приглашаем на семинары

Успех компании-дистрибьютора: 8 лет KPI-управления в ГК “Магнат” (стенограмма вебинара)

Выступление на вебинаре (онлайн-конференции) 20 декабря 2012 года

Успех компании-дистрибьютора: 8 лет KPI-управления в ГК “Магнат”

Спикер: Юрий Павловский — HR-директор группы компаний «Магнат» (Волгоград)

Спикер Юрий Павловский: Я — директор по работе с персоналом группы компаний «Магнат», зовут меня Юрий Павловский. Я работаю в «Магнате» 12 лет. Во время своей сегодняшней презентации я буду рад услышать ваши вопросы, и постараюсь ответить на них таким образом, чтобы либо развеять, либо наоборот — посеять у вас сомнения (улыбается). Коротко расскажу о группе компаний «Магнат», об этапах внедрения Целевого Управления, возникших трудностях и путях их решения. Также покажу примеры использования технологии А. Литягина на примерах матриц разных сотрудников. Надеюсь, по итогу вебинара вы сможете определиться, насколько целесообразно использование системы KPI-Drive в вашем бизнесе.

Илл. 1. Миссия группы компаний “Магнат”

Сейчас на экранах вы видите миссию нашей компании (илл. 1) — она рассказывает, для чего создана, существует и работает компания, для чего работают в ней люди, что является для нас главным. Мы не требуем от наших сотрудников, чтобы эта миссия была заучена наизусть, не устраиваем корпоративных проверок знаний. Просто она включена в систему управления и все свои нижестоящие планы и задачи мы согласовываем с этой концепцией. Главная идея миссии – удовлетворение потребностей заинтересованных сторон (они перечислены в миссии) и выполнение работ в области дистрибьюторских и логистических операций.

Наша компания была создана в 1991 году 21 августа в Волгограде, мы получили документы на выполнение определенных операций.

В 1996 году, занимаясь торговлей, мы стали первой в Волгограде компанией, которая организовала работу торговых представителей с торговыми точками. В то время это казалось удивительным и интересным. Предприниматели предпочитали ездить самостоятельно в магазины и на оптовые базы за покупками, а здесь мы послали в розничные точки торговых представителей. Тогда казалось такое новшество ненужным, но сейчас все работают именно так, с использованием торговых представителей.

8 июня 1997 года было подписано эксклюзивное дистрибьюторское соглашение с компанией «Procter & Gamble». До сегодняшнего дня компания «Procter & Gamble» является ключевым партнером в нашей работе, занимая до 70% объема бизнеса группы компаний «Магнат» (илл. 2).

Илл. 2. История компании и её достижения

В 2001 году на базе дистрибьюторской компании был создан промоотдел, позволивший усилить возможности в продаже продукции «Procter & Gamble». В том же году подписано дистрибьюторское соглашение с корпорацией «Mars». В то время и я устроился работать в компанию «Магнат», начинал свою карьеру торговым представителем.

2004 год – был заключен контракт с компанией «UPECO», в то время это была группа компаний «Руян».

2005 год – стартовали с оказанием логистических услуг. Промоотдел, до этого счастливо существовавший в компании, мы выделили в самостоятельное рекламное агентство «Advant».

В 2006 году начали строительство собственной инфраструктуры.

В 2007 году реструктуризировались в группу компаний, этому способствовало предложение «Procter & Gamble» начать работу за пределами территорий, которые были у нас до 2006 года. Мы работали в Астраханской, Волгоградской, Саратовской, Самарской областях и Республике Калмыкия. В 2006 году получили предложение начать бизнес на территории Свердловской области и Пермского края.

2009 год – был заключен контракт с компанией «Nestlé». В том же 2009 году мы получили ещё две области покрытия — Оренбургскую и Челябинскую.

В 2010 году мы начали оказывать дополнительный комплекс услуг компании «P&G» уже за пределами той территории, на которой оказывали дистрибьюторские услуги.

2011 год – заключены контракты с корпорациями «Sun InBev», «РосЭл» и «Хитон».

В 2012 году был заключен контракт с компанией «Биогард». Бренды наших партнеров вы видите на данном слайде (илл. 2).

Мы постоянно работаем над расширением пакета продаваемой продукции, для того, чтобы увеличивать территории дистрибуции. Но при этом помним, что сами дистрибьюторские услуги очень четко контролируются производителями, и рынок совершенно не дикий, а регулируемый. Мы имеем право работать лишь на той территории, которая оговорена в контракте. Поэтому вы сами прекрасно понимаете, благодаря чему, каким показателям наша компания получила право присоединять к себе дополнительные территории, замещая там работавших до этого момента времени дистрибьюторов.

В октябре 2012 года в Волгограде начал работу наш собственный логистический центр, который был построен за полтора года. Это склады категории «А», торжественное открытие которых состоялось в ноябре. Очень праздничное и радующее нас событие, потому что в наших стратегических планах – строить и поддерживать развитую инфраструктуру категории «А» в крупных городах-миллионниках на территории нашего покрытия.

Группа компаний «Магнат» в данный момент состоит из трех подразделений: дистрибьюторских «Магнат-Урал», «Магнат-Волга», рекламного агентства «Advant». В 2012 году с агентством был заключен федеральный контракт, и теперь можно говорить, что рекламное агентство работает на всей территории России. В самое ближнее время мы рассчитываем, что «Advant» будет оказывать услуги за пределами России и станет международным.

Илл. 3. Система управления группой компаний “Магнат”

На этом слайде изображена система управления в компании в виде крупных блоков (илл. 3). На этой же системе можно увидеть место, которое занимает в системе программный комплекс KPI-Drive. Мы начинаем с миссии компании и все свои действия согласуем с тем, чтобы они не отклонялись от миссии. На основании миссии выбрана долгосрочная цель компании, которая имеет очень большой срок действия и, по сути дела, является перефразированной миссией, только более упрощенной для планирования.

Далее вырабатывается стратегическая цель, которая вырабатывается на пять лет вперед советом директоров. На ее основании ставится цель компании на год. Эта цель компании отражается в плане OGSM (план стратегического управления). О том, как это выглядит, я покажу на одном из следующих слайдов (илл. 4). Для того, чтобы поддерживать людей в их желании реализовывать цели, мы использовали и используем систему персональной оценки — это система W&DP/PAS или то, что упрощенно можно назвать системой аттестации сотрудников.

До момента внедрения в 2004 году системы управления по целям KPI-Drive мы пользовались двумя этими вещами: OGSM и аттестация. Понимали, что нам не хватает и искали возможность найти инструмент, который бы помог увеличить сконцентрированность сотрудников на ключевых показателях деятельности (KPI) компании и на реализации тех проектов, которые мы укладываем в OGSM, стратегическое развитие. Все-таки любая компания заинтересована в том, чтобы цель, которую она ставит на какой-то определенный период, выполнялась или перевыполнялась. С этой целью мы внедрили программу KPI-Drive, которая в те далекие времена носила другое название (MBO и AC GOAL — позднее).

Цели внедрения технологии KPI-Drive

1. Усилить систему управления по целям, существующую в компании на момент внедрения.

2. Усилить систему мотивации сотрудников организации к выполнению целей компании.

3. Повысить технологичность компании в целом.

Таб. 1. Цели внедрения технологии KPI-Drive

Три простых, на первый взгляд, цели, но каждая из них подразумевает очень большой объем работы и большие ожидания, которые мы в эти цели закладывали (таб. 1).

Например, мы ожидали, что результатами нашей работы будет следующее. Мы хотели улучшить ключевые показатели производительности KPI первого уровня компании ко второму году внедрения. Первый уровень — это показатели, которые в основном складываются в баланс, cash-flow (поток наличных денег). Либо мы рассматриваем некоммерческие характеристики деятельности, такие как ротируемость, продуктивность, обученность персонала и укомплектованность штата. То, что мы выносим на самый верхний уровень для оценки организации и понимания, достигнута цель или нет.

Мы хотели увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики темпов ФОТ. Как я уже говорил, использование таких инструментов, как годовой план работы и аттестация не позволяют осуществлять ежемесячную динамику заработной платы.

Повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании мы хотели получить в результате того, что более внимательно изучили бы деятельность каждого сотрудника, то, каким образом ставятся планы и получаются факты в его работе. Мы хотели усилить команду. Получение больших результатов дает возможности для роста профессионализма каждого из сотрудников. И обязательное условие было финансовое. Мы хотели возвратить затраты на внедрение этой технологии.

Ожидаемые результаты внедрения KPI-Drive

1. Улучшение KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.

2. Увеличение динамики переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.

3. Повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании.

4. Усиление команды.

5. Возврат затрат на внедрение технологии.

Таб. 2. Ожидания от внедрения KPI-Drive

Далее я расскажу о том, как состоялось внедрение. Первый этап — принятие решения и формулирование ожиданий (таб. 2). Ожидания – это то, что мы хотим изменить в системе управления и чем ее усилить, чего нам не хватает. Мы выбрали технологию. Посмотрели на разные предлагаемые к тому моменту времени системы, в итоге прошли вводное обучение у Александра Литягина.

Далее в компании состоялось избрание лидера проекта внедрения, обсуждение его полномочий, задач, ожиданий от его работы, а также сопровождение необходимыми ресурсами. Были заключены договоренности о том, как будет реализован этот проект: что будет в случае его успешной реализации и что будет в случае его неуспешной реализации.

Мы провели обучение топ-команды и стартовали. Технология обучения была построена несколько неожиданным для нас образом. Мы привыкли, что какие-то консультанты долго рассказывают красивые, интересные вещи, обращают наше внимание на какие-то соответствия и несоответствия, возможности и упущения. И покидают нас через какое-то время, чтобы мы сами подумали, что нам делать или нет. Обучение у Александра Литягина было совсем необычным для нас. Мы учились сразу, собирали всю необходимую информацию о компании для обучения, перекладывали ее в управленческие решения и систему KPI-Drive. В результате чего после каждого дня обучения у нас получались готовые инструменты для управления организацией. Это было несколько неожиданно, потому что требовало большей концентрации, большего акцента на том, какие решения мы принимаем.

К сожалению, мы совершили некоторую ошибку. Потому что сразу после вот этого старта мы начали “игрушечную” эксплуатацию. Под “игрушечной” эксплуатацией подразумевается отсутствие привязки к вознаграждению (оплате) при выполнении своих обязанностей каждым из топ-менеджеров. Мы просто смотрели на результаты, какое количество SMART-задач выполнено – на это есть причины, какие показатели, какая результативность. Просто игрались, забывали вносить факты, вносили их нерегулярно, что стало существенным упущением после хорошего старта.

Полгода мы занимались “игрушками”, через полгода, когда мы поняли, что ситуация нас не устраивает, и система, скорее, пробуксовывает у нас, не принося результатов, состоялся старт “по-настоящему”. Первое лицо сказало, что все “игрушки” закончились, кто на сколько наработал, столько и будет получать. Кто-то недополучил в своей заработной плате, кто-то получил дополнительное вознаграждение. Сразу стали поступать предложения, рекомендации по улучшению, управленческие решения.  В любом случае, появилось то, что называется мотивом. Люди осознанно захотели что-то делать и начали это делать.

Седьмой этап – это подведение итогов внедрения. Ответили на все вопросы, проверили, соответствует ли ситуация заявленным целям или нет, обрадовались и признали, что запуск является успешным! Событие явилось одним из наиболее важных в течение пяти лет работы компании. Лидер проекта даже был вознагражден – особо отмечен благодарностью на годовом собрании за успешное внедрение системы управления по целям в компании “Магнат”. Вот такие этапы внедрения были нами пройдены (таб. 3).

Этапы внедрения KPI-Drive

1. Принятие решения и формулирование ожиданий.

2. Выбор технологии.

3. Выбор лидера проекта и сопровождение его полномочиями и ресурсами.

4. Договоренности.

5. Обучение — Старт — “Игрушечная эксплуатация”.

6. Старт “по-настоящему” (оплата только по результатам работы).

7. Подведение итого внедрения.

Таб. 3. Этапы внедрения технологии

С какими сложностями (таб. 4) мы столкнулись в процессе нашей работы? Первое, о чем нас предупреждали – это сопротивление персонала. Люди действительно в большинстве случаев не очень динамично реагируют на предлагаемые им изменения, а тут новшество, которое напрямую направлено на заработную плату. Новшество, которое подразумевает детальное изучение работы каждого из сотрудников, которые являются объектами их управления, пересмотр их должностных обязанностей и перезаключение договоренностей, заключенных с ними. Ежедневные, ежемесячные решения относительно их результативности. Это вызвало определенное сопротивление. Возможно, наше счастье было в том, что на тот момент мы не являлись крупной компанией, хотя и считали себя крупным дистрибьютором, особенно, в сравнении с другими дистрибьюторами, как «Procter & Gamble», так и других производителей. Наша организация была небольшая, порядка трехсот пятидесяти человек. Поэтому преодолеть сопротивление мы смогли в ходе переговоров с сотрудниками.

Сложности внедрения KPI-Drive

1. Сопротивление персонала.

2. Недостаток обучения и “миссионеров”.

3. “Народные волнения” из-за привязки к заработку.

4. Нехватка информации и данных.

5. Нехватка опыта в интерпретациях.

6. Желание померить всё сразу и сверхточно.

7. Желание превратить систему управления в систему учета.

Таб. 4. Сложности внедрения системы управления по целям

У нас был недостаток обучения и “миссионеров”. Я говорю про то обучение, которое мы предполагаем. Ожидали, что его проведут топ-менеджеры, прошедшие обучение у автора технологии. Люди либо не совсем поняли, либо недостаточно умеют доносить какие-либо знания до других людей. Так или иначе, обучения было мало, а “миссионеров”, которые бы шли и “проповедовали” эту технологию, на первом этапе было совсем немного. Было больше тех, кто говорил: «Что мы делаем? Зачем? Ведь всё и так работает. Зачем мы тратим силы и ресурсы, чтобы заниматься неизвестно чем и непонятно для чего?».

У нас были некоторые “народные волнения” из-за привязки к заработку. Это были не бойкоты и забастовки, а, так как у нас в компании принято открыто выражать своё мнение, вот они и выражали своё недовольство. Задавали вопросы, аргументированные или неаргументированные: «Почему я должен терять из-за чего-то, почему кто-то не допродал, а мне не додали денег?», и так далее. Люди, задавая вопросы и выказывая свое недовольство, получали ответы на свои вопросы, а также обучались, узнавали что-то новое и пересматривали свои взгляды на ситуацию.

У нас была нехватка информации и данных. Особенно остро мы это почувствовали в ситуации, когда мы живем привычной жизнью, потом началось обучение, как вдруг потребовалось собрать сведения в каком-то неожиданном для нас разрезе, какой-нибудь совокупной характеристике работы торгового представителя, либо о количестве транзакций, которые обрабатываются бухгалтером в течение дня. Это всё как слова – звучат красиво и часто используются руководителем во время аргументации занятости своих людей или невозможности ими выполнить ещё какую-либо работу. Но когда спрашиваешь их, а принесите мне те самые цифры по поводу транзакций или магазинов, посещаемых торговым представителем, то возникал некий ступор. Слова красивые знаем, а в цифры перевести их не можем. Недавно услышал выражение, что в любой науке ровно столько науки, сколько в ней математики. Поэтому всё неоцифрованное с трудом поддается управлению, если вообще может поддаваться этому управлению.

У нас была нехватка опыта в интерпретациях. Наверное, не существует, либо я не встретил большого наглядного учебника, в котором бы говорилось, что для дистрибьюторского предприятия такая текучесть кадров — плохая, вот такая — приемлемая, а такая — хорошая. Или же указывалось, что любой из финансовых показателей для определенной операции — хороший или плохой. Нам во всем приходилось опираться на знания экспертов, работающих в организации. Это приводило, зачастую, к тому, что на первых порах мы ставили простые интерпретации для самых главных показателей. Например, для доходов и затрат, а потом обнаруживали, что матрица показывает нам крайне негативную ситуацию по этому показателю из-за того, что мы очень сурово к ней подошли. А факты показывают, что нам прекрасно хватает денег и даже больше, чем надо. Или же наоборот — сотрудник получает колоссальную результативность из-за нашей ошибки в интерпретации показателей, в то время, как мы испытывали финансовые либо технические неудобства. Нехватка опыта в интерпретациях появилась из-за того, что очень сложно просто так взять откуда-то очень важные и абсолютно достоверные сведения про то, что такое хорошо и что такое плохо. Это сложно. Каждая организация оценивает это по-своему на разных этапах своей деятельности.

Всегда присутствует желание померить всё и сразу сверхточно. Это катастрофа, с которой бороться практически невозможно. Мы все знаем, что принимать управленческие решения можно, основываясь на достаточных данных, а очень многие менеджеры, стремясь максимально избежать ошибок, хотят получить абсолютно достоверную информацию обо всем, что порой им совершенно не нужно. В качестве примера приведу, что в 1С разрядность рубля, в зависимости от настроек, оставляет шесть знаков после запятой, что необходимо для улучшения точности расчетов. Хотя сам знак рубль имеет два знака после запятой, что соответствует копейкам. Но ряд менеджеров желает знать о какой-либо деятельности с точностью до шестого знака после запятой, и не дают себе ответ на вопрос, зачем им это нужно. Выставляют высокие требования, что всё должно быть предельно точно и охватывать все сферы деятельности. Хотя эти необоснованные требования приводят к тому, что надо заново перелопачивать создаваемые для программы отчеты с данными, и это приведет к дополнительной трате времени на изменение программных настроек или кода. При этом, данная информация совершенно не влияет на принимаемые менеджером решения.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учета. Это принципиально разные вещи. Система учета должна давать точные ответы на вопросы именно учета, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются – хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания – плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше — это данные, требующиеся для учета, но не очень полезные для управления.

Я могу рассказать еще о ряде сложностей, когда люди рассказывали, что система не справедлива в чем-то, что им не так ставятся оценки руководителя, что им неверно ставится и план и прочее. Но я считаю, что вы и сами знаете, с какими проблемами приходится сталкиваться в ходе управления людьми. Редко люди тратят время на то, чтобы поговорить о том, что их справедливо вознаградили и насколько большая у них заработная плата. Ничего удивительного.

Илл. 4. Схема работы OGSM

Перед вами слайд, где детально отображена схема OGSM (илл. 4). В аббревиатуре OGSM буква «О» (Оbiective — цель) — цель компании, которая поставлена на год, «G» (Goals – результаты) – KPI первого уровня, измерение результатов которых расскажет о достижении цели. Для достижения заявленной цели у нас используется «S» (Strategies – стратегии) – стратегии. Мы делим их на проекты «А» и «В», каждый из которых детализируется задачами. «А» относится к прорывным мероприятиям и значимым проектам, которые позволят серьезным образом изменить состояние дел в фирме. Проект «В» – стандарты деятельности организации, среди которых мы выбираем наиболее важные, которые регулярно (из года в год) случаются в течение операционной деятельности предприятия, и требуют нашего постоянного внимания, так как являются ключевыми компетенциями. «М» (Measures – показатели) – измеритель каждой из стратегий KPI второго уровня. Они в деталях поясняют, выполнена стратегия или нет, а также на что обратить внимание при отставании фактов от поставленных планов.

Ранее OGSM у нас использовался, к нему добавлялась аттестация, на которой с менеджерами проговаривалось, что они должны сделать в течение года. Когда мы обнаружили, что в программе KPI-Drive можно ставить сотруднику на месяц некоторое количество задач, то решили, что это весьма удобная вещь. Она должна, в первую очередь, способствовать выполнению этих проектов. Если проекты раньше были на бумаге или в электронной почте и требовали детализации, то сейчас, установив программу KPI-Drive, мы увидели, что проект ставится на подразделения, детализируется на задачи, раскладывается каждому из сотрудников. При этом, руководитель имеет возможность в любую минуту посмотреть, как обстоят дела у работника с той или иной задачей. На своё усмотрение похвалить и поблагодарить или же наоборот — подойти и уточнить, в связи с чем задача не стартовала либо идет с недостаточной динамикой. Но, в любом случае, использование программного продукта и технологии SMART-управления дало нам возможность гораздо более динамично и часто в режиме онлайн управлять задачами, которые находятся под ответственностью того или иного сотрудника. Это привело к тому, что проекты стали реализовываться более динамично и с ожидаемым качеством.

Илл. 5. KPI-матрица директора филиала (г. Волгоград)

Следующий слайд служит примером KPI-матриц наших сотрудников (илл. 5). Детальную информацию об использовании программы и меню KPI-Drive можно получить на семинарах и специальных обучающих видео или же обратиться к разработчикам. Самой главной деталью для меня является то, что само математическое составление матрицы несложно. При достаточном опыте, половину показателей матрицы можно считать в уме, и очень многие сотрудники справляются с этим достаточно легко. А работая с матрицей, они начинают в уме суммировать числа и понимать, каким образом из их деятельности получаются эти цифры. Они занимаются своей результативностью: зарабатывают себе высокую результативность, а чем она выше, тем выше заработок. А это прямая взаимосвязь с воодушевлением от работы.

Напоминаю, что продемонстрированные мной варианты – это чисто наше решение, это не эталон, не готовый шаблон для директора филиала. Существуют множество хороших решений, как делаются эти матрицы. Я рассказываю о своих, так как они действительно сегодня работают. С 2005 года мы используем KPI-технологию, не собираемся от нее отказываться и искать альтернативные варианты, так как на данный момент нас всё устраивает и соответствует целям динамично развивающейся организации.

Если вы ошибетесь с выбором цели для сотрудника – это не будет смертельной ошибкой. Через время, проводя ревизию, вы обнаружите ее и сможете скорректировать или же пересмотреть. Всё в ваших руках. Система позволяет вносить любые изменения в конфигурации этих матриц.

В качестве примеров послужит матрица директора Волгоградского филиала. ПДЗ — это просроченная дебиторская задолженность, то есть деньги, которые не возвращаются нам от кредитных отгрузок вовремя. Аббревиатуры СрФ и АФ – это Саратовский и Астраханский филиалы.

Я вижу в матрице у директора Нефедова Алексея Федоровича, есть стандарты HR (илл. 6), это те показатели, которые мы выбрали как обязательные, они касаются управления персоналом и состояния дел в HR. Дело в том, что в нашем дистрибьюторском бизнесе мы испытываем очень большую зависимость от качества людей, которые у нас работают, от постоянства их присутствия у нас на работе. Всё-таки это склады, транспортные операции, продажи. Мы не готовы потерять ни одного человека. А ротируемость персонала в нашей области довольно высокая. Поэтому важно, чтобы директор филиала обращал первоочередное внимание на состояние дел в HR.

Илл. 6. Стандарты директора филиала

Илл. 7. Задачи директора филиала

На следующем слайде вы видите, как Алексей поставил себе задачу по аттестации рабочих мест (илл. 7). В связи с переездом в новый логистический центр, задача принципиально важная и она потребует ежедневного внимания директора филиала: сначала на организацию этого процесса, потом на сопровождение аттестации, потом на завершение, чтобы эта аттестация всё-таки была выполнена. Соответственно, он поставил на эту задачу вес в тридцать баллов. А все остальные задачи у него занимают разумные десятибалльные веса, нам так удобнее. Технология позволяет вам разумный вес держать в районе ста. Можно написать и сто, и сто пятьдесят поручений туда с весом каждой по единице. Вопрос в другом, ведь это – система управления. Если вы хотите управлять, принимать решения и делать так, чтобы эти решения реализовывались, то вам в течение рабочего дня потребуется хотя бы какой-то промежуток времени, чтобы что-то поделать, а не только смотреть в систему управления. Не загромождайте себя — 10-12 задач сотруднику вполне хватит на месяц. Вы можете определить свое число и сумму балов.

Илл. 8. Bonus-матрица директора филиала

Теперь рассмотрим бонусную матрицу директора Волгоградского филиала (илл. 8). Здесь мы видим, каким образом вознаграждается сотрудник за свою работу, видим, что есть возможность привязки его результативности к результатам деятельности генерального директора компании.

Илл. 9. KPI-матрица HR-менеджера

Теперь видим матрицу менеджера по работе с персоналом (илл. 9), основной задачей которого является укомплектование штата и стандарты HR, к которым относится текучесть, обученность, аттестация персонала. При этом видно, что HR-менеджер, который занимается управлением персоналом компании, привязан к товарообороту. Просто потому, что у нас продающая компания и не должно быть должностей, которые не способствуют росту товарооборота. Видно, что менеджер отвечает за стоимость HR-ресурсов. Это совокупный показатель, который говорит на основании всех бюджетов, сколько же именно стоит нам весь HR-ресурс, состоящий из фонда оплаты труда, из доставки персонала, питания, обучения, найма и ряда других показателей, которые мы для себя определили как стоимость HR-ресурсов. Видно, что мы привязаны к валовому доходу компании, так как часть нашего бизнеса подразумевает получение бонусов. И размер этих бонусов очень значим с точки зрения валового дохода, но может оказаться в сравнении с таким гигантом продаж, как «Procter & Gamble» пренебрежимо маленьким в сравнении с товарооборотом.

В этой матрице также есть показатель «Операционные затраты HR» – сколько владелец бюджета тратит на свою операционную деятельность, что мотивирует руководителя не разбрасываться деньгами, а строго соблюдать параметры бюджета, плюс искать возможности для определенных экономий.

Илл. 10. Задачи HR-менеджера

Слайд SMART-задач HR-менеджера говорит, с чем именно связаны задачи кадровика, например, с командировкой по аттестации персонала (илл. 10). В условиях того, что именно в этот период аттестацию провести принципиально важно, она занимает вес в 25 баллов. Подготовка и проведение квартального ревью компании, на котором мы подаем оценку выполнения всем нашим проектам, стратегиям и в целом говорим, есть ли у нас предпосылки для выполнения цели или нет, и что для этого нужно сделать. Это происходит на ревью. HR-менеджер как раз является его организатором, что обычно занимает от трех до пяти дней, каждый квартал. Задача очень важная с точки зрения управления, поэтому она и весит здесь серьезные 30 баллов.

Илл. 11. Стандарты HR-менеджера

Слайд о стандартах рассказывает о том, насколько HR-менеджер результативна в реализации наших стандартов (илл. 11). Это те HR-стандарты, о которых я упоминал, говоря про её матрицу. На бонус-матрице уже видно, во сколько баллов превратились её старания в итоге (илл. 12). Менеджер заработал +2% к своему целевому уровню заработка, который был определен договоренностями.

Илл. 12. Bonus-матрица HR-менеджера

Далее матрицы главного бухгалтера (илл. 13-16).

Илл. 13. KPI-матрица главного бухгалтера

Илл. 14. Задачи главного бухгалтера

Для примера мы показываем матрицу SMART-задач главного бухгалтера (илл. 14). Каждый из вас знает, какие задачи необходимо поставить для главбуха. Удобство заключается в том, что сразу же видны отношения между компанией и контрагентом, например, в виде государства или контролирующих органов. У бухгалтеров очень много задач гарантированно привязано к срокам. Например, сдача декларации, подача каких-то налоговых уведомлений, что даже помогает в понимании деятельности, какие задачи ставить.

Илл. 15. Стандарты главного бухгалтера

Мы можем увидеть стандарты главного бухгалтера (илл. 15), у которого в отличие от директора филиала, кроме кадрового менеджмента есть еще стандарты обычной бухгалтерской, налоговой отчетности, требования к налоговому плану и к закрытию информационных баз — всё это вынесено в стандарты, так как выполняется ежемесячно и оценивается вышестоящим руководителем.

Илл. 16. Bonus-матрица главного бухгалтера

Мы можем увидеть бонус, который получил главбух, ввиду своей результативности и высокой результативности компании (илл. 16).

Илл. 17. KPI-матрица директора по продажам

Далее следует матрица директора по продажам (илл. 17). Составить матрицу для директора по продажам также, зачастую, не составляет особого труда. Смысл деятельности понятен, задачи сформулировать легко: продавай много, бонусов выдавай мало, просроченной дебиторской задолженности не допускай и увеличивай клиентскую базу. Сказав эти простые слова, всё это очень легко перевести в KPI-Drive. Четыре-пять показателей в матрице – всё легко, больше затруднений вызывают показатели для юриста, бухгалтера по основным средствам, для ревизора или что-нибудь ещё такое.

У меня есть небольшой секрет по созданию матриц, который я вам открою. Сначала напишите цель – что вы хотите, чтобы этот сотрудник сделал в течение месяца, или, допустим, делал ежемесячно в организации. Рассмотрим это на примере баскетболиста. Нужно, чтобы баскетболист мячик поднял и мячик бросил. Это его цель – поднимать и бросать. Мы ему ставим задачу – количество поднятых и брошенных мячей. Таким образом, мы оцифровываем слова, а то, что оцифровывается, подвергается управлению и работает. Сейчас можно для сравнения просмотреть матрицы, стандарты и бонусы разных специалистов.

Илл. 18. Задачи директора по продажам

Список задач у директора по продажам (илл. 18), видим, что человек результативный – выполнил все эти задачи. Все прекрасно. Хорошо так работать.

Илл. 19. Стандарты директора по продажам

На следующем слайде можем увидеть стандарты (илл. 19) – это управление персоналом, в первую очередь. С этим тоже у директора получилось все хорошо: люди никуда не утекли, прошли необходимое количество тренингов, вовремя отчитались о результативности этих тренингов и усвоении своих знаний. Штат укомплектован, аттестации проведены, как не поставить человеку оценку о превышении ожиданий. Лучше написать проблему и установить ключевые показатели эффективности – такой подход работает. Можно увидеть, что директор в результате того, что он недовыполнил некоторые результаты своих показателей, в целом оказался менее результативен, чем предыдущий показанный мной коллега, и недополучил 5% от своего целевого уровня.

Илл. 20. Bonus-матрица директора по продажам

Нашу систему мы настроили так, что сотрудник должен достигнуть результативности 90% и более. Когда он достигает интегрального показателя 90, он получает свои 100% от целевого уровня (илл. 20).

Минимальный порог, который у нас установлен для сотрудников – это 50% от целевого уровня. Сотрудник приходит на работу, ему предлагают зарплату в десять тысяч – это целевой уровень. Система премирования – 50/50. Пятьдесят процентов он получает за выполнение типовых обязанностей в течение трудовых часов, а еще пятьдесят процентов — зарабатывает благодаря результативности, складывающейся из KPI. Соответственно, прямой мотив – повышать свою результативность, улучшать количественные показатели в матрицах, улучшать состояние своих KPI и получать больше денег.

Илл. 21. KPI-матрица менеджера CSO

Матрица менеджера CSO (илл. 21). Это человек, который занимается оказанием сервиса заказчикам с точки зрения выполнения логистических операций. Матрица его наполнена показателями за счет того, что в портфеле есть определенный объем бизнесов. Каждый из них требует соблюдения определенных критериев по времени доставки в каждую торговую точку. Это показатель «DOT» — delivery on time (доставка в срок). Матрица содержит целых три показателя: «DOT прочие», «DOT PG», «DOT Mars». Каждый из заявленных двух контрагентов очень пристально смотрит, соблюдено ли заявленное время доставки товара нашим партнером. Менеджер CSO в ноябре результативен, он недополучит не очень много от своего целевого уровня, в районе 3-5%, что является приемлемой погрешностью.

Вернемся к слайдам, которые расскажут об итогах нашего внедрения (таб. 5). Более детально рассмотреть матрицы можно, получив эту презентацию. Презентации размещаются инициаторами этого семинара на сайте компании «Целевое Управление».

Полученные результаты

1. Система управления стала более технологичной и прозрачной.

2. Система мотивации стала более технологичной и гибкой.

3. KPI 1-го уровня Компании имеют позитивную динамику.

4. ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии Целевого Управления.

5. С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объем бизнеса более, чем в 5 раз.

Таб. 5. Полученные результаты от внедрения KPI-Drive

Система управления стала более технологичной и прозрачной. Это объяснимо самой логикой управления программой. Мы оцифровали всю компанию, деятельность каждого из сотрудников.

Система мотивации стала более технологичной и гибкой. У руководителей больше не болит голова с формулировкой сотрудникам, по каким критериям им начисляется премия или снимаются денежные бонусы. Эти данные выдает система, сотрудник получает столько, сколько заработал. Это очень удобно, потому что крепко привязано к результативности сотрудников, они заинтересованы в поощрениях, а соответственно, и в повышении своей результативности законными способами.

KPI первого уровня компании имеют позитивную динамику. Далее я продемонстрирую два показателя, которые мы оценили как наиболее значимые критерии оценки работы нашей организации (илл. 22 и 23).

Группа компаний «Магнат» является успешным примером внедрения и использования технологии Целевого Управления. Хорошие отзывы я получаю от автора технологии, от людей, которые сотрудничают с ним. Они говорят о том, что наши решения, практика внедрения, отклонения, одним словом, любые действия – это успешная практика. Мы не отказались от этой технологии, как сделали компании, неудачно внедрившие систему, и не видим необходимости отказываться.

Если сравнивать с какими-то очень схожими элементами, например, с тем блоком управления персоналом, который предлагается в некоторых системах SAP. Я не профессор, смотрел очень поверхностно на уровне презентации. За гораздо большие деньги мы получим очень схожие на верхнем уровне вещи, те же самые ключевые показатели эффективности, оценку планов и фактов. Но в таком случае могут отсутствовать ряд важных критериев: оценка стандартов, оценка руководителя, оценка SMART-задач и прочее. Это всё должно идти какими-то отдельными блоками, типа блоки поручений или что-то еще. Каждый делает свой выбор системы сам.

С момента внедрения группа компаний «Магнат» вырастила объем бизнеса более, чем в пять раз. Я не говорю о том, что мы ждали момента внедрения, чтобы вырастить объем бизнеса, но, при этом, наша технологичность, умение управлять людьми и процессами, очень усилила технология управления по целям от Александра Литягина. Всё это в комплексе позволило нам выиграть в тендерах, увеличить территорию присутствия более чем в два раза. На графике товарооборота я покажу вам, на что похожи эти результаты (илл. 22).

Илл. 22. Динамика товарооборота

Теперь слайд с графиком, где видна динамика, начиная с 2006 года до настоящего момента. Напомню, что знакомство с KPI-Drive началось в ноябре 2004 года, а в 2005 году уже перешли на её эксплуатацию в реальном режиме, то есть на деньги, по-взрослому. Вы видите, как менялся товарооборот организации, насколько динамично росла компания «Магнат-Волга», на которой мы первоначально внедряли этот программный продукт, а также как в целом развивался бизнес предприятия. В 2011 году мы достигли рекорда по товарообороту, по одному месяцу декабря мы немного не дотянули до полутора миллиардов рублей. Мы меряем товарооборот обычно в декабре. По последним показателям программы мы уже выходим по товарообороту на один миллиард шестьсот миллионов рублей.

Илл. 23. Рост доли переменных затрат

Второй слайд с показателями отображает рост доли переменных затрат (илл. 23). Вы видите, что с 2005 года затраты перераспределяются и их доля растет. Сейчас, в 2012 году, она будет составлять 26%, что является очень хорошим показателем. Если сложить наши постоянные затраты, например, фонд оплаты труда, аренда складских помещений, затраты на ГСМ, то мы получим порядка 80% постоянных затрат. Благодаря использованию возможностей программы KPI-Drive и ее влияние на заработок, мы получаем динамику в привязке к нашим доходам. Все финансисты подтверждают, что очень хорошо, когда у организации есть переменные затраты, не привязанные ко времени, но привязанные к результатам её деятельности, что постоянно нужно платить, независимо от того, доходны вы на данный момент или нет.

Вебинар близится к завершению. Хотелось бы подытожить его моими рекомендациями (таб. 6). Я выступаю, наверное, каждый год с момента внедрения этой технологии у нас, рассказываю о том позитивном или негативном опыте внедрения, который у нас был.

Рекомендации

1. Грамотно планировать и проводить изменения.

2. Фиксировать цели, задачи и ожидания от внедрения.

3. Знать лидера внедрения и сопровождать его полномочиями и ресурсами.

4. Понимать выгоды заинтересованных сторон и акцентировать персонал на выгодах, а не на неудобствах.

5. Обучать, собирать обратную связь и снова обучать.

6. Применять практику оцифровки везде.

7. Актуализировать интерпретации KPI регулярно.

8. Постоянно пользоваться поддержкой первого лица.

Таб. 6. Рекомендации для тех, кто планирует внедрять KPI-Drive

Во-первых, я рекомендую грамотно планировать и проводить изменения. Ошибка, которую нам чудом удалось избежать – это то, что мы не сказали себе четко, когда же мы закончим внедрение проекта. Мы очень долго внедряли KPI и могли бы продолжать это делать и сегодня, но здесь очень важно четко сказать, что есть момент внедрения, опытная эксплуатация, а потом время промышленного использования. Это подстегнет всех, начиная от лидера проекта до всех вовлеченных людей в проект смотреть на вещи так, как будто вы ограничены во времени. Проект должен закончиться, и людям нужно об этом сказать. Соответственно необходимо планировать это изменение. Где-то подойдет административное указание – делаем так, а не иначе. Где-то стратегия обучения и воспитания, создание приверженности. Вы лучше всех знаете свою организацию, поэтому любой из выбранных вами путей будет правильным.

Во-вторых, важно фиксировать цели, задачи и ожидания от внедрения, чтобы это было записано на листе, и вы регулярно проводили сверку того, что у вас написано, с тем как у вас идут дела, чтобы эмоциональные вещи не позволяли вам возобладать над рациональными.

В-третьих, нужно знать лидера внедрения и сопровождать его полномочиями и ресурсами. В нашей компании лидером внедрения был я – Юрий Павловский, директор по работе с персоналом. Я пользовался поддержкой первого лица компании – её собственника, и эта поддержка была принципиальной и постоянной. Изначально мы договорились, что если я вдруг не знаю, что и как, и не могу решить вопрос, то я иду к руководителю, а он подсказывает, где взять решение, какой из предлагаемых мной проектов будет более разумным. Если я встречаю противодействие от кого угодно в организации, то руководитель, в первую очередь, на моей стороне, потому что мои действия связаны с внедрением этого проекта. Это очень важно.

Также важно понимать выгоды заинтересованных сторон и акцентировать персонал на выгодах, а не на неудобствах. Внедрение ваше должно дать выгоду людям. Это не значит, что вы приходите в офис и объявляете о том, что ставите компьютерную “цацку”, и за это добавляете 25% к зарплате сотрудникам ныне и вовеки веков. Но я сомневаюсь, что ваша организация живет настолько богато и готова разбрасываться денежными средствами зря. У нас внедрение происходило так. Был заработок – десять тысяч у сотрудника. У нас раньше действовала система, что он может получать двадцать процентов переменных, но просто по факту все ставили в районе двадцати процентов переменных, и сотрудник получал все, что ему причиталось за вычетом налогов. Мы начали резать по живому. Переменная часть включалась в то, что было у сотрудников на момент внедрения. Из-за низкой результативности можно было потерять, а из-за высокой – можно было получить.

Я также рекомендую обучать, собирать обратную связь и снова обучать. В процессе внедрения постоянно общаться с людьми, показывать им лично, в первую очередь, как вы пользуетесь этой системой, организовывать аудиторные тренинги, индивидуальные беседы. Спрашивать, все ли понятно, какие улучшения нужны, и снова обучать людей.

Нужно применять практику оцифровки везде. Максимально оцифрованный бизнес, чаще всего, максимально эффективно управляется. Есть вещи, которые невозможно оцифровать, потому что этого просто не хочется. Эти вещи подобны тихим омутам, в которых все кажется хорошо, но потом они дают какие-то неожиданные убытки, затраты, требуют колоссальных вливаний денежных средств. В то время, как оцифрованные вещи ежедневно, ежечасно показывают вам, хорошо идут дела или нет, дают пищу для размышлений.

Я рекомендую актуализировать интерпретации KPI регулярно, не в том смысле, что нужно раз в день садиться и пересматривать, не в том плане, что вот ребята чего-то недополучат из-за того, что товарооборот у нас не выполняется, и не стоит ли их уменьшить. А в том плане, что необходимо отслеживать с определенной периодичностью в году, что с организацией происходят какие-то вещи. Где-то индексируются заработные платы, где-то выросли цены на ГСМ, изменения происходят внутри организации и снаружи ее. Если вы — менеджер высокого уровня, то вы смотрите на эти показатели и понимаете, каким образом поведет себя экономика вашего предприятия, как будут чувствовать себя финансы, как это отразиться на персонале, процессах, операциях, задачах и прочем. Обладая этим пониманием, вы можете пересмотреть необходимый KPI с точки зрения интерпретации.

Например, в ситуации, когда дела идут не очень важно по прибыли, оставлять мягкую интерпретацию, что недополучили и ладно, наверное, губительно. А в ситуации, когда мы перевыполняем план по товарообороту, делать интерпретацию, что вдруг выполним только на 30% – крайне негативно. Тоже смысла нет, если уж дела идут хорошо, то пусть идут, не надо им мешать.

Очень важно постоянно пользоваться поддержкой первого лица. Могу предположить, что неуспешные внедрения опирались на то, что первые лица организации не высказывали постоянной заинтересованности в том, чтобы приобретенная технология работала и давала результаты. Возможно, они были чем-то заняты или же не они являлись инициаторами этого внедрения, а им кто-то предложил. Сделаете — хорошо, не сделаете – не надо. Результат чаще всего выходит негативный, если первое лицо вас не поддерживает.

В нашей ситуации решение о внедрении мы принимали вместе с собственником. Вместе сидели и думали, что можно сделать, чтобы организация стала более управляемой. Вместе ходили на тренинги и обучающие мероприятия. У меня техническое образование, и в определенный момент мне задали вопрос, можно ли эту проблему решить технически. Решили, что можно, и у нас получилось.

Вопросы участников вебинара

Какую АСУ (автоматизированную систему управления) вы выбрали?

Мы выбрали автоматизированную систему управления, предложенную Александром Литягиным. Изначально она называлась AC MBO, позднее AC GOAL, а сейчас именуется KPI-Drive. Более подробную информацию о продуктах можно получить у авторов системы.

Сколько времени в день уходит на контроль задач у руководителя группы из восьми человек?

Не существует требований ежедневно контролировать состояние всех задач. Мне достаточно трех проверок в месяц. Первый раз я оговариваю с каждым из сотрудников, что должно быть сделано, и они записывают эти задачи. Второй раз в середине месяца смотрю на то, как обстоят дела, какие статусы по решению этих вопросов. В конце месяца, когда подводятся итоги о том, что сделано и не сделано, принимается решение о том, какие оценки ставятся сотруднику на основании выполненных им договоренностей или не выполненных. Максимальная нагрузка на руководителя приходится на конец месяца, когда выставляются итоговые оценки. Но на сегодняшний день мы справляемся даже с очень большой нагрузкой, например, у генеральных директоров, в подчинении которых находится четырнадцать человек из-за большой филиальной сети. Это директора филиалов, функциональные менеджеры, помощники, ассистенты, заместители – одним словом, те, кто выполняет административную работу и находится в прямой зависимости от своей результативности. По своему собственному опыту могу сказать, что своим прямым шести подчиненным я могу закрыть базу за четыре часа, вместе с двухчасовым совещанием по итогам SMART-задач.

Очень тяжело разработать цели, так как нет количественных показателей.

Я скорее с этим соглашусь, если организация выполняет свою деятельность без количественных показателей, то мне сложно представить себе такую систему управления. Тем не менее, тезис о том, что это вообще невозможно померить, у нас встречался довольно часто на этапе внедрения, обучения сотрудников. Но ведь даже эмоции человека можно померить. Вы наверняка встречали, когда вас просят что-то оценить, например, качество сервиса или ваше впечатление от просмотренного выступления. Вам дают, к примеру, пять смайликов. Один крайне негативный находится с одной стороны шкалы измерения, а позитивный – с другой, а посередине, тот, который нейтральный, – и понравилось, и не понравилось. И это уже в достаточной степени оцифровывается, потому что каждому из этих смайликов можно присвоить математическое значение, тогда получится в данном примере шкала BARS, с которой нас познакомили во время обучения.

Как быть с отсроченными или неоформленными задачами в KPI-Drive?

Сотрудник должен выполнять с требуемым качеством отсроченные и неоформленные задачи. Если мы говорим о поручении секретарю принести чай и кофе на эту встречу, то это ни в коем случае не является SMART-задачей, потому что входит в прямые должностные обязанности. Важно ответить себе, где вы во время своего понимания SMART-задач проведете границу между SMART-задачами и регулярными поручениями – отксерокопировать, убрать мусор и прочее. На приведенной мной ранее схеме с OGSM было показано, что мы относим в SMART-задачи вещи, которые входят в проекты, и около 70% SMART-задач – это именно то, что входит в проекты стратегического годового развития компании. Тогда компания развивается. И это SMART-задача. Варианты “убрать мусор из кабинета”, “переложить бумаги”, скорее всего, в SMART-задачи не попадут. Такая ситуация, кончено, может быть, если, допустим, вам необходимо перелопатить двадцать кубометров архива, то, скорее всего, сотруднику нужно ставить SMART-задачу. Каждая из этих ситуаций находится в области ваших управленческих решений, как вы решите, так и будет правильно.

Разумно вносить какие-то ограничения. Первоначально, допустим, нам предлагалось ставить сотруднику десять задач в месяц, но не более. Через некоторое время мы получили предложение рассматривать SMART-задачу как ту, на которую уйдет от одного до двух дней работы. Понятно, что можно думать над решением какой-то задачи все тридцать дней месяца, даже дома, но она же все равно выльется в какие-то конкретные вещи. В вашу коммуникацию о том, что вы решили, обращение к людям о том, что вы решили, либо еще какие-то мероприятия, связанные с принятым вами решением.

Итоги глобальных задач для топ-менеджеров специалистам необходимо оценивать ежемесячно?

Да, так как и топ-менеджеры выполняют определенные задачи из тех же самых OGSM.

В чем измеряете вес задачи: в часах или в важности?

Мы намеренно не вводили никаких специальных ограничений, что это будет – временные затраты, стоимость этого в деньгах для компании, возможного дохода. Просто берем OGSM и спрашиваем, насколько эта задача важна для нас. В зависимости от того, насколько она важная для нас в этот период, устанавливаем веса.

Кто оценивает топов?

Топов оценивает руководитель. Наши топы подчиняются генеральному директору, соответственно, именно он выставляет им оценки.

У меня есть, скажем, плановые задачи, их десять. И еще поступают срочные задачи на расчеты, причем, с установкой еще вчера, а поставленные задачи откладываются. Что делать?

Отличный вопрос. Я могу рассказать вам, что делать именно в системе. Например, если я запланировал десять задач, которые при ровном течении дел, можно решить за месяц, а тут вдруг появляется экстраординарное событие. Можно пойти к руководителю и сказать, что мир изменился и вместо солнечного стал пасмурным, поэтому меняются и какие-то другие действия. Пересогласовал с руководителем задачи, переутвердил в программе и действуешь по новому плану. Это правильно. Но я могу рассказать и про общее управление. Если вы составили один план, а внешний мир не захотел с ним считаться, и всё пошло по-другому. Необходимо пересматривать свой план, цели, делать все, что нужно.

Все сводится к тому, что необходимо управлять. Необходимо препятствовать появлению ситуаций, когда сотрудник ставит себе десять задач, а после — не выполняет их и не уведомляет об этом руководителя. Руководитель это не контролирует, а сотрудник в конце месяца говорит, что выполнять их было не нужно, так как он сделал целый ряд других более важных дел, которые должны быть оценены и оплачены достойно. Такие разговоры нужно жестко пресекать как на уровне говорящего, так и на уровне менеджера, который поощряет такие разговоры. Дело в том, что это – система управления. Я договариваюсь со своим сотрудником, что он должен сделать в виде SMART-задач, а ответственность, естественно, на нем, когда он говорит, что сделает. Но не снимается она и с меня, ведь эти задачи нужны для того, чтобы сотрудник их сделал – один из моих сотрудников, второй, третий. И у меня получился реализованный проект. Если я сказал, что это такие важные задачи, и в течение месяца ни разу не посмотрел, делается ли там, то уже и я плохой менеджер, ведь мне неинтересно, чем заняты мои люди.

Много ли у вас нерезультативных сотрудников и есть ли вообще такие? Быть может, вы лояльно относитесь к ним?

У нас довольно часто возникают сложности с результативностью. Просто при подготовке материала ассистент выбрал положительные матрицы. Нерезультативные сотрудники есть. Например, в прошлом месяце моя результативность вместо ожидаемых от 90% и выше, составила всего 34%. Причиной тому стало то, что один из ключевых показателей деятельности повел себя совершенно неожиданным образом и по выбранной нами интерпретации ушел в -200%. А так как имел очень большой вес в матрице, то при такой интерпретации, крайне негативной, он отнял у меня всё, что мог. Если бы этот показатель сработал так, как мы ожидали, я имел бы результативности в районе девяноста. Я недополучил свою заработную плату.

В связи с тем, что у меня так упала результативность, через шесть месяцев (раз в шесть месяцев проводится ревью) я не смогу показать нормальную среднюю результативность за этот период. Это значит, что по истечении периода полугодовой отчетности я могу не рассчитывать на повышение заработной платы. Зачем человеку, который в среднем показывает не самую высокую результативность повышать заработок? Зная это, я работаю результативно, чтобы на следующей аттестации повысить показатели материального состояния. Отдаю сейчас организации что-то хорошее, и она отдает мне впоследствии. Всем известна фраза, что вы сначала хорошо людям платите, а потом они начнут хорошо работать. Но является ли это утверждение верным?

Например, ремонтникам, которые клеят обои, мы не платим всю сумму за ремонт еще до того, как он поклеил что-то на стену, заявил о своем намерении. То есть, мы каждый поклеенный рулон отдельно вознаграждаем. Если в итоге обои висят криво, то оплату рабочие вряд ли получат. Для нас дома – это нормально, а если делать точно также на работе – это будет естественно. Хотя дискуссии на эту тему утихать не будут. Говорить о том, что мы как-то особенно относимся к нерезультативному сотруднику — это нет так. Уже сложилась определенная культура – это полезно быть результативным.

Результативным быть полезно. Ты, во-первых, зарабатываешь деньги, во-вторых, чувствуешь себя достаточно комфортно. Если ты постоянно бежишь сзади, то рано или поздно сам уходишь из компании, либо будешь уволен руководителем. Несправляющимся с работой тесно в любой организации, либо ваш руководитель сам устанет тратить на вас свои усилия, усилия других людей и избавится от вас.

Значит, вы не получили переменную часть?

Да, я не получил переменную часть.

Есть ли смысл внедрения системы KPI-Drive для малого бизнеса, состоящего из 8-10 человек?

На мой взгляд, эту систему можно внедрять и для бизнеса, состоящего из одного человека. Предположим, валютные трейдеры абсолютно самостоятельно ведут свои операции на Форексе или в иных системах, покупают и продают акции и ценные бумаги. На определенном этапе вы обнаружите, что деятельность ваша не одномерна. Вы не только ориентируетесь на то, сколько денег осталось на счету вечером в результате ваших операций, вас интересуют и какие-то дополнительные расходы, понесенные в ходе выполнения вашей деятельности, и сопоставление по затраченному времени, и эффективность каждой из ваших сделок. Даже для самого себя вы можете установить пороги, чем нужно заниматься, а когда нужно не дергаться и не вступать ни в какую деятельность. Все сильно зависит от того, что вы хотите получить в вашем малом или громадном бизнесе. Если вы хотите получить оцифрованное разумное управление, то обязательно нужно внедрять оцифрованный метод управления. Сейчас я демонстрирую вам лучший метод управления, проверенный мной, ведь мы работаем в этой системе с 2005 года.

Считать нужно везде!

Верно замечено, что считать нужно везде. Дело в том, что в малом бизнесе, где еще немного сотрудников, чаще поддерживаются дружеские отношения. Представьте себе руководителя, которому нужно проявить силу воли, чтобы объявить результаты работы. Что вот эти два сотрудника сработали хорошо, а вот эти трое – плохо, но при этом не на что опереться, кроме своих собственных эмоций. Это сложная ситуация, которая ухудшает моральное состояние, либо делает руководителя диктатором в глазах сотрудников, не дает спать ночами, а вознаградить всех одинаково сотрудников в бизнесе – это смелый ход. Это можно сделать раз или два, но потом логика теряется. Не могут все 8-10 сотрудников работать одинаково эффективно. Кто-то вносит вклад в бизнес на 80% результатов, а кто-то отъедает на 40%. Я рекомендую разобраться в системе и внедрять ее в компаниях независимо от количества сотрудников.

Очень много показателей! Насколько это удобно тем, кто оценивает и тому, кого оценивают?

Это приемлемо. Если матрица превышает ширину экрана, то это неудобно. Лично для меня удобно, когда в Интернет захожу, и максимум, — одним кручением колесика мышки получаю всю информацию на странице. Если нужно листать много вверх-вниз – мне это не нравится, соответственно и в данной программе. Если я захожу и вижу матрицу на экране, и мне не нужно будет крутить вверх-вниз, чтобы понять, где что перевыполнено или недовыполнено, то меня это устраивает. В зависимости от разрешения экрана, количество показателей в такой матрице — десять-двенадцать. Двадцать – это много, но эти показатели скорее зависят от самого топ-менеджера. Я видел матрицы, состоящие из 25-35 показателей, включавших все сферы деятельности компании. При этом люди отлично справлялись с программой.

Задача руководителя – эффективно управлять. Если он стоит на позиции, в которой нужно уделять внимание двадцати показателям, а ему это неудобно, то, если возможно, необходимо разделить задачи надвое вместе с показателями. Либо искать человека, который умеет управлять. Например, много показателей у генерального директора, который смотрит и на бухгалтерские отчетности, на планы производства и продаж, планы хранения и работы с персоналом и еще ряд других показателей.

Что такое «Оценка руководителя» и есть ли какой-то общий формат для всех?

«Оценка руководителя» – это те самые смайлики, о которых я упоминал, когда говорил, как можно эмоции перевести в цифры. Это шкала BARS, в которой «-2» вы ставите, если вас категорически не устраивает что-то, сделанное сотрудником, а «+2» ставите тогда, когда сотрудник сделал все на удивление самостоятельно, быстро и хорошо, превысив все ожидания. «+1» и «-1» – это промежуточные значения, а «0» – это соответствие вашим ожиданиям. Таким образом, оценка ставится от «-2» до «+2», на усмотрение руководителя. Гораздо более важен здесь комментарий, который должен давать руководитель каждой из этих оценок.

Выставляя один раз в неделю оценку своим людям, руководитель поясняет, что было сделано хорошо, почему баллы могут быть высокими или же, что было сделано недостаточно хорошо. Логика подсказывает, что недостаточно хорошие вещи нужно устранить и не допускать либо исправить. Это превращается в корректировку деятельности сотрудников, помогает ему скорректировать SMART-задачи, текущий план операций, где-то воодушевиться или же огорчиться. Это нужно для того, чтобы в промежуток времени, который пройдет до момента следующей оценки действий, улучшить показатели в свою пользу.

В случае грамотной еженедельной оценки сотрудников, в момент, когда подходит период шестимесячной аттестации персонала, вы открывали систему управления, получали оттуда детали по результативности сотрудников. И могли бы сразу же сравнивать ваших людей, кто находится на первом месте по показателям, кто — на последнем, а кто – посередине. Вы копируете свои «Оценки руководителя», и в течение часа можете придать им литературную форму. В результате чего вы получите готовую форму беседы с сотрудником, четко определите, что ему сказать – что сделано хорошо или плохо в оцененный период времени, чего вам нужно, чтобы он сделал в дальнейшем. Вы можете сформировать с сотрудником договоренность, сообщить решение об оценке его деятельности за большой промежуток времени, присвоить ему рейтинг повышенный, поздравить с повышением заработка на следующие шесть месяцев. Так вы можете воодушевить работника и будете сами радоваться, что являетесь хорошим руководителем, потому что люди работают под вашим началом результативно, вы достигаете целей и бизнес движется вперед. Прекрасная ситуация.

Что вы делаете, если директор филиала не отработал все задачи по KPI на протяжении ряда месяцев, зарплату оплатить необходимо и замена сотрудника затруднена?

Мы управляем и этим человеком. Есть аттестации, в которых мы высказываем сотруднику, чем мы довольны, а чем — нет. У нас нет радостного потирания рук, что директор филиала вместо пятидесяти тысяч рублей из-за плохих показателей KPI получил только тридцать – ну и ладно, мы двадцать тысяч экономим. Мы прекрасно понимаем, если сотрудник недополучает из месяца в месяц, значит, и компания недополучает каких-то результатов. Если же произошла кадровая ошибка, к примеру, директором филиала стал человек, которому предложенная заработная плата не нужна, потому что ему и так хватает, то через время любой мудрый руководитель задумается о происходящем. Мы предлагаем зарплату в пятьдесят тысяч, директор зарабатывает тридцать тысяч с очень низкими показателями, и абсолютно спокоен. Почему все так хорошо? Если действительно все устраивает и вас, и сотрудника, то так будет продолжаться и дальше. Но тогда возникает вопрос: откуда будут браться результаты?

Руководителей учили проводить эту оценку?

Да, естественно. Очень помог в этом вопросе опыт того, как мы проводили аттестации, плюс во время обучения на семинаре людям сообщается информация, как правильно дать эту оценку. Есть самый простой способ оценить человека – сказать, что нравится или не нравится в работе, а также что вы желаете от него получить. Это формат – начать/прекратить/продолжить. Есть и более расширенный вариант – это как с помощью пяти пальцев давать обратную связь сотруднику, присваивая каждому из пальцев какое-то значение того, что вы хотите сказать. Техник очень много, при желании можно найти их целый ряд.

Что означает отсутствие плана/факта показателя уровня списаний при наличии веса 10%?

Учитывая то, что информация, которая находится в этих матрицах является коммерческой, мы просто в матрицах вырезали эти картинки и представили вам только ту информацию, где есть процентное соотношение. А сведения о товарооборотах, валовых доходах, налоговых отчислениях из матрицы убрали только в целях презентации, потому что у нас такие требования к коммерческой информации.

Каждый ли руководитель вносит данные в программу, или это делает специально обученный сотрудник?

Показатели в матрицах делятся на несколько групп. Например, есть показатели, факты, по которым вносит каждый сотрудник, например, SMART-задачи. Работник выполнил их, он же вносит факт выполнения, а также план. Руководитель только утверждает либо просит скорректировать эти задачи.

Есть показатели, которые добавляются туда автоматически из учетной системы компании, либо вносятся администратором централизованно. Например, товарооборт компании, который есть в матрицах у всех. Финансовый департамент ежедневно дает данные, сколько товара прошло в обороте, выкладывает их в специальную форму, а администратор переносит это в нашу систему управления. Программа предусматривает шлюзование напрямую с 1С, то есть данные, после формирования роботом в отчет, моментально попадают в систему управления. Все зависит от того, каким образом вы хотите настроить свою систему.

Есть показатели, которые в мою матрицу вносит кто-то сторонний, например, «Оценка руководителя». Я как руководитель своим сотрудникам лично ставлю эти оценки. Получается, что часть информации заполняют другие люди, часть – лично я, а что-то попадает в систему автоматически.

Часть информации вносится людьми с заданной периодичностью, а часть – автоматически. Система очень проста в плане отслеживания фактов. Я зашел в матрицу к своему сотруднику, я вижу красные данные, то есть, система подсказывает, что красное — это невнесенный факт. Напротив каждого показателя указана ответственность за внесение данных. Снимай телефонную трубку либо лично подходи, клади руку на череп ответственному сотруднику и начинай делать массирующие движения, пока этот череп не провалится в плечи. Или пока в программе не проявятся данные. Тут есть и цифры, и индикаторы эмоций.

У директора по продажам стандарты и SMART-ты по 5%, вы считаете их неважными для него?

Я считаю их важными. Но следует учитывать, что оценивать показатели только по весу  недостаточно правильно. У каждой из этих задач есть своя интерпретация. Представьте себе, что итоговая результативность по каждому из показателей складывается перемножением интерпретации на вес. Если интерпретация линейная, то при выполнении плана задач в сто процентов я получу всего лишь пять от заявленного веса. Вес 5%, выполнил на 100%, интерпретация – 100%. Если же предположить, что интерпретация – 1000%, вес KPI всего лишь 5%, а интерпретация приведет к получению заоблачных индексов. Итоговая результативность будет соответствующая. Все зависит от интерпретации.

Что у вас подразумевается под стандартами, соблюдение корпоративной культуры?

Нет. Например, стандарт директора по продажам – это кадровый менеджмент, вы можете увидеть, что мелко на правой стороне слайда написан комментарий. Здесь же видно, с чем связана текучесть, а также ожидания, связанные с выполнением сотрудником комплекса мероприятий по управлению персоналом.

Оценка корпоративной культуры?.. Программа позволяет поставить и такой стандарт, если вы считаете, что это важно. Если вы видите, что люди себя ведут как-то не корпоративно и хотите закрепить это в системе управления или, наоборот, поощрить кого-то, кто крайне корпоративен, тогда это нужно туда внести. Здесь вопрос в том, как именно вы хотите управлять этим. Например, если сотрудник хамит заказчику, а это второе число месяца, то есть смысл пресечь это сразу. Чтобы не пришлось ждать оценку руководителя, чтобы в конце месяца упомянуть: «А помнишь, было первое число, и ты почему-то хамил?». Некоторые вещи неприемлемы в корпоративной культуре вашей организации и для того, чтобы персонал ее соблюдал, нужно влиять не через программу. Сотрудника, который ворует, необходимо вязать сразу и сдавать в правоохранительные органы.

Вроде укомплектованность я у вас встретила и в SMART-задачах.

Укомплектованность была в KPI, просто мы говорим про разные матрицы. Если основной задачей директора по продажам является суть продавать и приносить товарооборот, то у него укомплектованность лежит в стандартах, потому что он постоянно должен держать их в уме. В свою очередь, у менеджера по персоналу та же укомплектованность стоит в ключевых показателях, в KPI. В зависимости от ваших представлений о бизнесе, вы можете отнести этот пункт в стандарты, SMART, KPI. Все зависит от того, как именно вы управляете. Консультанты и автор технологий могут лишь поделиться с вами опытом и лучшими практиками. Порекомендовать, какое из решений будет более результативным и логичным, потому что есть примеры, а иные шаги предпринимать не стоит, потому что они лишены какого-то здравого смысла в достаточной степени.

Как выставлять KPI, если сотрудник соединяет три должности или выполняет обязанности нескольких служб (например, главный инженер / начальник хозяйственного отдела / энергетик)?

Я вернусь к ранее приведенному примеру. Сформулируйте словами, что должен сделать этот человек, находясь на одной, двух, трех или пятидесяти должностях в вашей организации одновременно. Если вы напишите «Сделать все хорошо», то и в KPI он будет писать вам «Я сделал все хорошо», а вы будете резюмировать «Ты и вправду сделал все хорошо». Я очень не рекомендую ставить какой-либо вес на самооценку сотрудников, потому что самооценка сотрудников будет всегда очень высока. Поставьте сто баллов на оценку руководителя и будете оценивать сотрудника. Даже с этой точки зрения должность оцифровать можно.

BSC используется как основа KPI. Вы его разработали?

Нет, не я. Я пользуюсь программным продуктом, который мне предоставлен. Наполнение, карты сбалансированных показателей (BSC), матрицы c распределением весов — это дело наших рук. Я прилагаю внимание каждому запросу на изменение матрицы и являюсь ответственным за использование этой технологии в компании.

Правильно ли я понимаю, что KPI первого уровня (для руководства) служат для оперативного принятия решений, а второго уровня – для привязки к мотивации?

Нет. KPI любого уровня привязаны к мотивации, и любого уровня KPI привязаны к принятию решений. KPI первого уровня по выбранному нами списку характеризует все области деятельности компании на верхнем уровне, а у рядового сотрудника эти показатели представлены в матрице, например, товарооборотом с маленьким весом, чтобы он прекрасно отдавал себе отчет: он работает хорошо, и организация тоже продает много, значит результативность будет расти. Сотрудник работает плохо – организация продает много, значит, работник будет дотироваться компанией. Специалист работает очень хорошо, а у предприятия случилась беда с товарооборотом, он будет своей личной результативностью перекрывать ту нехватку, которая могла бы возникнуть в его показателях.

Можно показать рост доли переменных затрат (илл. 23), вы видите, что с 2005 года переменные затраты у нас перераспределяются и их доля растет. Сейчас, в 2012 году, она будет составлять 26% — это для нас является очень хорошим показателем. Дело в том, что если сложить постоянные наши затраты типа фонда оплаты труда, аренды складов, ГСМ и обслуживание ссуды задолженностей, мы получим порядка 80% постоянных затрат. Благодаря использованию возможностей программы KPI-Drive и использования ее влияния на заработок, мы получаем динамику в привязке к нашим доходам. А любыми финансистами, всеми, с которыми я сталкивался и что я изучал, подтверждается, что очень неплохо, когда у организации есть переменные затраты, не привязанные к результатам ее деятельности. Они привязаны ко времени, потому что постоянно нужно платить, вне зависимости от того, доходны вы в этот момент времени или не доходны.

Что такое MBO?

Это Management by Objectives — управление по целям.

Всех ли сотрудников вы обучали MBO?

Да, мы обучали всех сотрудников. Мы начали с двадцати топ-менеджеров, далее продолжили обучение моими силами. Изначально мне казалось, что я разобрался с этой технологией, и могу донести ее принцип работы до людей, но дальше опыт помогал совершенствоваться в обучении, в разъяснении того, как у нас используется эта система, и мы учили всех сотрудников. Исключение составили рядовые сотрудники склада, у них нет доступа к системе. Для них эти инструменты используются на бумаге в упрощенном виде. Там ситуация подразумевает, что человек проводит логистические операции, получает оцифрованные балы и оценку руководителя. Этого достаточно для формирования заработной платы, там система ближе к сдельной.

Я к тому, что, насколько мне известно, необходимо разработать ССП (BSC) и связать его с KPI, вы как поступили?

Система сбалансированных показателей (ССП) у нас в компании использовалась до внедрения автоматизированного инструмента управления, мы применяли ее в наших OGSM. Мы рассматривали там HR-показатели, показатели доходов, взаимоотношений с контрагентами и прочее. Понимание этих четырех областей позволило нам сформировать устойчивый перечень ключевых показателей эффективности компании в целом, для которых мы могли сформировать любую матрицу. Организация пережила в связи с этим серьезные изменения, которые пошли ей на пользу.

После внедрения KPI была ли сильная текучесть кадров?

Нет, пикового увеличения текучести у нас не было. Мы все время находились в схожих для нас приемлемых параметрах текучести. Несмотря на то, что страсти кипели, на рубашках отрывались пуговицы и у кого-то дымились мозги во время обсуждения справедливости или несправедливости вознаграждений по результативности, у нас ни в топ-менеджменте, ни на рядовом уровне, ни в среднем менеджменте не было таких заявлений, мол “я ухожу из-за вашей системы”. Их не было. Текучесть была плановая.

Соблюдались ли требования законодательства о заблаговременном уведомлении (за два месяца) работников об изменении условий трудового договора при переходе на новую систему оплаты труда?

Разумеется. Мы понимаем, что эти вещи, связанные с заработной платой, все четко регулируется трудовыми договорами, поэтому все формальности были соблюдены. Я просто хочу, чтобы вы понимали масштаб проблемы.

Если говорить про трудовой договор, то в нашей компании изначально предусматривалось указание не целевого уровня сотрудника, а минимального, который мы платим, и переменную часть оплачивали до этого сотруднику премией. Поэтому нам проводить какие-либо колоссальные изменения в документах, связанных с трудовым оформлением сотрудников, не было необходимости.

Что по поводу оцифровки юристов?

Если говорить о юристах, то юрист — это общее название, как и бухгалтер. Юристы бывают разные, отличаются по разным типам законодательства, права, по разным видам судебных издержек. Если взять простого юрисконсульта, в задачи которого входит сопровождение договорной части какой-либо торговой организации, то не составит большого труда написать этому юристу короткую цель. Не то, что прописано в должностных инструкциях, а короткую цель, что ему сделать: проконтролировать качество заключаемых компанией договоров, исключить судебные, предсудебные издержки и прочее. Я не очень разбираюсь в юридической сфере, но уже даже то, что я назвал, поддается оцифровке, потому что количество договоров мы для себя знаем, наверняка. В организации есть сроки рассмотрения этих договоров с целью внесения в них поправок. Можно ещё что-то добавить. В любом случае, мы будем оценивать этого юриста с точки зрения его руководителя. Появится оценка руководителей и самооценка. Возможно, он будет привлекаться нами к каким-то проектам и поручениям, поэтому появятся KPI-показатели и SMART-задачи.

Если у нас коммерческая организация, то наш юрист тоже будет зарабатывать свою результативность, когда будет зарабатывать организация. Тогда присвоим ему какой-либо один или несколько показателей из числа доходных. Вот и всё. Составление матрицы для него не более сложно, чем составление матрицы для любого из сотрудников. Вот я не знаю пока, какую матрицу я бы составил сходу дирижеру, но, наверняка, если подумать, есть и для него какие-то измеримые показатели деятельности.

Юрий Павловский

Директор по персоналу

группы компаний “Магнат”

г. Волгоград, Россия

www.magnat.ru

Добавить комментарий

Veterans Pleased With Turnouts As Cowboys Begin Offseason Program For the last time,Sterling Shepard Jersey the Cowboys will begin an offseason conditioning program at Valley Ranch. The team is expected to move into its new facility this summer and should be fully functioning at The Star in Frisco. But in the meantime, the Cowboys’ headquarters in Valley Ranch is where the team will begin its journey back from a disappointing 4-12 season in 2015. The majority of the roster was back in the building on Monday,Kenny Clark Jersey the first official day of the program, although many players have been at the facility working out on their own. However, Monday marks the first time the coaches can attend the structured workouts. One of them champing at the bit to get back was cornerback Orlando Scandrick,Thomas Davis Jersey who missed the entire 2015 season with a torn ACL injury he suffered in training camp. Entering his ninth pro season, Scandrick is the longest-tenured defensive player. That experience and leadership was evident in some of the words he spoke Monday in a conference call to reporters about the start of the offseason program. None of this is mandatory,Martellus Bennett Jersey” he said. “We’ve made a pact: When we’re here, we are going to work. When you’re in the building, you need to give 110 percent.Jimmy Graham Jersey You should be exhausted when you leave this building, mentally and physically.” Scandrick also praised head coach Jason Garrett, who spoke to the team before the start of the workouts Monday. “He’s a phenomenal coach,Artie Burns Jersey” Scandrick said. “He’s just a straight-shooter, but a really good coach. I feel like the type of coach he is hasn’t been reflected by the record that we have. He gives you perspective.Vontaze Burfict Jersey He just instills the confidence in our team.” Scandrick didn’t provide specifics to Garrett’s message, but added that, “we outlined a little bit of what we need to be successful.” Quarterback Tony Romo,Robert Nkemdiche Jersey who said over the weekend that he’s been able to throw at full strength for the last two weeks after undergoing surgery on his collarbone, has been able to orchestrate most of the throwing sessions before Monday. “We’ve had a great turnout,” Romo said on Saturday. “A lot of guys are wanting to get in and get after it,Demaryius Thomas Jersey and I think that’s a great sign. I’m all for seeing all the guys in there every day. You’re always getting better.” For the next two weeks, the players will focus more on strength and conditioning.Rolando McClain Jersey In May, once the new draft picks and rookies have joined the team, the program moves outside to more instructional workouts on the field with passing drills for the offense and ball drills for the defense. The third phase of the offseason program involves the Organized Team Activity (OTA) practices and minicamps, where the offense and defense can compete in live drills. The Cowboys are allowed 10 OTA practice sessions along with a mandatory veteran minicamp in June. The Cowboys are expected to report to training camp in late July in Oxnard, Calif., where they will again train for about three weeks.