Вебинар 12 июля 2012 года
Управление торговой компанией и мотивацией персонала на базе KPI-Drive
Спикер: Надежда Малышева – коммерческий директор, совладелица бизнеса, а также лидер проекта внедрения KPI.
Надежда Малышева: Всем добрый день! Большое спасибо, Марина. Я Надежна Малышева, совладелица компании «Электро-Оптим». У нас с мужем семейный бизнес, он является генеральным директором, а я — коммерческим. Мы работаем уже более десяти лет, специализируемся на поставке электротоваров самого широкого ассортимента на территории Уральского региона, Челябинской области, Пермского края, Тюменской области, а также ХМАО и ЯНАО (таб. 1)
_____________________________________________
О компании
Компания специализируется на поставке электротоваров и электрооборудования на рынок Уральского региона, Челябинской области, Пермского края, Тюменской области, а также ХМАО и ЯНАО.
Работает на рынке электротоваров с 1999 года и является дистрибьютором многих ведущих торговых марок мировых производителей.
Торговая компания «Электро-Оптим» это: около 1500 клиентов, 50 сотрудников, 10 торговых представителей, 155 обслуживаемых городов,
более 5000 позиций в прайсе, более 25 поставщиков, 10 прямых контрактов.
В ассортименте: выключатели, розетки, низковольтное оборудование, электролампы, люстры, светильники, светодиодная продукция, счетчики электроэнергии, кабельно-проводниковая продукция, аккумуляторы, зарядные устройства, электротовары и хозяйственные товары.
_____________________________________________
Таб. 1. О компании
Как я уже сказала, работаем мы более десяти лет. Начали в 1999 году, с мелкооптовой торговли на оптовом рынке. Далее мы открыли свой склад и офис. В 2006 году склад вырос в оптовый. А в 2007 году мы заключили первый свой дистрибьюторский контракт на поставку электроустановочных изделий, розеток и выключателей с компанией EI-Bi. На сегодняшний день у нас, кроме дистрибьюторского контракта с Турцией, также есть контракт с Белоруссией (торговая марка «Светоприбор»), с «Dekraft» (низковольтовая аппаратура), TDM, контракт с украинским заводом по производству люстр N&B Light, с рязанским заводом по приборам и счетчикам и многие другие (таб. 2).
_____________________________________________
История компании
Основана в 1999 году. Начинали с мелкооптовой продажи электротоваров на оптовом рынке, сейчас ориентированы на дистрибуцию.
2000 г. — быстрый темп развития компании, рост клиентской базы.
2006 г. — открытие склада оптовой торговли электротоваров и электрооборудования.
2007 г. — первые прямые поставки и первые дистрибьюторские договоры. Самым первым эксклюзивным договором стал контракт на прямые поставки ТМ El-Bi из Турции.
Сегодня компания насчитывает 9 дистрибьюторских договоров (Dekraft, El-Bi, TDM, Светоприбор, GP, СТАРТ, EKF, ГРПЗ, N&B Light).
Компания также является дилером и официальным представителем многих других известных и наиболее востребованных торговых марок: Schneider Electric, Lezard, МЗЭП.
Нашими постоянными клиентами стали предприятия оптовой и розничной торговли, монтажные и строительные организации Екатеринбурга, Свердловской области и УРФО, а также Ханты-Мансийского автономного округа, Сибири и Дальнего Востока.
______________________________________________
Таб. 2. История компании
Нашей стратегической целью на ближайшие пять лет является закрепление лидирующего положения в рыночных сегментах, которые занимает компания (таб. 3). Плюс развитие нескольких новых направлений, которыми мы занимаемся. В частности, нас интересует сфера расширения рынка монтажных и строительных организаций, а также сфера ЖКХ. Традиционно развиваем уже много лет оптово-розничные продажи по направлениям Свердловской области, Челябинской, Пермского края, ХМАО и ЯНАО.
______________________________________________
Планы компании
Основная стратегическая цель на ближайшие 5 лет: закрепление лидирующего положения в рыночных сегментах, которые занимает компания. Территория деятельности компании – Большой Урал:
● открытие дополнительных офисов в городах области с численностью проживания более 100 тысяч человек;
● развитие оптово-розничных продаж;
● развитие направлений:
● свердловское направление, Свердловская область.
● челябинское направление, Челябинская область.
● пермское направление, Пермский край;
сибирское направление, ХМАО и ЯНАО.
_______________________________________________
Таб. 3. Планы компании
В компании внедрена корпоративная информационная система оценки эффективности работы. С июня 2011 года начала действовать система управления по целям и задачам KPI-Drive. Начали мы немножко раньше, в октябре 2010 года. В сентябре я ходила на семинары Александра Литягина, мне очень понравилась идея Целевого Управления. И в октябре 2010 года мы ее начали внедрять. С июня 2011 года эта программа у нас работает полностью заполненной на все подразделения компании. Поэтому мы традиционно считаем, что с июня 2011 года у нас эта система работает. Уже, получается, как год.
_______________________________________________
Цели внедрения KPI-Drive
● Организация, регулирование и оценка рабочего процесса сотрудника компании;
● целесообразное распределение рабочего времени, за счет чего оценивается эффективность работы сотрудника;
● прозрачный инструмент оценки эффективности работы сотрудника. Специалист понимает, в чем заключается результат его деятельности и как он оплачивается, фактический и реальный план поставленных целей и задач.
______________________________________________
Таб. 4. Цели внедрения KPI-DRIVE
_______________________________________________
Какая работа была проведена для внедрения в компанию KPI-управления?
● Самостоятельный аудит как системы управления, так и кадров, выявлен «фронт работ»;
● стало ясно, где у нас слабые моменты в управлении и как мы их можем усилить;
● стало понятно, что предстоит большая работа по замене кадров, потому что у людей, работающих на результат, другие жизненные ценности и другое мировоззрение.
_______________________________________________
Таб. 5. Шаги навстречу внедрения KPI-управления
Для внедрения в компанию KPI-управления была проведена определенная работа (таб. 5). После того, как я посетила семинар для меня очень многое стало понятно — в каком направлении можно развивать работу с персоналом и управление этим персоналом. Прежде всего, был проведен внутренний аудит системы управления и кадров. И выявлен, как я называю, «фронт работ». Стало понятно, где у нас слабые места в управлении, и как мы их можем усилить. Также мы поняли, что предстоит большая работа по замене кадров, потому что у людей, работающих на результат, другие жизненные ценности и другое мировоззрение, и у нас таких оказалось не так много, как хотелось бы. Однако мы были к этому готовы.
Итак, расскажу о том, какая работа была проделана в течение года (илл. 6). В первую очередь, были разработаны KPI-матрицы и KPI-показатели. В этом нам очень серьезно помогла Ирина Суфиярова. У нас было две встречи, в процессе которых мы для себя прописали, что нам необходимо ввести в программе и куда нам двигаться. Затем были прописаны на бумаге четко и внятно: структура компании, подчиненность сотрудников и взаимодействие подразделений, подробные должностные инструкции для каждой должности. Одновременно с этим были выделены грейды, прописаны зарплаты по грейдам и намечен план изменений по заработной плате. Программу вводили поэтапно, начали с отдела продаж и постепенно подключали другие отделы. Как раз с отдела продаж мы начали в октябре 2010 года, в декабре мы постепенно подключили в программу остальные отделы. Делали так специально, чтобы люди привыкали к новой системе работы и понимали, что их ждет в ближайшем будущем. И несколько месяцев программа работала в информационном режиме, скажем так. У нас заработную плату рассчитывали по старой системе, а программа была в качестве информации.
_______________________________________________
Что было выполнено и внедрено за год работы?
● Разработаны KPI-матрицы и KPI-показатели.
● Четко прописаны: структура компании, подчиненность сотрудников и взаимодействие подразделений, подробные должностные инструкции для каждой должности.
● Выделены грейды, прописаны зарплаты по грейдам и намечен план изменений по заработной плате.
● Программу вводили поэтапно, начав с отдела продаж и постепенно подключая другие отделы.
● Прописали и ввели в программу стандарты (оценки).
● Разработана и введена программа по обучению новых сотрудников и проведено обучение среди работников.
И самое главное – я осуществляла личный контроль не только по заполнению программы, но и по выполнению должностных инструкций, стандартов, а также чтобы оплата работникам производилась ПО РЕЗУЛЬТАТУ.
_______________________________________________
Таб. 6. Итоги года
Мы прописали и ввели в программу стандарты (оценки). Была разработана и введена программа по обучению новых сотрудников и проведено обучение среди работников. Еще раз скажу, что программу водили поэтапно. Потому что людей нужно вводить в курс дела для того, чтобы они привыкали, чтобы они понимали, что от них будут требовать в будущем. Параллельно прописывали, вводили в программу стандарты и оценки. Стандарты и оценки вводили на основании очень подробно прописанных должностных инструкций. Мы взяли базовые должностные инструкции по разным должностям и внесли в них конкретику. На основании этого создавались уже стандарты. В это же время была разработана и введена программа по обучению новых сотрудников и проведено обучение. Первое обучение прошло с помощью Ирины Суфияровой. Мы ее приглашали, и она проводила вводный курс. Я осуществляла личный контроль не только по заполнению программы, но и по выполнению должностных инструкций, стандартов. А также чтобы оплата работникам проводилась по результатам.
В любом случае, нам понадобилось некоторое время для того, чтобы произошел сдвиг, скажем так, в головах не только у сотрудников, но и у меня, и у генерального директора. На самом деле я считаю, что это не громкое слово — мы совершили переворот в своей компании, поняли, как правильно формулировать цели и задачи в целом и для каждого сотрудника. И что значит работать на результат. Поняли, в первую очередь, для себя (таб. 7).
_______________________________________________
Наши достижения
● Мы совершили переворот — мы поняли, как правильно формулировать цели и задачи компании в целом и каждого сотрудника, что значит работать на результат.
● Теперь у нас есть команда единомышленников, которая понимает, куда мы идем, что и сколько необходимо сделать каждому для того, чтобы достичь желаемого.
● У нас есть удобная и действенная система управления результативными людьми. Ведь что ценно – работники, которые стремятся найти компанию, в которой можно ничего не делать, отсеиваются уже на момент собеседования.
Мы смогли, наконец, заняться развитием компании, потому что перестали заниматься заделыванием дыр и пробоин в разных местах.
_______________________________________________
Таб. 7. Достижения
Сейчас на экранах вы видите структуру компании, которую мы прописывали еще раз, когда начинали внедрение (илл. 1). Тогда мы и структуру компании немножко поменяли. На сегодняшний день у нас есть отдел поставок, отдел маркетинга, бухгалтерия, склад и отдел продаж.
Илл. 1. Структура компании
Отдел маркетинга (илл. 2) и продвижения занимается у нас еженедельным обновлением и оформлением прайс-листов компании, разработкой всевозможных акций и стимулирующих программ для клиентов и менеджеров отдела продаж. Интернет-маркетингом, сопровождением сайта компании и ведением интернет-магазина на сайте. Разработкой рекламных компаний. Разработкой мероприятий по привлечению новых клиентов и разработкой стратегических задач по развитию компании.
Илл. 2. Функции отдела маркетинга и продвижения
Сейчас можно увидеть матрицу показателей маркетолога. В этой матрице основные — синие KPI-показатели: «Объем продаж» и «Валовая прибыль».
Илл. 3. KPI-матрица маркетолога
Вкладка задач, на которой видно, что маркетолог каждый месяц прописывает себе задачи сама (илл. 4). Сначала мы эти задачи утверждаем для работы и каждый месяц смотрим на результат, принимаем или не принимаем задачи и, соответственно, оцениваем работу.
Илл. 4. Матрица задач маркетолога
Вот сейчас как раз видна вкладка по оценкам и качеству выполнения работ (илл. 5). С правой стороны видны отчеты Татьяны, которые она заносит о проделанной работе за неделю, равно как и другие сотрудники компании (илл. 6). И мои комментарии к оценкам. Когда ставишь оценку сотруднику, нужно обязательно пояснить, за что. Матрица абсолютно реальная, это все взято из нашей программы за май месяц.
Илл. 5. Оценки маркетолога: виды оценок, веса, выполнение
Илл. 6. Матрица оценок маркетолога: самооценка сотрудника и комментарии руководителя
Цифры план/факт в матрице на слайде «Задачи маркетолога» — это часы?
Это часы, совершенно верно. План — это сколько часов планировалось на выполнение этой задачи, и факт — сколько у нее получилось.
Илл. 7. Bonus-матрица маркетолога
Эта матрица по заработной плате (илл. 7). Заработная плата у нас разбита на оклад и премиальную часть. С правой стороны во вкладке «Параметры» вы видите заданную функцию, её мы задавали сами. Она нестандартная, не та, которую предлагает компания «Целевое Управление». У каждого сотрудника, не только у маркетолога, система прописана следующим образом. Если у сотрудника результативность менее 50% от плана (план — 100%), он получает, скажем так, минимальную окладную часть, которая у нас с каждым сотрудником оговорена и прописана. Таким образом, у сотрудников очень прямая зависимость улучшать каждый месяц свои показатели.
Илл. 8. Структура отдела оптовых продаж
Здесь вы видите структуру отдела продаж (илл. 8). Торговые представители занимаются сопровождением клиентов, обеспечением присутствия товаров компании на закрепленной территории, а также сбором заявок от клиентов. Менеджеры активных продаж занимаются привлечением новых клиентов и расширением клиентской базы. А менеджеры клиентского отдела сидят в офисе и занимаются сервисным обслуживанием постоянной клиентской базы.
И на сегодняшний день у нас уже внедряется развитие и расширение отдела продаж. У нас открыт конкурс вакансий менеджера по работе с ЖКХ, по работе со строительными и монтажными организациями, по работе с различными организациями, которые занимаются сборкой монтажного щитового оборудования. Поэтому здесь матрица получилась неполной, за что я прошу прощения (илл. 9).
Илл. 9. Матрица менеджера отдела оптовых продаж
Хочу здесь обратить внимание, у нас один из вопросов был такой: «Сколько можно менеджеру отдела продаж поставить KPI-показателей?». На самом деле, у менеджеров по продажам всегда получается больше пяти KPI-показателей, потому что у них больше задач. Основные вы видите сейчас на экране, но их бывает в какие-то месяцы больше.
Илл. 10. Матрица торгового представителя
Это матрица торгового представителя (илл. 10), она очень похожа на предыдущую, что-то где-то дублируется, а какие-то задачи — свои.
Илл. 11. Матрица оператора (менеджера)
Это матрица оператора (илл. 11), и здесь, скажем так, не совсем операторский набор показателей. Почему? Потому что человек у нас как раз в мае осуществлял переход с должности оператора на должность менеджера. На сегодняшний день могу сказать, что переход осуществлен успешно и этот человек сейчас работает менеджером.
Далее предлагаю перейти к нашему складу. Складские работники нашей компании, как и во многих других, отвечают за сбор и отгрузку заявок. И естественно, за прием новых поступлений. Качество сбора заявок целиком и полностью зависит от работников склада, то есть, насколько правильно и точно они соберут заявку, не допустят пересорта и путаницы в ассортименте. Конечно же, от этого зависит, будет ли доволен клиент.
Илл. 12. Матрица грузчика-комплектовщика (общая)
Одна из целей нашей компании, которая была поставлена каждому сотруднику, начиная от директора и заканчивая грузчиками, — это довольный клиент. Сейчас вы как раз можете видеть матрицу грузчика-комплектовщика (илл. 12). Опять же, хочу обратить внимание тех, кто задавал вопросы на эту тему. Здесь в оценках прописаны стандарты грузчика-комплектовщика: «Дисциплина, внешний вид», «Качество работы». Имеется в виду отсутствие ошибок при сборке заявок. «Ответственность за стеллаж» — это как раз к вопросу о культуре хранения. Один из основных KPI-показателей у грузчика-комплектовщика — это «Количество собранных строк», которые мы выводили в план. Ну и, в данном случае, здесь еще написано «Количество собранных люстр», потому что для нас это актуальный момент, и мы его выделили отдельным KPI-показателем.
Илл. 13. Матрица оценок грузчика-комплектовщика
Здесь вы видите основные стандарты грузчика-комплектовщика, по которым оценивается его работа.
Бухгалтерия — это осуществление взаиморасчетов с клиентами. Это акт сверки, это финансовая и хозяйственная деятельность компании, и документы в том числе.
Илл. 14. Матрица бухгалтера-кассира
Вот это — матрица бухгалтера-кассира (илл. 14). Вверху прописаны задачи, которые либо бухгалтер-кассир сама себе ставит, либо ей ставит ее непосредственный руководитель. Здесь два стандарта оценок заведено. Ну, и основные KPI-показатели: «Объем продаж» и «Валовая прибыль», которая у нас есть у каждого сотрудника компании.
_______________________________________________
Рекомендации для тех, кто планирует внедрять KPI-Drive
Рекомендую систему управления KPI-Drive всем собственникам:
— тем, кому надоело тащить бизнес только на своих плечах;
— тем, кто погряз в приказах, которые обычно никто не выполняет;
— тем, кто хотят получить реальную систему управления компанией, удобную, потому что она в электронном виде и не требует постоянного присутствия в офисе.
Внедрить эту программу – большой труд, но полезнее этого внедрения я еще не видела.
Вы можете это сделать – нужно только захотеть.
_______________________________________________
Таб. 8. Рекомендации для тех, кто планирует внедрять
В завершении хочу сказать, что рекомендую KPI-систему управления всем собственникам, которым надоело тащить свой бизнес только на своих плечах (таб. 8). Внедрить эту программу — это большой труд. Я сейчас вам могу это сказать на собственном опыте. Но полезнее этого внедрения я еще пока не видела.
Моя презентация закончена, большое спасибо всем за внимание.
Вопросы участников вебинара
Каковы показатели сотрудников функциональных служб (заведующий складом, начальник транспортного цеха)?
У заведующего складом, также, как и у других сотрудников, есть основные финансовые KPI-показатели: «Отгрузки», «Объем отгрузки» и «Валовая прибыль». Как вы уже видели в презентации, эти показатели есть у каждого сотрудника. Я чуть попозже объясню, почему это было сделано. Потому что это как раз ответы на следующие вопросы. Плюс постановка задач. Если что-то нужно в этом месте сделать сверх нормы, сверх плана, прописываются задачи и, соответственно, контролируется и оценивается их выполнение. По большому счету, у заведующего складом не сильно матрица отличается от матрицы грузчика-комплектовщика, которую вы видели. Начальника транспортного цеха у нас нет. Есть логист, у него, кроме всего прочего, есть показатель «Выполнение бюджета транспортных расходов» с обратной функцией. То есть, чем ниже сумма транспортных расходов, тем выше бонус у логиста по этому показателю. Вот таким образом у нас сделано.
Измерение качества бизнес-процессов (отбор и отгрузка на складе, культура хранения, эффективность использования ресурсов, измерение производительности труда сотрудников склада). Доставка до клиента (своевременность, точность) — как это измерять?
Хочу еще раз вернуться к матрице грузчика-комплектовщика (илл. 12 и 13), на ней как раз очень хорошо видно. Часть задач прописана в основные KPI-показатели — это «Количество собранных строк», которые мы просчитывали, и по этому показателю мы выставляем план, сколько каждый сотрудник должен собрать. И, соответственно, по «Количеству собранных люстр». В оценках есть «Качество работы» — это отсутствие либо наличие ошибок, и прописано, сколько ошибок он может допустить или совсем не может. Дальше показатель «Ответственность за стеллаж». У каждого стеллажа есть свой ответственный из работников склада, и он отвечает за правильное хранение, установку товара по адресам, по адресному хранению, следит за порядком.
По поводу логиста: вы же понимаете, что не может в работе случиться так, что логист ничего не привез. Потому что все KPI-показатели взаимосвязаны друг с другом. У логиста, в первую очередь, также, как и у всех остальных сотрудников компании, есть основные KPI-показатели. Это «Объем отгрузки» и «Валовая прибыль». Если он не выполнит эти KPI-показатели, то показатель выполнения бюджета по транспортным расходам, соответственно, снизится и работать не будет. Плюс ко всему, это оценки за качество работы сотрудника. Всё взаимосвязано, каждая матрица — это единое целое. Нельзя рассматривать какой-то один показатель отдельно, взять его выдернуть и рассматривать отдельно. Матрицу логиста прямо сейчас, равно как и матрицу работника отдела снабжения, показать не могу, потому что они у нас не вошли в презентацию. По большому счету, они не сильно отличаются от тех, которые вы на сегодняшний день видите. Основные отличия могут быть у работников отдела снабжения. В постановке задач. Если мы хотим где-то на чем-то акцентировать внимание руководителя отдела снабжения, мы прописываем это отдельно в задачах. Если нет — значит, человек знает, что у него есть его должностная инструкция, определенный набор обязанностей, которые он выполняет каждый месяц.
Грузчики-комплектовщики имеют доступ к программе?
Да, имеют. Они видят свои матрицы, свои результаты и оценки, которые выставляет руководитель. Оценки выставляются раз в неделю.
Как разработать и внедрить KPI для внештатных консультантов?
Мне хотелось бы уточнить, какие внештатные консультанты имеются в виду? И, наверное, тогда хотелось бы узнать, чем компания занимается, потому что мне стало бы более понятно, как ответить на этот вопрос. У нас в компании есть внештатные сотрудники, допустим, программисты, которые работают на аутсорсинге. Мы с ними договорились, ввели матрицы в программу. У них отсутствуют основные финансовые показатели («Объем отгрузки» и «Валовая прибыль»), потому что для их работы это, все-таки, неактуально. У программиста есть матрица с задачами, которые всегда мы прописываем: что, когда и в какие сроки он должен сделать, какие критерии оценки, чтобы мы эти задачи приняли. И, соответственно, оценка качества его работы.
Что самое сложное во внедрении данной системы? Какой процент персонала не смог принять систему и отсеялся, были ли такие вообще? Как система внедрялась: план реализации по шагам на конкретном примере компании.
Самым сложным, на мой взгляд, было не остановиться на полпути, не вернуться к тому, что было, и дойти до конца. Потому что, как я уже говорила, работы нам пришлось провести очень много. Процент не принявших систему и тех, кто отсеялся, был достаточно высоким. Когда мы провели внутренний аудит компании, то абсолютно четко поняли, что менять придется многих сотрудников. Но поскольку мы были внутренне и морально к этому готовы, то, как говорится, взялись и сделали это. Текучка кадров была большая, но нам, по большому счету, терять было нечего.
Как внедрялась система, я уже сегодня немного рассказала. То есть, был проведен внутренний аудит, была более четко прописана структура компании, взаимодействие между подразделениями, должностные инструкции, которые я переделала под персонал. Если менеджер по продажам должен каждое утро до десяти часов сдать отчет руководителю отдела продаж, то в инструкции так и написано. Если в течение дня он должен сделать, к примеру, пятьдесят звонков, это тоже прописано в инструкции. Затем на основании инструкции я писала стандарты. Они еще более конкретизируют функционал и, соответственно, этот функционал был разбит по оценкам.
Параллельно проводилась большая работа по сведению с программой объектов управления, показателей, стандартов и обучению сотрудников. И не только работе в программе, а в принципе, изменению мировоззрения и подхода к работе. В это же время была введена новая система адаптации новых сотрудников, в которой есть часть по KPI-Drive. Что это за программа? Зачем мы ею пользуемся? Как ею пользоваться? И к кому обращаться по каким вопросам? Постоянно осуществлялся личный контроль над выполнением фактических показателей, оценок, принятием или непринятием поставленных задач руководителями отделов. Потому что людям нужно привыкнуть к этому, естественно, не сразу все переключаются.
Как меняли мировоззрение сотрудников?
Проводили обучение и собрания, как общие, так и индивидуальные беседы. И уже в самом конце, когда у нас уже все работало, была прописана и введена система оплаты. Очень советую тем, кто сейчас собирается внедрять программу, обучать помощников себе для работы в программе на выведение показателей, стандартов. У меня их не было, поэтому времени ушло больше, чем мы рассчитывали.
Приведите, пожалуйста, интересные примеры KPI для сервисных подразделений?
Не знаю, насколько наши показатели могут быть интересными для других компаний. Мы их выводили исходя из наших потребностей. Размышляли над тем, что мы хотим достичь, потом — как мы это можем сделать. В результате рождаются показатели, нужные нам. И интересны они ровно настолько, насколько требуется их выполнение. Каждый месяц мы смотрим и решаем, актуальны те показатели, которые были в предыдущем месяце, или нет, и нужно ставить уже новые.
Сколько времени ушло на всё с разработкой и внедрением?
В общей сложности можно сказать, что у нас ушло полтора года, если считать с октября 2010 года и заканчивая июнем 2011 года, получается, полтора года ушло. Каким образом мы это делали? В октябре мы ввели в Excel те же самые матрицы, которые в программе. Но мы их делали в Excel`е для отдела продаж, оттуда и начали работать. Потом, в декабре, мы подключили саму программу и начали уже туда вносить все показатели. Так, постепенно подключали отделы. Вот, в июне месяце 2011 года у меня полностью все отделы и подразделения, все сотрудники были подключены в эту программу.
Вопрос по текущим и приоритетным задачам. Как изменения и их вес доводятся до сведения сотруднику?
Матрицы меняются раз в месяц. Каждый новый месяц, когда прописываем планы работы на месяц, мы смотрим, требуется ли изменения матрицы на этот месяц, или нет. В основном, изменения матрицы исходят от руководителей отделов и от сотрудников отделов продаж. У сервисных служб, бухгалтерии, склада — у них матрицы могут не меняться несколько месяцев. И как изменения и вес доводятся до сотрудников? Совершенно просто. Заносим в KPI, каждый сотрудник каждый день заходит в программу, он в ней работает, также, как в 1С. И все изменения, которые у нас происходят, он в программе видит. И, как говорится, принимает сведения к действию.
Какие были допущены ошибки при внедрении KPI-технологии? Как ошибки были обнаружены и исправлены?
В первую очередь, из ошибок хотелось бы отметить отсутствие у меня помощников. Именно на введение показателей в программу, на дополнение программы. Для этого времени ушло больше, чем хотелось, и чем мы вообще планировали. И вторая ошибка — это то, что через определенное время у нас вырос фонд заработной платы, хотя валовая прибыль, при этом, не росла. Когда начали разбираться, то выяснили, что вначале мы больший вес распределили на задачи и оценки, чтобы привлечь работников и приучить их систематически работать в программе. И, когда это было нужно, не скупились на хорошие оценки.
Люди очень быстро просекли этот момент. Руководители отделов, там, где-то, лишний раз ставили «+2» и, соответственно, у нас у очень многих работников получалось перевыполнение планов. Так, росла бонусная часть. Получалось, что мы им премии должны, а общий финансовый показатель не растет. Обязательно нужен постоянный и четкий контроль. И как мы эту проблему решили на сегодняшний день? Мы ввели бюджетирование компании на выполнение всех показателей, процент выполнения планов работников мы накладываем на бюджет и смотрим, что у нас получилось.
Сейчас очень хорошо получается, всё хорошо работает. Коррекцию сделали в соответствии с этим распределением весов. У всех сотрудников ввели, как я уже обращала внимание, показатель «Валовая прибыль». Раньше этого не было. И достаточно большой вес был поставлен именно на этот показатель. Это в том числе, ответ на вопрос, который был задан ранее: «Почему у бухгалтера-кассира большой вес стоит на показателе «Валовая прибыль»?». Именно поэтому. Если компания в общем не заработала денег, соответственно, и заработная плата у каждого сотрудника будет меньше.
Для себя матрицу пробовали делать? Как результат получился?
Я её не просто пробовала делать, она у меня есть в рабочем состоянии и я также ставлю себе задачи и отчитываюсь перед генеральным директором, что сделано, и если не сделано, то почему. И мне выставляются оценки по качеству моей работы. Эта матрица у меня есть. Она, кстати, мне очень нравится, потому что позволяет более четко организовать свое рабочее время, написать планы на месяц и в течение месяца можно понимать: успеваю ли я эти планы сделать или нет. Мне очень нравится.
Почему внедрили именно KPI-Drive?
KPI-Drive внедрили именно потому, что была потребность в реформе системы управления персоналом. И совершенно удачно Ирина Суфиярова предложила нам именно эту программу. Я ходила на семинар Александра Литягина, мне всё понравилось, было всё очень доступно и понятно, и поэтому мы решили внедрять данный программный продукт.
Когда впервые поняли, что система начала работать?
Хочу сказать, что программа начала работать сразу. Просто в тот момент, когда мы только начали заводить матрицы в Excel`е для отдела продаж, после этого уже начал меняться подход работников к поставленным задачам. Поэтому программа начинает работать сразу, могу сказать это абсолютно точно.
Что изменилось в поведении сотрудников, в финансовых результатах компании, в экономии ресурсов?
Люди стали более собранными, научились более четко ставить себе планы и выполнять поставленные задачи. На сегодняшний день сотрудники абсолютно четко понимают, что если не выполнен результат, либо план, допустим, недотянули, соответственно, они получат зарплату меньше. И по этому поводу нет никаких возмущений, обид или еще чего-то. Вот это — очень важный момент, которого раньше не было.
О финансовых результатах. Хочу сказать, что мы очень здорово научились экономить ресурсы. Этому, конечно, способствовало и введение бюджетирования в компании, но система управления по KPI также очень здорово способствует.
По цене данной программы. Мы ее не покупали — мы ее арендуем и каждый месяц платим абонентскую плату. Абонентская плата зависит от количества сотрудников, введенных в программу. И все эти цифры, насколько я знаю, в открытом доступе на сайте «Целевого Управления», можно зайти и посмотреть.
Все ли сотрудники загружены по задачам на рекомендуемые сто часов?
Не всегда, в основном, на сто часов у нас загружены сотрудники отдела поставок, отдела маркетинга. У бухгалтерии чаще всего получается порядка пятидесяти часов. Все это зависит от количества дополнительных задач, которые ставятся на месяц. Мы это корректируем.
Какова стоимость доработок под ваши конкретные задачи?
Стоимость может варьироваться в зависимости от месторасположения, города и от страны в том числе. Поэтому эти вопросы можно тоже, я думаю, обрисовать в компании «Целевое Управление», и там подскажут. Я могу сказать, что нам потребовались две индивидуальные консультации Ирины Суфияровой, которые нам очень помогли на начальном этапе внедрения программы. А в дальнейшем это уже была абонентская плата, в стоимость которой включается техническая поддержка, которую нам повсеместно оказывали. И отвечали на любые вопросы, помогали строить матрицы, разрабатывать функции, прописывать формулы. Все эти вопросы мы уже решили в текущем режиме с технической поддержкой.
Сотрудники ставят задачи и себе тоже?
Да, естественно, ставят. Проблемы с этим, на самом деле, бывают. Это зависит именно от самоорганизации каждого сотрудника. Если у него с этим проблемы, значит, у него есть непосредственный руководитель, и он ему эти задачи помогает ставить. Где-то частично ставит сам. Вот таким образом вопросы решаются.
Каков был состав команды проекта внедрения и бюджет?
Команда внедрения — это я, генеральный директор и руководители всех подразделений. Они эту программу восприняли очень хорошо и помогали разрабатывать матрицы, KPI-показатели. Потом работали уже непосредственно с сотрудниками, на какие-то вопросы отвечали, старались помочь и так далее.
Кто определяет вес?
Вес определяет вышестоящий руководитель у каждого сотрудника.
Какие показатели, какой размерности, в каком порядке по важности, за какие временные периоды характеризуют успешную коммерческую компанию малого бизнеса? Каковы критерии необходимости и достаточности тех или иных показателей?
Вопрос, по-моему, достаточно глобальный. Мне кажется, что компаний, похожих друг на друга нет. Поэтому невозможно все предприятия малого бизнеса взять и подстричь под одну гребенку. У каждого показатели свои и по важности, и по размерности. Примеры из разных бизнесов, из разных рынков и из разных компаний приводит Александр Литягин на семинаре. Он помогает анализировать и понимать, что нужно именно для твоей организации и уже разрабатывать свои показатели.
Какая была реакция работников на внедрение?
Реакция была самая разная. Руководители подразделений очень положительно восприняли эту программу. А рядовые сотрудники, скажем так, далеко не все. Мы таких постепенно меняли.
Как преодолеть трудности, связанные с внедрением системы оплаты по результатам?
В первую очередь, я считаю, личным примером. Также обязательны собрания и обучение, как общие, так и индивидуальные.
Какой процент сотрудников уволился после внедрения системы?
Я, честно говоря, не подсчитывала, ну, не задавалась этой целью. Цель была поменять постепенно — мы это сделали. Большего мне, по большому счету, не нужно было.
Особенности оптимизации системы KPI. Специфика определения ключевых показателей эффективности для различных должностей.
Специфика у каждого своя, нужно обязательно проводить внутренний аудит и понимать, что мы имеем и чего мы хотим достичь.
Как построить систему правильной оплаты труда для сотрудников? Как выявить непродуктивные потери фонда оплаты труда?
Я считаю, что на сегодняшний день лучшая и правильная система оплаты труда сотрудников — это та, которая действует у нас сейчас в программе KPI-Drive. Чем она хороша и чем она действенна? Она позволяет охватить все спектры и критерии оценки работы сотрудника, что очень важно. И чего нет в других системах оплаты.
Как выявить непродуктивные потери фонда оплаты труда?
Я считаю, что только контролем.
Как повысить управляемость персоналом, не увеличивая фонд оплаты труда?
Только со временем. И с постепенным изменением сознания сотрудников. Это, на самом деле, абсолютно реальная вещь, и мы через это прошли. Либо люди настроены только получать деньги, либо настроены сначала отдать знания, труд, результат, и потом уже получить вознаграждение.
Сколько человек администрирует (вносят данные по новым сотрудникам, факты в матрицы) систему KPI-Drive? Данные вносятся в автоматическом или в ручном режиме?
По новым сотрудникам ввожу я, это очень быстро. Финансовые показатели у нас вводит секретарь, и это тоже занимает несколько минут рабочего времени. Данные все вносятся вручную. Принятие задач и постановка оценок — это каждый руководитель подразделения делает раз в неделю, что тоже у него занимает, буквально, несколько минут. Это немного.
Какой период действия нормативов по отдельным показателям KPI? Минимальный критичный срок действия?
Минимальный критичный срок действия — это месяц. Период действия мы всегда определяем сами. Сколько нам нужно, столько эти показатели у нас и работают.
Насколько правильно из опыта ротировать коэффициент в пределах полугода?
Не знаю, честно говоря. Вот я убедилась на собственном опыте, что лучше по всем показателям, всем коэффициентам раз в месяц быстренько пробежаться, посмотреть, насколько они актуальны, насколько актуальны веса. Естественно, сравнивается с тем результатом, который у нас был в предыдущем месяце. И нужна ли корректировка. На сегодняшний день мы работаем таким вот образом.
Каково максимально допустимое количество показателей для сбытового персонала?
Как я уже говорила, их достаточно много. Сильно много смысла делать нет, потому что веса невозможно корректно распределить. Но мы очень часто заносим несколько показателей, которые, даже, с нулевым весом, и это все равно работает, потому что позволяет акцентировать внимание менеджеров на тех или иных показателях. Работа по ним все равно проводится и результат гораздо лучше, чем если просто сказать людям в устной форме. Опять же, чем хороша эта программа? Тем, что все задания прописываются, они постоянно перед глазами сотрудников в режиме он-лайн. Это на самом деле очень важно, потому что приказ, который мы писали, просто сложили в папочку и потом его, естественно, забыли. А здесь эти задачи, стандарты, которые прописаны, каждый день перед глазами, и именно поэтому они работают.
Система внедрена для всей компании или для отдельных отделов?
Для всей компании.
Какова общая численность сотрудников? Численность отдела продаж? Численность сотрудников, которые внесены в KPI-Drive?
Общая численность сотрудников — порядка пятидесяти человек, численность отдела продаж — на сегодняшний день двенадцать человек. Численность сотрудников, которые внесены в KPI-Drive составляет меньше пятидесяти, потому что у нас открыты некоторые вакансии. Количество варьируется.
Сколько нужно времени и людей для внедрения этой системы и возможно ли сделать это одной?
Да, возможно. Я — личный пример. Это, конечно, скорее зависит от того, какая численность компании у вас. Говорила уже сегодня, что лучше, чтобы были помощники, потому что на это уйдет меньше времени. Тем не менее, одной абсолютно реально это сделать. Я это сделала.
Изменился ли процент текучести до и после внедрения?
Да, изменился. На самом деле, у нас сейчас есть абсолютно четкий костяк, который работает уже год, два, несколько лет. Есть результаты в этом деле.
У бухгалтера «Валовая прибыль» с весом 60%?
Да, так и есть, я объясняла почему. Если компания не выполнила план, то есть, мы не заработали денег столько, сколько планировали, то мы не можем ни бухгалтеру, ни грузчику, ни маркетологу заплатить столько, сколько хотелось бы.
Кто из сотрудников находится в вашем прямом подчинении?
Отдел продаж и транспортно-складская служба.
Будьте добры, расскажите про KPI для ТОП-менеджмента. У них тоже есть зависимость от валовой прибыли?
Да, конечно. «Валовая прибыль» — это тот показатель, на который работает вся компания. Как я уже говорила, начиная от директора и заканчивая грузчиками. Поэтому этот KPI есть у всех. У генерального директора, скажем так, немножко усеченная матрица. У него нет оценок его деятельности, потому что нет вышестоящего над ним, кто его будет оценивать. В целом, у него такая же матрица.
Как проверить, сколько часов сотрудник потратил на выполнение каждой задачи?
Во-первых, отчетами, во-вторых — личным контролем. В любом случае, когда человеку ставишь задачу, ты контролируешь ее выполнение и понимаешь, сколько часов на это потрачено.
Как изменились финансовые показатели компании? Тенденции до и после внедрения?
Финансовые показатели изменились. Во-первых, они стали, скажем так, лучше гораздо. Во-вторых, у нас, если смотреть в виде графика, то график выровнялся, раньше достаточно много было взлетов и падений, а сейчас линия более плавная и идет вверх. Я считаю, что это очень хорошая тенденция.
Когда успели оценить все прелести системы KPI-Drive?
Все прелести системы оценили, когда полностью ввели всех сотрудников и все подразделения в программу, а также когда эта программа начала уже полноценно работать. То есть, где-то с июля 2011 года. В чем прелести? Сразу могу сказать, управление облегчается просто в разы. Вот этим мне она нравится.
Надежда Малышева
Совладелица бизнеса
и коммерческий директор
компании “Электро-Оптим”
г. Екатеринбург, Россия
www.el-optim.ru
