Всё это ведет к росту эффективности персонала. И на данный момент целями внедрения KPI-мотивации в нашей компании является построение системы управления, основанной на четкой постановке задач и позитивной обратной связи как от руководителей, так и от сотрудников; построение прозрачной оценки результатов каждого сотрудника и справедливой системы вознаграждений по этому результату (таб. 4).
|
Трудности внедрения и пути решения |
|
Трудность внедрения: Сопротивление сотрудников любым изменениям. Пути решения: Пропагандировать необходимость положительных изменений. Привить понимание того, что теперь оплачивается любое действие сотрудника. Привлечь на свою сторону самых инициативных и активных сотрудников. Трудность внедрения: Отсутствие знаний и навыков по Целевому Управлению в целом, у меня как у Первого руководителя и Лидера проекта. Пути решения: Обязательно пройти курс А. Литягина — KPI—Школу Целевого Управления для Первого Лица и лидера проекта внедрения. Провести обучение среди всех сотрудников. Трудность внедрения: Нечеткость бизнес-процессов, схемы взаимодействия в компании. Пути решения: Программа KPI-Drive. Трудность внедрения:Отсутствие статистических данных, трудоемкость получения статистических данных, особенно для сервисных подразделений. Пути решения: Установить нормативы. Установить показатели с весом «0» для сбора данных. Трудность внедрения: Нехватка времени и недостаточное внимание к проекту внедрения со стороны Первого руководителя. Пути решения: Начинать с себя: создать матрицы себе любимому с постановкой задачи по внедрению с весом не менее 30%! Планировать до 30% своего времени на внедрение. Сильный Лидер проекта. |
Таб. 5. Трудности внедрения и пути решения
Естественно, возникали трудности на всех этапах внедрения (таб. 5). Первая трудность — это сопротивление сотрудников. И не только сопротивление внедрению этой программы, но и любым изменениям. Если вернуться к февралю месяцу, когда я презентовал матрицы, написанные в Excel`e, конечно, сотрудники сказали: «Ой, нет, это трудно, это сложно, вы опять хотите у нас забрать деньги, не хотите нам зарплату нормально платить, поэтому придумываете всякие задачи», и так далее. Поэтому KPI-Drive на «ура» не была воспринята. У нас в компании есть лидер проекта Екатерина, и когда я ей дал материал по KPI-Drive, сказал прочитать, она положила его себе на стол. Сотрудники стали приходить и спрашивать: «А что это? Что там?».
Все знали, что в отделе продаж это уже работает. И сотрудники с других отделов стали думать: «А что, нам это тоже грозит?». И у всех большой радости не было, что их начнут считать и описывать. Поэтому я начинал с того, что компании нужны какие-то изменения. Если мы будем дальше работать также, то у нас не будет хороших сдвигов, и если компания не будет зарабатывать, то и сотрудники не будут зарабатывать. Также я постоянно говорил, что мы хотим только положительных изменений, никого не хотим ущемлять и так далее. Я объяснял сотрудникам, что если вы сейчас сидите на своем рабочем месте и никто толком не знает, чем вы сейчас занимаетесь, то в этой программе очень прозрачно можно отслеживать любое действие. И это любое действие будет отслеживаться. В этом большой плюс КPI-Drive.
И, конечно, привлечение на свою сторону самых инициативных и активных сотрудников. У нас в компании первым поддержала внедрение KPI-Drive директор по продажам, с которой мы вместе в феврале месяце составляли матрицы в Excel`е, сейчас мы их успешно перенесли в программу (я вам чуть позже их покажу). Также некоторые сотрудники, которые работают в поле (торговые агенты) понимали, что теперь им оплатят каждое действие и, со своей стороны, агитировали других сотрудников.
Второй трудностью я считаю, по моему личному опыту, это отсутствие знаний и навыков по Целевому Управлению в целом. Так как я это всё нашел в Интернете, что-то мне рассказывала Наталья Геланова, что-то мне рассказывала техническая поддержка KPI-Drive… То есть, целостного понимания Целевого Управления и каких-то базовых знаний у меня не хватает. То же самое у лидера проекта в нашей компании — Екатерины. Поэтому очень тяжело. Я всем советую обязательно пройти сначала курс, а потом уже начинать внедрение. Желательно, чтобы курс проходили, как минимум, два человека: Первое лицо и тот, кто будет заниматься внедрением. И второй момент — это более серьезно подойти к обучению всех сотрудников. Компания «Целевое Управление» предоставляет интернет-учебники, по которым можно учиться. Так мы и организовали обучение у себя. Но я допустил такую ошибку: понадеялся, опять же, на самосознание сотрудников. Ну, процентов 30% сотрудников просто списали. Поэтому, повторюсь: подходить к обучению сотрудников нужно серьёзно, организованно.
Трудность третья — это отсутствие в компании четких бизнес-процессов и схем взаимодействия. Так как компания у нас еще маленькая и молодая, у нас, конечно же, существуют и бизнес-процессы, и схемы взаимодействия, но они пока на достаточно зачаточном уровне. Поэтому, когда ты начинаешь писать какую-либо матрицу, понимаешь, что здесь один человек за это ответственный, другой человек — за это ответственный, а между ними никакого взаимодействия нету. И тебе приходится останавливаться, писать схемы взаимодействия — на это тратится время. Решением, я считаю, и является сама программа KPI-Drive.
Когда в компании четко прописаны задачи для каждого сотрудника, тогда из этого складывается необходимое взаимодействие, и становится понятно, какие бизнес-процессы требуются для этого сотрудника, чтобы он мог справиться с той или иной задачей. И KPI-Drive в этом очень помогает: выстроить и структуру, и схему взаимодействия, и бизнес-процессы все прописать. Бывает так, что я сажусь с кем-то обсуждать матрицу, а он говорит: «А у меня вот этого нету, я этого никогда не делал». И мы с ним просто сразу ставим это как задачу в матрицу и человек это делает в ближайший, там, месяц. На следующий месяц у вас уже есть готовый бизнес-процесс, схема взаимодействия.
Перейдем к следующим трудностям. Отсутствие статистических данных и трудоемкость получения этих статистических данных, особенно, для сервисных подразделений. Когда ты ставишь человеку какой-то показатель или какую-то задачу в матрицу, этот показатель нужно в чем-то измерять. Если никогда раньше этого не производилось, то тратится время на то, чтобы собрать какие-то данные.
Второй момент — это трудоемкость получения этих статистических данных, особенно для сервисных служб. К примеру, возьмем бухгалтера по товарно-материальным запасам, который у нас оформляет документы о реализации. Никто никогда за ней не следил, сколько она времени тратит на оформление этих документов — это, опять же, затраты времени. А если взять, к примеру, бухгалтера по взаиморасчетам, который занимается сверкой актов с контрагентами компании… там вопрос встает уже ребром. Сотрудник начинает говорить: «Я могу с одним клиентом пятнадцать минут потратить, а с другим мне иногда приходится тратить два дня».
Как мы решали эти проблемы? По таким показателям, как ТМЗ (товарно-материальные запасы), оформление документов на реализацию, мы установили норматив на оформление одного документа. Понятно, что один документ может оформляться тридцать минут, а другой — пять минут. Мы взяли средний показатель. Точно так же мы сделали с бухгалтером по взаиморасчетам. На один акт выделили определенный промежуток времени, и все, что сверху — это уже неэффективное использование времени. А также те показатели, которые невозможно измерить временем, к примеру, сейчас мы ввели отделу доставки такой показатель как «Идеальная доставка». Он исчисляется в процентном соотношении по отношению ко всему числу доставок. Мы его поставили с весом «0» и теперь в течение месяца-двух будем отслеживать, а потом уже будем его внедрять.
Следующая трудность — это нехватка моего личного времени и недостаточное внимание к проекту. Как сказала Наталья, мы начинали внедрение в феврале месяце. В марте месяце планировалось начать обучение. Объективные причины, потому что есть ежедневная работа, какие-то задачи, они меня отодвигали. По своему опыту, я вам скажу сразу: начинайте с себя. Пишите первую матрицу для себя. Потому что матрица — это очень хороший инструмент планирования. Второй момент — сразу выделите себе 30% времени для внедрения на первоначальном этапе. Первые два-три месяца будут забирать это время, поэтому лучше его выделить и не отвлекаться. И в помощь вам должен быть очень сильный лидер проекта, который понимает и разделяет нужность этого внедрения и который пользуется авторитетом у сотрудников. Потому что он берет на себя основную часть работы. Этот человек должен быть очень сильный по влиянию на других сотрудников, который сможет что-то с них требовать. На этом с трудностями мы закончим и перейдем к матрицам.
Это моя матрица на июнь месяц (илл. 2). Сразу оговорюсь, что по программе мы начали работать только в этом месяце, поэтому оценки всех сотрудников, которые вы видите сейчас, выставлял я сам (мы работаем в тестовом режиме). Даже и за них, и от своего имени. Это общий вид интерфейса программы: здесь есть задачи — красным цветом, синим выделены KPI-показатели, желтым — заработная плата. И еще зеленым цветом выделяются оценки. Так как меня в компании некому оценивать, у меня нет оценок. Это общий вид, здесь мы видим всех сотрудников, информация полностью по ним и все задачи, все показатели. Здесь вы можете видеть среднюю результативность за период с начала июня по 11 июня. То есть, немногим больше недели.
Следующая матрица — это мои задачи (илл. 3). На этот месяц у меня есть определенные задачи, одна из которых — подготовиться к вебинару, что я с успехом выполнил. Здесь вы видите, сколько времени было отложено на эту задачу, когда задачу следовало выполнить — с 1 июня по 13 июня. Что должно было быть сделано и результаты. Для себя я отмечал, что презентацию я написал, отдал на проверку Марине. В итоге, Марина мне подтвердила, что с презентацией всё хорошо, я поставил себе «ОК», то есть задача выполнена, согласована.
Подробнее о KPI-показателях. У меня три KPI-показателя: «Объем продаж», «Валовая прибыль» и «Приход денег от клиентов». И на одиннадцатое число июня заполнение по этим показателям было такое: по объему продаж — на 40% выполнен план, по валовой прибыли — на 48%, по приходу денег — на 63%. Каждый из этих показателей в моей общей результативности занимает 20%.
Теперь перейдем к слайду сотрудника отдела продаж — супервайзер Безрукова Яна (илл. 4). Это тоже общий вид её матрицы, у неё уже есть оценки. Соблюдение должностных инструкций идет и как оценка, и как стандарт. Здесь она сама себе выставляет оценку, у нее она с весом «0». Потому что, по совету сотрудников компании «Целевое Управление», самооценку сотрудника мы не принимаем в расчет для того, чтобы он мог выйти на обратную связь и поделиться мнением о том, как он работает. Может, где-то действительно его недооценивают. Оценку по соблюдению должностных инструкций выставляет Екатерина (она является у нас менеджером по персоналу) и руководитель. Также руководитель выставляет оценки и по задачам, которые запланированы на этот месяц. На месяц у Яны запланировано шесть задач, и по каждой задаче руководитель может писать «Удовлетворительно» либо «Неудовлетворительно» и давать обратную связь. Также у супервайзера есть четыре показателя, которые занимают 50% от его общего результата за месяц. Сотрудник обгоняет свой показатель примерно на 6%.
Матрица по задачам супервайзера (илл. 5). У неё на июнь месяц есть шесть задач, мы примерно взяли посещение клиентов совместно с менеджерами. И здесь сотрудник отчитывается, что он провел пять встреч, три клиента подтвердили свою готовность и сейчас на стадии подписания договора, два ещё, как бы, в подвешенном состоянии, нужно провести повторную встречу. Поэтому мы зачли это время и также по остальным задачам. То есть, еженедельно сотрудник отчитывается, что он за эту неделю по каждой из задач сделал. Но каждая задача рассчитана до конца месяца.
Про оценки я вам уже рассказал, есть оценки по задачам, их выставляют руководители, и оценки за соблюдение должностных инструкций (илл. 6).
Теперь у нас будет торговый агент (илл. 7), его матрица немного отличается от супервайзера (илл. 4), потому что сотрудник подчиняется супервайзеру и он помогает выполнять KPI-показатели своего руководителя. То есть, показатели у них абсолютно одинаковые, плюс ещё добавляются продажи по новым клиентам, продажи по расширению ассортимента и просроченная дебиторская задолженность. Оценки точно такие же (илл. 8).
Рассмотрим подробнее задачи (илл. 8). Задачи направлены на выполнение KPI-показателей (илл. 7). У нас в компании существует своя градация клиентов. «Рабочие клиенты» — это клиенты, которые работают уже с нашей компанией, на них не очень много времени тратится. У каждого сотрудника их около ста, на них тратится 30% времени, не так много. Потому что клиенты уже устоявшиеся, хватает или только звонка, или зайти на пять минут, взять заказ. Основной упор делается на осведомленных и заинтересованных клиентов. «Осведомленные клиенты» у нас в компании — это те клиенты, которые уже знают о нашей компании, но они ещё не вовлечены в процесс переговоров. Нужно найти тридцать таких клиентов, осведомить их и вовлечь, выяснить их потребности. На это выделяется пятнадцать часов, то есть, в среднем, по полчаса на каждого клиента.
«Заинтересованные клиенты» — это клиенты, с которыми уже есть какой-то контакт, выяснены их потребности, и идет работа с возражениями. На них делается упор, на это выделяется больше всего времени — по часу на каждого клиента, чтобы плотно проработать с каждым и, в итоге, добиться заключения сделки, договора и так далее. И также есть задача «20 коммерческих предложений по расширению ассортимента» — это рассчитано уже на существующих клиентов, которые работают с нашей компанией, но которые работают не по полному ассортименту. На это тоже выделяется по одному часу на каждого клиента, так как тоже идет работа с возражениями. Потому что люди уже с чем-то работают, у них возникают различные вопросы.
Это оценки торгового агента (илл. 9). Оценивается соблюдение должностных инструкций, оценивает также руководитель. Руководителем торгового агента является супервайзер (илл. 4). Оценивает директор по продажам, оценивает руководитель и сотрудник отдела кадров. И, конечно же, сотрудник ставит себе самооценку. И оценка руководителя — это оценка по задачам. То есть, за выполнение каждой задачи выставляется оценка. Вот, допустим, Инна не сдавала отчеты, поэтому ей выставляется «0» и спрашивается: «Инна, что с отчетами?».
Перейдем к матрицам сервисной службы (илл. 10-13). Отдел доставки у нас является бизнес-подразделением, но числится в сервисной службе. Чем отличается матрица отдела доставки от отдела продаж? Мы приняли показатели, что основная задача отдела доставки — это доставить все те заявки, которые отдел продаж принес. Поэтому есть такие показатели, как «Количество заявок доставленных» и «Сумма заявок доставленных». Для чего мы ввели сумму и количество? Потому что, опять же, заявка заявке рознь. Чтобы не было борьбы между сотрудниками отдела «Я буду брать только большие» или «Я буду брать только много заявок», мы ввели оба показателя. Также мы ввели показатель «Идеальная доставка», о котором я уже говорил, и который на данном моменте с коэффициентом «0». Мы ввели показатель «Отработанное время», но он чисто информативный. То есть, мы ставим общее время работы, которое есть в этом месяце, и потом смотрим, сколько человек отработал. И также всем сотрудникам без исключения мы вводим показатель «Объем продаж» по всей компании. План по сумме заявок и количество заявок, доставленных на следующий месяц ставится исходя из факта прошлого месяца.
Перейдем к задачам начальника отдела доставки (илл. 11). Так как мы начинаем работать в этом месяце по программе, то у начальника отдела в задачах стоит «Научиться пользоваться программой KPI-Drive» и «Отработать процесс обновления фактов в программе с отделом бухгалтерии». То есть, какие показатели они будут давать, чтобы отдел бухгалтерии и учета мог их внести.
У нас в компании существует большая проблема. Загрузка начинается около десяти часов и на это все время есть какие-то отговорки. Вот на этот месяц я поставил, что начальник отдела доставки должен организовать это. Если он это не организует, то вот это рабочее время ему не зачтется. Поэтому он над этим усиленно работает. Также, чтобы выполнить эту задачу, у него есть еще одна задача «Взаимодействие с бухгалтером ТМЗ в получении заявок». То есть, он должен полностью с ней этот вопрос плотно проработать. Как и что сделать, чтобы они смогли начать загрузку в девять часов. Ну и другие различные задачи.
Оценки начальника отдела доставки (илл. 12-13). У всех сотрудников есть оценка «Соблюдение должностных инструкций». Здесь уже более подробно она разбита. То есть, делится на «Правила внутреннего распорядка», «Доброжелательное отношение к сотрудникам» и «Соблюдение субординации». Такую оценку мы ввели, потому что между сотрудниками очень часто возникают конфликты. Чтобы они друг другу не грубили, будем оценивать этот показатель и в дальнейшем. И у начальника отдела доставки, у всего отдела доставки есть «Оценка внутреннего клиента». В первую очередь, это оценивает отдел продаж и дает свою обратную связь по поводу того, как на этой неделе была проведена доставка и нет ли каких-то нареканий от клиентов. Во вторую очередь, тоже существует проблема с документацией в компании. Чтобы решить данную проблему, мы всем сотрудникам отдела доставки поставили такую оценку.
Перейдем к матрице заведующей складом (илл. 14). Заведующая складом у нас относится к сервисной службе, поэтому у неё переменная часть составляет всего 20%, но также есть KPI-показатели. Это «Количество заявок собранных», «Сумма заявок собранных», тот же «Объем продаж» по компании и отработанное время. Также мы ввели показатель «Идеальная отгрузка», он тоже на данный момент идет с весом «Ноль», потому что с июня месяца мы начали сбор данных и, надеюсь, с июля месяца он уже будет идти с каким-то показателем.
Перейдем к задачам (илл. 15). Не так много задач. Опять же, так как все начинают работать в программе, «Научиться пользоваться программой», «Отработать процесс обновления фактов с бухгалтерией», «Ежедневная сверка с бухгалтером ТМЗ» по наличию товара на складе, «Контроль качества товаров от поставщиков» и «Контроль отгрузки товара отделу доставки». А также глобальная задача, на которую выделяется много времени, — это «Разработать систему хранения товара на складе». Плюс оценки (илл. 16). Оценки такие же, как и у остальных сотрудников, то есть у всех сотрудников сервисных служб есть «Оценка внутреннего клиента», тут «Оценка отдела продаж» идет, «Оценка руководителя». И, вот, два эксперта — это из отдела продаж. На этом с матрицами завершаем.
Поговорим об ошибках внедрения (таб. 6). Главной своей ошибкой я считаю то, что не прошел обучение по курсу Александра Литягина KPI—Школу Целевого Управления. В ближайшем будущем я собираюсь это сделать.
|
Ошибки при внедрении |
|
Таб. 6. Ошибки при внедрении
Екатерина, которая является у нас лидером проекта, она не сказать, что слабый человек, но я чересчур на неё понадеялся, а от неё не было обратной связи и от меня не было каких-то указаний. Поэтому, как я уже говорил, нужен очень сильный лидер проекта, который пользуется авторитетом в компании, уважением, и который может требовать с сотрудников. И третья моя главная ошибка — я сконцентрировался на том, что составлял матрицы другим сотрудникам, а у меня самого её не было. Если взять, допустим, апрель и май, в которых мы начали работать с этими матрицами, то результаты были не очень. Если на июнь посмотреть, то у меня сейчас есть матрица, я могу четко планировать свою работу.
Результат внедрения: плюсы и минусы |
Плюс: при неполном внедрении KPI-Drive, департамент продаж повысил свою эффективность с 70% до 90% в среднем. Минус: негативное отношение некоторых сотрудников к внедрению, и этот минус в ближайшем будущем должен превратиться в огромный плюс. |
Таб. 7. Результат внедрения: плюсы и минусы
Наш результат: плюсы и минусы (таб. 7). Самым главным результатом я считаю, что при даже недостаточно полном внедрении KPI-Drive департамент продаж уже повысил свою эффективность с 70% до 90%, в среднем. Пока я больших минусов не вижу. За исключением некоторых сотрудников, которые постоянно хнычут, что у них времени не хватает на заполнение. Ну, я думаю, после определенной работы этот минус должен превратиться в большой плюс.
Рекомендации коллегам |
1. Начинайте с прохождения школы А. Литягина — KPI-Школы Целевого Управления. 2. Запастись терпением и оптимизмом. 3. Начинайте с себя. |
Таб. 8. Рекомендации коллегам
Рекомендации (таб. 8). Начинайте с прохождения школы именно по Целевому Управлению, чтобы у вас были какие-то базовые знания, потому что меня это сейчас сильно волнует. Запаситесь терпением и оптимизмом. И, как я уже говорил, начинайте с себя!
С презентацией я закончил. Всем спасибо за внимание!
Вопросы участников вебинара
Подробнее по KPI, пожалуйста. Каким образом учитываются показатели в программе?
Например, у торгового агента складывается активная клиентская база. То есть, это те клиенты, которые должны сработать в этом месяце. «Объем продаж по оплате» — это не товар, который отгружен, а товар, за который мы получили деньги в этом месяце. «Объем продаж по отгрузке» — учитывается только товар, который был отгружен, без оплаты. «Продажи по новым клиентам» — учитываются только новые клиенты, которые появились в этом месяце. «Продажи по расширению ассортимента» — учитываются продажи по существующим клиентам, но по товару, который до этого клиент никогда не брал.
Почему рекомендуется три-пять показателей?
С одной стороны, чтобы не перегружать сотрудника сложными расчетами. С другой стороны, чтобы сотрудник смог сконцентрироваться на каждой из задач. Если вы сделаете десять показателей, то ему, по моему мнению, будет очень трудно концентрироваться.
Как считается просроченная дебиторская задолженность?
Она стоит здесь с весом «0». Просроченная дебиторская задолженность у нас рассчитывается исходя из 3% от объема продаж от отгрузки. И влияет она на конечную премию сотрудника, если показатель выше 3%. То есть, чем больше сумма просроченной задолженности, тем меньше премии сотрудник получает. Поэтому у нас здесь шесть показателей, «Просроченная дебиторская задолженность» — это, как бы, и KPI-показатель, но вес у него «0», поэтому мы его в расчет не берем.
Всегда «0»?
Да, в нашей компании «Дебиторская задолженность» — всегда с нулевым весом. Проще будет сказать, она как штрафной показатель учитывается.
Каким образом в программе данные заносятся в KPI-Drive?
Сейчас мы как раз занимаемся разработкой того, какой сотрудник будет отвечать за внос каких-то конкретных фактов. Все плановые показатели вносят руководители подразделений, все факты мы распределяем между сотрудниками компании. Но, конечно, основная нагрузка ложится на отдел бухгалтерии и учета. Все показатели будут переноситься к ним.
Этот процесс не автоматический и занимает определенное время?
На данном этапе, не автоматический, но мы планируем автоматизировать этот процесс. И, я думаю, здесь никаких вопросов не возникнет.
Какой процент по премии?
У сотрудников департамента продаж фиксированная часть — 30% и переменная часть — 70%. Всем остальным сотрудникам, так как до этого не было никаких премий (была премия только по итогам года), мы сделали 80% фиксированной оплаты и 20% переменной части. Плюс я, как руководитель компании, сверху им 10% добавил, и мы разделили восемьдесят на двадцать. Переменная часть, как я сказал уже, у сотрудников сервисных подразделений — 20%, у сотрудников бизнес-подразделений — 70%.
Как отслеживается соблюдение нормативов?
Здесь конкретно в каждой должности это на усмотрение руководителя. Если сотрудник пишет, что он, допустим, провел двадцать встреч, но при этом истратил на это сорок часов, то для этого какая-то объективная причина нужна. И если сотрудник действительно может переубедить своего руководителя в том, что это было необходимо, то руководитель может это зачесть. Поэтому если сотрудник просто говорит: «Ну, вот так получилось», то никто ему выше норматива не поставит. Если действительно объективные причины, тогда да, мы можем учесть.
Что именно оценивает сотрудник HR-службы? Какой показатель?
Сотрудник оценивает свою работу, как он это видит. У руководителя на это один взгляд, у сотрудника — другой взгляд. Чем чаще они общаются, тем лучше они понимают друг друга.
Как отслеживается соблюдение нормативов в оформлении документов вашим бухгалтером?
Чисто по времени. То есть, мы выделили бухгалтеру на определенную работу определенное количество времени и усреднили время, которое она тратит. То есть, для бухгалтера по ТМЗ оформление документов с реализацией — это два часа в день на все заявки, исходя из того, что на заявки тратится десять минут. Если она в конце недели говорит: «Я истратила на это больше», у неё должны быть на это объективные причины. Если их нету, то время сверх норматива не зачтется.
В столбике «Вес» указывается количество часов на выполнение задачи?
Да. Для KPI-показателей — это вес в общем количестве, для задач — это сколько задачи занимают в общей результативности сотрудника, а если раскрыть вкладку «Задачи», то там будет вес каждой задачи.
То есть, каждую процедуру вы по времени засекали?
Мы не засекали по времени каждую задачу. Я, как руководитель, посоветовавшись с главным бухгалтером, сколько на это нужно времени объективно, установил такой норматив. Спросил у сотрудника, сотрудник сказал: «Да, мне, в среднем, хватит десяти минут». И мы приняли этот норматив, так сказать, коллегиально.
Кто занимается подсчетом потраченного времени каждый месяц?
Подсчетом затраченного времени занимается сам сотрудник. То есть, сотрудник должен каждую неделю о каждой задаче отчитаться. Сколько он потратил времени и что за это время сделано. А руководитель уже принимает или не принимает это.
В каких формах производятся оценки и сколько, в среднем, по времени уходит на одного сотрудника?
В программе есть кнопка «Добавить факт» (справа в информации о задаче, оценке или показателе). Вот я проставил, что Нина Дмитриевна сказала, что нарушений дисциплины в период с 1 июня у нее не было, поэтому она себе 100% поставила. Занимает это, ну, секунды три-пять, проставить одну оценку.
Оценка просто в цифре без аргументации и выводов?
Нет, оценка обязательно должна быть с аргументами, комментариями и выводами. То есть, если вы ставите оценку «100%», вот, Нина Дмитриевна говорит: «У меня не было нарушений дисциплины». Если руководитель не согласен, то он выставляет оценку и пишет, почему он поставил оценку «0».
Каждый сотрудник имеет доступ к программе?
Да, каждый сотрудник имеет доступ, он может видеть свою результативность и результативность своих коллег. Права на изменение каких-то данных каждый сотрудник имеет лишь в своей матрице.
На зарплату влияют все показатели или только контрольные, то есть, три-пять ранее выбранных?
На зарплату влияет процент результативности. Например, на данный момент результативность у меня составляет 30%. Значит, я от переменной части зарплаты получу только 30%.
Вы сами себя оцениваете?
Я себя вообще не оцениваю. Я только выполняю какие-то задачи, у меня не стоят показатели. В будущем, думаю, оценка моей работы будет от коллектива зависеть.
Такого рода таблицы можно вести в Excel`e?
Их можно вести, но это очень трудоемко по времени. Даже сейчас мы показываем сотрудникам программу, и они начинают говорить: «Ой, это же будет занимать столько времени, это же так тяжело» и так далее. Вы представляете, что это будет в Excel`e?
В каком формате таблицы?
Это, наверное, не ко мне вопрос, а к разработчикам, потому что программа работает через web-интерфейс, мы пользуемся обычным Chrome (интернет-браузер) и так далее. Кто-то Chrome использует, кто-то — Internet Explorer. Поэтому я не знаю, в каком формате таблицы.
Можно ли настраивать доступ на изменение определенных показателей для каждого сотрудника?
Да, я думаю, можно. Потому что очень часто за внесение фактов в программу в отделе продаж у нас ответственен бухгалтер по ТМЗ, который видит и контролирует всю реализацию. Поэтому она и отвечает. Честно говоря, я не знаю, потому что у меня доступ настраивала лидер проекта Екатерина, поэтому я затрудняюсь на этот вопрос ответить.
Какие программы вы еще рассматривали, кроме KPI-Drive?
Это было уже давно, я уже не вспомню. Она тоже называлась вначале «KPI». Но я точно помню, что у нее цена была только за одну лицензию (на 1 сотрудника) 99 долларов. Поэтому практически сразу название её забыл.
Каким образом на этапе построения системы прогнозировалась эффективность проекта?
Честно скажу, эффективность проекта мы никак не прогнозировали. Я посчитал, что деньги, которые мы затратим на внедрение, они не такие уж и большие. Что-то требовалось менять, и поэтому решение я принимал чисто интуитивно. Сейчас я могу сказать, что увеличение эффективности отдела продаж на 20% определенно перекрывает те 225 долларов ежемесячно, которые мы платим за программу.
Как правильно довести до сотрудников поставленные задачи?
Программа позволяет детализировать задачи вплоть до пошаговых действий. То есть, вы сотруднику можете поставить задачу «Встать», потом, следующая задача — «Подойти к двери», следующая задача — «Открыть дверь». Поэтому переживать за то, что сотрудник неправильно поймет задачу, поставленную в программе, не нужно.
Как правильно мотивировать сотрудников на премию?
В каждой компании это, наверное, делается по-своему. Мы собрались сегодня по поводу внедрения KPI-Drive. В компании реализован такой показатель, как «Результативность». Сотрудник каждый день, открывая программу и видя свою результативность, понимает, что он что-то недополучит или что у него какой-то показатель идет очень хорошо. Поэтому, я думаю, мотивация будет максимальная.
Как правильно рассчитать показатели роста производительности труда?
Я не до конца понял вопрос, но насколько понял, настолько постараюсь ответить. По-моему, для разных должностей это по-разному, и все зависит от специфики вашей компании. Если говорить о нашем опыте, то мы на каждой должности вывели те показатели, которые помогают сотруднику достигать общих целей компании. И если эти показатели растут, то мы считаем, что и производительность труда, эффективность сотрудника растет. Если взять торговых агентов — это «Объем продаж», если водителей-экспедиторов — это количество, сумма доставленных заявок. Если взять бухгалтера по взаиморасчетам — это количество актов, сверок или подписанных, имеющихся и утвержденных.
Сколько на данный момент у вас объектов управления? То есть, сколько сотрудников имеет доступ к KPI-Drive?
Двадцать семь сотрудников, двадцать семь объектов управления. Один сотрудник у нас не входит, потому что у него такая, совсем, монтажная работа, поэтому мы его туда не внесли.
Как разрабатывались показатели для категории персонала, у которых сложно выявить просчитываемые и прозрачные количественные показатели, а качественные показатели являются в большей степени субъективной оценкой?
Вопрос очень сложный, но он очень нужный. Мы с ним тоже до сих пор боремся, потому что именно по таким должностям, как бухгалтер ТМЗ, бухгалтер-кассир, бухгалтер по взаиморасчетам, менеджер по персоналу мы до сих пор находимся в процессе утверждения матриц. Потому что сотрудники считают, что вся работа, которую они делают, она очень важная. А я, как руководитель, стараюсь их направить на выполнение тех показателей в большей степени, которые влияют на цели компании. То есть, надо правильно расставить приоритеты. Если более конкретно говорить, то мы по принципу KPI-Drive всю работу переводим в часы и устанавливаем нормативы. И в задачи ставим, что такая-то задача, на неё столько-то времени исходя из такого-то норматива. Пожалуйста, принимайте к выполнению.
Что заработало на 100%, а что осталось нереализованным?
Пока судить рано, что заработало на 100%. Я считаю, что матрицы заработали на 100% по опыту с торговыми агентами. А нереализовано ещё очень многое, поэтому сейчас об этом еще рано говорить.
Как выбрать показатель, обеспечивающий достаточное качество управления, необходимую эффективность управления?
По моему мнению, здесь всё зависит от целей компании. Если цели четко сформулированы, то их нужно четко ретранслировать вниз, по каждой должности устанавливать показатели, которые ведут к целям компании. Когда сотрудник видит, какие показатели ему нужно повышать, и свои задачи, значит, его эффективность повышается. Значит, качество управления тоже повышается.
Какой уровень технических навыков и знаний необходим специалисту компании? Кто это может быть по должности для внедрения системы на предприятии?
Технический уровень… Ну, Internet Explorer, Chrome (интернет-браузеры) все умеют использовать. Больше там никаких сложных вещей нету. Уровень — это где-то, опытный пользователь ПК. Там еще навыки Excel нужны, чтобы формулы написать. И у нас этим занимается менеджер по персоналу.
Как применить оплату по результатам в розничной торговле?
Я думаю, ваш вопрос — это целая тема для отдельной презентации и, поэтому, я затрудняюсь на него ответить. Если вы обратитесь к сотрудникам компании «Целевое Управление», они вам точно помогут.
Нужно ли внедрять KPI для рабочих, грузчиков и других подобных сотрудников? Другими словами, есть ли нижняя граница должностей, где нужно внедрять KPI-показатели рабочим?
Про нижнюю границу я вам не могу сказать, но по нашему опыту, мы решили внедрять всем, кроме одного человека. Грузчиков у нас нету, но у нас есть кладовщики, которые совмещают работу и грузчика, и кладовщика. Поэтому они в эту программу внедрены и были очень заинтересованы, когда услышали, что это принесет им еще какие-то дополнительные 10% к заработной плате, если они что-то хорошо сделают.
Как часто меняете KPI?
Пока я не могу сказать, мы начали внедрять март, апрель, май. Но изначально был договор, что меняем раз в три месяца.
Какие правильные методы борьбы с абсентеизмом и с чего правильно начинать?
С абсентеизмом тут борьбы не будет, потому что матрицы четко позволяют отслеживать, что сотрудник сделал, а что — не сделал. Поэтому тут не уклониться от своих обязанностей, ведь каждый день видно, что ты делал, а что — нет. С чего начинать внедрение я уже говорил. С обучения и пропаганды положительных изменений.
Как работать с возражениями сотрудников и не допустить «вымывания» из компании ценных специалистов при переходе на оплату по KPI?
По нашему опыту, особых возражений не было. Увольняться пока тоже не собираются. У нас в компании все вопросы обсуждаемые. Да, сотрудники говорят, что это время занимает. Если появится опыт, то есть, кто-нибудь уволится, то я поделюсь.
А есть нормативы на ввод данных в программу KPI?
Да, всем сотрудникам мы ставим какое-то время на выполнение задач.
Как удалось уйти от субъективизма?
От какого субъективизма? Как я показывал в презентации, там оценивается только результат. Вы же не видите, как там человек одет или еще что-то. Человек написал, что он выполнил эту задачу так-то и так-то. А вы — принимаете или не принимаете. Руководитель не может субъективно за то, что он недолюбливает сотрудника или еще что-то написать: «Я тебя не люблю, и поэтому ставлю двойку!». Он должен аргументировать, почему он ставит двойку.
Как удалось уйти от оценки конкретных личностей при оценке должностей и разработке показателей?
По-моему, мы с такой проблемой не сталкивались, что у нас конкретные личности какие-то, их нужно по-особому оценивать. У нас есть должность торгового агента и должность бухгалтера ТМЗ. Поэтому для всех, в принципе, одинаково. Только исходя из каких-то объективных параметров, например, объемов продаж, может что-то различаться в матрице. Из-за человека — нет.
Есть ли у вас дополнительные премии и бонусы, помимо KPI? Например, общий процент от выполнения планов продаж компании?
Нет, на данный момент нету.
А каковы KPI для главного бухгалтера и финансового директора?
Это сложный вопрос. Почему я их здесь не показывал? Потому что, честно говоря, мы сейчас на стадии разработки… Если вы именно про KPI-показатели, то это те же самые показатели, что и у меня. Это будет: «Объем продаж» по компании, «Валовая прибыль» и «Приход денег». Потому что бухгалтерия на эти показатели косвенно, но влияет. Финансового директора у нас нет, к сожалению, его функции выполняет директор.
И вес показателей тот же, что и у вас?
У бухгалтера и финансового директора нет, у них вес показателей каждый по 5%. Ну у них и влияние этих показателей только на их переменную часть. А переменная часть у них 20% всего лишь.
Как ведется взаимодействие сотрудников в отделах, помимо анализа статистики KPI? Совершаются ли планерки?
Да, конечно. Также есть совещания, планерки. Сейчас даже больше самостоятельности появилось. Ты поставил человеку в задачу согласовать что-то и тому, и другому, и они сами согласовывают. Если нужно, они приходят вдвоем и говорят: «У нас здесь возникло разногласие, помогите решить».
Оценку ставит сотрудник, корректировку — руководитель, и всё?
Сотрудник себе ставит оценку, но она без веса. Оценку всегда выставляет руководитель. Таким образом, сотрудник может дать обратную связь, может рассказать, почему та или иная задача выполнена не в полном объеме и что-то еще. Руководитель может эту оценку принять или не принять. И также — с задачей, может принять задачу как выполненную, может не принять, может ее, как бы, частично принять, а частично — всё, давай дальше.
Где пишется аргументирование оценок по работе?
Аргументирование оценок по работе пишется в тех же комментариях, которые сотрудник может прочитать (илл. 6, 9, 12, 13, 16).
В KPI-Drive пишите?
Естественно, в KPI-Drive. Открыл «Поставить оценку», и там можно комментариев сколько хочешь писать.
То есть, в разрезе месяца сотрудник не может оценить свою результативность, а только в конце — после оценки руководителя, когда уже нельзя что-то изменить, улучшить?
Сотрудник может каждый день видеть свою результативность. На этом слайде видно результативность на одиннадцатое число, на понедельник этой недели, моя результативность (илл. 2). Вот результативность Безруковой (илл. 4), вот результативность Виль (илл. 7). И чем чаще выставляете оценки, чем чаще вносите факты, тем чаще этот показатель меняется. Поэтому вы каждый день можете открыть и посмотреть, что моя результативность — 32%, значит, исходя из моей заплаты, я получу столько-то.
То есть, руководитель каждый день ставит оценки?
На усмотрение руководителя. Мы приняли правило, что руководитель должен оценивать сотрудника раз в неделю. Если руководитель считает нужным ставить оценку каждый день, то пожалуйста.
Сотрудники общаются через KPI-Drive?
Нет, они вживую общаются.
Хватает ли времени на выполнение основной работы?
Честно говорю: не хватает, задерживаюсь и так далее. Но надеюсь на то, что в ближайшем будущем, с июля месяца, у меня будет хватать времени.
У вас есть ставка и процент по KPI?
Да, у меня точно такой же расчет зарплаты, как у всех сервисных служб. 80% — оклад, 20% — премия.
Дмитрий Лютый, директор и собственник компании “Капитал Продукт Сервис” г. Алматы, Казахстан, www.productservice.kz
