Вебинар 22 марта 2012 года
KPI-технология в типографии. Первый этап внедрения в компании «Власта»
Спикер: Татьяна Власова — директор компании «Власта»
г. Тула, Россия
Видеозапись вебинара можно посмотреть здесь
Здравствуйте! Меня зовут Татьяна Власова. Я организатор и директор типографии «Власта», которая работает в Туле. Фирме уже почти 20 лет, а типография работает с 2003 года. Чтобы вы понимали, в какой среде мы внедряли эту технологию, я подготовила небольшой паспорт о своей фирме (илл. 1). У нас работает 80 человек. Мы достаточно IT-ориентированная и достаточно креативная фирма. Это хорошо и плохо. Хорошо для клиентов, а плохо, наверное, для меня как руководителя, потому что когда в одной компании узкая специализация, то и люди, соответственно, выполняют рутинную работу. А когда специализация, так сказать, разъезжается, то люди должны много уметь и в цехе, и в офисе. Остаются только те, которые действительно желают работать и им нравится креативная обстановка. Из-за этого в фирме достаточно много ролей. Иногда некоторые роли представлены в одном виде.
Илл. 1. О компании “Власта”
Может, у многих фирм так. Но я считаю, что в таких небольших креативных типографиях, как мы, или любых других производствах, тоже стоят определенные сложности. У нас в сети порядка 50 компьютеров, может, даже сейчас и больше, и действуют программы, которые уже сами по себе работают по 15 и 10 лет. Поэтому сказать, что мы начинали с нуля, и это была наша единственная программа, которая вообще отвечает за управление и бизнес, было бы неправильно. Я бы сказала, у нас весьма мощная программная поддержка, в которой люди работают, с помощью которой мы считаем их эффективность и эффективность производства. Тем не менее, я решила добавить еще программу мотивации персонала.
Илл. 2. Структура компании “Власта”
Я коротко представила структуру, чтобы вы тоже понимали, в какой среде мы работаем (илл. 2). Я хозяин и директор, и я стратег, хотя и некоторые службы веду как управленец. Это, прежде всего, службы продаж и технологов. Являюсь, по сути, еще и главным технологом типографии, хотя образование у меня совершенно не полиграфическое. Я заканчивала факультет Технической кибернетики «Автоматика-механика».
Исполнительные директор — тот, кто материализует все мои идеи в жизнь. Я всегда ему говорю, что я человек, по большому счету, ассенизатор. Может быть, это вызывающе звучит, но доводить решения до конца, стоять с колотушкой и материализовывать придуманное — это тоже большое искусство. Нужно не только придумать идею, но и хорошо её воплотить.
Как и во всех производствах, у нас достаточно большой кусок структуры занимает производство. Им управляет начальник производства, мастера и под ними рабочие. Кроме того, есть и такие роли, как электрик и слесарь. Это специальные люди. Они в производство не входят, но его обслуживают. Служба обеспечения поделена на роли, которые я представила. На одну роль претендует один человек. Служба продаж у нас делится на две кучки: это менеджеры продаж и технологи — те, которые работают на горячих звонках и отвечают за просчеты клиентов и за просчеты менеджеров, когда сложные заказы (книги, альбомы по живописи). Не всегда менеджер это может просчитать. Отдел компьютерной графики — это креативщики, которые и верстают, и создают дизайн.
Есть роли и есть человек. Один человек может совмещать несколько ролей. Забегая вперед, скажу, что я бы высказала пожелания именно по программе Литягина, чтобы эта часть была как-то материализована. Потому что если один человек выполняет несколько ролей, то, на сегодняшний день, это трудно описывается через матрицы. Там принцип: один человек — одна роль.
С Александром Литягиным я познакомилась давно, это был 2003 год (таб. 1). У меня даже на стене висит сертификат о том, что я посетила его курсы. Это были трехдневные курсы в Санкт-Петербурге. Я специально прилетела туда и услышала его методику. Как системщику, кибернетику мне она очень понравилась, и я поняла, что в этом лежит очень рациональное зерно. Не раздумывая, там же купила программу 2003 года.
МВО — метод управления по целям — новые словечки, которые я привезла в свою фирму, они, конечно, в 2003 году вызвали недоумение. Но я была полна решимости это внедрять. Поручила это своему системному программисту и даме, которая на тот момент работала исполнительным директором. Понимала, что матрицы они не разработают, поэтому сидела сама, подключила свои способности и мозги, все знания, которые я имею о процессах. В итоге, у меня родились матрицы в Еxcel. Тогда у нас еще не было автоматической линии заказов, мы считали все на руках, писали заявки от руки. Поэтому это была первая программа, не считая бухгалтерских программ, которую я намеревалась внедрить.
Честно говоря, я думала, коль поручила это двум людям, то всё пройдет нормально. Через два-три месяца я попросила их показать работу. Смотрю — МВО считается, дают выкладки в конце месяца о том, кто какие баллы получил. Когда я потом захотела посмотреть программу и статистику, которая там набирается, системный администратор мне сказал, что программа по каким-то причинам не работает. Он связывался с разработчиками, но не знаю, что они ему ответили. Они вдвоем с Ольгой Владимировной (исполнительным директором) приняли решение реализовывать всю эту систему через матрицы на моих Еxcel. Системщик наш немного доработал, в итоге, строгали всё это через файлы Еxcel. Я была крайне удивлена.
Тогда это был 2003 год, программа действительно сильно менялась. Купив её и не внедрив саму программу, но взяв оттуда методику, я на этом остановилась. Сейчас даже не могу сказать, почему я не добила. В то время я покупала оборудование, было сумасшедшее время, нужно было брать большие кредиты. Я понимала, что человек не тянет, и чтобы запустить программу, нужно садиться самой и все делать с нуля. Но физически у меня не хватало времени. Я решила, что пока поработаем с самой идеологией системы, которая мне очень нравилась, а программу сделаем как-то потом. «Потом» это затянулось, потом оказалось, что эта версия уже не поддерживается. Нужно было покупать новую. Я не помню цифры, но тогда мне показалось, что это очень приличные деньги. Я, так, эпизодически погружалась в эту тему, но было дорого, и опять не брала.
Тогда мы уже имели внедрение по основной нашей программе — это расчет полиграфических заказов с помощью некой программы «ЛИМ» (илл. 6). Это специализированная программа для расчета заказов. Там рассчитывались и стоимость всех заказов, и какие продавцы и рабочие должны получать деньги. Тут я привела список, чтобы не голословно утверждать, что мы что-то делали по Литягину. Вот папки с нашего сервера (илл. 3). Водители и грузчики были у нас на МВО (илл. 4 и 5). Один файл я раскрою — лицевой счет, достаточно хорошо продуманный, на мой взгляд, учет работы водителей. Кстати говоря, придумала я его года четыре назад и до сих пор он успешно действует. Это я привожу подтверждение того, что мы действительно работали по идеологии Александра Литягина.
Илл. 3. Список документов по оплате труда для отдела логистики
Вот так у нас выглядели матрицы грузчиков в Еxcel (илл. 4). Это матрицы сегодняшнего дня до того, как мы купили программу. Как правило, я ввожу там три-четыре показателя, на всё ввожу какую-то сумму, считая, что её нормальное выполнение — это 100%. И эту сумму разбиваю на три-четыре показателя, потому что больше нет сил обрабатывать, и делаю по фирме сводную таблицу. В данном случае, выделены грузчики.
Илл. 4. Матрица грузчиков в Еxcel
Чем это хорошо? Хорошо, что вообще что-то учитывается. Чем для меня это, на взгляд собственника и директора, плохо? Цифры, которые там стоят — конечные цифры, и ты не видишь, как они появлялись. Если нет промежуточных результатов, не видно, сколько вешалось в граммах, то получается, что цифры выхолащиваются. И, в итоге, бывает так, что за ними ничего не стоит. То есть, ставят хороший показатель системному администратору, хотя в этом месяце, например, два дня компьютер не работал у кого-то, или почта слетала без конца. Потому что все хотят быть хорошими друг для друга. Ежедневного учета нет, он не сохраняется в истории. Поставил — и поставил. Через месяц забылось, остаются одни цифры. Так что эти системы — Еxcel — это лучше, чем ничего. Но это также проблема адекватности оценки, ее своевременности. Это всё головная боль руководителя. Даже промежуточные руководители не всегда бывают адекватными: либо выхолощены, либо ставят бал, чтобы быть хорошими.
Илл. 5. Матрица расчета зарплаты водителей с формулами
Всем, у кого есть водители, была бы интересна эта форма (илл. 5). Такая Еxcel-таблица была у меня. Заполняется она в течение месяца на каждого водителя. Пишется, был ли он в Туле, или выезжал в другой город. Мы достаточно часто ездим в Москву — почти каждый день. В таблице зашита формула, в итоге, у меня просто суть. Если водитель едет в Москву и возвращается обратно, то у него уже за поездку туда-сюда начисляются баллы. Коль работает экспедитором и водителем одновременно, то у него отдельно считаются точки водительские, отдельно считаются точки экспедиторские. Если он что-то не привез, то смотрим там и минусуем. Но недавно выяснилось, что невыполненные и поставленные точки не минусовались.
Потом всё это собирается в специальный расчет и считается ему премия, все её называют у нас МВО. За столько лет уже все привыкли к этому термину, может, не все знают, как он расшифровывается (от англ. Management by Objectives — управление по целям), но все знают, что это — премия МВО. То есть, оклад у него достаточно небольшой (порядка 8 тысяч), но, с помощью этой системы, водители зарабатывают от 15 до 30 тысяч — в зависимости от интенсивности работы. Для Тулы это довольно неплохой показатель. Считалось всё по этой системе в Еxcel.
Когда я начала внедрение и дошла до водителей (а там много формул), то я попыталась завести через систему KPI—Drive всю эту идеологию, заложенную в данной таблице, и мне это удалось. Спасибо системным программистам (технической поддержке), которые мне очень скрупулезно и методично поясняли, как разбираться в формулах и что делать. На самом деле, это всё несложно, как оказалось. Забегая вперед, скажу, что настройка формул в программе очень похожа на формулы в Еxcel. Если кто-то с формулами работал в Еxcel, то завести формулу в программу труда не составит.
Илл. 6. Программа электронного расчета заказов «ЛИМ»
Это — наша основная программа. Я её привожу для справки расчета полиграфических заказов. Это достаточно мощный инструмент, написанный под SQL-сервером (илл. 6). Тут видно: какие заказы, кем открыты, какая стоимость, какой фонд заработной платы (ФОТ) цеха рабочих, какой процент бумаги, в каком состоянии находится заказ. Войдя в каждый заказ, можно посмотреть пооперационно, кто выполнял это в цехе. В общем-то, инструмент, казалось бы, закрывающий собой очень многое, управленческие цели. И, наверное, достаточный был бы для многих типографий.
Илл. 7. Управление запасами через программу «Парус»
Это кусок из программы «Парус» (илл. 7). Эта программа — альтернатива 1С. Я её сама как системный администратор настраивала, добавила много колонок. В правой части половина колонок — стандартная комплектация «Паруса», а другая половина — это то, что придумала я, и добавила я с формулами всякими. Это тоже достаточно мощный инструмент управления программой «ЛИМ», которая позволяет тоже получать статистику. А на базе статистики можно делать отчетность по эффективности и результативности людей, логистики и менеджеров. Ну, и бухгалтерии в том числе. По крайней мере, можно посчитать, сколько бухгалтерия обрабатывает документов, когда что сдается.
Илл. 8. Программа работы с клиентской базой «SaleExpert»
Это программа SaleExpert (илл. 8), так называемая CRM-программа. Я думаю, может, не все знают, что такое CRM, а может, я ошибаюсь. Это программа управления продажами. Это достаточно простенькая программа, уже, по-моему, не поддерживается производителями. Мы её лет шесть назад купили. С тех пор мы не поддерживаем её обновление, но она у нас используется как база данных, расширенная по клиентам, потому что отсюда ничего нельзя удалить. Это очень удобно людям, которые стоят подо мной, а я — главный человек в этой программе. Я обязываю менеджеров все контакты, которые происходят с клиентами или конкретно с людьми, какими-то службами клиентов, забивать в эту базу данных. На этом я закончу показ своих IT-технологий.
Это пример таблиц МВО (илл. 9). Я долго их разрабатывала, потратила много времени. Но я их тут, для компактности, собрала на одной странице четыре, а так они у меня в левой части по одной. Здесь я привела менеджеров, технологов, мастера… Можно пользоваться показателем, потому что в том продукте, о котором мы говорим, одним из его основных достояний является наполняемость матриц. Потому что параметры (я думаю, все со мной согласятся) — это основное. То есть параметры, адекватно описывающие процесс. И придумать их — это интеллектуальный труд. Здесь можно найти полезное и для себя тоже.
Илл. 9. Сначала расчет МВО начинался красиво с помощью таблиц
Илл. 10. Новые таблицы MBO. Общая матрица для всех
Может, я немного повторяюсь, это матрица общая для всех, рабочая в типографии (илл. 10). Теперь матрица на них не работает, потому что всё считает программа «ЛИМ» (илл. 6). В том числе и зарплату, в зависимости от запланированного на операцию времени, потому что вся программа нормирована по времени выполнения каждой операции. Уже потребность в таких матрицах отпала. Они сегодня полностью на сделке.
Это как раз та самая матрица водителей (илл. 11). Я ранее вам дала таблицу в Еxcel (илл. 5), и вот эта же Еxcel-матрица, переложенная на язык программы KPI-Drive. Если кому интересно, можно сравнить. Формулы там несложные, главное понять, что вы хотите туда заложить, а уже программисты подскажут, как это можно сделать. То есть, если вы запрограммировали это в Еxcel, сложили, разделили, скобки поставили, то здесь — всё то же самое.
Илл. 11. Матрица для водителей: все, что было в Excel
Так сложилось, что я достаточно часто бываю в Европе (у нас там живут родственники), и у меня там есть возможность жить. Живу здесь (в Туле) и подолгу бываю там. Я четко вижу, что в Европе, в частности, в Германии, есть безработица, в отличие от России (таб. 2). Это, наверное, основная боль для бизнеса, для бизнесмена, который ведет свой бизнес в России. В таких странах, как Германия, не нужно работодателю придумывать какие-то изощренные системы. Там сама государственная система способствует тому, чтобы человек работал эффективно. Возможно, это моя личная точка зрения, но это наблюдение последних нескольких лет.
Таб. 2. Почему систему управления мотивацией нельзя выстроить «на пальцах»?
Расскажу один факт, который я иногда рассказываю, когда говорю, что такое безработица в Германии. У нас живет там родственница, уже около 20 лет. Она — учитель музыки. Когда она была “фрайберулихт” (так называется свободная профессия), музыкальные школы каждый раз продлевали с ней контракт. Так было лет двенадцать. Два года назад ей директор муниципальной музыкальной школы прислал под Новый год уведомление, что она зачисляется в штат. В принципе, ничего не изменилось, стаж у неё начался с нуля (двенадцать лет не были зачислены). Зарплата сохранилась та же самая, как и тогда, когда она была свободным работником. Ее поздравляли полгорода её знакомых просто потому, что она была зачислена в штат, и у неё появились гарантии, постоянное место работы с видом на завтрашний день. Скажите мне, пожалуйста, кто может из России привести такой или подобный пример? Человек уходит из фирмы, и через месяц или две недели он работой обеспечен. Эта особенность России, на мой взгляд, заставляет работодателя думать и строить систему мотивации. Сегодня почасовая оплата, которая принята в большей части европейских фирм, на мой взгляд, в России неэффективна и не работает.
Я была в Италии в типографии. Там работает моя знакомая, она раньше жила в России. У них там почасовая оплата, и собственники даже не задумываются о каких-то системах управления мотивацией. Это просто не нужно, потому что если человек оказывается на улице, то это самый сильный мотивирующий фактор. Если ты пришел работать — ты работаешь.
У меня моя бывшая работница, стала потом очень хорошим менеджером, уехала в Данию, вышла замуж и там устроилась работать в типографию. Приезжая сюда, первое время, приходила к нам и говорила большое спасибо за то, что я ей и, в том числе, нашим сотрудникам, все время говорила о том, как нужно правильно и эффективно работать, как это делают в Европе. Она там убедилась на собственном опыте. Все работают, как проклятые, но до пяти часов. В пять часов звонок прозвенел — все бросили свое рабочее место и побежали домой. Она мне называла количество печатных секций (это показатель мощности типографии), их больше, чем у нас. А обслуживает это меньшее количество людей в офисе, и заказов, соответственно, гораздо больше. То есть эффективность труда гораздо выше.
Когда-то я прочитала книгу Ли Якокки «Карьера менеджера» (если кто-то не читал, очень советую). Это человек, который в 60-е годы управлял корпорацией «Форд», потом его уволили, и он оказался практически на улице, казалось бы раздавленный. Пришел в корпорацию «Крайслер», которая начинала все с нуля, лежала глубоко внизу. Он должен был либо с позором отписаться, что он этого не делал, либо вывести её в лидеры. Когда я дала эту книгу своему знакомому, тоже бизнесмену, он был директором завода, он мне потом говорит: «Тань, можно я карандашиком кое-где подчеркну главные мысли?». Я говорю: «Ну, давай, черкай». Когда он мне её вернул, там некоторые страницы были подчеркнуты почти сплошь. И Ли Якокка говорит очень хорошую мысль там: «Хозяева бизнеса меня обязали каждый раз писать им планы и отчеты… я подумал, а почему бы не делать мне тоже самое с подчиненными?» И начал внедрять эту систему. Он так интересно пишет об этом! На самом деле, это очень простая система: написать план, а в конце написать отчет. И не стоило бы даже говорить о ней, если бы не одно «но» — она очень эффективна.
Так вот, планы и отчеты очень эффективны, особенно когда люди садятся перед листом чистой бумаги и должны что-то написать, подумать о своем производственном будущем. Люди это не привыкли делать и, как правило, чистый лист бумаги перед тобой очень пугает. Более того — многих даже заставляет увольняться, потому что они не хотят меняться. Они, как правило, приходят (это я говорю о России) на работу и начинают глазами перебирать, что бы им сегодня делать. А там еще чаи немножко попили, новости обсудили, уже часов одиннадцать, на месте кого-то не застали. В общем, так проходят, катятся дни.
Я тоже у себя пыталась внедрять систему планов и отчетов. Может, я мягкий руководитель, наверное, нужна железная рука, бой-мужик типа «упал-отжался», но у меня другой стиль управления. Но, в лучшем случае, мне на стол ложился отчет-план в конце месяца. Это отчет типа «а чего я сделал за этот месяц». Я даже разрабатывала формы электронные, рассылала их. Причем, не только низовым сотрудникам (исполнителям), но и руководителям среднего звена. И результат (к сожалению, может быть, только у меня) был примерно одинаковый. То есть пока ты стоишь с колотушкой над их головой и требуешь это каждый день или каждый месяц напоминаешь, то могут писать. И то, планы запаздывали, ведь 15-го числа текущего месяца — это, сами понимаете, уже не план. А, как правило, под давлением обстоятельств, вздыхая и, наверное, матеря меня молча, писали отчеты-планы типа «что я сделал за текущий месяц». И, в основном, это была «песнь» о том, чего я делал, а не что я хотел достигнуть и каким способом я это достигал. По этим обстоятельствам я рассталась со своим системным администратором в прошлом. Потому что эта «песнь» о том, что я составлял отчет, я ходил к этому — и так на двух страницах, меня уже просто достала.
Поэтому, как мне это видится, нужно иметь какой-то инструмент, который бы не давал людям писать план позже положенного срока, условно говоря, 5-е число текущего месяца. И который бы подстегивал их к тому, чтобы отчеты они писали вовремя. На мой взгляд, идеология Александра, материализованная в его программе, она как нельзя лучше отвечает этим задачам. Кстати говоря, систему выдачи распоряжений, план, задание, распоряжение руководителя можно найти, наверное, в операционной системе Windows. Там есть делопроизводство с функцией контроля выполнения распоряжений, которое стоит порядка десять тысяч долларов. Выдал задание — тебе должны отчитаться и исполнить. Должна быть система, которая это контролирует, или человек… Хотя человек — это неэффективно, потому что сегодня человек есть, а завтра пришел другой, который напрочь не хочет контролировать, потому должна все-таки работать система. Не нашла я среди делопроизводственных программ такую, а вот десять тысяч долларов было жалко тратить. Потом еще и внедрение, в итоге, это вылилось бы в тысяч двадцать, наверное.
Вот дал задание — сам и помни. Я мало провожу совещаний. Когда собираются все, я выдаю задания. Поскольку говорят, что у нас в фирме год за три идет, задания я очень часто даю. Занимаюсь своей аналитической работой после шести вечера и до часу-двух ночи, в субботу и воскресение. Но иногда, конечно, позволяю себе отдыхать, но большую часть я работаю и занимаюсь, как раз, аналитикой, какими-то стратегическими вопросами как руководитель. В соответствии с этим, у меня рождаются задания тому или другому сотруднику или руководителю. И я их до сегодняшнего времени давала через почтовую программу (у меня «The Bat» стоит). Ставила там флажки, но все равно там неэффективно контролировать выполнение. Очень часто, получая это, люди забывают, или, может, умышленно забывают, пока не напомнишь. Кто-то что-то не понял, что нужно сделать, или довести до конца.
В общем, система план-отчет, которая выстроена так, что просто заставляет людей писать планы (утром деньги — вечером стулья), сама по себе очень эффективна. И, на мой взгляд, эту программу можно было бы купить только за то, что она дает эту возможность. Это не реклама Литягину — я совершенно независимое от них лицо. Но, правда, это настолько выстраданная тема, что когда ты видишь эффективное решение, то просто хочется всегда хлопать в ладоши.
Немаловажно, чтобы люди понимали любую систему, которая есть. Либо это в виде программы, которую можно посмотреть-пощупать. Либо просто живое «эхо», когда руководитель садится за стол, поднимает глаза к небу и каждому выносит вердикт: этому — столько, а этому — столько. Я думаю, что и такие есть методы управления в России, их, наверное, полно. Должны люди оценивать это как справедливое. Справедливое — это когда человек понимает, видит, как все происходит, желательно, видит в течение месяца. А еще лучше — если он может что-то поменять в своей работе, видя, что его показатели, за которые он получает совершенно конкретные деньги, поползли по каким-то причинам вниз.
Безусловно, сделать эту систему и заставить ее успешно работать в фирме — прорыв очень серьезный в головах людей. На самом деле, это очень серьезные изменения, которые касаются ментальности и культуры организации. Это надо понимать. Изменения надо проводить, имея внутреннюю силу на это. Затрагивая основу основ — мотивацию у себя на фирме, то бишь, кошелек людей, нужно, сказав «А», сделать «Б», «В» и так далее. Дойти до «Я». Потому что если это остановится на каком-то полпути, то риск потерять много народу очень велик.
Как начиналось наше сегодняшнее состояние перехода на эту программу (таб. 3). KPI-Drive заложила в себя ту идеологию, которую разработал Александр Литягин, и проповедует её на протяжении более десяти лет. В результате мы имеем хороший инструмент, в котором идеология воплощена в программный продукт, который работает на базе этой технологии. Поэтому я пошла и записалась на интернет-семинар Александра, который был в начале декабря прошлого года. Это очень удобно — сидишь на своем рабочем месте, то есть не нужно снимать гостиницы, ехать в Москву, отрываться от работы. Хотя отрываться приходилось — это были плотные 7-8 часов работы на вебинаре (начинали в 10, заканчивали в 18, с перерывом на обед).
Таб. 3. Как начинался новый этап
Несмотря на то, что я была знакома с идеологией Литягина давно и мы даже что-то свое внедряли, тем не менее, этот четырехдневный семинар расставил всё по местам. И стала ещё более понятной сама идеология, сама система. Программа KPI-Drive — это просто отражение той идеологии, которую он дает бизнесменам.
Кстати, я посмотрела матрицы на вебинарах моих коллег, которые выступали передо мной, и они мне показались небольшими. Я понимаю, что, погрузившись в эту тему создания матриц один раз, второй раз я уже не погружусь. Потому что всегда у бизнесменов есть много вопросов, которым нужно уделять внимание. Были новогодние праздники впереди, и я решила основательно заняться матрицами людей. Благо, матрица водителей у нас была уже серьезно расписана, она работала. Я пошла не по пути создания двух-трех показателей матрицы, потому что мне это виделось несерьезным, а я всё делаю основательно.
Поэтому я так сразу раскинулась широко и создала достаточно серьезные матрицы. Сотрудники техподдержки компании “Целевое Управление”, которые меня вели, сказали, что такие развернутые матрицы мало у кого есть. Я не знаю, честно говоря, плохо это или хорошо, но я посчитала для себя нужным именно вот так подойти к этому делу. Хотя, наверное, маленькие матрицы, как маленькая веревочка, натянутая для перешагивания людьми. Она маленькая — человек взял и перешагнул. А когда человек видит матрицу из 20 параметров, он, наверное, пугается. Изначально может даже впасть в ступор. Но я надеялась, что язык со мной и голова тоже, и я все нормально объясню, люди попробуют и поймут.
Работала над матрицами заняла достаточно много времени. Если я садилась в субботу-воскресенье, то это было примерно по двенадцать часов работы. Практически весь декабрь и весь январь, а ещё по вечерам, когда я приходила с работы в 8-9 часов. Иногда до часу, иногда до трех ночи писала. Ну, как масть пойдет. Большое спасибо ребятам из технической поддержки, потому что они хоть и до девяти работают, но я в Skype часто видела, что у них зелененький огонек горит (статус on-line), и писала в Skype вопросы. Я не читала в этой программе «хелпов» (справка), поскольку внедрила несколько программ до этого и в прошлом была программистом. Мне казалось, что я смогу в этом разобраться сама. Но первые пару дней был ступор, я не понимала, что откуда происходит и как что берется, но потом, когда вникла и разобралась, дальше все пошло легче. То есть, методика стала для меня понятна. Следуя методике, я уже писала.
Я внедряла это, рассчитывая на 40-50 человек, мы купили обслуживание на 50 пользователей. Немного там однотипных — только менеджеры продаж, по три человека на одной роли. Когда приходит новичок, у него матрица должна быть совсем другая, потому что у него другие показатели. В первое время — не деньги, а, например, сколько-то сделано звонков клиентам, столько проведено встреч. Ему просто нужно нарабатывать базу, соответственно, нужно писать другую матрицу. Это всё-таки другая роль, хотя вроде как тоже называется менеджером по продажам. Одному это внедрять очень трудно. Очень.
Я написала сложности первого этапа внедрения (таб. 4). Так получилось, что в жизни моего бизнеса в январе-феврале были форс-мажорные обстоятельства. Начав внедрять и писать программу, и с января начав внедрение, мне пришлось от этого отстраниться, потому что меня захлестнули обстоятельства, которые я вынуждена была решать в первую очередь. Отдала внедрение исполнительному директору, и он начал внедрение в обслуживающих службах: бухгалтерия, логистика, офис-менеджер. Остальные службы, технологи и менеджеры, начали мандражировать, потому что там что-то внедряется, здесь они что-то слышали, матрицы им показали. Внедрение не идет. Хороший технолог, но достаточно неуравновешенная в своих эмоциях, подала заявление и ушла в другую типографию. Я не знаю, как там считается мотивация, но коль скоро типография успешная, то успешные люди не будут платить просто так деньги, там тоже ведется учет.
Таб. 4. Сложности первого этапа внедрения
По рекомендациям Александра Литягина я вводила самооценку в оценках (стандартах). Некоторые ставили себе «+2». Может быть, не понимают, что вес этих оценок нулевой, и это просто информация для руководителя, как они себя оценивают. Один написал словами: «Просто я себя очень люблю». Я, конечно, написала ему «алаверды» на эту тему: вы-то себя любите, а я считаю себя незащищенной с вашей стороны.
Исполнительному директору сразу понравилось. Когда я его подключала в свои партнеры по этому делу, он очень настороженно относился: как это всё пойдет, не очередная ли это мулька. У нас столько программ: и «Сейлс», и «Парус», и эта. Власова совсем окопалась в программах, хочет ещё и эту. Но потом когда дело пошло, он говорит: «Я дал задание начальнику производства, поставил, расписал перед ним задачу и забыл. А теперь это его задача: помнить об этом и отвечать мне». В общем, всё это как-то сразу приглянулось.
Я выделила у системного администратора параметры, которые, на мой взгляд, были бы людям интересны. Скажу о задачах. Честно скажу, подсмотрела у компании “Целевое Управление”, что первый блок, задачи, разделен на подзадачи. Это очень замечательная идея, то есть давать возможность людям не просто в одну кучу валить (потому что вряд ли руководитель будет каждому человеку отдельно писать задачи), а можно сделать в программе так, что человек напишет сам себе задачи. Потом он стучится к руководителю и говорит: «Я написал, давай, посмотри, что там я написал». А руководитель принимает: «Это делай, это делай…». С моим системным подходом к жизни и бизнесу мне показалось интересным, если это будет не просто общая братская «кучка», а структурировано по направлениям. У них в этой программе можно так сделать. Я направления сразу писала, выделяла большими буквами с тем, чтобы когда человек планировал свою работу, он ее планировал в рамках направлений.
Илл. 12. Матрица системного администратора
Например, задача у системного администратора (илл. 12). Направление «Деловые среды». В его обязанности, в том числе, входит просвещение нашего офисного народа. Это могут быть разные просвещения. Например, купили очень мощную станцию. Её ресурс использования, например, составляет 20% от возможностей. Не потому что люди — дураки. А потому что некогда и некому (специалисту, ответственному за эту тему), постоять с колотушкой, объяснить, показать, с тем, чтобы люди сказали: «Ничего себе!». И начали всё это быстро исполнять.
Системный администратор — человек процессный, у него очень большой вес (вкупе 90% приходится) идет на оценку. Это достаточно субъективные параметры типа «что он делает» и на его запланированные задачи. У него мало количественных параметров. Может, кому-то тоже пригодится «Оценка поведения и работы собственником». Специально только для него ввела такую оценку, ни для кого больше не вводила, в силу ряда причин. Парень он очень умный, но строптивый. Иногда строптивость доходит уже до каких-то неразумных границ. Поставила на неё 12% с тем, чтобы просто не нервировать себя и не отвечать на какие-то выходки. Отвечать, что так нельзя делать, буду значком «-2» на все выходки. У всех, наверняка, в фирме есть системные программисты, многие найдут для себя в этом файле что-то интересное.
Вот работа с компьютерной базой данных, работа с программами «Парус» (илл. 7), «ЛИМ» (илл. 6) — то, что мне было важно. Я это выделила в отдельное направление, предполагая, что когда человек будет писать свои задачи, уже будет писать их по направления. Потому что это систематизирует мозги людей и заставляет их не писать «белые стихи» в начале месяца, а как-то структурирует их планирование по направлениям.
В нижней части матрицы для всех своих сотрудников я вводила одни и те же показатели. Это эффективность их пребывания на рабочем месте. Я ввела такой показатель, как зачтенное рабочее время и непроизводительное рабочее время. Причем, по каждому показателю ввела еще три показателя в подгруппе. Суть вот в чем. Сегодня человек отработал в субботу, а потом взял отгул в следующем месяце. В стандартном нашем учете ему отработку, наверное, не ставят, а когда он отгуливает, ему ставят 8 часов. Я хотела бы иметь объективный срез: сколько человек отработал на дело в данном месяце в итоге. Вот и родились два таких показателя (внизу матрицы), они у всех есть. Я ввела такой показатель, как количество заходов в программу (это такая функция в KPI-Drive). Это просто статистика. Мне показалось это интересным.
Илл. 13. Матрица менеджера по продажам типографских продуктов
Это матрица менеджеров по продажам (илл. 13). Я думаю, если меня слушает и смотрит типография, для них это Клондайк. Это родилось в результате тщательных обдумываний. Да, это много, но все нужно, не знаю, что удалить… У менеджеров есть уже количественные показатели в этой матрице. Есть и учет того, что по их вине заказ ушел не туда. Это редко, но случается.
Или другой пример. У нас так принято, что менеджер является промежуточным звеном между заказчиком и типографией, представляет интересы заказчиков в типографии. Когда заказчик дает макет, менеджер обязательно должен проверить и подписать его с заказчиком. Бывает иногда, что клиент говорит словами: «Все нормально, давай». Менеджер может отдать заказ в производство, но, при этом, несет ответственность за то, что он отдает, сам. Я бы даже сказала, своими деньгами. Иногда случается, как и у всех в производстве, что что-то было пропущено или что-то слетело. Ложится на стол служебная записка. Служебные записки потом скапливаются, их надо обрабатывать, нужно как-то их мотивацию отслеживать. Если в этой программе есть отдельная строчка — это очень хороший инструмент для того, чтобы быстро и эффективно вносить туда данные. Если формулы настроенные, и по каким-то параметрам у вас считаются, не дай Бог, штрафы, то они на второй день отработанные могут появляться в матрице менеджера. Он их видит, как у него упали показатели результативности. Смотрит, за счет каких весомых показателей это можно перебороть. Начинает активно подтягивать показатели. Эта система показателей счетная, когда результативность равна 100%, и ты веса выставляешь по разным задачам, вкупе равным 100%. Очень успешно используется.
Я училась дистанционно через систему «Линк» в открытом университете Великобритании по менеджменту, финансовому менеджменту. Когда там пишешь экзамены, эта система применяется. Например, ты должен из 100 возможных балов набрать 60. Дают тебе задания, естественно, гораздо больше, чем ты можешь выполнить, на выбор. У каждого задания есть свой вес. Одно задание весит 50 баллов. Можешь на нем сосредоточиться. Если правильно напишешь, тебе преподаватель зачтет все 50 баллов, но если неправильно ответил, потратив на него кучу времени, то можешь получить только 10. Можно взять маленькие, на которые просто отвечать, по 5 баллов и 50 набрать, 10 раз ответив.
Примерно такая идеология заложена и в системе KPI-Drive. Есть результативность человека, которая вкупе признается при нормальной работе равной 100 баллам. Эта результативность распределяется через веса на разные показатели. Какой-то менее, какой-то более значимый. Вы можете писать их очень много, но, в итоге, результативность должна складываться из них и быть равна 100 баллам. Если у вас 20 показателей, и все они равнозначны, то каждый будет по 5 баллов. Хорошо это или плохо — решать каждому, кто это внедряет. Может, кто-то нарисовал показатель с весом 60, не раскрывая его. Но, на мой взгляд, это можно считать системой управления, но с очень большой натяжкой. Тут нужно разумную середину соблюдать.
Илл. 14. Формулы из матрицы менеджера
Это та же предыдущая матрица, только в формулах (илл. 14). Я специально привела их рядом. Вы видите плюсы, минусы. Ничего сверхъестественного в написании формул нет. Достаточно пару-тройку матриц пройти с сотрудником техподдержки из компании А. Литягина, и дальше уже все будет понятно.
Илл. 15. Матрица технолога (начало)
Это матрица технологов (илл. 15 и 16). Они сидят у нас на входящих потоках и обслуживают менеджеров или заказчиков, позвонивших с улицы. Неважно, технолог или кто-то другой — люди, сидящие на входящих потоках. Как их оценивать? Бывает так, что в день приходится столько расчетов, что просто головы не поднимаешь, и ещё остаются. А бывает, что расчетов совсем немного. У нас, как и во всех типографиях, выраженная сезонность присутствует. Эффективная, наверное, та роль, которая в единице своего времени что-то создает для фирмы. Текучка – ни то, ни сё. Я иногда применяю образные названия, потому что они цепляют людей и не дают забыть, что за ними лежит.
Как я придумала по технологам? У меня есть программа «ЛИМ» (илл. 6), в которой видно, сколько заказов технолог посчитал за день. У нас программа считает все автоматом. Иногда на расчет несложного заказа, например, листовки, требуется, буквально, три минуты. А иногда бывают сложные заказы — какие-то новинки, которые я сама иногда разрабатываю. Тогда у меня и два-три часа уходит на то, чтобы все продумать, все составить. Но есть среднее взвешенное время на просчет одного заказа, и среднее взвешенное время на оформление заказа в производство. Мне показалось правильным, чтобы программа мне ориентировочно давала расчетное время в задачах, которое по плану человек затратил бы на свою основную работу. Они, по моей задумке, должны вводить каждый день, сколько заказов они посчитали и сколько отдали производству, а программа, умножая их на количество времени, на то и другое, показывает им примерное плановое время, которое у них было эффективно и планово отработано.
Соответственно, если в рабочем дне 480 минут, то программа напишет, к примеру, 150 минут они, предположительно, занимались заказами. Такая подсказка. Опираясь на эту подсказку, человек должен задуматься и написать, что я, например, на расчет заказов потратил не 150 минут, а 480. Так можно написать условно, но во вставке дать пояснение: у меня столько времени на это ушло, потому что я не знал, есть ли эфалин в типографии, и я рылся на складе два часа. В любом случае, для меня это уже управленческая информация. Я начинаю думать, почему эфалин первым искал технолог, а не кладовщик. Почему у кладовщика он лежит не на месте, и технологу нужно тратить два часа непроизводительного времени. Вся мулька этой системы в том, что так можно написать один раз, два. Но если у тебя время утекает в песок, а ты регистрируешь столько-то заказов в день, и у тебя получается 150 минут, 100 минут, а в дне рабочем 480. То есть, писать постоянно и придумывать несуществующие проблемы невозможно. Соответственно, человек вынужден будет думать, как ему производительно занять свое рабочее время.
Тут есть пункт «Технологии и новые продукты» (илл. 15 и 16). Он себе знает, что, предположительно, в таком-то месяце будет небольшая загрузка. Он в «Технологиях и новых продуктах» поставит план рассчитать то-то и то-то. Всегда у них такие задания есть, потому что, ездя по разным городам Европы, заезжая в музеи, я всегда покупаю какие-то интересные образцы, привожу их с собой и даю технологами на просчет нового изделия. Может, каких-то технологических операций у нас нет, может, что-то нужно мне допрограммировать и дописать. Довольно часто бывает, что под разными предлогами люди, ссылаясь на большую загрузку, не считают эти вещи, иногда, по два месяца.
Можно взять и трех специалистов на одну и ту же роль, но если они сидят на входящих потоках, а входящих потоков вдруг по какой-то причине стало меньше, чем в прошлом месяце, то у них получается недозагрузка. Загрузить их без этой системы — проблема руководителей. Им нужно придумать, чем загрузить этих людей. В данном варианте и с помощью этой программы получается обратная картина. Люди вынуждены думать: если у них задача занимает достаточно высокий «вес», то чем же себя загрузить таким производительным, чтобы руководителю понравилось, и он это принял как задачу.
У нас это все может работать при условии, что есть инструмент понятный и прозрачный, в котором можно всегда открыть за любой день и посмотреть, сколько заказов, например, посчитал технолог. Оттуда эти заказы нельзя им удалить — могу удалить только я, добавить задним числом тоже не получается. Поэтому вместе с программой KPI-Drive получается такая интересная система, которая для меня, например, делает прозрачным, куда расходуется время моих сотрудников и насколько эффективно оно расходуется.
Илл. 16. Матрица технолога (продолжение)
Матрица технолога — продолжение (илл. 16). В этом продолжении я раскрыла оценки. Может быть, их несколько много, но, вроде как, все нужны. Интегральная оценка у меня занимает 40%, дисциплина — всего 10%. У нас, кстати, до недавнего времени работает распоряжение по опозданиям. У нас народ приход и уход отмечает по карточкам, по ним потом анализируется через специальную программу, сколько было опозданий. Сейчас действует такая система, что ты имеешь право набрать, например, 140 баллов. Один балл — сколько-то минут. Когда я все это придумывала, то запротоколировала в положении. Эта система дает возможность человеку один раз или пару раз опоздать минут на 15-20, что у всех случается. Но если ты опаздываешь системно, тогда эта система зашкаливает, набираются штрафные баллы. Если ты набрал штрафные баллы, там идет наказание деньгами. Иногда это может быть достаточно существенное, особенно у тех, кто просто хронически опаздывает. При ведении этой системы я понимаю, что придется отменить ту «драконовскую», потому что в этой системе заложена наша старая. Только она не по сути, а по форме людей заставляет быть на месте. Но, даже, придя на работу не в девять, а в половине девятого или в восемь, не сидя с ними за столом рядом, я вижу эффективность их работы. Внедряя систему, которая будет следить за их эффективностью, соответственно, надо будет отменять оценку, которая говорит о количественном показателе, то есть сколько было опозданий.
Матрица эта специально для технологов. Я не знаю, стоит ли пояснять отслеживание популярности товара, это матрица человека, который работает на издательских продуктах. Технолог является технологом издательских продуктов. Это не технолог, который обслуживает входящие потоки. Соответственно, что-то на складе заканчивается, и он должен в «Парусе» смотреть остатки, запасы. Вовремя говорить, доносить это до меня в виде «служебок» с тем, чтобы знать: допечатывать этот товар или не допечатывать. Система таких расширенных оценочных показателей приведена именно для человека, который является не столько технологом, сколько куратором, администратором издательского проекта. У нас это издательские проекты, у кого-то — другие программы. Может быть, часть параметров этой матрицы можно кому-то взять на вооружение.
Учась еще в 2003 году у А. Литягина, мне в душу запала мысль, что эта система позволяет оценивать не только каждого исполнителя в отдельности, но и группу специалистов. Состояние машины, как она “выдраена”, — это есть плод, результат работы всех печатников. И в нашей практике и, я думаю, что у многих было такое, что один драит, лелеет и холит машину, а второй — старается как-то соскочить с этого процесса или так выхолощено к этому относится. В общем, можно премировать одного и наказывать другого, а можно подойти по-другому к этой проблеме.
Илл. 17. В матрице оператора фотовывода есть оценка состояния оборудования начальником производства
Будь то начальник производства или механик, надо дать ему право и возможность оценивать состояние машины (илл. 17). Матрица человека, работающего на этой машине, будет условно на 75% состоять из его личностных показателей, а на 25% — из показателей общественных (группы). Тогда эта система будет стимулировать тех людей, которые видят, что сосед их «филонит», чтобы машина была чистой. Самим стучать им по башке в кулуарах или на машине с тем, чтобы в итоге пришел начальник производства, ему понравилось состояние машин, и он поставил всей группе наивысшую оценку по этому показателю. Изначально в программе можно сделать так, что у начальника эта оценка сидит без веса, он её в матрице проставляет, но она автоматом переходит в матрицы операторам фотовывода, и у них отражается с каким-то весом. Соответственно, если он поставил «-2», то, увы, их матрица на 15% упадет.
Илл. 18. Матрица начальника производства
Матрицу начальника производства (илл. 18) я привела, наверное, исключительно из соображений любопытства слушателей. Если есть производство, то, наверняка, у всех есть начальник производства. Как раз в этой матрице есть показатель по машине. Он на начальника производства не влияет (это было бы глупо, потому что зачем человеку писать, если он оценивает других). К сожалению или к счастью, не нужно считать ему состояние машины.
Илл. 19. Матрица оператора фотовывода
Это матрица операторов фотовывода (илл. 19). Она осталась неоконченной, там веса не распределены, потому что на операторов фотовывода это пока не задействовано. Они работают пока по другой схеме — через «ЛИМ» (илл. 6). Ведется учет количества выведенных ими пленок и, вообще, сделанной ими работы.
Илл. 20. Матрица продавца магазина
Продавец магазина (илл. 20). Я эту матрицу привела исключительно для того, что, может быть, кто-то из слушателей имеет какую-то свою розницу, и она тоже будет полезна. Я говорила о том, что мы креативны. Это правда. Новая продукция, которую мы создаем уже как год — это товары для хобби и творчества. Эта линейка товаров, совершенно новая для России. Мы её разрабатываем с нуля, придумываем, кладем на склад, а потом пытаемся продавать уже через оптовые сети и розничные магазины всей России. В то же время, у меня есть свой магазин, который торгует не только нашими товарами, но и другими товарами для хобби.
Илл. 21. Матрица администратора мастер-классов в магазине
Администратор — творческая личность, потому что при магазине у нас работают мастер-классы (илл. 21). На них мы варим мыло, делаем декупаж, люди пишут пастелью или акрилом картины с нуля по предоставляемому образцу. Это такая очень хорошая для души тема. Эта девочка у меня работает практически самостоятельно, организует и ведет мастер-классы. Я в этой матрице заложила те параметры, по которым я буду оценивать её работу. Думаю, нет нужды пояснять, они сами по себе — плод моих долгих мыслей бессонными ночами. Отдаю это в бесплатное пользование.
С матрицами закончила. Вы, наверное, обратили внимание на то, что многие матрицы пока незаполненные. Сегодня я говорю о первом этапе — это разработка всех матриц. И то, на некоторых там неоконченные цифровые показатели, и внедрение только небольшой части из них. Опять же, в силу обстоятельств, которые не всегда зависят от нас. Я отдаю себе отчет, что это — достаточно сложный процесс, небыстрый. Тут и затягивать нельзя, потому что затягивание может негативно сказаться вообще на процессе внедрения, но и быстро это не получится.
Что получила в итоге на сегодняшний момент (таб. 5)? Я сравниваю то, что было и то, что мне необходимо внедрить с газонокосилкой. Понятно, что есть трава, и что косится она с помощью косы. Пока машешь — она косится, бросил махать — коситься перестала. Газонокосилка — несколько другой инструмент. То есть, ты на кнопочку нажал, и можешь даже поставить 12-летнего ребенка, чтобы он ей управлял. Он просто за этой газонокосилкой может идти. Вот такое образное сравнение у меня с системой мотивации. Она должна быть придуманной, правильной. В том случае, когда у вас нет инструмента (например, этой программы или какой-то другой), вы подобны косцу, который вынужден все время махать косой, и если он остановится, то трава сама коситься не будет. А если вы покупаете газонокосилку, то эффективность той работы, для которой она предназначена, становится гораздо выше.
Таб. 5. Первые результаты внедрения KPI-технологии
Внедрение идет сложнее, чем мне виделось, потому что люди не хотят, чтобы их считали. Тем более, у нас в Туле демографическая ситуация очень непростая. Народ убывает. Сегодня я была на заседании, где губернатор (он у нас новый) выступал с отчетом-докладом по поводу того, что он сделал за последние восемь месяцев, и что будет делать в 2012 году. Трудоспособного населения не прибывает. Не знаю, кто у нас сегодня хозяин положения: работодатель или высококлассный специалист. Скорее всего, как ни печально это звучит, последнее. Если есть еще где-то места, где не считают тебя, возможно, люди будут убегать туда. Неизвестно, как они долго будут существовать, ведь всякое неэффективное производство должно развалиться. Но люди не думают об этом. Уходят туда, где просто меньше проблем. Как только у меня закончатся мои “интересные” внешние дела (это, скорее всего, конец апреля), я возьмусь за отложенное внедрение.
Таб. 6. Особое алаверды технической поддержке компании “Целевое Управление”
Считаю правильным сделать особый плюс, сказать в сторону программистов и сотрудников технической поддержки (таб. 6). Если кто-то будет внедрять программу, то основное время, которое вы будете общаться с компанией А. Литягина, будет общением с этими людьми. Наверное, они тоже сидят на KPI-матрицах и приветливость входит в их обязательное бизнес-существование. Более того, звонят из фирмы Литягина и спрашивают у меня: «Какую оценку вы им поставите? Как они отработали с вами?». И я ставлю оценки — это, в общем-то, обратная связь. Я думаю, это очень их стимулирует. Итог: с ними приятно работать.
Я специально привела тут выдержку (таб. 6). Мы общались с ними 16 февраля после часа ночи. То есть человек не спал, и я там задевала одну тему, потому что много чего написала, а видеть не получалось. Я достаточно раздраженно пыталась им доказать, что функционал не работает, нужно структурировать. Он мне достаточно мягко отвечал, а в конце вообще приписал: «Вы выдаете самое большое количество идей и почти все общеприменимы, надеюсь, все ваши предложения рассмотрят и программа станет лучше и эффективнее. Спасибо». Не уверена, что это так, но я считаю это высшим пилотажем человека, который с тобой так общается, постоянно отвечает на твои вопросы и, иногда, даже претензии. Если бы так все работали в любой компании, я думаю, что число клиентов этой компании сильно бы увеличилось.
Рекомендации для директоров или вообще для тех, кто решился стать на этот путь (таб. 7). То, что тут написано, — правда. Обращайте внимание на «серых кардиналов», они всегда есть в вашей фирме, знаете ли вы об этом или нет. Вы обязаны это знать. Пожалуйста, сделайте лояльными их к этим переменам. Окажите им честь, призовите их внедрять это вместе с вами, и дело пойдет гораздо быстрее, если они не будут вам противодействовать. Я, кстати, этим не воспользовалась и, поэтому, потеряла человека. Говорю, выстрадав.
Таб. 7. Рекомендации для директоров (для тех, кто в начале пути)
Будьте готовы, руководители, по пятницам сидеть за оценками. Помните, что в России безработицы нет. Люди вообще-то видят и всегда оценивают, если вы компетентны, если вы объективны и можете доказать, что черное — это черное, а белое — это белое. Но не заигрывайте с персоналом, потому что это заигрывание копает вам большую яму. Уже люди начинают манипулировать. Нужно стоять на своих принципах, умея не в стратегии, а в тактике лавировать, но принципы свои нужно блюсти до конца.
Это писала я сама, потому что я привыкла писать сама и предыдущие программы внедряла сама. А вообще-то это тяжелый труд. И у ребят из команды Литягина есть опыт внедрения во многих организациях, и как-то в головах аккумулированы все, кто приходил до вас. Может быть, проще договориться и поручить написание матриц специалистам. В этом есть резон. Вы сэкономите массу времени. Безусловно, сначала то, что написать, должно быть вами продуманно и в каком-то формате выложено. Я написала, что с командой Литягина я бы “пошла в разведку”.
Рекомендации для тех, кто все-таки будет создавать программу (таб. 7). У ребят есть услуга бесплатного месяца (бесплатный доступ к KPI—Drive). Пока она есть, ею можно пользоваться. В общем-то, надо только открыть этот бесплатный месяц, когда вы уже готовы, когда у вас уже что-то накидано, чтобы этот месяц потратить с пользой. В любом случае, дня три или неделя уйдет на освоение программы. Чтобы быть с ней на «ты», нужно научиться думать на её языке. Не программа должна на вашем языке научиться думать, а вы на её. На это уходит какое-то время. В любом случае, это бесплатный месяц, это не потраченные вами деньги. Очень удобно.
С чем я столкнулась, когда заполняла программу? У меня не было заготовленных матриц на бумаге, чтобы потом их села перекладывать на компьютер. Надеясь на свои силы на этом поприще, я села писать с нуля. Возвращаясь потом назад, я поняла, что надо было начать с общих для всех параметров для сотрудников. Потому что в матрицах есть определенные правила. Параметры, написанные ранее, попадают подряд в одну строчку. Если вы придумали параметры, а потом открыли другую специальность и другую роль, а начали с других каких-то специфических параметров для этой роли, а потом добавили туда общие для всех, то они идут не по порядку во всех ролях. Эта колонка, когда можно передвинуть и потом отсортировать, может, они это делали, но у меня как-то не очень эффективно работала. Вроде выстрою, как мне нужно, а потом смотришь – они опять свалились. Может, программисты доделали, но как-то это неэффективно. Я уже пожалела много раз о том, что надо было как-то системно двигаться в написании. А мне хотелось и это, и это, и эта мысль пришла по этому сотруднику — раз, записала и по этой роли. Вот, и пожинаю бессистемность своего подхода в программировании. Вообще я системная. Бессистемность в смысле воплощения.
Если у вас есть несколько человек на одной роли (например, менеджер по продажам), не надо их все сразу открывать. Вы откроете одну роль на одном человеке, все придумайте до конца, чтобы уже ничего не менять, а потом просто создайте копии для других людей. Это все будет тиражировано. Это очень сильно упрощает процесс.
Еще такая рекомендация. Я начала писать программу в декабре. Это была уже середина декабря, потом плавно мы перешли в январь. Я 1 или 2 января открываю программу, и начинаю что-то дописывать, какие-то реквизиты или какие-то задания. А в программе стоит, что это уже 3 января. Так благополучно я писала до конца января. Потом ребятам говорю: «Я хочу вернуться в декабрь и попросить людей, чтобы они на декабрь заполнили те пустые матрицы, дабы посмотреть задним числом, как это все пойдет. Рассчитать уже по свершившемуся». Оказалось, что это невозможно. Потому что 50% матрицы было декабрьской, а 50% уже плюсом, было январской. Можно было писать пробу только с января. Хотела за два месяца, а не получилось. Поэтому, если ваше написание растянется более чем на месяц, то в начале нового месяца, входя в этот конструктор, нужно следить за тем, чтобы на счетчике стоял как раз тот месяц, в котором вы начали. Всегда сама не делаю, но рекомендую.
Когда я была программистом в прошлом, я всегда изучала хорошо мат. часть (математические дисциплины). Изучала хорошо структурное программирование, весь пакет, с которым мне приходилось работать. Если решили делать сами, но не очень понимаете или не было таких опытов внедрения, все-таки, рекомендую прочесть очень хорошо инструкцию (руководство администратора). Прочтя инструкцию, вы будете понимать возможности. Потратьте на это две недели времени, не жалейте. Зато потом это с лихвой окупится. Если уже ты писал и имеешь опыт внедрения каких-то других программ, может быть, это и не нужно. Потому что, в принципе, все построено на каких-то общих принципах. Это понятно, но если не было опыта, все-таки надо читать.
Вопросы участников вебинара
Я читала, что вы недавно наняли новых сотрудников в фирму. Как они отнеслись к новому порядку?
Вы знаете, новые сотрудники — это четыре менеджера и руководитель отдела продаж. Как руководителя я её давно знаю, она нормально относится. Понимает, что за этим — будущее, и нужно работать именно в этом ключе. Двое сотрудников совсем недавно пришли, они еще проходят обучение. Я читаю им лекции и чему-то по ходу дела учу. О программе им еще не рассказывала, еще не пугала этим. Надо же еще правильно сказать, чтобы все поняли. И поняли, что это надвигается также неотвратимо, как снегопад или дождь, что это будет, и если не хотят — путь уходят.
Какие основные трудности внедрения системы? Реакция персонала рабочих специальностей?
Персонал никогда не хочет, чтобы их считали. Зачем? Если все станет ясным и прозрачным. В мутной воде рыбку же можно лучше ловить. Можно делать вид, надувать щеки. Тут сразу все становится понятно и ясно, потому что считается только одно – твоё КПД, твоя результативность (R). Если никто не считал, а потом начали считать… понимаете, для людей это очень большой стресс. Если вы находитесь в заведомо невыгодном положении относительно других, самое хорошее – это заплатить людям больше или показать, что работая лучше, они будут получать больше, чем сейчас.
Это, кстати, Литягин говорит на своих семинарах. Подыгрывайте сначала. Может быть, какие-то оценки ставьте: «Вот я поставила бы тебе «-1» в этой ситуации, но ставлю ноль, надеясь, что ты исправишься». Процесс внедрения этой системы творческий. Нужно подключить весь свой и духовный потенциал, и умственный, и время не жалеть для этого. На мой взгляд, то, что будет после этого внедрения, – другая жизнь – должна окупиться сторицей.
Сколько времени персоналом тратится на заполнение матрицы?
Есть заполнение, а есть ответы руководителей. Надо планировать, что вся пятница, например, руководителя будет уходить на работу с матрицами, потому что не суть поставить оценку, надо ее еще и обосновать. Мы уже думали, что лучше: держать всё в голове и ходить, как на сносях, всё время с этой тучей проблем и вспоминать: этот мне что-то не сказал, этот мне не ответил, или всё системно сделать. На матрицы должно тратиться рабочего времени не более 10%. Матрицы составлены с тем расчетом, что у исполнителей это будет отнимать не больше 5-10% рабочего времени.
Все дело даже не во времени, а в том, чтобы люди привыкли это делать. Людям очень трудно сворачивать с устоявшегося пути. На моем опыте я могу сказать, что даже очень хорошие бизнес-идеи, если не быть настойчивым в их реализации, они терпят фиаско очень часто. Приведу пример со своей программой «ЛИМ» (илл. 6). Это программа автоматического расчета заказов. Внедряли ее постепенно. Сначала у нас были бумажные технологические карты, которые от руки заполнял технолог. Потом, когда я узнала, что в программе есть электронное заполнение раскладки на листе, я об этом сказала технологам: «Есть такая вещь. Пожалуйста, пользуйтесь ей». Прошло две недели — никакого результата. Они доказывают, что вручную всегда так делалось и что так лучше. Я посмотрела на всё это безобразие и говорю: «Кто отдаст с сегодняшнего дня ручную раскладку в цех, с того штраф — 500 рублей». На второй день все выводили эти раскладки. А чтобы вывести, их надо нарисовать. Она еще тебя проверяет, правильно ты разложил на листе детали или нет. Если ты нарисовал 12 деталей, а на самом деле там помещается только восемь, то это значит, что расчет заказа неправильный. Через две недели все уже пользовались этим, руки бегали по клавишам, а через месяц все говорили: «Боже мой, как мы без этого обходились?!».
Примерно такая ситуация, я думаю, будет происходить в каждом случае внедрения программы. Сначала говорят: «Да что она придумала, этот кремлевский мечтатель! Зачем это нам нужно?». Потом начинают говорить: «Ладно, если ты хочешь, мы, так уж и быть, будем это делать». Потом говорят: «В этом что-то есть», а потом: «Как же мы без этого обходились?». За последние свои девятнадцать лет работы я эту формулу наблюдаю при каждом внедрении любой программы.
Безусловно, какую это надо написать матрицу, чтобы люди тратили 50%? Но, может быть, кто-то будет ковырять в носу и говорить, что он тратит 50% времени. Это не так. Вы сами сделаете матрицу, попробуете ее заполнить. Посмотрите, сколько у вас получается. На уровне здравого смысла накиньте, там, 10% времени и говорите: «Это твой стандарт. Ты должен это заполнять. Хочешь — ночью, хочешь — днем. От этого будет зависеть твоя зарплата». Поверьте, они все сразу увлекаются этим и начинают заполнять.
Есть ли у вас на предприятии Положение об оплате труда, которое согласуется с начислением зарплаты по МВО? Как бухгалтерия отражает?
Есть Положение об оплате труда. Когда-то я его разрабатывала. Сказать, что на сегодняшний момент та система, по которой начисляется зарплата, полностью прописана и у каждого сотрудника лежит под стеклом, он в нее заглядывает и сравнивает что и как, — я не могу. Потому что на это нужно выделять особого специалиста, который у кого-то, наверное, называется менеджером по персоналу, у кого-то называется директором по персоналу, у кого-то – просто HR-специалистом. Это, на самом деле, очень интересная роль.
Вопрос в том, кто тебе нужен в маленькой фирме? Вообще-то, нужен человек, который был бы «полиглотом» в этой теме. Умел хорошо и собеседование провести, и понять, годится человек на какую-то роль или нет, и уметь должностные инструкции писать, и всё-всё-всё. Таких «полиглотов» в маленькой фирме, честно говоря, нет. А если есть, они требуют таких денег… и не всегда хотят вникать в твои бизнес-процессы. Безусловно, у нас как и в любой, по крайней мере, из 80% российских фирм, есть система, по которой считается. Эта система всегда до буквы не бывает отражена в документации. Но есть история, есть какие-то положения, по которым считают. То есть, все равно считает зарплату в бухгалтерии выделенный человек. Она считает это и на программе. Сейчас, например, в программе Excel тоже. Это такая серьезная выгрузка. Например, из программы «ЛИМ» (илл. 6) выгружаются все закрытые заказы, потом получается очень большой файл, применяются сводные таблицы, все разносится по кучкам. Я это проходила сама, все настроила, отладила. Потом объяснила человеку, который у меня занимается зарплатой. Она эту процедуру проделывает каждый месяц и мне просто дает это все на подпись. Я не проверяю цифры. Нет, смотрю, конечно, на цифры, но я создала систему. Там 15 500 рублей или 15 455 рублей — я уже не проверяю. Потому что каждый менеджер смотрит свою заработную плату и расписывается, что он, в принципе, согласен с тем, что написано в каждой строчке. А программа, машина, уже считает результат.
Достаточно ли начать с задач и поручений? Возможно, стоит для начала синие и зеленые показатели поставить для сбора статистики и привыкания сотрудниками?
Собственно, показатели расчетные нужно писать только тем, кто управляется с деньгами. Остальные все, особенно, служба обеспечения, может вся на оценках сидеть. Начните с малого, наверное. Задачи и оценки – это тоже ничего. Так многие живут. Немногие считают в цифрах, в граммах, сколько вешать в граммах. Говорят просто, «хорошо» или «плохо».
Я, все-таки, думаю, каждый руководитель для себя, который принимает решение внедрения этой программы, должен понимать, что ему нужно в итоге. Если ему от продавцов нужно, чтобы у них был выполнен план продаж, то план измеряется только количественными показателями. Ставите план и говорите: «Ты мне должен дать столько-то». Как тут без количественных показателей обойтись? Тут одними задачами просто не обойдешься. Но, безусловно, он должен рассказать вам, какими средствами, какими инструментами он собирается этот план выполнить. Просто «иди в поле и принеси что-нибудь»? Принеси то, не знаю что? Человек может и сам по себе пойти и принести, не зная что. Он не будет вам говорить: «Ты мне столько заплати», или: «Я хочу, чтобы такой-то заказ стоил столько-то». Когда вы берете его на работу, то вы должны не только дать ему план, но и сказать, как это можно сделать, или вместе с ним обсуждать. Потом оценивать его телодвижения в эту сторону. А это все оценки и задачи.
С чего начать? Как прописать и учесть всё для всех должностей, включая отдел продаж?
Начать, наверное, с изучения самой идеологии у Александра. Еще раз говорю, что эта программа – только инструмент для материализации духов, той идеологии, которую он проповедует. Придумал и предлагает внедрить. Если ты не знаешь эту идеологию, нельзя брать сам инструмент. Можно взять идеологию, а этот инструмент не использовать. Например, можно это все материализовать в Eхcel. Можно пройти наш путь и, в принципе, не обязательно покупать программу, у себя в голове всё держать… Мотивация – это достаточно непонятная область. Тут что-то от шаманства и от какого-то сюрра. Все как-то расплывчато. Мне кажется, что Александр Литягин, являясь, по сути, кибернетиком, всё это перевел на язык математики. У него всё очень логично, просто получилось для тех, кому это придется внедрять.
Как заставить ИТР-персонал (инженерно-технических работников) работать с полной отдачей?
Заставлять их не надо. Надо с ними сотрудничать. Заставлять – это значит нажимать. Безусловно, и нажим нужно употребить. Но, все-таки, люди должны понять, что это — насущная необходимость. Я всем говорю так: «Ребята, мы с вами все в одной лодке. Вы можете работать медленно, вы можете делать вид, что вы работаете. Но, в итоге, лодка, если не будет эффективна, просто потонет, или её проглотят акулы, которые плавают рядом. Поэтому нам всем нужно грести в одну сторону». Мне, конечно, могут ответить так: «Это ты развалишься, а мы себе всегда работу найдем. Пойдем вот, плюнем завтра на работу и пойдем куда-то». Если им по какой-то причине лучше работается у вас, например, комфортнее (есть масса мотивирующих факторов), и они все-таки хотят остаться здесь, понимая, что «халявных» мест в России остается всё меньше и меньше, везде нужно работать. Мы хотим жить, как на Западе, и получать, как на Западе. Но русский человек хочет работать, как в России, а получать — как на Западе. Таких мест, на мой взгляд, остается все меньше. Людям нужно это понять, а вы их можете ненавязчиво или навязчиво подтолкнуть к осознанию этой темы.
Я уже говорила, что в России нет безработицы. Еще раз говорю, путь, на который вы решаете стать, весьма тернист. Надо быть готовым собраться с духом, прежде всего, с духом, с тем, чтобы дойти до конца и понимать, что будут и потери, не паниковать, не падать в обморок. Но еще заранее, априори продумать все так, проработать все это мысленно, как шахматист. Хороший шахматист продумывает на пять ходов вперед, а, может быть, гении продумывают и на двадцать. Вот насколько хватит, так сказать, ваших мозгов и вашего образного мышления, чтобы продумать все острые точки, на несколько ходов вперед, – от этого тоже будет зависеть эффективность.
Что делать с нежеланием сотрудников учитывать в системе премировании показатели, направленные на развитие, а не на регулярное выполнение стандартных работ?
Вы должны понимать, что я — один из вас. Я — не Бог и не тот, кто знает ответы на все вопросы. Что делать? Возможно, показательно уволить. Знаете, показательное увольнение спокойное иногда действует на остальных как ушат воды. К сожалению, в России (я не знаю, как в других местах) получается так: хорошее что-то приживается очень медленно и плохо. А вот если есть какой-то маленький негатив и, даже относительно фирмы, он как-то начинает самопроизвольно, как сорняки, обрастать.
Где вы видели дачу, на которую можно прийти, а там – без участия человека бушуют помидоры или огурцы, вообще, жутко все заполонили? Заполоняет всё бурьян. И также плохие мысли у людей. Они тоже имеют способность размножаться с жуткой скоростью. Их надо постоянно гасить: следить, полоть, удалять или нейтрализовать политических негативных деятелей – «серых кардиналов». Это менеджмент, в общем-то. Кстати говоря, та же самая система обучения «Линк». Два с половиной года я училась, чтобы понять какие-то там истины, которые толкует эта система всему менеджменту мира. Обучение менеджменту – это такая же дисциплина, как и обучение врачеванию, или быть инженером-электриком. Надо управлять разными методами.
В каких сферах деятельности эффективно применять KPI-технологию?
Мне кажется, тут нет никаких ограничений. Это равносильно такому вопросу: «В каких сферах деятельности эффективно управление?». Без управления мир не существует. Наш мир управляется Богом. А мы управляем фирмой. Если не управлять, то любая система устремится к хаосу. Везде эффективно и везде это необходимо. И не только эффективно, но и необходимо. Если управление плохое, то и результат будет плохой. Если управление хорошее, то и результат будет хороший. Если вообще чем-то управлять, то начинать управление нужно с мотивации. Мне так видится.
Директор компании “Власта”
г. Тула, Россия
