Вебинар 28 августа 2012 года
Отчет онлайн-внедрении KPI-Drive в компании по дистрибуции продуктов питания
Спикер: Геланова Наталья — ведущий тренер-консультант, официальный представитель в Украине компании «Целевое Управление»
Спикер Наталья Геланова: Тема сегодняшнего вебинара — «Отчет о внедрении KPI-Drive в дистрибуционной компании «Авенир». Чуть позже я расскажу подробнее об этой организации. Сейчас компания переживает сложный период — первые месяцы внедрения. Это период, когда определяются показатели, их вес, настраивается и уточняется оплата по результатам. Вебинар посвящен именно отчету о первом шаге, о корпоративном проекте внедрения KPI-Drive. Особенностью этого проекта стало то, что он проводился в онлайн-формате. То есть, в таком же режиме, в котором мы сейчас с вами общаемся. Участники даже находились не в одном городе, а в разных — в Ставрополе и Махачкале. Но это не помешало в течение десяти дней плодотворно поработать. И отчет о том, как это происходило и что в результате получилось, я сегодня выношу на ваш суд.
На первом слайде коротко информация о компании «Авенир» (илл. 1). Уже из этого слайда видно, что компания имеет филиалы в различных городах, это юг России. Помимо дистрибуционного направления имеется еще и розничное подразделение сети магазинов самообслуживания («Тройка», «Семья», «Триумф»). Не только этим ограничиваются виды деятельности компании «Авенир». Дальше об этом будет подробнее.
|
Миссия компании и направления деятельности |
Миссия компании: обеспечение потребителей качественными продуктами питания при высоком уровне сервиса.
|
Таб. 1. Миссия и направления деятельности
Здесь рассказывается о том, как компания видит свою миссию. (таб. 1). Этот слайд готовили участники KPI—Школы Целевого Управления. Вот это — то, как они себя представляют, как они себя позиционируют.
|
Представленность группы компаний «Авенир» |
ООО фирма «Авенир» (г. Ставрополь) для обеспечения качественного покрытия территории Ставропольского края, Ростовской области, Карачаево-Черкесской республики, Кабардино-Балкарской республики, Республики Калмыкия располагает представительствами в городах и населенных пунктах: Ростов-на-Дону, Пятигорск, Буденновск, Красногвардейское, Черкесск, Элиста, Владикавказ, Нальчик, Волгоград. ООО «Авенир-М» (г. Махачкала) для качественного покрытия территории республики Дагестан располагает представительством в двух городах: Дербент и Хасавьюрт. |
Таб. 2. Представленность ГК «Авенир»
Компании «Авенир» в 2012 году исполнилось 19 лет, следующий год будет юбилейным. И здесь указаны географические точки, в которых организация ведет свой бизнес (таб. 2). Либо дистрибуционный, либо сеть розничной торговли.
История и развитие компании ГК «Авенир» |
3 декабря 1992 — основана ООО фирма «Авенир». 1 марта 1999 — заключен дистрибуторский контракт с компанией «Нестле». 1 апреля 2001 — учреждена ООО «Авенир-М», началось развитие на территории Республики Дагестан. 2006 — открытие представительств в г. Черкесске, Элисте, Буденновске. 2007 — открытие представительства в г. Пятигорске. 2008 — открытие представительства в с. Красногвардейском. 2009 — открытие представительства в г. Ростове-на-Дону. Март 2007 — расширение перечня услуг – предоставление услуги ответственного хранения. 2010 — предоставление нового вида услуг: информационные услуги на базе ИТ-отдела компании, BTL-услуги на базе отдела маркетинга ООО фирмы «Авенир». Май 2012 — штат компании более 700 человек, прогнозируется еще больший рост численности. |
Таб. 3. История и развитие компании «Авенир»
История и развитие компании «Авенир» (таб. 3). 3 декабря 1992 года фирма «Авенир» родилась. В 1999 году был заключен первый дистрибуторский контракт с компанией «Нестле», который положил начало активной деятельности на рынке оптово-розничной торговли продуктов питания. И вот далее такие вехи развития компании. В 2001 году была учреждена ООО «Авенир-М» и началось развитие на территории Республики Дагестан. Далее — открытие представительств в Черкесске, Элисте, Буденновске, Пятигорске, Красногвардейске, Ростове-на-Дону и так далее.
На сегодняшний день в компании работают порядка семисот человек, предполагается дальнейший рост штатной численности и развитие организационной структуры. Вот это и было одной из причин, предпосылок, которая привела компанию к поиску инструментов, способных помочь усовершенствовать организационную структуру, инструменты управления такой уже немаленькой компании.
Портфель дистрибуторских контрактов компании включает в себя продукцию более двадцати пяти российских и зарубежных производителей. Помимо розничной и оптовой торговли, услуг ответственного хранения компания предоставляет еще и рекламные услуги, информационные услуги на базе ИТ-отдела компании. А также BTL-услуги на базе отдела маркетинга ООО фирмы «Авенир».
|
История внедрения KPI-Drive |
|
Таб. 4. История внедрения KPI-Drive
О внедрении KPI-Drive (таб. 4). Что было до того, как компания начала работать в этом направлении? Инициаторами внедрения стали совладельцы компании — Квачев Валерий Викторович и Асхабов Асхаб Магомеджалилович. Интерес к KPI-Drive возник после обмена опытом с компанией «Магнат» (город Волгоград), которая является нашим клиентом уже более восьми лет. Ежегодно дает отчет о том, какие плюсы компания получила в результате внедрения. И сейчас её HR-директор Юрий регулярно выступает на подобного рода вебинарах, как минимум, раз в год. Есть видеозаписи этих мероприятий, поэтому, если это вам интересно, вы можете найти видеозаписи, стенограммы, презентации на нашем сайте. Это опыт компании, которая восемь лет работает по целям, по KPI-показателям и оплачивает труд по результатам сотрудников. Вот этим опытом вы можете обменяться. Плюс в октябре мы планируем очередной вебинар с Юрием (HR-директором компании «Магнат»), поэтому вы все вопросы можете задать ему лично в онлайн-формате и тут же получить на них ответ.
После того, как был проявлен интерес собственниками, некоторое время (с февраля по март 2012 года) компания «Авенир» тестировала программный продукт KPI-Drive. То есть, в тестовом режиме были разработаны KPI-матрицы, рассчитана результативность, опробовались разные схемы оплаты. Все это делалось с участием лидера проекта со стороны компании «Авенир» — финансового директора Галины Александровны. Пока что основной персонал в эту процедуру не вовлекался. То есть, строились модели в таком виртуальном пространстве, опробовались различные показатели, веса, и смотрели, что получается. Но в какой-то момент стал очевидным недостаток теоретической и методологической информации, практических наработок по KPI-Drive. И было принято решение о том, что нужно создать комитет внедрения, в который войдет руководство компании, руководители основных подразделений. А также провести 40-часовой корпоративный проект (вебинар), в ходе которого будут проработаны теоретические и методологические вопросы. И тут же новые полученные знания будут воплощены в разработанных KPI-матрицах. И чуть далее я покажу, что из этого получилось.
14-25 мая 2012 года — KPI-Школа Целевого Управления |
Тренер: Геланова Наталья. Участники: Первые лица (соучредители), руководители подразделений. Лидер проекта внедрения KPI-Drive: Пархоменко Галина Александровна, финансовый директор. Формат проведения: on-line. Регламент работы: 10 дней по 4 часа. Такой режим и формат работы позволил руководству не отрываться надолго от повседневного управления компанией. |
Таб. 5. KPI-Школа Целевого Управления в компании «Авенир»
Дата проекта была 14-25 мая, в течение десяти дней мы работали (таб. 5). Если всего школа длится сорок часов, то понятно, что мы работали по четыре часа в день. При этом основная часть сотрудников находилась в Ставрополе, а часть — в городе Махачкала. Проект вела я, находясь в совершенно другом городе. Таким образом, особенностью проекта стало его проведение в онлайн-формате, без выезда компании на обучение в Москву либо другой город, и без приезда тренера для проведения корпоративного формата. В этом есть свои плюсы и минусы, сейчас я об этом упомяну. Такой вот интересный формат, интересный проект.
|
“Плюсы” и “минусы” онлайн-обучения |
“Плюсы” онлайн-обучения
|
Таб. 6. “Плюсы” и “минусы” онлайн-обучения
Как альтернатива очной и корпоративной Школе Целевого Управления, появился еще один вариант обучения (таб. 6). Сначала о плюсах. Это гибкий и удобный график, то есть, мы занимались в день не восемь часов, а по четыре часа в день. Таким образом, остальную часть дня сотрудники были вовлечены в решение текущих оперативных вопросов. По сравнению с корпоративной и открытой школами, относительно невысокая стоимость онлайн-формата. Возможность пройти обучение без отрыва от работы, нет необходимости надолго оставлять рабочий процесс. Плюс отсутствие дополнительных затрат на проезд и проживание.
Есть некоторые минусы, о них тоже стоит сказать. Во-первых, это удаленность тренера и, в соответствии с этим, тренер не имеет возможности оказывать эмоциональное воздействие на аудиторию. Здесь идет только рациональное обучение, обмен знаниями. Передача информации, обмен знаниями между участниками. Есть некая зависимость от скорости Интернета. Поэтому при невысокой скорости могут быть сбои. И есть высокие требования к самоорганизации участников. То есть, чтобы задания и требования выполнялись в полном объеме.
Цели внедрения KPI-управления |
1. В связи с прогнозируемым ростом улучшить систему управления персоналом по целям, сделать ее более прозрачной. 2. Совершенствовать и усилить систему мотивации сотрудников на выполнение целей. 3. Направить усилия персонала, на достижение более высоких и эффективных результатов для Компании. |
Таб. 7. Цели внедрения KPI-управления и системы KPI-Drive
О целях внедрения (таб. 7). В связи с прогнозируемым ростом, улучшить систему управления персоналом по целям, сделать ее более прозрачной. Далее, вторая задача стояла совершенствовать и усилить систему мотивации сотрудников на выполнение целей. И направить усилия персонала на достижение более высоких и эффективных результатов для компании.
Следующий слайд показывает, как это все происходило, это скриншот экрана (илл. 2). То есть, участники меня видели. Основная часть экрана была занята методическим материалом, презентацией, и я слайд за слайдом комментировала теоретическую и методологическую информацию. Не каждый участник лично за своим компьютером участвовал в проекте, а отдельно выводили, транслировали изображение и звук на экран в Ставрополе, и то же самое делали в Махачкале. Поэтому вы видите всего лишь четырех участников: это наша техническая поддержка, я, участники из Ставрополя, участники из Махачкалы. В таком формате участники имеют возможность между собой обмениваться мнениями, впечатлениями и вырабатывать общие решения.
Теперь о том, что было сделано. В ходе проекта мы разработали около пятидесяти KPI-матриц. Для общей численности в семьсот человек это не очень много. Но вот то, что можно реально сделать в ходе пяти дней работы. В программу были заведены сто сотрудников, вы видите, что напротив некоторых фамилий стоит результативность «0» (илл. 3). Это, как раз, не для всех сотрудников мы успели разработать KPI-матрицы. Там, где KPI-матрица была разработана, там рассчитана результативность за предыдущий месяц. То есть, данные за апрель мы брали и проверяли, насколько всё правильно, корректно получилось.
Начнем сверху, с KPI-матрицы генерального директора (илл. 4). В ней отражаются стратегические планы компании в текущем месяце. Мы всегда анализируем стратегические планы на год. Обычно их фиксируют в некоем документе, где обозначают какие-то финансовые показатели, финансовые ориентиры, возможно, клиентские ориентиры. Часто фиксируют данные проекта, которые должны быть реализованы в текущем году. Из планов на год мы и формируем KPI-матрицу на год, а далее из KPI-матрицы на год компании в целом формируются уже помесячные планы компании, зона ответственности Первого лица — генерального директора. Исходя из того, что было обозначено в стратегических планах компании, соответственно, такие показатели были подобраны для оценки успешности результативности компании в каждый месяц года. В данном случае это был апрель. Здесь планы-факты закрыты, здесь только оставлена колонка «Процент выполнения» по каждому показателю. По понятным причинам мы все цифры по коммерческой информации и заработным платам закрыли.
Показатели начальника отдела продаж (илл. 5). Это уже идут подчиненные сотрудники Первому лицу, генеральному директору. И дальше уже показатели генерального директора в какой-то мере будут транслироваться на подразделения. Плюс будут появляться специфические для подразделения показатели. В данном случае для начальника отдела продаж «Задачи» и «Оценки» появились с весом по 5%, «Ввод контрактов на территории Осетии и Карачаево-Черкесской Республики» — 5%, «Объем продаж» — 40%, «Себестоимость отдела продаж по Ставропольской площадке» — 25% и «Выполнение общего плана по валовому доходу» — 20%.
Далее матрица заместителя начальника отдела продаж (илл. 6). Она в значительной степени перекликается с матрицей начальника отдела продаж. Но появляются свои показатели в связи с тем, что, все же, у заместителя начальника своя специфическая зона ответственности. Поэтому выбраны именно те KPI-показатели, которые относятся к его задачам. Плюс еще вот такой качественный показатель, оценочный показатель от руководителя. Здесь выведены комментарии сотрудника и его вышестоящего руководителя, как они оценивают работу. Что хорошо получалось, что получалось не очень.
Матрица заместителя директора по логистике (илл. 7). Озвучу показатели. «Задачи» с весом 15%, «Оценки» с весом 5%, «Процент потерянных продаж» — 5%, «Получение стопроцентного логистического бонуса по торговым условиям» — 18%, «Себестоимость транспортной логистики» — 25%, «Количество вычеркнутых строк накладных» — 17% и «Коэффициент качества доставки» — 15%. Были подставлены планы-факты за апрель, учтены выполненные задачи сотрудников и, в итоге, коэффициент результативности за апрель задним числом посчитали как 84,76%. И пропорционально была рассчитана заработная плата. То есть, она составляла 84,76% от планового дохода.
Стоит отметить, что в матрице видны задачи, которые директор по логистике поручал своим подчиненным. Рядом с наименованием задачи бледно-серым цветом указано, кто является исполнителем этой задачи. И также видно, в каком статусе эта задача находится. Частично задачи выполнены, а частично задачи не выполнены. То есть, руководитель может видеть, отслеживать, контролировать поставленные задачи другим сотрудникам, своим подчиненным.
Далее один из подчиненных сотрудников, менеджер по транспортной логистике (илл. 8), здесь уже видны его непосредственные задачи и поручения, важные для компании, которые он в апреле выполнял. «Задачи» с весом 20%, «Оценки» — 15%, «Количество несвоевременных доставок» — 20%, «Среднее количество точек на одного водителя» — 15%. «Коэффициент качества доставок» и «Объем продаж» с весом 5%. Всего, подставив планы-факты за апрель, получился коэффициент результативности 85,96%.
Далее KPI-матрица начальника ИТ-отдела (илл. 9). Видны задачи, которые сотрудник выполняет, и показатели, по которым отслеживается его результативность. Здесь появляются, как для сервисной службы, показатели «Оценка внутреннего клиента», и у него не один внутренний клиент. Это руководители бизнес-подразделений, которые обслуживают внешних клиентов, заняты, в основном, в бизнес-процессе, зарабатывают для компании деньги. Их три. Получается, имеется три внутренних клиента, которые дают оценку качеству работы ИТ-отделу в целом. То есть, оценку дает вышестоящий руководитель и оценка поступает по горизонтали от внутренних клиентов данного сотрудника.
Помимо этого, включен такой показатель, как «Объем продаж». Вот это вызвало дискуссию в ряду с «Оценкой внутреннего клиента». Дискуссию со стороны начальника ИТ-отдела. Но, в конце концов, он с этим согласился, что это действительно так. Что несмотря на то, что он с клиентами не работает напрямую, но на отдел продаж влияет существенно. Например, неработающая инфраструктура, ИТ-структура, неработающее программное обеспечение, несвоевременное внесение ассортимента в учетную систему — всё это мешает значительно работе отдела продаж. Поэтому такой количественный финансовый показатель, как «Объем продаж» с весом 15% (немаленьким) в матрицу начальника отдела попал. Помимо этого еще такие специфические показатели, как «Получение информационного бонуса от компании «Нестле», «Сходимость отчета Юнилевера WSR», «Получение бонуса от компании АВК». Показатели, связанные именно с реализацией ИТ-программ.
Видны задачи, которые в апреле руководитель ИТ-отдела выполнял. Помимо этого видны комментарии к оценке руководителя. Вот самооценка сотрудника, указано, почему он себе поставил «+1», он обосновывает эту оценку (стопроцентное выполнение). И вышестоящий руководитель с этой оценкой согласился. В итоге, результативность сотрудника получилась 100,32%. И он получил 100% своего планового дохода.
Теперь матрица начальника отдела закупок (илл. 10). Здесь я вывела в правой части подробную информацию по одной из задач. Здесь задача «Согласовать выполнение планов закупок с руководителем» и подробное описание: в какие сроки должна быть задача выполнена, трудоемкость, что именно предполагается сделать, какой конечный результат. И факты, комментарии по вопросу, выполнена эта задача или не выполнена. Ну, в данном случае она выполнена, сотрудник указал это в своих комментариях, и руководитель эту задачу принял.
Если говорить об общей структуре показателей, то мы видим, что «Задачи» и «Оценки» с весом 0% стоят, «Соблюдение общих правил к руководителю» с весом 5%. И дальше несколько количественных показателей, например, «Получение бонуса за выполнение технических условий по «Нестле», «Окупаемость финансовых вложений», «Наличие АВ группы по всем контрактам не менее семидневного стока», «Наличие ММЛ по всем контрактам», «Складские товарные остатки по всем контрактам не более тридцати дней» и «Товарооборот по товару с остатками более шестидесяти дней в продажах последних восьми недель». Ну, в итоге получилась результативность сотрудника 102,17% на основе планируемых показателей и фактически полученных показателей. И заработная плата рассчиталась как 100% от планового дохода. Сотрудник получил желаемую для себя заработную плату.
Трудоемкость пять часов, а принято четыре?
Да, такое бывает, когда трудоемкость пять часов, а принимается четыре, если сотрудник выполнил задачу быстрее, чем планируется. Бывает наоборот: планируется четыре, а принимается пять часов. Если сотрудник действительно обосновал, что ему необходимо было не четыре, а пять часов. Часто сотрудники приписывают часы, здесь нужно отслеживать эти моменты, просить подробно объяснить, почему не три часа получилось, а тридцать. Из практики корпоративных проектов руководитель всегда может это выявить. С одной стороны, здесь рекомендация такова, что нужно быть лояльным при зачете задач сотрудника, а с другой стороны — просить его подробно объяснять и приучать персонал не заниматься «приписками».
Вес сводных показателей равен нулю?
Не совсем поняла вопрос, отвечу, как поняла. «Задачи» и «Оценки» с весом «0» — это не вполне соответствует нашей методике. То есть, на «Поручения» и на «Оценки» мы рекомендуем всегда ставить какой-то вес. Но в качестве эксперимента, все же, решили по отделу закупок пока что по «Задачам» и по «Оценкам» отслеживать с весом «0». То есть, собирать информацию, отслеживать результативность, но, все же, коэффициент результативности в эти показатели не включать. Какими-то оговорками в качестве какой-то рабочей матрицы это можно попробовать сделать. Но, все же, мы рекомендуем и на «Задачи», и на «Оценки» вес всегда ставить. Пусть небольшой, но он должен быть.
Следующий слайд — KPI-матрица финансового директора (илл. 11). С одной стороны, это сервисная служба, с другой стороны, — достаточно ключевой сотрудник для организации. И это отразилось на тех KPI-показателях, которые сотрудник получил в качестве ориентиров для своей деятельности. Ну, например, «Операционная прибыль по филиалам Ростова, Махачкалы», «Чистая рентабельность реализованной продукции», «EBITA», «Отсутствие кассовых разрывов». Ну, вот такие показатели. Плюс еще «Оценка внутреннего клиента», «Оценки руководителя» и «Задачи» с весом 25%.
И можно рассмотреть примеры задач финансового директора (он же лидер проекта) Галины Александровны, которые она реализовывала в апреле. Это «Получение инвестиционного кредита», «Открытие кредитной линии под обработку», «Закрытие периода 2011 года», «Произвести расчет годового бонуса», «Составления бизнес-плана для алкогольного направления». Такие вот важные и значимые поручения, которые этот сотрудник выполнял. И, в итоге, обращу внимание, что по задачам у Галины Александровны план-показатель был перевыполнен. То есть, процент выполнения по задачам составил 120%. То есть, из плановых нормативных 100 часов она выполнила задач на 120 часов. Это возможно и это приветствуется.
Юрист подчинен Первому лицу, генеральному директору (илл. 12). И вот, когда формулировали цель должности, то обозначили ее тремя словами, исходя из которых уже легко сформировали KPI-матрицу для сотрудника. Цель должности ведущего юриста сформулировали как «вернуть назад украденное». В соответствии с этим, основным показателем стал «Процент невозмещенных потерь» — это плановый показатель с весом 45%. То есть, 90% должно в компанию возвращаться. Есть здесь и «Объем продаж» с весом в 5%, «Задачи» с весом 10%, «Оценка внутреннего клиента» и «Оценка от вышестоящего руководителя».
По KPI-матрице начальника отдела внутреннего контроля (илл. 13). Есть ряд финансовых показателей, допустим «Процент невозмещенных потерь», «Текущий сбор дебиторской задолженности». Есть «Оценка внутреннего клиента», это от руководителей основных подразделений (руководителя отдела продаж, логистики и от директора финансового департамента). Плюс оценка от генерального директора в виде «Оценки руководителя». Здесь как раз высвечен комментарий Валерия Викторовича. Оценка выставлена «0», то есть, удовлетворительно, минимально допустимый уровень. И комментарий: «Не выполнен сбор просроченной задолженности».
Несколько слайдов по сотрудникам представительства города Махачкала (илл. 14). Здесь мы видим KPI-матрицу директора представительства. Исходя из того, какие задачи подразделению ставятся, исходя из того, какие цели ставятся перед представительством, исходя из этого и формируется KPI-матрица. Если говорить о количестве финансовых показателей, то мы имеем «Операционную прибыль», «Объем продаж», «Снижение просроченной дебиторской задолженности» и «EBITA». Плюс в обязательном порядке «Задачи» с весом 10% и «Оценки» с весом 5%. Подставив планы-факты за апрель, получилась результативность 91,88%.
Далее по Махачкале, отдельному подразделению (илл. 15). Это KPI-матрица начальника отдела продаж. Похожа на KPI-матрицу начальника отдела продаж в целом по компании. Вот финансовые показатели: «Объем продаж» с весом 40%, «Активная клиентская база» с весом 10%, «Себестоимость отдела продаж» и «Валовая прибыль» с весом 20% и 15% соответственно. На «Оценку руководителя» отведено 10% веса и на «Задачи» отведено 5% веса. Здесь указаны все задачи, которые были выполнены в апреле. Что-то выполнено, что-то было перенесено на следующий месяц. Выполненные задачи подсвечиваются статусом «OК» и зеленым кружочком.
Здесь к самооценке выведен комментарий. То есть, как сотрудник сам оценивает свою работу и почему. Кто знаком с методологией KPI-Drive, знает, что самооценка сотрудника идет с весом «0», она на расчеты не влияет. Но это — возможность оценить сотрудником свою работу, показать свою работу перед руководителем. А руководителю, во-первых, увидеть подвиги сотрудника, возможно, они как-то прошли мимо его внимания. Во-вторых, обратная связь по поводу того, как сам сотрудник видит свою работу. И, при необходимости, давать обратную связь, корректировать, указывать, все же, на какие-то недочеты, ошибки, слабые места, которые сотрудник не всегда замечает.
KPI-матрица заместителя директора по логистике (илл. 16). Тоже здесь имеется в виду представительство Махачкалы. И о количественных финансовых показателях. Это «Объем продаж», «Коэффициент качества доставки», «Получение стопроцентного бонуса по торговым условиям производителей», «Доля исправленных строк к общему количеству строк», «Приведение склада и персонала к требованиям поставщика», «Количество сокращений», «Уровень потерь склада (недостача)». Ну и, в обязательном порядке, «Задачи» — перечень прилагается, как говорится. А также «Оценка внутреннего клиента», причем, указаны эксперты, которые дают обратную связь, и «Оценка руководителя».
Нужно сказать, что по каждому сотруднику список выполненных задач — это такой своеобразный акт выполненных работ в ежемесячном формате, который сотрудник ежемесячно подписывает. То есть, что полезного и насколько много полезного он сделал.
И финансовый директор подразделения Махачкалы (илл. 18). Здесь прилагается список выполненных задач, «Оценка руководителя», «Оценка внутреннего клиента». Здесь оценка одного из экспертов выведена в качестве комментария. И финансовые показатели: «EBITA», «Чистая рентабельность реализованной продукции на предприятие», «Отсутствие кассовых разрывов», «Операционная прибыль».
Результаты KPI-Школы Целевого Управления |
1. Разработаны и утверждены как рабочие KPI-Матрицы 50 сотрудников компании. 2. У руководства выработано понимание и навыки, как создавать и управлять KPI-матрицами, как управлять поручениями и стандартами исполнения. 3. Расчеты результативности и оплаты проверены на данных прошлого периода (апрель 2012 г). 4. Выработан и утвержден план-график внедрения KPI-Drive. |
Таб. 8. Результаты проведения KPI-Школы Целевого Управления
Результаты проведения корпоративной школы (таб. 8). Разработаны и утверждены как рабочие KPI-матрицы пятидесяти сотрудников компании. Второй результат: у руководства выработано понимание и навыки, как создавать и управлять KPI-матрицами, как управлять поручениями и стандартами исполнения. Расчеты результативности и оплаты проверены на данных прошлого периода (апрель 2012 года). Выработан и утвержден план-график внедрения KPI-Drive (таб. 9).
План внедрения KPI-Drive в компании «Авенир» |
1. 14-25 мая 2012 — KPI-Школа Целевого Управления. 2. Май-июль 2012 — «Подготовительный» период внедрения KPI-Drive (расчет результативности без выплат). 3. Август-октябрь 2012 — «Контрольный» период внедрения KPI-Drive (переход на выплаты заработной платы согласно расчетам в программе KPI-Drive). |
Таб. 9. План-график внедрения KPI-Drive в компании «Авенир»
И сам по себе план-график внедрения в компании «Авенир» выглядит следующим образом (таб. 9). Как я уже говорила, в феврале-марте была тестовая эксплуатация, в виртуальном режиме создавались KPI-матрицы, моделировались ситуации, но без вовлечения сотрудников, руководителей в этот процесс. И с 14 по 25 мая был официальный старт, когда в ходе десятидневной работы были проработаны вопросы KPI-показателей, оплаты по результату. В конце состоялась защита, то есть, каждое подразделение защитило свое решение, перед коллегами, ответили на каверзные вопросы. И далее составлен план, по которому в мае-июне считалась результативность и оплата в виртуальном режиме без выплат. То есть, выплаты считаются, но реально выплачиваются по старой схеме. И период август-октябрь, когда компания переходит на выплаты по результатам. Три выплаты по результатам, три цикла считается точкой «невозврата», когда технология в компании закрепилась, и отката назад не произойдет.
Основная часть доклада закончена.
Вопросы участников вебинара
Задачи подчиненных автоматически включаются в матрицу непосредственного руководителя?
Нет, не автоматически. Руководитель может эту функцию то включать, то выключать в зависимости от своих пожеланий. То есть, хочет видеть — включил. Перестал хотеть видеть — выключил. Если ему нужно видеть, в каком статусе находится поставленная задача, он может это временно включить, проверить, потом отключить.
Оценка экспертов — это не что иное, как внутренний заказчик по горизонтали?
Да, совершенно верно, это внутренний заказчик по горизонтали. Я ссылку сделаю на то, что, бывает, в производственных подразделениях используют не оценку внутреннего клиента, допустим, а оценку службы технолога, или оценку безопасности охраны труда. То есть, там, как бы, не внутренний клиент, а служба, которая какой-то вопрос контролирует, не имея в непосредственном подчинении производственные подразделения, они дают рекомендации и там их сводят на нет. Когда этот инструмент появляется, регулярная обратная связь с рекомендациями, с оценкой, и это в какой-то степени влияет на результативность и на оплату труда, то вот такие связи по горизонтали уже начинают работать. То есть, правильный обмен информацией, и связи начинают работать. Получается, что «Оценка внутреннего клиента» — это наиболее распространенный, но, все же, частный случай вот таких вот оценок по горизонтали.
Скажите, пожалуйста, максимальное количество времени по SMART-задачам.
Здесь не совсем понятно, что имеется в виду. Отвечу таким образом. Плановое количество часов по задачам — всегда 100 часов. То есть, это некий норматив для всех сотрудников вне зависимости от того, какую он должность занимает. Если сотрудник у вас работает на полную ставку, то есть, 40 часов в неделю и 168 часов в месяц, то у него плановое количество часов в месяц — сто. То есть, дается некая нормативная продуктивность, сотрудник должен выдать на 100 часов полезных дел за месяц. Это некий общий знаменатель, с которым все сравнивают. Кто-то выполняет, кто-то выходит на 100 часов в месяц, кто-то выходит на 80-88 часов. Есть сотрудники, которые выполняют 50-55 часов. А есть сотрудники, которые выполняют 120-130 часов. По этому показателю вы увидите, что у вас все сотрудники разные. Кто-то треть рабочего времени проводит продуктивно, две трети непродуктивно, а у кого-то практически все время рентабельно, и он его проводит продуктивно. Поэтому есть смысл сотрудников дифференцировать по этому критерию и, соответственно, вознаграждать тех, кто больше и продуктивнее работает.
Может ли быть увеличение часов, если это касается руководителей?
Нет. Достаточно долго работаем именно с таким нормативным планом (100 часов), уже больше десяти лет, и сами для себя это практикуем, и клиентам рекомендуем. Поэтому вот такой план является проверенным, и рекомендуем пользоваться проверенными планами. Что касается задач, то однозначно эмпирическим путем эти 100 часов вывелись. Это — проверенный план. Почему 100 часов не равно табельному времени? Потому что есть некие непродуктивные потери, это жизнь.
То есть, некоторые задачи выполняются, но потом отменяются, не будучи завершенными, где-то происходят потери времени, телефонные звонки, работа с документами. Поэтому полезное время сотрудника не равняется табельному. Но есть сотрудники, у которых почему-то потери меньше, чем у других. Либо они задерживаются после работы, либо они свое рабочее время более продуктивно тратят. Имеет смысл их выделять и вознаграждать, продвигать, удерживать и так далее. Всю работу дальнейшую строить вместе с ними. Это — первый критерий, по которому вы можете определить высокопродуктивный персонал в организации. То есть, увеличивать плановое количество часов не нужно.
Как сотрудник может выполнить на 120 и 130 часов? Если мы оцениваем по затраченному времени?
Вполне может выполнить. В месяце рентабельного времени 168 часов. Мы ставим нормативное продуктивное всего лишь 100 часов. То есть, достаточно гуманный план, но он может быть перевыполнен. И это приветствуется.
То есть, принять реалии российской бестолковости: 100 результативных часов из 168 часов рабочего времени? Не лучше ли по факту и план по выполненным задачам поставить на 168 часов?
Здесь мы вынуждены будем дискуссионный вопрос открыть. Если вас вопрос управления задачами интересует, я вам рекомендую семинар Александра посетить, там на Школе Целевого Управления на это как раз будет посвящен один день (8 часов), и все вопросы освещаются, все становится на свои места. Пока в рамках вебинара я отвечу коротко. Психология человека такова, что вероятность выполнения и перевыполнения плана должна быть где-то пятьдесят на пятьдесят. Все-таки план в 168 часов очень сложно выполнить и, вообще, невозможно перевыполнить. И когда возможность выполнения и перевыполнения достаточно высока, достаточно вероятна, то на психологию сотрудников это действует исключительно позитивно. Поэтому рекомендуем план в 100 часов.
Я правильно понимаю, что один вес задачи равен одному часу?
Не совсем так. Разные есть задачи: есть задачи на 30 часов, есть — на 50 часов. То есть, сколько времени требуется, чтобы задачу выполнить, такова и ее трудоемкость. Получается, чтобы выполнить план по часам в месяц (100 часов), можно, например, выполнить две задачи в месяц по 50 часов. Либо десять задач по 10 часов. Либо сто задач по часу. Но в итоге руководитель должен согласиться с тем, что задачи выполнены в том виде, в котором он хотел, и отметить задачу как выполненную. И если помните, там на одном из слайдов была подсвечена информация по задачам, был такой пункт как «Критерий оценки». То есть, каждая задача должна быть доведена до своего логического конца, до того вида, который предполагался при ее постановке.
По комментарию показатель (кажется, по текущему сбору кредиторской задолженности) не выполнен. Почему стоит 100%?
Тут нужно посмотреть, у какого сотрудника. Здесь имеется в виду, что вся дебиторская задолженность должна быть собрана, здесь стоит 100% выполнения плана. То есть, сколько было запланировано, столько и было собрано. И последняя колонка с учетом веса показателя, взвешенный процент выполнения равняется 45%.
Я рассчитала, что один вес равен 0,67 часа, что соответствует 100 весов равно 167 часов.
С задачами все проще. Здесь сколько часов чистого времени требуется на выполнение задачи, такова ее и трудоемкость, столько часов и закрывается.
Я был на Школе Целевого Управления. Но Александр как-то не убедил, что я должен «покупать» и те часы, когда сотрудник где-то ходит, курит и тому подобное.
Непродуктивные потери времени есть у любого сотрудника, просто у кого-то их больше, у кого-то их меньше. И план в 100 часов позволяет установить планку на таком уровне, чтобы она была с достаточно высокой вероятностью достижима. Примерно пятьдесят на пятьдесят. Часть сотрудников ее не достигнет, часть — перевыполнит. И вы сможете отделить одних от других. Это как с прыгунами в высоту. Если поставить планку слишком высоко, то сотрудники раз попытаются, второй раз попытаются, а на третий уже пытаться не будут. Мотивация умрет, что есть плохо. Что плохо отразится на повышении производительности труда.
Явно перевыполнения плана. Если план ставим 100.
Я рекомендую проверить это положение. Не у всех будет выше 100%, не у всех будет выше 100 часов. Практика показывает, что люди достаточно разные по этому критерию. Кто-то делает много и с низкими непродуктивными потерями, а кто-то делает мало. В перевыполнении плана нет ничего плохого, это хорошо. Только нужно смотреть, чтобы все задачи, которые сотрудник выполнял, они действительно были важны и полезны. И там правильно без приписок указана трудоемкость. Если сотрудник выполняет и перевыполняет план по задачам, то это прекрасно.
Да, наши специалисты (сейчас на «сдельщине») работают по 200 часов и больше. То есть, ту же работу, по идее, надо оценивать с коэффициентом 0,67 (во временном эквиваленте)?
Здесь нужно посмотреть, во-первых, о ком идет речь, потому что бывают такие матрицы и такие сотрудники, у которых вообще такой показатель, как «Задачи» исключается. Допустим, все их время считается продуктивным. Ну, допустим, токарь у станка. То есть, он пришел на работу, включил станок и его продуктивное время сразу же включилось. Он отошел покурить, и его продуктивное время приостановилось. Мы проводим такие вебинары по узким вопросам. У нас есть, кстати, вебинар по задачам. Все вопросы, которые вы сейчас задаете, освещались в отдельном вебинаре по поводу плана и по поводу зачета часов. Поэтому сейчас я сделаю такую ссылку на этот вебинар. Есть видеозапись, и вы можете его посмотреть. Я сейчас предлагаю, все же, двигаться дальше.
Хороший работник делает больше работы в единицу времени — больше результат за меньше времени. Получаем недовыполнение?
Нет, у всех табельное время одинаковое. Поэтому продуктивные сотрудники за 168 часов табельного времени делают гораздо больше полезных и важных мероприятий, поручений и задач.
Во сколько обходится внедрение в разных компаниях в разных размерах и видах бизнеса, у всех ли успешно внедрено, есть ли отказы от применения KPI-Drive спустя время, и если есть, то почему?
Стоит сказать, что имеет смысл использовать KPI во всех компаниях, где используется наемный труд. Но для компаний с численностью пятьдесят человек и более это становится уже насущной необходимостью, и чем больше численность персонала, тем острее стоит этот вопрос. У нас на сегодняшний день порядка трехсот клиентов, часть из них — это небольшие компании, которые не первый год успешно эту технологию применяют. По времени внедрения, чтобы как-то обозначить сроки внедрения. Это три плюс три: три месяца подготовки и три месяца контрольного периода закрепления технологии в организации. По деньгам я вам чуть позже скажу, в разделе рекламной презентации. Сейчас просто обозначу, что есть разные решения: и бюджетные недорогие, и наиболее эффективные и продуктивные корпоративные проекты. Здесь нужно исходить из бюджета, который компания готова выделить на внедрение KPI-Drive и предлагать адекватные решения, адекватные предложения под бюджет.
В матрице для каждого сотрудника как правильно определить вес каждого показателя?
Это тема семинара, методологический вопрос, поэтому приглашаю на семинар по KPI—менеджменту либо в пятидневную KPI—Школу Целевого Управления. Скажу так: матрица сотрудника определяется на основании цели и должности. Когда цель и должность озвучите, станет понятным, какие показатели определяются. А вес уже в результате согласования с сотрудником. То есть, в результате договоренности с сотрудником.
Каким образом происходит распределение веса задач? По принципу времени, или участвует показатель важности?
Вес задачи — это ее трудоемкость. То есть, сколько часов необходимо для выполнения задачи — вот эта цифра и является весом задачи. Важность задачи можно определять при помощи приоритета. То есть, когда есть список задач, то нужно расставить очередность выполнения. Какие задачи в первую очередь, во вторую, а какие — в последнюю.
Если задача выполнена на 30%, то есть, сделан первый шаг, но не сделано два других, закрывается 30%, либо ставится «0»?
Можете и тот, и тот вариант практиковать. Можете закрыть выполненную работу, в программе есть такая функция, как “Закрыть и перенести”. То есть, выполненная работа засчитывается, а сама задача переносится на следующий месяц. Но бывают такие задачи, которые необходимы именно в этом месяце было сделать. Поэтому такое имеет смысл еще через оценку руководителя отразить.
Какие показатели в матрице поддерживающих функций (имеются в виду сервисная служба, финансовая, бухгалтерия, юридическая и кадровая службы)?
Здесь упор идет на «Задачи», на «Оценку руководителя», «Оценку внутреннего клиента». Какие-то финансовые количественные показатели здесь желательно применять, но, в принципе, можно и без них.
Внутренние клиенты оценивают каждого специалиста ИТ или службы в целом?
Внутренние клиенты оценивают службу в целом. Далее руководитель службы уже через свои оценки своим подчиненным может учесть оценку внутреннего клиента, определив, на каком участке был подвиг совершен, либо на каком участке был сбой. Внутренние клиенты не всегда могут персонально определить, кому какую оценку выставить. А вот службу в целом оценить могут.
Внедрение KPI, несомненно, отразится на корпоративной культуре. Например, управление на основе результатов может начать стимулировать дух конкуренции и предпринимательства, превратит рабочие будни в нескончаемые соревнования. В итоге, благие намерения могут породить не самые честные правила и способы игры среди сотрудников. Не исключено, что изменение таким образом корпоративной культуры повлечет уход сотрудников — приверженцев более расслабленной атмосферы в компании и людей, не нашедших сил или желания работать по-новому. Есть ли опыт предотвращения подобных проблем?
Что здесь стоит сказать? В компании, которая практикует определенную систему оплаты, с течением времени подбираются подходящие под систему оплаты люди. Если организация много лет выплачивает оклады, то в ней сформировался такой вот костяк сотрудников-окладников. Сотрудники, которые хотят получать заработную плату в зависимости от результата, они в таких компаниях не приживаются. Тут вы ставите задачу не просто изменить систему оплаты, но изменить и некую корпоративную культуру в компании. Конечно же, для сотрудников это будет тяжело — люди боятся изменений.
Мы внедряем систему больше десяти лет в разных компаниях, и на сегодняшний день разработана методика мягкая, которая позволяет текучесть удержать на уровне до внедрения. То есть, какой у вас процент был, такой же и останется. Не последнюю роль в этом вопросе играют консультации в процессе внедрения, обучение на семинарах лидера компании, лидера проекта. Наработана методика внедрения, последовательность несложных действий и шагов, которые позволяют предотвратить сопротивление персонала. Как бы, значительно снизить психологическое сопротивление персонала и избежать различных непродуктивных явлений.
Оптимальное количество показателей эффективности, на ваш взгляд?
Не менее трех, но, желательно, не более семи. Включая «Задачи», «Оценки», в том числе, «Оценку внутреннего клиента» у некоторых сотрудников. Ну, и финансовые количественные показатели. То есть, от трех до семи.
Какие могут быть критерии оценки менеджеров отдела развития и продаж?
Я так понимаю, что речь идет не о количественных KPI-показателях, а о критериях оценки, которые оцениваются по шкале от «-2» до «+2». Для менеджеров развития отдела продаж я могу предложить универсальные: «Безошибочность», «Самостоятельность». Эти критерии хороши абсолютно для любого сотрудника вне зависимости от должности. То есть, любой сотрудник должен соблюдать сроки, не совершать ошибок, не переделывать работу многократно, работать самостоятельно.
Ну, конечно же, это можно дополнить критериями какими-то специфическими. Например, соблюдение правил документооборота, отчетности, работы с СRM-системой, такой стандарт работы менеджера. В критерии оценки можно заложить те проблемные узкие места, которые у вас как раз возникают с менеджерами отдела развития и продаж. Ну и какими другими количественными критериями вы не можете этот вопрос ухватить. Поэтому всевозможные узкие места вы можете оформить в виде оценки.
Как удалось преодолеть сопротивление персонала на этапе разработки и внедрения KPI?
В компании «Авенир» внедрение еще проходит. ФОТ при самом начале незначительно возрастает. Это связано с тем, что в начальном периоде ставятся достижимые планы, поэтому ФОТ немножко вырастает. Но потом он возвращается в свой привычный диапазон. Поэтому мы рекомендуем внедрение проводить в начале какого-то периода. Допустим, когда вы ежегодную индексацию заработных плат делаете, то можно не автоматически всем повышать заработную плату, а уже через KPI-показатели.
Постановка, контроль, качество выполнения задач, разработка матриц и грейдов компании?
Не такой простой вопрос. В KPI-матрицах отображена стратегия компании. То есть, KPI-матрица — это инструмент реализации стратегии компании. Я рекомендую принять участие в семинарах Александра Литягина, там на эти вопросы вы найдете ответы. И по поводу разработки KPI-матрицы, грейдов, и по инструментам контроля, управления поручениями и задачами.
KPI лучше разработать для каждой должности?
Да, KPI-матрица должна быть разработана для каждой должности. Причем, разрабатывается сверху вниз, вначале разрабатывается KPI компании, потом — подразделений, потом — сотрудников.
Защита матриц перед коллегами обязательна, или достаточно перед высшим руководством?
Мы практикуем перед коллегами тоже, два смысла в этой процедуре. Во-первых, руководители потом будут презентовать внутри своего отдела KPI-матрицы. И в момент защиты они имеют возможность попрактиковаться в этой презентации. Особенно, когда коллеги будут задавать уточняющие вопросы, иногда — каверзные вопросы. От подчиненных сотрудников это вполне можно ожидать, поэтому руководителям можно в этом попрактиковаться. Например, какие-то неожиданные вопросы. В ходе презентации, защиты такие ситуации бывают. Поэтому мы рекомендуем не просто перед руководителем, но и перед коллегами. Второй смысл в том, что в момент проговаривания участник школы окончательно понимает суть метода и у него все окончательно складывается в единую картину. Именно в момент защиты и ответов на вопросы. Этот эффект многие отмечали, поэтому это — второй смысл, зачем мы проводим защиту.
Внедряли ли вы данную систему в проектно-строительной организации?
Если речь идет о моем личном опыте, то таких организаций у меня еще не было. Как-то так сложилось, что больше производственных компаний. Но среди всего списка наших клиентов проектно-строительные организации встречались. Поэтому можно найти материалы, опереться на опыт этих компаний.
Роста ФОТ практически не происходит, насколько возрастает производительность? Например, через год?
В разных компаниях по-разному, но можно ожидать, что не менее, чем на 20% производительность должна вырасти на тех же ресурсах. То есть, на той же штатной численности, на тех же финансовых средствах за счет того, что как раз сократится непродуктивное время сотрудников.
Я правильно услышал, что для отдельных сотрудников задачи (часы) можно вообще не предусматривать в матрицах?
Да, для отдельных сотрудников такие исключения бывают. В качестве примера приведу токаря у станка или кассира в банке. Там все время сотрудника, когда он находится на рабочем месте, по умолчанию считается продуктивным. То есть, он стоит у станка и точит, вот это — смысл его работы, основная его цель. Все время является продуктивным. Точно так же и у кассира, он деньги принимает, выдает, принимает, выдает. Все время нахождения на рабочем месте является продуктивным.
Какие-то поручения, которые могут ставить бригадир для токаря или руководитель для кассира, они являются какими-то эпизодическими, это можно через оценку руководителя отразить, то есть, высокую поставить. Но смысла учитывать вот этот отдельный показатель, отдельный критерий для такого рода сотрудников немного. Поэтому как исключение, еще раз подчеркну, показатель «Задачи» у такого рода сотрудников можно извлечь. Но у бизнес-линии он есть всегда, у руководителей он есть всегда, у всех сервисных служб сотрудников и руководителей он есть.
Задачи не ставятся для производственников на конвейере. Правильно?
Да, совершенно правильно. Для производственников на конвейере задачи если и ставятся, то они эпизодические. Там план 100 часов невозможно выдержать для них, такое условие. Поэтому какие-то эпизодические поручения, которые выполняют сотрудники, это может их вознаградить через оценку руководителя.
Как правильно учитывать время задач, выполняемых в командировках? Стоит ли снижать план по задачам, раз сотрудник уезжает в командировки и, в общем-то, не находится на своем рабочем месте сто процентов табельного времени?
Стоит сказать следующее по поводу командировок, что как раз в командировку и уезжают решать задачи. То есть, поездка в командировку даже не самоцелью является, а способом решения какой-то задачи. Поэтому все время в командировке является продуктивным. Его вполне можно рассчитывать в часах как продуктивное время. Единственное — нужно правильно прописывать задачи, задание на командировку, какой желаемый результат и подробно отчитываться по выполнению этой задачи.
Геланова Наталья, ведущий тренер-консультант, официальный представитель в Украине компании «Целевое Управление», г. Москва, Россия, www.kpi-drive.ru
