Вебинар KPI-DRIVE.RU (онлайн-конференция), 27 августа 2013 года
Применение KPI-мотивации в производстве единственных в России PPSU-изделий
Спикер: Николай Попов — директор Торгового дома «Аркос» (Екатеринбург, Россия)
Сайт: www.td-arcos.ru
Род деятельности: арматурная комплектация систем трубопроводов
Год начала сотрудничества: 2005 г.
Добрый всем день! Итак, хотелось бы начать вкратце с того, что наша презентация и весь вебинар условно разбиты на три части. Первая часть — «Как это было», поскольку с KPI-технологией я знаком с 2005-2006 года. Потом — «Как это есть у нас сейчас» и «Что это нам дало». В заключительной части я отвечу на все ваши вопросы.
Я считаю, что применять что-либо новое заставляет не просто интерес, а какие-то проблемы. В первой части внедрения KPI-управления я еще не был руководителем организации. Передо мной была поставлена задача: менеджеры работают недостаточно хорошо, число конкурентов увеличивается, эффективность падает, необходимо что-то делать.
В первую очередь, у нас существовала, конечно же, проблема мотивации. Я перебрал множество различных способов мотивации. Поэтому искали методики, которые помогли бы контролировать качественные и количественные показатели. Все всегда упиралось в один ключевой момент – объем продаж либо отработанное количество часов. Такая ситуация устраивала всех – кроме, безусловно, руководителя организации. Поскольку в данном случае он теряет деньги. В итоге, я нашел господина Литягина, а правильнее сказать — екатеринбургское представительство в лице Суфияровой Ирины. Была проведена достаточно интересная презентация возможностей программы. И тут меня ждали огромные-огромные подвохи. Программа умеет очень много, на первый взгляд, кажется: «Все, сейчас я всех замотивирую! Всем будет очень сложно, тяжело, и все начнут работать».
Разработали миллиард показателей, шаг влево, шаг вправо — расстрел, работаем. И начались забавные моменты. Во-первых, чего не ожидали вообще. Если здесь есть собственники бизнеса, первые лица, то этот вопрос для вас будет самым актуальным. Перед тем как вы решите «надо» или «не надо», хочу открыть маленькую тайну: вам придется работать больше всех – и по внедрению, и после него. И, самое интересное, вы не сможете остановиться на полпути. А почему — я объясню чуть позже.
Так вот, мы провели ускоренную небольшую KPI-Школу Целевого Управления, разработали KPI-карты, разработали SMART-карты и приступили к этапу донесения новой информации до наших коллег. Безусловно, все сотрудники — очень ловкие и умелые специалисты. Они очень хорошо умеют устраивать саботаж. Или доказывать, что они старательно трудятся, но результатов не получают.
У нас доходило до того, что задавали вопросы: «А зачем нам это надо? Я и так звоню». Начинаешь проговаривать, как надо звонить, отвечают вплоть до того, что «Я не дозвонился, телефон неисправен, плохо слышен голос». То есть настоящий саботаж! Но это было полбеды. Программа KPI-Drive подразумевает долгосрочное планирование. При внедрении все очень интересно, и играться циферками было достаточно приятно, сразу появляются идеи: «Давайте мы в следующем квартале или месяце поставим такой-то план, давайте мы сделаем показатели такие, давайте — такие, здесь чуть-чуть подкорректируем…»
Все было здорово. Потом, уже адаптировав и непосредственно в испытательном формате внедряя Целевое Управление и всю эту автоматизированную систему, мы столкнулись с необходимостью презентации ее результатов нашему главному президенту, так сказать, вождю народов.
В чем сложность? Несмотря на то что руководство хотело что-то улучшить, оптимизировать, и считало, что денег всегда мало, а развитие компании должно быть, при этом оказалось не готово к детальному планированию. И, поигравшись с элементами KPI-Drive первые три-четыре месяца, мы столкнулись с проблемой планирования ключевых показателей на следующий год. Тогда мы узнали о том, что нужно руководителю на самом деле. Все было сформулировано очень просто: «Меня, в принципе, все это и так устраивало, но поскольку я вас нанял, сами с этим и разбирайтесь, я умываю руки». На этом был поставлен жирный-жирный крест на первом этапе. Мы его не внедрили. Поскольку наш «вождь народов» отказался заниматься этим делом.
Поэтому мне бы хотелось еще раз во вступительной части проговорить самые главные моменты. Прежде чем принимать решение, внедрять или не внедрять систему, и в каком виде это делать, определитесь для себя, насколько это вам действительно надо. Если вы уже используете бизнес как дойную корову и не планируете дальнейшего развития или не готовы к нему, пусть все остается как есть. В противном случае, это зря выброшенные деньги. А для тех, кто все-таки планирует развиваться, о нюансах, с которыми мы столкнулись, расскажу поподробнее (табл. 1).
Проблемы, которых не ждали… |
1. А где наша миссия? 2. А где стратегический план хотя бы на три года? 3. А что вообще надо собственнику? 4. А готов ли собственник к изменениям? 5. Стандартные проблемы изменений. |
Табл. 1. Неожиданные препятствия при внедрении KPI-мотивации
Когда внедряешь KPI, в первую очередь, становится понятен смысл этих громких слов: «миссия», «стратегический план» и так далее. Поэтому если вы хотите разработать KPI с точки зрения «плана продаж», «количества новых клиентов», «выпуска новой продукции», то это будет только половинчатое решение. Поскольку в данном случае это будет не внедрение именно Целевого Управления в целом, а просто фиксация на бумаге каких-то небольших целей, которых вы будете стараться достичь. Когда проговариваешь миссию, для чего ты все делаешь, как ты это делаешь, в результате сразу появляется понимание, какой компания хочет быть через пять лет. Из этого проистекает следующий вопрос: «А как мы хотим этого достичь?».
Поэтому, опять же, без четкого плана не будет понимания, как внедрять KPI. Любой KPI, который вы привнесете, будет сразу же воспринят в следующем примерно ключе: «Вы с ума сошли, это нам не надо, мы это не сделаем». Или «это слишком легко». И будет, условно, гадание на кофейной гуще. Я уверен, что среди нас, тех, кто слушает сейчас этот семинар, все собственники относятся к категории стратегов и обладают системным мышлением.
Стандартная проблема, с которой мы столкнулись при внедрении, это: «Мы не хотим. А зачем нам это надо?». Любой менеджер, любой сотрудник заявлял, что он и так работает достаточно хорошо. Те, кто не хотел внедрения Целевого Управления или был недоволен, говорили: «Давайте мы будем делать так. Наш коллега (условно, кладовщик) работает недостаточно хорошо, надо бы написать на него регламент или поставить ему ключевой показатель по количеству отгрузок в день. Или по скорости обрабатывания заявок».
Отлично! Сталкиваешься со следующей проблемой — а как мы это будем считать? И, более того, если мы начинаем считать кладовщика, то, значит, должны считать и того, кто инициировал данный проект. То есть мы должны считать и руководителя, и снабженца, и каждого. Поэтому, опять же, ключевой момент: Целевое Управление не может быть половинчатым. Либо оно касается всех без исключения, либо его вообще не стоит внедрять. Если мы хотим его сделать только для отдела продаж, только для отдела снабжения, только для производственного отдела, то есть множество других инструментов, которые могут его заменить.
Я знал, что есть желание собственника, и звучало оно примерно так: «Давайте завтра выйдем в Центральный регион и будем там продавать наши продукты». Если мы произносим это в формате лозунгов и не имеем четких дат, четких руководств, то цель и остается лозунгами, громкими словами, которые часто звучат на оперативках.
С такими результатами я закончил работу наемным сотрудником в 2008 году, так и не внедрив МВО, несмотря на то что у меня было достаточно большое желание это сделать. Безусловно, я, как человек, который старается доводить дело до конца, проникся этим механизмом, философией ключевых показателей и Целевого Управления настолько, что сделал вывод для себя: при открытии своей компании однозначно внедрить метод KPI-управления!
Я знал, что персонал в моей новой компании, к сожалению, будет саботировать развитие компании. При том, что у нас есть период планирования на год, полгода, как минимум квартал, сотрудник понимает, что план на следующий год или на следующий месяц известен уже сейчас. А это значит, что при перевыполнении плана он будет работать на премию, на развитие своих личных эгоистичных целей и, соответственно, целей компании в целом. И при этом он понимает, что в следующем месяце ему не поставят план в два раза больше.
Поэтому мы открыты для наших сотрудников. У нас каждый, начиная с грузчика, знает, за что начисляется премия, знает, что если он будет работать в два раза быстрее, не случится так, что завтра ему скажут, будто это норма. И сделают нормой выработку, например, в двести накладных в день – при условии, что он изначально хотел лишь проявить старательность и зарекомендовать себя как человека, лояльного компании. В итоге, происходит использование ключевых показателей и долгосрочного планирования, и именно это позволяет программа.
|
Зачем это нам надо |
|
Табл. 2. Цели внедрения KPI-Drive
Когда я готовился к вебинару, то понял, что переименование системы АС МВО в KPI-Drive произошло по одной простой причине. Когда проникаешься системой, то ты понимаешь, что испытываешь настоящий драйв. Драйв во всем: в достижении цели, в лояльности к компании. Я видел сотрудников, которые приходят на работу с горящими глазами. Сама работа превращается в увлечение и игру: «А я смогу стать первым, лучшим, у меня лучший показатель по выполнению, я лучше всех работаю, я лучше всех продал», и так далее. Поэтому наша компания с первых дней своего существования использует Целевое Управление Александра Литягина.
|
О компании |
|
Табл. 3. О компании
Сейчас мне хотелось бы рассказать немного о нашей компании (табл. 3). Она достаточно молодая, существует чуть более трех лет. При этом, имея знания о KPI, мы используем бюджет. Бюджет — вещь, заставляющая придерживаться дисциплины, и на его основе можно прописать все регламенты. Ключевые показатели — это гарантия выполнения бюджета, поскольку мы в долгосрочной перспективе знаем, где мы «проваливаемся», знаем, где не вытягиваем, какие позиции нам надо усилить и так далее. Матрица позволяет моментально либо изменить вес, либо ввести дополнительный ключевой показатель и согласно ему непосредственно совершать какие-то усилия, при этом не меняя в корне саму мотивационную систему.
Теперь я могу смело утверждать, что в моей компании мотивация с первого дня не менялась ни разу. Ведь стабильность является достаточно важным фактором для всех ее сотрудников. Ключевой показатель — это один из элементов, который позволяет достигать цели.
SMART-задачи — это планирование конкретных целей, все наверняка знакомы с технологией SMART. Я позволил себе немного ее подкорректировать в нашей компании: поскольку любая инициатива, чаще всего, становится наказуемой, мы позволяем людям допускать ошибки.
Расскажу вам очень забавный случай. Один сотрудник, менеджер по продажам, очень активно предлагал клиенту то, что наша компания не в силах сделать с точки зрения затратной части. Объяснить и доказать эффективность и необходимость данного мероприятия сотрудник не мог. Но поскольку SMART-задача стояла, он меня просто уговорил: «Ну, Николай, давайте. Если не получится, значит, я был просто не прав. Если получится, значит, я оказался прав». В рамках SMART-задачи, которая, в принципе, настроена на достижение ключевых показателей, мне казалось, что это отклонение. Но поскольку я с клиентом не работал и не знал тонкостей, которые необходимо учесть для повышения лояльности, я позволил сотруднику сделать эту SMART-задачу. В результате чего он принес достаточно серьезный годовой контракт и оставшийся год говорил: «Николай, если бы вы не разрешили сделать эту задачу, мы бы его потеряли». А это был большой строительный объект, с которым мы проработали весь год.
Регламенты, они же стандарты, — это еще один момент, который вы обязательно должны будете прописать и принять. Множество людей занимается прописанием регламента. И он звучит примерно так: «Сотрудник отдела продаж должен выставлять счета своим клиентам и удовлетворять все их потребности» (как пример).
И начинается. Менеджеры по продажам спрашивают: «Подождите. А какую кнопку нужно нажать в счете? А когда отправить? А во сколько времени?». И если мы опираемся на регламенты, то в данном случае сотрудники всегда могут отвертеться, используя, так сказать, конструктив саботажа (я называю это «дебилизмом»). Вплоть до того, что «Я не смог дозвониться, я не набрал номер, номер изменился, у меня не работает кнопка, сегодня света не было». Это любые отговорки, которые мы не можем регламентировать.
Я имел опыт прописывания регламентов вплоть до того, что «В 8.15 вы должны брать трубку, делать 10 звонков». Завершалось это все тем, что в 8.15 у нас не хватало линий, и опять мне отвечали: «Мы не смогли это сделать, потому что регламент несовершенен». Стандарт — это более легкий элемент, в котором вы можете выставлять оценку сотрудника по упрощенной форме регламента. Дальше в презентации я покажу, что это такое и как оно работает.
Итак, самый простой вариант. Менеджер должен делать 30 звонков в день. Но отслеживать вплоть до того, во сколько, когда и дозвонился он или нет — это уже не является ключевой проблемой. По итогу оценки ты понимаешь, его работа сделана качественно или некачественно. Ты описываешь, что в твоем понимании «качественно», и выставляешь оценку.
Еще один момент — это немонетарная мотивация, которую использует наша компания. Я считаю, что это на данный момент является более действенным способом удержания сотрудников, нежели высокие зарплаты или какие-то жесткие или, наоборот, слишком лояльные системы мотивации.
В нашей компании, достаточно молодой, существует один из самых простых стандартов. Сотрудник отдела продаж, выполняющий ключевые показатели на 120% в течение трех месяцев, получает от компании служебный автомобиль. Есть четкая оценка: ты заслужил — ты получил. Сотрудник, работающий в компании на протяжении полугода и выполняющий стандарт и регламент на оценку свыше полутора («1,5»), получает iPhone. Для компании в целом — это не затрата. Для сотрудника — это огромный мотиватор для того, чтобы сделать план, стать первым. Стал первым — получил за это награду. И при этом фонд оплаты труда не очень высок. Опять же, вы это увидите по матрице.
Ну, и закономерным развитием нашего видения миссии компании и дополнительного формирования конкурентных преимуществ стало открытие производства.
Да, еще один момент, на который хотелось бы обратить внимание. Я до сих пор уверен, что сотрудникам, занимающим простые должности (такие как оператор литьевых машин, менеджер по продажам, менеджер по снабжению), достаточно иметь матрицу цели для того, чтобы производить оперативный контроль, оперативный учет их деятельности. Все сотрудники, которые уже являются руководителями, должны быть интегрированы в систему KPI-Drive (ил. 1) для того, чтобы им можно было иметь круглосуточный доступ к информации из любой точки планеты для непосредственного контроля: каким образом идет работа в конкретном подразделении. Базовый пакет, который предлагался в то время, когда мы приобретали эту программу, составлял 10 пользователей, в этих рамках на сегодняшний день наша компания и «крутится». У остальных сотрудников (которые находятся в подчинении, линейный персонал) также есть ключевые показатели, есть свои матрицы, свои стандарты, но они все ведут свои цели. Всего у меня в компании работает 25 человек, и лишь двух сотрудников (охранника и уборщицу) мы не включили в KPI-Drive. На данный момент все остальные имеют ключевые показатели.
Итак, сейчас мы перейдем непосредственно к матрицам. Вот таким образом у нас выглядит система. Это ключевые показатели отдела продаж (ил. 2-3). Для Екатеринбурга это, безусловно, «Объем продаж». Всех руководителей я наделил полномочиями рассчитывать заработную плату своим сотрудникам (на сегодняшний день еще никто не поддержал мою идею и не сказал, что это правильно, но я позволил себе такую роскошь). Тем самым, поскольку наша компания использует бюджетное управление, в бюджете на каждый отдел заложен плановый показатель по проценту от объема продаж. И, соответственно, все руководители основываются на нем. Идеология этого нововведения следующая: если фонд оплаты труда подразделения или отдела раздут, а задачи не выполнены, грош цена такому руководителю. Данный показатель — это шаг к открытости и прозрачности.
Безусловно, есть «Товарная наценка», показывающая, к какой товарной наценке мы должны стремиться, и так далее. Финансовый показатель «Динамика продаж к поступлению» — количество денег, которые приходят за отгруженный товар. Еще есть «SMART-задачи», о которых я уже упоминал и дальше покажу примерно, как они реализуются в программе. И «Итоговая результативность».
Не знаю, существуют ли на данный момент технологии внесения в KPI-Drive премиальных, квартальных, полугодовых или годовых. В своей программе МВО я реализовал это как один из показателей с нулевым весом: либо есть, либо нет премии, которая выплачивается. Соответственно, сотрудник это видит.
Кто уже внедрил или внедряет МВО, задается вопросом: «А если план будет перевыполнен?». Я нашел достаточно простой выход из ситуации. Когда заявлены маленькие цифры, перевыполнение может стать очень большой проблемой: может быть перевыполнение на 200%, на 300%. В этом случае я делаю ограничители, то есть своего рода «заглушки». Я понимаю, что из-за ошибок планирования мы можем перевыполнить план на 200%. Но чтобы не было перекоса, делается «заглушка» на 120-130% выполнения.
Допустим, если план продаж в тридцать миллионов мы перевыполнили на шесть миллионов, это будет всего лишь 130% выполнения. При любой системе мотивации, при любых премиальных от шести миллионов вы не пострадаете. Я еще не видел ни одной компании, в которой отдел продаж перевыполнял бы планы в десять раз и при этом умудрился бы разорить ее. Безусловно, есть контроль маржи.
Таким образом у меня сделана матрица руководителя отдела продаж. Вот непосредственно премиальная часть, которую он получает. Каким образом это рассчитывается? Мы видим, что есть ежемесячная премия, которая рассчитывается при выполнении ключевых показателей за текущий период – начинается от 70% и до 120%. Максимальный размер премии составляет 40% оклада. Оклад может быть в данном случае базовым, может быть доплатой за совмещение должностей, когда кто-то из сотрудников уходит в отпуск. И есть непосредственно квартальная премия, которая начисляется раз в квартал при достижении, опять же, плановых показателей в диапазоне 95-105%.
Как я уже упомянул, при правильном планировании и внедрении МВО вы будете крайне довольны теми результатами, которых будут достигать менеджеры.
Таким образом у меня реализованы в Excel матрицы сотрудников, которые не попали в KPI-Drive (ил. 4). Это «Личные продажи» — ключевой показатель, по которому необходимо мотивировать менеджера. В любом случае, продажник должен иметь личный план. Далее — это «Выполнение условий по договорам». Самый простой показатель — это отсутствие дебиторской задолженности. Я думаю, за него борются все. Далее — это «SMART-задачи», про них поговорим немного позже. И «Корпоративные стандарты». Об этом блоке я хотел бы рассказать более детально.
Есть ряд вещей, с которыми должны действовать сотрудники, менеджеры по продажам. Само выполнение плана не является ключевым моментом в работе менеджера по продажам. По одной простой причине – ему могло повезти, благоприятная рыночная обстановка, отсутствие конкурентов и так далее.
Если говорить о функциональных обязанностях (таких как «Холодные звонки», «Встречи», которые необходимо проводить, и «Сопровождение сделки»), менеджеры получают в данном случае не менее 30% от общего объема дохода. Даже если менеджер по продажам продает вам сверх плана, при этом ему повезло. Он, кроме своих процентов с продаж, не получит повышающего коэффициента к окладу.
То есть «Премия 1» у меня оценивается как процент с продаж. «Премия 2» рассчитывается как выполнение ключевых показателей в матрице интеграции. И «Премия 3» — это расчет выполнения функциональных обязанностей. Если менеджер всегда находится в контакте с клиентами, осуществляет свою норму продаж, то, в данном случае, помимо того что он повышает коэффициент общей результативности, он еще и дополнительно может получить премию. Итого, на выходе все очень функционально.
Все уже неоднократно задумывались о ключевых показателях для отдела продаж – и они, наверное, уже в большинстве компаний существуют. Поэтому я решил показать ряд матриц, с которыми у меня возникли огромные проблемы. Например, это отдел логистики и снабжения (ил. 5). Понятно, что есть ключевой показатель «Величина товарных остатков», который подразумевает, опять же, исходя из бюджета, то количество товара, которое должно быть в определенном месяце. Чтобы менеджеры по продажам могли осуществлять торговлю более качественно, тем самым повышая лояльность клиентов. Есть «Покрытие страховых запасов», есть складские товары, которые всегда должны быть. Дальше, безусловно, поскольку речь о логистике, это «Эффективность использования автотранспортных средств». По бюджету у нас заложено 1,5% на доставку и получение товара от клиентов.
«Неликвиды» — стандартный показатель для всех снабженцев отдела продаж, которым оперируют сотрудники, поскольку любые товары имеют свойство оседать на складах. Есть ключевой показатель для начисления объема премий – это «Объем продаж компании». Поскольку у меня отдел снабжения – это отдельный отдел, состоящий из трех человек, было бы глупо им считать объем продаж по подразделению, ведь они отвечают за снабжение всей компании в целом. Это сквозной показатель, он есть и у генерального директора, то есть, в данном случае, у меня.
И автоматические плановые показатели, и фактические заносятся транзитом — так сказать, общие для всех. Есть «Корректность ценообразования» – это еще один стандарт, который использует наша компания, поскольку снабженцы участвуют в ценообразовании, формируют продажные цены на основе своего закупа.
Так как динамика курса доллара была в июле достаточно высокая, случались неприятные моменты: к примеру, менеджеры выставляли что-то по старым ценам, отдел снабжения не успел сделать переустановку, озвучить новые цены продажникам. И в связи с этим компания недозарабатывала. Это также оценивается по принципу шкалы BARS, от «-2» до «+2», плановый показатель – «1». Оценки выставляются на еженедельных оперативках.
Возникает вопрос: что можно было бы планировать со складом (ил. 6-7)? Пришли, отработали, отгрузили, ушли… Но, опять же, концепция МВО подразумевает один ключевой момент. Все до единого сотрудники формируют лояльность клиента, и МВО именно этот момент доносит до самых линейных должностей. Если менеджер хорошо продал товар, а его не оказалось на складе, значит, клиент недоволен, если менеджеры по продажам хорошо продали товар, он оказался на складе, но его отгрузили плохо – клиент недоволен и так далее.
В итоге, сложилась матрица для руководителя складского хозяйства. Это «Рекламация от клиентов». Есть рекламация — есть проблема, нет рекламации – нет проблемы. Поскольку сложность рекламации и ее обоснованность могут быть разными, этот показатель не является числовым, он качественный. Поэтому по умолчанию выполнен как «единичка». То есть в данном случае оценки выставляются раз в неделю.
Существует стандарт, который четко прописывает, что должен делать сотрудник, что хорошо, что – плохо, и так далее. На слайде вы можете видеть оценки из реальной жизни. На еженедельных собраниях, когда собирается весь офис, первым делом руководителям отдела снабжения и логистики задается вопрос: «Есть ли рекламация от клиентов?». Нужно узнать, был ли пересорт, были ли претензии, для того чтобы выставить оценки работникам склада. Если рекламация была, то, соответственно, какая? Она может быть разной. Бывает, что кладовщики при высокой загруженности могли что-то недосмотреть. Это не является серьезным проступком. Поэтому по нашему стандарту допускается оценка «+1».
Если они вложили крупногабаритный товар, условно, чугунные трубы (в одной пачке их шестьдесят восемь штук), и недогрузили десять труб (одна труба весит около сорока килограмм), то недогрузить тонну продукции – это серьезный проступок. Если рекламация пришла на недогруз десяти труб, соответственно, весь отдел склада получит за эту неделю оценку «-1». И уровень проступка очень легко привязать к оценкам от «-2» до «+2». Таким образом примерно мы рассчитываем показатель рекламации от клиентов.
«Объем продаж подразделения» — это показатель по умолчанию. Если хорошо продаете, значит, вы владеете информацией. Как я уже сказал, информация в нашей компании открыта. Даже грузчик знает объем продаж фирмы. Любой менеджер осведомлен о количестве неликвидов и товарных остатков в любой момент времени. Это позволяет сделать так, чтобы сотрудники не шептались за углом: «Смотрите, мы отгружаем на миллион, а они сидят, ничего не делают». Все прозрачно, все ребята знают, кто что делает.
«Пересчеты» — еще один показатель, который мне захотелось внедрить для сотрудников склада, чтобы избежать постоянных инвентаризаций. То есть это обозначает, что раз в неделю (в месяце четыре рабочих недели условно) кладовщик должен инициировать пересчет какой-либо группы товаров — конечно, той, по которой было движение. Соответственно, сотрудники точно так же раз в неделю отчитываются, в соответствии со стандартом они инициируют инвентаризацию, составляют все сопутствующие бухгалтерские документы, акт об инвентаризации, итоги инвентаризации, приказ и так далее. Условно, есть инвентаризация – циферка «1». Нет инвентаризации – «0». В данном случае, сотрудник просто комментирует при выставлении оценки, какая группа была проинвентаризирована. Есть «ФОТ отдела», руководитель отдела лучше меня знает, каким образом кто у него отработал, знает, где кого премировать, где – не премировать, и так далее.
Хочу обратить ваше внимание, что общий размер премии зависит от коэффициента выполнения руководителя. То есть у сотрудника склада (у грузчика, например) не может премия быть 50%, если у руководителя склада премия 46%. Это еще один важный момент. Если руководитель не заработал, значит, подчиненные тоже не заработали.
«Оценка работы смежными подразделениями» — это элемент стандарта. Также на еженедельных оперативках бывают моменты, когда менеджер говорит: «Мой клиент пожаловался, что его грузили два часа на складе. Это было во вторник, а во вторник у нас было всего две отгрузки». То есть в оценки входят любые такие случаи, тем более субъективные, которые нельзя привязать к четкому канону. Таким образом, получается непосредственно оценка, считается ключевой показатель.
Как видите, склад у нас работает достаточно эффективно. Сотрудники очень стараются, пытаются всем угодить, и процент их выполнения достаточно высок. Единственный на сегодняшний день показатель KPI, на котором до сих пор стоит «пробка» на 120% — это «Объем продаж подразделения» у кладовщиков. Объясняется это очень просто — у нас достаточно разношерстный товар. У нас некоторые товары размером двадцать на двадцать сантиметров и весом всего сто грамм, а стоят порядка 150 тысяч рублей. Отгрузили десять единиц такого товара, и менеджер по продажам счастлив выполнить план, а склад потратил две секунды на то, чтобы это погрузить в «чебурашку» и отправить клиентам. Поэтому в данном случае я посчитал, что имеет смысл на постоянной основе ставить складу эту «затычку».
Маркетолог – самая забавная специальность, которая позволяет много говорить, а ее результат сложно оценить. У меня это была настоящая ахиллесова пята. Я очень долго думал над тем, каким же образом его «зажать». И система KPI-Мотивации подсказала мне, как это сделать (ил. 8).
Таким образом выглядят матрицы маркетолога, в которой есть «Функциональные обязанности», «SMART-задачи», «Объем продаж компании», поскольку маркетинг так или иначе должен влиять на объем продаж, и «Продвижение продукции собственного производства». На сегодняшний день этот показатель стоит с маленьким весом. В ближайшие три-четыре месяца, когда производство станет работать идеально (как нам бы хотелось), вес этого показателя будет значительно увеличиваться, с учетом того что система мотивации останется прежней. Просто я буду своего маркетолога переориентировать с объемов продаж всего, что продает наша компания, на объем продаж того, что нужно мне. Заработная плата в нашей фирме (окладные части) не очень высокая.
Задачи маркетолога, вкладка «SMART». Здесь либо я ставлю ему задачи и устанавливаю вес, либо маркетолог сам себе ставит задачи, которые он должен выполнить. Задачи всегда на виду, сказать, что «Я это забыл, мне это не ставили» или «Я вас не так понял» уже невозможно. Здесь есть только «сделал» или «не сделал». В данном случае задача по указателям у маркетолога не выполнена, и она плавненько «переехала» на август. Здесь стоит срок выполнения, 23 августа маркетолог должен ее сдать. Срок дополнительно согласовывается.
Каждая SMART-задача имеет свой вес. Я считаю, что нам нужно присутствовать на выставке в следующем году в Москве, это для нас важно, поэтому эта задача очень серьезная. Сделать листовку по новой продукции, которую попросили сотрудники отдела продаж — это типичная задача, ей присвоен по умолчанию вес «5», и она не является сложной. Организовать указатель на парковке для наших клиентов — тоже задача, которая требует мало времени, сил и так далее. Это все вам в Школе Целевого Управления расскажут.
И функциональные обязанности (стандарты исполнения, ил. 8). Как оценить, насколько хорошо менеджер по продажам справляется со своими обязанностями с сайтом? «Я хорошо работаю, у нас сайт отличный. У нас все здорово, все хорошо». Мы платим деньги маркетологу, компании, которая продвигает наш сайт, и, соответственно, заинтересованы в том, чтобы маркетолог привлекал клиентов, и конверсия входящих звонков стала намного больше. Стандартами это все легко регламентируется.
Опять же, «Продвижение сайта» — еженедельная оценка, которая выставляется руководителем на основании отчетов, предоставленных компанией, занимающейся продвижением нашего сайта. Какие позиции у нас в топ вышли, какие не вышли, какое надо семантическое ядро расширить или какие слова добавить — все, опять же, зависит от задач компании, которые мы сейчас ставим.
«Новостной блок» — есть такой стандарт для маркетолога, генерировать новости на сайте компании. Здесь, как вы видите, уже две оценки. Качество новостей оценивает руководитель. То есть можно сделать пост: «У нас появился новый товар». Это сухая новость из трех слов, которая никого не заинтересует и не заставит клиента перейти по ссылке и почитать. А можно сделать новость более качественно: «В нашей компании с первого по двадцатое… если вы перейдете туда-то, вы автоматически получите то-то и то-то», и так далее. То есть сделать публикацию новой информации инструментом продаж.
И есть эксперт. В данном случае им является руководитель отдела продаж, который в течение всей недели читает новости и выставляет оценки – понравилось или нет (по умолчанию у нас главной страницей является страница новостей). В итоге получается собирательная оценка. Также раз в неделю она проставляется, и маркетолог четко понимает: «Ага, моим друзьям, коллегам по работе, понравилось. Руководителю не понравилось. Николай, что не так, почему я не доработал?». И он уже сам обдумывает вопросы, которые ему необходимо задать. А не я ему указываю: «Ты сделал сухую новость, она неинтересная».
«Директ меил» — это рассылка по клиентской базе специальных предложений, новостей, информации о распродажах и так далее. Рассылка у нас тоже выполняется, по стандарту, два раза в неделю. И, соответственно, в числе получателей — все сотрудники отдела продаж. И отдел продаж также оценивает, насколько эта рассылка была интересной. Его сотрудники оценивают, насколько их эта новость заинтересовала, насколько им понравилась, и дают обратную связь в виде оценки. Вот таким образом у нас оценивается маркетолог.
Обратите внимание, программа KPI-Drive дает возможность самооценки. Хотя я считаю, что достаточно давно знаком с данной программой, для меня это на данный момент является проблемой. Вектор самооценки до сих пор не сходится с тем пониманием, которое нужно мне.
По идее, можно было бы здесь поставить самооценку. Но все мои эксперименты с этим показателем привели к тому, что сотрудник всегда себя оценивает намного выше, чем руководитель. И в данном случае если бы здесь стояла оценка «Новостной блок» «+2»: «Я же сделал две новости, как положено по стандарту, я молодец», то у нас по сути начинаются «качели». Я сотруднику говорю: «Плохо», а он своей оценкой «+2» вытягивает итоговый коэффициент результативности по своим функциональным обязанностям.
Поэтому от самооценок я на сегодняшний день отказался вообще. Есть только оценка руководителя и оценка смежных клиентов. Рынок, клиенты, руководитель — это те люди, которые могут оценивать. Если они оценивают плохо, а ты себя — хорошо, извини, нам не по пути. Но есть сотрудники, которые просто-напросто превращают это в игру: «Ты мне сделал «-2», а я себе поставлю «+2», в сумме будет «1», и на том мы порешили».
Таким образом наша компания существует более трех лет. Я считаю, что мы развиваемся достаточно неплохими темпами. По крайней мере, по итогам прошлого и позапрошлого годов наше развитие выше в целом по рынку на 5-7%.
Что подразумевает классика Целевого Управления, и почему я для себя ее перевернул (ил. 9)? Все мы знаем, что есть замечательные продажники, которые делают нам отличный объем продаж, и мы боимся их потерять. Так вот, в данном случае ключевые показатели – по классике МВО, далее идут SMART-задачи и стандарты. Это примерный вектор. Для того чтобы достичь ключевого плана продаж, мы должны совершать ряд определенных действий в виде SMART-задач. А SMART-задачи мы должны делать узаконенным способом, который существует на предприятии. Большинство компаний сталкивается с тем, что рано или поздно кто-нибудь из сотрудников заявляет: «Я уйду, и все рухнет. Дайте мне больше денег, дайте мне привилегии». Это откровенный шантаж.
В данном случае я перевернул пирамиду. Это регламенты, SMART и затем уже прибыль. То есть это своего рода воронка продаж. KPI-Drive позволяет доказать, что если идти стандартными путями и делать после этого краткосрочные задачи, то автоматически прибыль будет достигнута. Это — ключевой момент, ради которого стоит внедрять KPI-Мотивацию, ради чего стоит регламентировать. Это наглядно показывает, что 80% средних сотрудников сделают намного больший план, чем две «звезды». Я доказываю это с 2006 года, и результаты себя оправдывают.
Выводы и рекомендации |
|
Табл. 4. Выводы и рекомендации по внедрению KPI
Итак, выводы, которые я хотел бы сделать (табл. 4). Как я уже говорил, когда внедряешь KPI-Drive, оплату по результатам, будь готов работать над стратегией компании. Долгосрочная перспектива — это залог качественной разработки ключевых показателей. Вполне возможно, будет неинтересно делать какие-то другие вещи, какие-то ключевые показатели станут неактуальными.
Второй момент — один в поле не воин. Как я уже упоминал, когда я оказался один среди множества сотрудников, которым не хотелось перемен, внедрить KPI-Мотивацию не удалось. Поэтому найти нужно, как минимум, двух союзников. Один должен быть администратором, то есть подталкивать сотрудников и напоминать им: «Ай-яй-яй! Сегодня вторник, все вносим факты. Ай-яй-яй! Сегодня понедельник, давайте все сделаем оценки».
Еще один ключевой момент — обязательно создайте кадровый резерв. Немудрено, что в процессе любых изменений (от самых незначительных до серьезных) появляются недовольные. Если недовольный не готов принять твои правила игры, значит, он по умолчанию не лоялен к компании. Найдите резерв, чтобы вы могли с легкостью заменять людей.
К сожалению, большинству сотрудников это не понравится. Я всегда вспоминаю сюжет одного старого мультика, когда рассказываю об этапах внедрения. Это мультик про козленка, который учился считать: козленок — это раз, лось — это два, лошадка — это три. И здесь точно так же. Никому не нравится, когда их начинают оцифровывать, все огрехи вылезают наружу. Поэтому кадровый резерв — это залог того, что если даже кто-то уйдет, вы замените его пусть менее эффективным коллегой, но, тем не менее, не потеряете в сроках внедрения KPI-Drive и ключевых показателей и в качестве работы компании в целом.
«Пропиши регламенты» — это если внедрять просто ключевой показатель «Объем продаж», это мы и так видим в отчетах по 1С. Это такие прописные истины, с которыми вы можете сталкиваться каждый день и интуитивно видеть. Регламенты же заставят людей в упрощенной форме понимать качественную составляющую своей работы.
Еще один пункт — это «Не мельчи». Поскольку при внедрении KPI большинство моих коллег говорило: «А теперь мы будем измерять, во сколько он пришел, количество опозданий и так далее». Это неверно. Приучите людей к тому, что вы начали считать хотя бы, пришли они или нет. Через две недели или через два месяца — пришли вовремя или нет.
Пока вы будете это внедрять, вы подготовите самый главный момент. Я вижу, мне многие задают вопросы: «Как вы измеряете?». Здесь и кроется ответ на этот вопрос. Напишите, визуализируйте показатель. К примеру, «хорошая погода». А уже под него в течение месяца создайте команду, а дальше подумайте: «Ребята, а как мы будем измерять хорошую погоду? По длине светового дня или по солнцу — как оно падает? По температуре?». И только потом вы поймете, нужен он вам или нет, приближает вас к цели или нет. Есть ли возможность разработать для этого показателя какой-то отчет в 1С или заставить программистов написать его, и так далее.
И самый ключевой момент, по поводу которого я переживал, его можно поставить даже во главу всей презентации: вы должны быть уверены, что вы правы. Это — ключевой момент. Вам сотрудники назовут миллион причин, почему это не работает. «Николай, у нас Интернет сломался, пароля нет, мы забыли…», и так далее. Вы — правы. Вы стремитесь сделать свою компанию управляемой. Вы всегда должны стоять на своем. Это — правильный инструмент.
Я оставляю свои контакты (см. в конце стенограммы), вы можете обращаться, звонить, если будут вопросы. Если чем-то смогу помочь — помогу. Давайте заставим наших сотрудников работать так, как надо нам, а не так, как хотят они. И тогда мы не будем расстраиваться потому, что наша компания сегодня не заработала денег. Всем спасибо!
Вопросы участников вебинара
Как замеряете показатели? Кто фиксирует количество звонков, встреч?
Как я уже говорил, сначала создайте показатель, который нужно измерять. Потом задайте под него базу, и эту базу просто-напросто внедрите. Например, с количеством звонков очень просто справляется любая учетная программа. К примеру, мы пользуемся программой SpRecord, она очень легко устанавливается, интегрируется в 1С, с нее снимаются любые отчеты. Стоит порядка тысячи рублей на одного сотрудника.
Реально ли внедрить программу KPI при штате организации в 600 человек, и сколько на это потребуется времени?
Я не могу ответить, сколько понадобится времени. Все зависит от того, насколько правильно будет подогнана программа. Поймите, масштаб внедрения менее важен по сравнению с тем, сколько человек будет «плыть в одной лодке». В своей презентации я написал: найдите как минимум двух союзников. Мне двух людей достаточно для того, чтобы двадцать три объекта управления работали, и всегда были внесены все факты. Один союзник — это мой HR, который толкает в массы идею о том, что KPI-Drive — это здорово и продуктивно.
Если говорить о моей компании, то если бы среди десяти руководителей у каждого было по пять департаментов, и у каждого в департаменте — по двадцать пять человек, то в итоге мы бы получили структуру в шестьсот сотрудников. Значит, возьмите в союзники всех девятерых руководителей департаментов и проведите обучение тем, кто у них является непосредственными подчиненными. Дальше работа HR. Отдел персонала проводит коллективные собрания, на них также задают какие-то вопросы. Я думаю, примерно таким образом должно проходить внедрение в компании со штатом в шестьсот человек.
Главное — это определиться: вам это надо? Вы четко знаете, чего хотите на следующие пять лет? Вы относитесь к идее KPI не как к затратам, а как к инвестициям? Вы готовы дать деньги специалисту, который придет и поможет, все разъяснит? И вы будете участвовать во внедрении? Тогда шестьсот сотрудников тоже не являются проблемой. Касательно времени – все зависит от количества заинтересованных лиц.
На основании чего вы определяете вес задачи (например, для маркетолога)? Разработанная система по степени сложности или «на глазок»?
Все очень просто. Я пользуюсь той методологией, о которой мне рассказали в Школе Целевого Управления. По ее условиям на выполнение SMART-задач должно тратиться 50% рабочего времени, то есть 4 часа в день. Соответственно, 50% рабочего времени равны 100% выполнения. Усредненные 50% рабочего времени — это 80 часов. Соответственно, один час рабочего времени, потраченного на решение SMART-задачи, примерно составляет 1,5%.
Округляем до 2% и понимаем, что создание листовки в моей компании у маркетолога занимает не более трех часов. Это включает написание текста, верстку, перегон в формат pdf. Условно мы определились, что листовка будет соответствовать 5%. SMART-задачи «Связаться с Москвой», «Запросить весь список зала», «Зарегистрировать участников» займут порядка двенадцати-тринадцати часов рабочего времени. Умножаем на коэффициент 1,25 и получаем, что вес задачи равен 35%. Об этом говорят в Школе Целевого Управления. С этим знакомы все сотрудники, у нас даже висит плакат: “Один час выполнения SMART-задач соответствует 2%”.
Почему ваш выбор пал именно на KPI-Drive?
Я работаю с Суфияровой Ириной по одной простой причине. Она специалист, и смогла разъяснить нам, как работает система. А. Литягин этим занимается с 2001 года, соответственно, у него есть наработанная база, есть опыт. Для меня главное не инструментарий.
Напомните, как называется шкала от «-2» до «+2», я впервые об этом услышала.
Шкала BARS — это тоже, наверное, разработка Школы А. Литягина. Я ничего не модернизировал, она мне подошла. Работает лучше, чем от «кола» до «пятерки». «Кол» — плохая оценка, «пять» получают только медалисты, а от «-2» до «+2» — очень интересная шкала.
Какой сотрудник чаще оказывается наиболее результативным?
Руководитель отдела продаж. Я подчеркну, что очень много людей приходит на работу, чтобы создать видимость занятости, получить деньги за просиженное время и побыстрее уйти домой. Когда ты используешь KPI-Drive, и у тебя на плазменном экране перед глазами каждое утро коэффициент результативности сотрудников, это их жутко заводит. А в то, что заводит людей, они могут играть днями, неделями.
Они на перекурах обсуждают: «А у меня есть клиент, я завтра тебя сделаю», «Вот у меня сейчас отгрузку подгрузят, и в понедельник держись». Поэтому отдел продаж работает в Excel, и они выбиваются в топ.
Для каких отраслей наиболее подходит KPI-мотивация? Насколько возможно внедрение KPI-Drive в строительстве? Применима ли программа KPI-Drive для предприятий, которые занимаются эксплуатацией или обслуживанием оборудования?
Я думаю, что по отраслевым решениям вас сориентируют гораздо лучше специалисты Школы Целевого Управления. Мне кажется, что они внедряли и в этих отраслях, у них есть опыт. Не суть важно, где внедрять. Главное — что есть план, будь то «Построить сто домов», или «Сдать строительство вовремя», или «Оказывать качественный сервис по эксплуатации оборудования», или еще что-то. Если у тебя есть ключевые показатели, ты под себя эту систему настроишь всегда.
Насколько целесообразно было вводить систему KPI-Drive на базе BSC на российских предприятиях в условиях кризиса в 2009 году? Есть ли успешные примеры внедрения именно в это время?
Как я уже сказал, моя компания открылась в конце 2009 года. Именно тогда, с нуля, когда ты каждому новому сотруднику сразу же рассказываешь правила игры, все понимают, как они будут работать. И тем более мне сейчас импонирует тот момент, что до 2008 года, до кризиса, большинство компаний отказывалось внедрять новые технологии, все были удовлетворены тем бесконечным развитием, кайфом: ничего не надо делать, все продавалось, все покупалось. И любой менеджер превращался в обычного сотрудника отдела сбыта, его задача заключалась в отправке отчета и ожидании денег. Кризис все это сделал неактуальным. И сегодня KPI-Drive, управление по целям наиболее востребовано, будь то аптечный киоск или крупная строительная компания.
С чего начать строить систему? Каковы основные принципы построения системы? Часто встречающиеся ошибки на начальном этапе внедрения?
Если вы — руководитель компании, то начните с себя. Нарисуйте, что вы хотите сделать за следующие три года. Проведите прямую черту, к примеру, от «я сейчас» до «я через пять лет», или «моя компания сейчас» — «моя компания через пять лет». Разделите эту черту на пять отрезков, найдите «я через год», «я через два года», «я через три года», а потом — «я через полгода». Под это у вас уже автоматически будут рисоваться какие-то ключевые показатели, долгосрочные цели. И, как говорится, слона надо есть по частям, поэтому декомпонируйте их. Но только не увлекитесь: «Завязать шнурки, начиная с узла в бантик», — это уже ни к чему. Это, так сказать, гипертрофированные регламентации, ключевые показатели.
Научитесь принципам построения системы, пройдите KPI-Школу, найдите союзников и внедрите сначала два ключевых показателя, посмотрите, как они отработают. То есть ваша задача как генерального директора — продать данную систему всему своему коллективу. Если вы HR или коммерческий директор, то вам нужно сначала продать ее генеральному директору, а потом сотрудникам. Это одна из моделей мотивации. Но вам не обязательно своим сотрудникам рассказывать, что вы планируете, к примеру, глобальное завоевание мира через пятнадцать лет. Вам достаточно показать верхушку айсберга. Вот ваши регламенты, вот ваши задачи, вот так у нас платят деньги, вот так мы живем, вот так у нас работают. А если будете работать с коэффициентом 110-120%, тогда еще и получите какие-то бонусы.
Моя компания была организована в октябре 2009 года. И сейчас я могу смело утверждать, что у нас эта система работает и дает хорошие результаты.
Как происходила презентация новой мотивации для сотрудников компании? Какова реакция персонала на внедрение? Необходимо ли дополнительное обучение персонала?
Дополнительного обучения для персонала у нас нет. Как я уже сказал, должен быть союзник. У меня это администратор системы, который по умолчанию менеджер по персоналу. Она изначально на собеседовании показывает соискателю эту матрицу и говорит: «Вот так у нас выплачивается зарплата. Вы что-то понимаете?» — «Нет, не понимаю» — «Ну, вот смотрите, условия следующие…». И у человека загораются глаза, сотрудник приходит в компанию, и здесь ему сразу же составляют табличку в Excel, стандарты, регламенты.
У меня порядка двадцати восьми стандартов для разного рода сотрудников. Это «Положение по пересорту», «Холодный звонок», «Входящий звонок», «Исходящий звонок», «Повторный звонок», «Встреча», «Презентация», для бухгалтерии ряд стандартов и так далее. Для того чтобы это все вводить и показывать, и продавать сотруднику, у вас это должно быть записано. Начните с KPI, одного большого. При успешном старте можно добавить еще один какой-то элемент. Дальше – больше.
С точки зрения долгосрочности, возвращаясь к вопросу о штате в шестьсот человек, если совсем нет никаких наработок, то год у вас уйдет минимум. Даже при условии, что в группе будет порядка двадцати сотрудников. Так или иначе, это большой объем работы.
Что бы вы хотели улучшить в KPI-управлении?
Очень было бы неплохо, чтобы мои ожидания от сотрудников и их ожидания от работы были одинаковыми. Мне кажется, что высший пилотаж KPI-управления — это когда самооценка сотрудника соответствует оценке руководителя. Это единственное, что на сегодняшний день мне бы хотелось улучшить.
Какова возможность управления качеством продукции с помощью KPI-Drive?
Мы не так давно организовали производство, запустили цех по производству. Вопрос качества меня, конечно же, очень заинтересовал. Здесь пришлось углубиться в такой момент, как технология производства. Если у вас производство технологичное, не зависит от ручного труда (условно, положили блин, нажали кнопку, у вас получился завернутый блин, вы его положили в упаковку и продали), если цикл производства очень маленький, полностью автоматизированный, то с вопросом качества продукции можно работать только с точки зрения её брака. А это — самый простой ключевой показатель, который мы используем, наличие некондиции.
Если же у вас длинная технологическая цепочка, есть первичное сырье, давальческое сырье, сборный участок и так далее, тогда ключевые показатели тоже смогут помочь. Тогда бы я, например, использовал теорию ограничения ресурсов. Все зависит от масштабов и задач, которые вы ставите.
Как систему KPI-Drive внедрять в 1С (автоматизировать)?
Это одна из серьезных проблем. Я сегодня работаю в старой версии АС МВО. Может быть, KPI-Drive в текущем виде уже интегрирована в 1С или еще каким-то образом. Но на данный момент (почему я говорю о союзниках и администраторе системы) какие-то показателями, которые, допустим, я должен был вносить (и в самом начале вносил эти фактические показатели я), я просто делегировал своему сотруднику HR, а она уже, в свою очередь, заставляет сотрудников их подгружать. С 1С поэтому не пытался автоматизировать.
На сегодня при масштабах нашей компании я не считаю, что это стоит каких-то затрат. Количественные показатели, которые позволяет считать 1С, у меня минимальные: «Объем продаж», «Процент прибыли», «Дебиторская задолженность», и они почти все сквозные. Качественные показатели вы в 1С вряд ли сможете когда-нибудь интегрировать. По крайней мере, я этим не занимался и на данный момент не могу сказать, нужно это вообще делать или нет. А последняя версия KPI-Drive, как мне уже подсказывают, интегрирована с 1С. Наверное, нужно будет взять последнюю версию в демо-доступе и попробовать, насколько она породнилась с 1С. Если все действительно очень хорошо интегрировано, значит, для меня это будет мотиватор перейти на последнюю версию KPI-Drive.
Какие результаты были получены через три, шесть, двенадцать месяцев после внедрения?
Первый опыт у меня был неудачным, и в итоге мы KPI-Мотивацию не внедрили. Попробовали 6-7 месяцев, и все пустили на самотек — таково было желание генерального директора. Говоря о собственной компании, я не могу описать, как обстояли дела до этого — до этого не было самой фирмы. Моя компания создавалась сразу же с концепцией Оплаты по Результату.
Ведущая Наталья Геланова: Большое спасибо за ваш рассказ и за тот опыт, которым вы поделились с нами. В ходе вашего доклада я пометила для себя некоторые вещи, которые наша компания должна прокомментировать как провайдер KPI-управления и разработчик программного продукта KPI-Drive, я на них остановлюсь. Прозвучал вопрос о внедрении на большое количество сотрудников. Для программного инструмента это не является проблемой, то есть математика работает на любых числах, и опыт внедрения в компаниях, где работает несколько сот человек, есть. В частности, сошлюсь на пример компании «Магнат», в которой 2000 человек.
Единственное — в организационном плане внедрение происходит несколько сложнее, чем в малых компаниях. Но на сегодняшний день 15 лет опыта внедрения позволяют стандартизировать процедуры. И есть стандартный набор рекомендаций, которым нужно следовать.
Также я хочу прокомментировать вопрос с самооценкой. Мы, все же, рекомендуем самооценку включать, но включать с весом «0». Такая оценка не участвует в расчетах, но она нужна для того, чтобы сотрудник мог в комментариях обосновать свою хорошую самооценку. Он имеет возможность указать руководителю на какие-то свои подвиги, которые тот мог не заметить. А также самооценка покажет, как сотрудник себя ощущает, ощущает качество своей работы и как его оценивает руководитель. Рекомендую самооценкой пользоваться с весом «0». И настаивать на том, чтобы сотрудники ее заполняли.
По поводу задач еще один вопрос, который я бы хотела прокомментировать. На сегодняшний день мы пересмотрели вопрос управления задачами, нашли более эффективный способ, как управлять этой стороной работы сотрудников. Есть изменения в технологии, они уже использованы и в нашей компании, это более эффективный сервис. Чтобы узнать подробнее, приходите в наши Школы.
Насчет интеграции с 1С я написала, что программе нужно уделить внимание. То есть она не по умолчанию интегрирована, а надо над этим работать. Но, тем не менее, наладить полностью интеграцию и автоматическое онлайн-отображение в программе всех данных возможно.
Николай Попов, директор ТД «Аркос», г. Екатеринбург, Россия
Торговый Дом «Аркос»: г. Екатеринбург, ул. Ангарская, 81
Телефоны: (343) 311-91-03, +7 890-890-909-28
E-mail: info@td-arcos.ru, arcos@inbox.ru
Сайт: www.td-arcos.ru
