Вебинар 25 января 2012 года
Внедрение KPI-технологии в компании Vortex — автохимия и автокосметика
Спикер: Марина Телеусова — генеральный директор компании «Вортекс», официальный партнер компании «Целевое Управление»
г. Ижевск, Россия
Видеозапись вебинара можно посмотреть здесь
Уважаемые коллеги, добрый день! Моя фамилия — Телеусова, ко мне можно обращаться по имени Марина. Я руководитель производственной компании Vortex, которая занимается производством автошампуней и чистящих средств для пищевой промышленности. Предприятие, которое начало свою деятельность шесть лет назад, мы начали с обычной торговли, продавали по Российской Федерации (и продаем сейчас), плюс, в странах ближнего зарубежья (см. илл. №1 и 2). С октября 2010 г. начали производство собственной продукции, и сейчас, если говорить про виды деятельности, то это производство и торговля.
Илл. 1. О компании “Вортекс” (г. Ижевск, Россия)
Илл. 2. География работы компании
Презентация, которую вы видите у себя, позволит вам познакомиться с деятельностью предприятия. Если говорить о категориях персонала, который у нас работает, то это рабочие и операторы, которые занимаются производством. Начиная уже со старшего кладовщика и заканчивая топ-менеджером компании — все мы работаем в KPI-Drive для того, чтобы улучшить управляемость предприятия.
Илл. 3. Ценности коллектива компании “Вортекс”
KPI-Drive мы приобрели в 2011 г., основная задача, которую мы хотели решить, это повысить управляемость предприятия. Я и мой партнер по бизнесу Станислав очень часто находимся в командировках. Поэтому задались вопросом, что же делать и как быть, находясь постоянно в командировках (практически 70% времени вне офиса). Нам необходимо, чтобы работа строилась слаженно, чтобы люди, в данном случае, — персонал, мог управлять друг другом и решать вопросы смежные. Учитывая, что мы производство начали с октября 2010 г., понятно, что вопросы были и с качеством, понятно, что нужно было максимально изобретать новый продукт и выводить его на рынок, поэтому вопросы были разноплановые: как проектные, так и текущие, оперативные.
Еще одна из причин, почему мы решили приобрести данный программный продукт, это то, что у нас есть сотрудники вне штата. Ну, к примеру, у нас дизайнер, который работает на расстоянии, работает в нескольких организациях, мы с ним связываемся только дистанционно. И когда мы начали работать в KPI-Drive, те задачи, которые ему ставились, — они выполнялись вовремя.
Конечно, нам задают вопросы, например, такого плана: «Как дизайнер может выдавать работу к определенному сроку, ведь ему нужно фонтанировать?». Хочу вас сразу же здесь предостеречь, что дизайнером очень легко управлять, если есть четкое понимание, к какому сроку необходимы определенные дизайнерские решения. И этот сотрудник тоже работает у нас в KPI-Drive. Ставя ему задачу, мы можем получить решение, которое нам необходимо. К примеру, создать тот или иной отчет, или, например, настроить существующую тему, которая есть в 1С-8, под те цели или задачи, которые у нас есть в части управления отношениями с клиентами.
Делая небольшое резюме на вопрос “Почему же вы решили приобрести данный продукт?”, отвечу, что основная проблема — мы не могли находиться постоянно в офисе, нам нужно было управлять предприятием на расстоянии. Ну и, задав себе этот вопрос, что сделать и как решить это, соответственно, нашли такой программный продукт, как KPI-Drive.
Сложности при внедрении однозначно будут, и для того, чтобы вопросы при внедрении у нас решались оперативно, и строилась работа с нашим персоналом. Школа менеджеров «Рост» (см. илл. №4) в лице сотрудника, который обучился по KPI-Drive, помогала нам с внедрением.
Илл. 4. Школа менеджеров “Рост” — партнер компании “Целевое Управлени”
На сегодняшний день у нас работают в KPI-Drive отдел продаж, производство, химики-разработчики, бухгалтерия, отдел снабжения и административный отдел, в том числе, личный помощник руководителя (см. илл. №5).
Илл. 5. Внедрение KPI-Drive во всех структурных подразделениях компании
Хотела бы сделать небольшой акцент на том, какие сложности у нас возникли (см. илл. 6). Первая сложность — это сопротивление персонала. Но сопротивление персонала было связано не с тем, что это не надо внедрять, а с тем, что они не могут разобраться, каким образом идет подсчет их результативности, каким образом они могут увеличить свою заработную плату. И, также, это сопровождалось их страхом, что, возможно, данная система управления результативностью вводится для того, чтобы либо кого-то уволить, либо кому-то зарплату меньше заплатить.
Первая сложность — это сопротивление персонала. Они не могли разобраться, каким образом идет подсчет их результативности. У них был страх, что, возможно, данная система управления вводится для того, чтобы кого-то уволить, либо зарплату меньше заплатить.
Каким образом мы решали эти вопросы? Когда мне задают вопрос: «Сразу же нужно начислять заработную плату, исходя из результативности, как только вы это внедрили в первый месяц?», я говорю: «Нет». Мы начисляли заработную плату на протяжении двух месяцев по двум направлениям: первое — мы показывали цифру, которая получается к начислению (если мы работаем по KPI и берем результаты из KPI-Drive), и второе — это то, как мы работали, когда у нас KPI не было. Сотрудники видят эти две цифры, мы анализируем, почему тут цифра меньше, либо она одинаковая, либо, наоборот, больше, и у сотрудника, таким образом, формируются ответы на его вопросы. Поэтому на третий месяц мы только начали начислять зарплату согласно KPI-Drive.
Были следующие вопросы. Сотрудники провоцировали нас на то, чтобы мы провели некое общее собрание относительно того, что теперь мы работаем в KPI-Drive. На что мы сказали, что никаких публичных совещаний не будет, на все вопросы, которые есть по данной системе, мы будем отвечать индивидуально, и индивидуальные вопросы, которые у вас есть, пожалуйста, подходите, назначаете время, индивидуально по всем вашим вопросам мы отвечаем. Поэтому на эту провокацию тоже, просьба, не вестись. Очень важно понимать, чтобы был у вас некий стержень относительно того, что как нужно делать.
Илл. 6. Сложности внедрения KPI-технологии
На что еще хотелось обратить ваше внимание? На показатели для менеджеров, потому что это основное для торговой компании, для компании, которая производит, и ей нужно заниматься обеспечением сбыта. И показатели для того, чтобы удерживать клиентов, и чтобы клиенты были довольны тем продуктом, который производится и который на рынок выводят. У нас показатели, которые поставлены менеджерам, — это выполнение плана продаж по новым клиентам и активной клиентской базе (АКБ). Есть два значения, два показателя, — это показатель по плану продаж АКБ (активной клиентской базе), и отдельно выведена цифра, отдельно выведено значение, или показатель, как угодно, по новым клиентам. Второе — это дебиторская задолженность. Но дебиторская задолженность у нас определена как показатель не премирующий, он не влияет на получение дополнительной премии, он является неким поправочным.
Что еще хотела бы сказать по программному продукту KPI-Drive и его возможностям. Мне, как руководителю, очень важно было, чтобы руководители среднего звена могли ставить задачи своему персоналу, ну, и в том числе, себе. Так вот, в KPI-Drive, есть возможность задачи формулировать, самим себе ставить. Ну, и дальше, руководитель, тот, который непосредственно может посмотреть, какие сотрудники себе задачи поставили, либо он понимает, что эта задача актуальна и ее утверждает, либо он ее отклоняет и, в принципе, персоналу дает понять, что такой ерундой заниматься не нужно.
Если мы говорим о сложности, опять же, забегая чуть назад, которая у нас возникла, когда была поставлена задача: «Сформулируйте и поставьте задачу своему персоналу и себе в том числе», мы столкнулись с тем, что руководители не знают, как сформулировать задачу. Для меня это было, отчасти, ну, таким шоковым состоянием, хотя я думаю, что у меня работает компетентный персонал. Персонал, который может на эти вопросы легко отвечать и сам себе задачи ставить. И вот, одна из задач, которую мы решили благодаря KPI-Drive, это то, что персонал начал видеть свою работу. Раз он эту работу видит, то он понимает, какие задачи нужно поставить, чтобы эту работу выполнить. И, более того, персонал начал ставить задачи своим сотрудникам. Под персоналом подразумеваются руководители среднего звена. На мой взгляд, это тоже хороший результат, который руководитель может получить.
Что еще из положительных моментов, которые можно сказать о KPI-системе? У персонала в целом, у людей, которые работают в KPI-Drive, на мой взгляд, появилась прекрасная система, позволяющая заявить о своих результатах самим. Что такое заявить о результатах? Это то, что я не вижу как руководитель, то, чем они занимаются. Когда они ставят в KPI-Drive объем работы, которую выполнили, разбивая ее на задачи, я понимаю, что люди работают. Более того: люди, как бы, не навязываясь мне как руководителю, заявляют о своей результативности и о том, что они делают. Мы, к сожалению, как руководители, может быть, не всегда видим, чем у нас персонал занимается и, возможно, складывается такое ощущение, что человек работает и непонятно что делает.
Кстати, по менеджерам. Например, у менеджеров доход состоит из двух основных частей: это оклад и это премия. Премия — это в чистом виде показатели, о которых я ранее говорила, а окладная часть зависит от процента выполнения задач, которые мы им ставим. Какого плана задачи могут быть поставлены менеджерам по продажам, например, которые работают в регионе? К примеру, найти дилера в той или иной области, или по поставкам и увеличению объемов продаж с конкретным клиентом, который нам интересен. Понятно, что такая задача, возможно, будет длиться не один месяц, а два месяца, чтобы выйти на определенный объем. Поэтому задачи разноплановые.
Илл. 7. KPI-показатели менеджера
Илл. 8. Smart-задачи менеджера
Илл. 9. Бонус менеджера
Илл. 10. Бонус менеджера по продажам на территории Удмуртии
Что получили в результате? Отличный помощник для руководителя в вопросах управления бизнесом на расстоянии (см. таб. №1). Сидеть постоянно в офисе, я думаю, что у действующих руководителей, наверное, нет такой возможности. Тот, кто представляет интересы руководителя, собственника компании — скорее всего вы столкнулись с тем, что очень сложно иногда даже оперативные вопросы решать. Поэтому если мы говорим о том, что KPI-Drive – это хороший инструмент для управления на расстоянии.
Таб. 1. Первые результаты внедрения
Отличный инструмент для персонала: не навязываясь к руководителю можно заявить о своей результативности, которая фиксируется. Приведу пример: технический директор взаимодействует с директором по производству, и порой директор по производству, т. к. он является внутренним заказчиком для технического директора, формирует задачи по 1С. А технический директор, если эта задача выполнена, сразу же отчитывается в KPI, что вот такой объем задач был выполнен. Для меня — это информация, потому что иногда это проходит мимо меня, как руководителя. Для меня самая важная задача — чтобы всё крутилось, вертелось, и чтобы я больше выделяла времени развитию предприятия. Пониманию того, что на рынке происходит, где у нас ещё есть возможности по части продвижения продуктов, какие продукты нужны российскому рынку, либо рынку в странах СНГ. Если постоянно быть в рутине, либо постоянно два подразделения увязывать друг с другом для того, чтобы они находили общий язык, то понятно что времени у меня не хватит на стратегическое развитие предприятия.
Что ещё было получено в ходе реализации. Хороший инструмент в повышении компетенции руководителя среднего звена. Про это я тоже уже говорила. Они, во-первых, научились формулировать задачи себе, формулировать задачи своему персоналу и компетенции в этом отношении подросли. И подросли очень хорошо.
Илл. 11. KPI-показатели руководителя
Илл. 12. Smart-задачи руководителя
Рекомендации. Внедрять, внедрять и ещё раз внедрять. Это, наверное, одна из ключевых задач, которая, на мой взгляд, будет стоять перед любым предприятием, которое хочет динамично развиваться и управлять при помощи новых методов. Но без участия Первого Лица предприятия внедрять будет очень сложно.
С чего или кого лучше начать внедрение. Я рекомендую внедрение начинать делать комплексно по подразделениям, к примеру, вы берете максимально взаимодействующие друг с другом подразделения, и начинаете внедрение с этих подразделений. С отдела продаж, дальше — с производственного участка и с лаборатории (см. илл. 13 и 14). Далее подключали снабжение и бухгалтерию. Склад у нас относится к производству. Административный отдел тоже шел в первую очередь, потому что он, так или иначе, взаимодействует со всеми подразделениями. И это, как правило, та категория людей, которые очень много задают вопросов относительно того, а что вообще в компании происходит. Поэтому для того, чтобы они владели информацией, мы, соответственно, их тоже в первую очередь включили.
Илл. 13. Матрица сотрудника лаборатории
Илл. 14. Годовой бонус сотрудника лаборатории
Вопросы участников вебинара
Кто принимал решение по выбору ПО?
Решение по выбору программного продукта окончательное принимало Первое Лицо предприятия. Нужно понимать, какую глобальную задачу вы хотите решить. Что является истинной причиной, что является, может быть, не истинной причиной.
Какие еще программные продукты вы просматривали?
Я не знаю, насколько вам известен продукт, который мы просматривали, он называется «Elma». На мой взгляд, недочет в этой программе (хотя, может быть, не очень правильно давать некую такую субъективную оценку), это то, что есть механизм управления задачами, но, к сожалению, нет механизма начисления заработной платы. Чтобы сотрудник это видел и мог, выполнив ту или иную задачу, увидеть, как это сказывается на его системе оплаты труда. Другие программные продукты мы тоже просматривали, но они нас не впечатлили.
1С какая?
1С-8.2 версия, “Управление производственным предприятием”.
Почему нельзя было на базе 1С внедрить?
Дело в том, что на базе 1С-8.2 стоимость вопроса плюс подработка — она, на наш взгляд, по денежным оценкам была бы намного дороже. Поэтому на 1С мы не стали это делать.
Какие еще продукты используете?
У нас только два программных продукта, 1С-8.2 “Управление производственным предприятием”, и мы максимально работаем над тем, чтобы усовершенствовать этот продукт. У нас есть возможность дистанционно выходить в 1С-8.2, видеть текущую ситуацию по продажам, по затратам, которые есть. К сожалению, базовая версия 1С-8.2 не совсем удовлетворяет наши потребности.
Какова стоимость внедрения ПО в сравнении с доработкой в 1С? Давайте возьмем, наверное, статистику и данные по заработной плате программиста, который у вас находится вне штата. Средняя затратная часть на программиста, который дорабатывает 1С, исходя из вида деятельности и бизнеса компании, в месяц обходится до 20 тыс. рублей. Если это — внештатный сотрудник, башковитый программист, который может сделать серьезные доработки, при этом, изначально особо не нарушая платформу. Мы умножаем это на 12 месяцев, понятно, что это 240 тыс. руб.
Если мы говорим про те лицензии, которые на сегодняшний день мы приобрели, то у нас затраты составили порядка 140 тыс. руб. При этом мы работаем, мы получаем результат с точки зрения выполнения оперативности задач, с точки зрения показателей. Сотрудник сам видит, сколько на сегодняшний день он заработал, и самое главное — он начинает двигаться. Есть такое понятие: он включает мозг и думает, как сделать так, чтобы у него это значение (достижение KPI-показателей, начисление оплаты труда) стало больше, либо, по крайней мере, то, что он знает по бюджету, он должен получить.
Делали реальную оценку в цифрах?
По поводу реальной оценки в цифрах — с точки зрения результативности, она повышается. Если мы говорим, например, про отдел продаж, то он на сегодняшний день видит результативность относительно таких показателей, как продажи, он видит, сколько времени прошло и на какой уровень оплаты труда он выходит. Например, начинающий менеджер, который только приходит работать к нам, показывает свою результативность в части выполнения планов продаж, когда ему полностью выдаешь новую территорию, до 70—80%. На наш взгляд, для начинающего менеджера это неплохие результаты, когда невспаханное поле по продажам, а он идет и его вспахивает.
Если говорить, например, про химиков-разработчиков, то это тоже особая каста людей, которыми, на мой взгляд, сложно управлять. В том плане, что они никогда не дают точных ответов. Говорить о том, что выход готовых, доработанных и качественных продуктов вырос в десятки раз… я, наверное, не возьмусь. Тем не менее, стало намного легче, даже, проводить совещания, управлять персоналом, когда к нужному времени мы вводим в серию продукт. Многие клиенты сейчас меньше жалуются на качество нашей продукции, появилась стабильность. На мой взгляд, благодаря тому, что мы перешли именно на управление результативностью.
Делали оценку стоимости внедрения?
Рано об этом говорить. Если у нас состоится вебинар с вами в конце 2012 года, то, я думаю, что о каких-то конкретных цифрах смогу точно сказать. Потому что это однозначно скажется и на объемах продаж, и на количестве новых клиентов, и плюс на территории продаж. Потому что это, все-таки, для нас основное.
Реализована ли у вас декомпозиция целей от стратегического уровня до операционного?
Декомпозиция целей от стратегического уровня до операционного проходит только на уровне собственников компании. Действительно, мы этим вопросом занимаемся и, на сегодняшний день, в полном объеме. К сожалению, это пока не реализовано. Это задача, которая стоит на 2012 г. для того, чтобы это включить в KPI-показатели.
Как связать стратегические, тактические и операционные KPI?
Если брать мою субъективную точку зрения, с учетом той изменчивости, которая сейчас происходит на рынке, то лучше, если делать стратегические показатели на 3 года. Вы делаете разбивку на тактические и операционные цели. Дальше смотрите, какие структурные подразделения участвуют в достижении тактических и операционных целей, и формируете их в KPI-показатели. Еще раз обращаю внимание, что не все показатели мы завязываем в систему оплаты труда, есть показатели, которые нам нужны в виде информации для того, чтобы мы могли выверять, как мы идем к стратегическим KPI-показателям.
Есть ли в вашей компании сотрудники, занимающиеся исключительно сопровождением данной программы?
На сегодняшний день, сопровождение данной программы внутри предприятия, то, как это работает, то, как включены сотрудники в эту программу, — это полностью компетенция моя. Я поясню, с чем это связано. Чтобы снизить сопротивление при внедрении, Первое Лицо предприятия должно быть максимально в этом заинтересовано. Если заинтересованности Первого Лица предприятия в этом нет, либо он на каком-то этапе это делегирует, то, к сожалению, внедрение будет происходить болезненно. А нам для того, чтобы боль снизить, нужно, чтобы Первое Лицо максимально было в это внедрение вовлечено.
Это мое понимание, и, на мой взгляд, оно наиболее правильное. Хотя опять же, в разных компаниях по-разному. Другой вариант — чтобы за внедрение отвечало не Первое Лицо компании, а тот уровень топ-менеджеров, который может эту боль при внедрении снизить (если это крупное предприятие, где работает 600, 800, 1500 человек).
В планах у нас перевести полностью компетенцию управления KPI-Drive на главного бухгалтера. Потому что одна из задач — чтобы мы могли подсчитывать (в 1С-8, в том числе), какое количество часов у сотрудника отработано, какое количество переработок у него было. Пока все переработки и количество часов мы делаем отдельно в 1С, интеграции с KPI-Drive пока нет. Но это задача, которая поставлена для решения.
Помимо этого, внедрением нам помогает заниматься школа менеджеров «Рост», без их участия это было бы сложно сделать. Поэтому, если кто-то решит приобретать данный программный продукт, важно сразу же задавать вопрос, кто будет извне помогать внедрять, кто будет оперативно отвечать на те или иные вопросы.
Сколько стоят услуги компании «Рост»?
Учитывая, что компания «Рост» является партнером компании “Целевое Управление”, то работа по внедрению входит в стоимость программного продукта, который вы покупаете. Цены есть на сайте KPI-Drive — эти цены действительны по всей Российской Федерации. Т. к. мы являемся заказчиками у школы менеджеров «Рост», то за дополнительные внедрения, которые школа менеджеров «Рост» нам оказывает, мы, соответственно, уже не платим. Мы покупаем только программный продукт.
Сами KPI как разрабатывали?
У нас был внутренний семинар по поводу тех целей и задач, которые необходимо решить в ближайшее время. Больше мы отталкиваемся от того, что самостоятельная работа, глобальная работа началась у нас с декабря 2010 года, когда появилось непосредственное производство. Поэтому сотрудники были приглашены на семинар, где мы определили, какие цели и задачи ставились. Мы начали выстраивать взаимодействие для того, чтобы результативность одного подразделения не страдала от деятельности другого подразделения. Определяли ключевые показатели, которые необходимо ставить для подразделения.
Помогают ли разрабатывать систему показателей на этапе внедрения программы?
Да, действительно разрабатывают. Практически вся основная работа по разработке показателей происходит на установочном семинаре. После того, как вы покупаете программу, специалисты компании «Целевое Управление» приезжают и помогают разрабатывать эти показатели максимально. Включаются в группу руководители структурных подразделений для того, чтобы у них это понимание сформировалось. Поэтому не переживайте: здесь работа будет проведена, и вам это помогут сделать.
При разработке KPI использовалась система BSC (cистема сбалансированных показателей)?
Да. Системой сбалансированных показателей мы занимались только с моим партнером по бизнесу, не подключая весь персонал к этому. Потому что производственная площадка, которая у нас появилась, это только декабрь 2010 года. Понятно, что для того, чтобы определить стратегические показатели верхнего уровня нужно посмотреть, каким образом это можно реализовать в том или ином бизнес-направлении. Вам будет необходима BSC, либо понимание, что это такое, как использовать этот инструмент.
Какие показатели у вас разработаны для юристов?
Я хочу обратить ваше внимание на то, что юрист пока в данной системе у нас не работает. Но задачи его, которые мы для себя определяем, можно подключить к данной системе. В силу объективных причин мы его пока не включили, хотя я понимаю, что над этим вопросом надо думать, и его тоже в эту систему включать.
Какие показатели можно установить для инженеров-проектировщиков?
Ну, понятно, что это показатель своевременности. Условно говоря, есть у вас инженер-проектировщик и вы понимаете, какие сложности есть у данного подразделения, либо какие возникают недочеты в их работе. Если это можно отцифровать, то вы переводите это в показатель, и, таким образом, мы решаем краткосрочную задачу с точки зрения улучшения. Когда люди привыкнут к управлению результативностью, тогда вы можете заняться и стратегическими KPI, и тактическими KPI, и все это откорректировать, исходя уже из стратегии предприятия, исходя из тактических задач, которые на предприятии есть.
Поэтому, чем хорош KPI — тем, что все это очень гибко, и это можно корректировать, изменять, исходя из существующей реальности, из существующей объективности.
Показатели для экономистов есть?
Показатели для экономистов в базе, которую предлагает Литягин есть. Можно обратиться к консультантам компании “Целевое Управление” и узнать, какие показатели для экономистов ставятся. Одна из задач, которую мы ставим для экономистов – это расчеты себестоимости и своевременное реагирование на изменение цен курса доллара и евро, внесение этих измененных данных в учетную систему. Потому что сырьевую базу мы закупаем в евро и долларах, курс меняется, поэтому своевременность корректировки данных – это тоже очень важно. Это один из показателей для экономистов, которые эту вещь отслеживают.
Правильно ли для службы персонала ставить в показатели текучесть персонала? Не является ли более правильным ставить этот показатель руководителям подразделений?
Вопрос, действительно, неоднозначный, и понятно, что за текучесть персонала отвечает не только служба управления персоналом. Ответственность за управление персоналом, по большому счету, переходит на руководителя структурного подразделения тогда, когда он сказал: «Все, я готов этого человека взять». Во многих компаниях складывается некое стереотипное мнение, что ответственность за то, какой персонал у нас работает и как он работает, постоянно лежит на службе управления персоналом. На мой взгляд, это в корне неправильно. Еще раз повторюсь, как только вы сказали о том, что «Все, я готов с этим человеком работать», ответственность за этого сотрудника переходит на руководителя структурного подразделения, который сказал «Да». Поэтому текучесть персонала ставить как показатель для службы управления персоналом, на мой взгляд, неправильно.
Хочу поделиться опытом по показателю для HR-ов, который меня удивил, когда мы обсуждали его с одним из руководителей. На мой взгляд, здравый смысл в этом показателе есть. Руководитель тоже очень много ездит, практически, 70% в течение года в командировках. Служба управления персоналом непосредственно в управлении у генерального директора — собственника компании. У руководителя HR-службы стоит такой показатель, как “Количество проведенных встреч с руководителями структурных подразделений”. Причем, этот показатель он ставит ежемесячным.
К примеру, 30 отделов в предприятии (тот пример, который я сейчас привожу, 500 человек). Причем, есть производство удаленное — головной офис и производство находятся в разных городах. И 30 структурных подразделений, которые в предприятии созданы. Ставится показатель HR-службе: “Количество проведенных встреч”, и “Подготовка отчетов о проведенных встречах” (с руководителями структурных подразделений, с постановкой планов последующей работы с персоналом в этом подразделении).
Когда мы обсуждали этот показатель, директор службы управления персоналом обрадовался: «О, какой легкий показатель! Его несложно выполнять, с удовольствием его выполню, это и есть моя работа». Финансист, который тоже присутствовал на этой встрече, когда услышал такой показатель, сказал: «Мы же платим не за то, чтобы проводить разговоры и встречи с руководителями структурных подразделений, но за то, чтобы у нас не было текучести и своевременно закрывались вакансии». На что директор компании сказал: «Мне важно увидеть, что с персоналом проводится работа: есть планы, есть учеты, и я понимаю, что руководитель HR-службы постоянно держит руку на пульсе». Пусть эта встреча длится 30 минут, пусть эта встреча длится с кем-то 15 минут, но если я вижу, что есть отчеты, есть план работы, то я понимаю, что работа с персоналом проводится. Вот, пожалуйста, как пример, показатель “Плановое проведение встреч с руководителями структурных подразделений”.
Есть ли график по тенденциям изменения показателей?
График показателей в части результативности, процент выполнения, или что? Если мы говорим, например, про результативность, то, конечно, тенденция имеется. Когда мы внедряли, результативность у сотрудника была около 20%. Потом мы видим, что у него идет до 56%, сейчас, практически, большая часть сотрудников подошла к такому порогу, как 98—100%. Поэтому тенденция изменения показателей результативности есть. А новый сотрудник, который приходит обрабатывать территорию, например, менеджер по продажам, — у него результативность тоже растет, и мы эти показатели видим. Но понятно, что новую территорию вспахивать сложно.
Сотрудник пришедший на работу понимает свой объем задач, причем, эти задачи написаны с комментариями. То есть, у нас нет уже конфликта восприятия относительно результатов, которые я, к примеру, хочу получить по задачам. Потому что в комментариях, когда я ставлю задачу, то пишу, в каком виде я хочу получить обратную связь. Если мне необходимо какой-то, например, файл прикрепить, то понятно, что эта возможность есть. Причем, я могу управлять всем этим на расстоянии, не находясь в России и не находясь в подразделении, чтобы эти задачи сделать. Понятно, что в определенный промежуток времени вам потребуется хирургическое вмешательство, и с этим сотрудником попрощаться, что, на мой взгляд, тоже нормально.
Поделюсь таким опытом: например, руководитель отдела продаж, когда мы перешли на KPI-менеджмент, к сожалению, он от нас ушел. Ни хорошо, ни плохо — сам факт, что такое произошло. Наверное, это как один из опытов, когда сотрудник не готов работать на результативность и, возможно, он испугается этого. Вот, есть такой опыт, есть такое понимание.
Рассматривается ли показатель лояльности персонала в KPI-Drive? Ваше мнение по внедрению данного показателя.
Я считаю, что такой показатель нужен, и его нужно рекомендовать по внедрению и в нашу компанию, когда персонал дает обратную связь, что он не очень лоялен к системе KPI-показателей (или лоялен). По крайней мере, мы видим то, над чем нам надо работать. И нужно, наверное, низко поклониться тем сотрудникам, которые показывают, что лояльность к этому программному продукту низкая, потому что есть возможность что-то улучшать, над чем-то работать. Возможно, формировать нужное сознание и понимание, для чего это нужно. Поэтому, однозначно, это надо делать.
Вы используете показатель «Индекс удовлетворенности внутреннего клиента» — кто дает эту оценку? Генеральный директор или руководитель отдела?
Тем подразделением и тому персоналу, который непосредственно в управлении генерального директора, дает оценку генеральный директор. Тем людям, либо тем подразделениям, которые относятся к замам, то замы. Ну, и понятно, что руководители отделов дают эту оценку своему персоналу.
Возможно ли увидеть всю структуру показателей?
Да. Я думаю, что та база, которая есть у компании Литягина — её можно запросить и они смогут её отправить. Если мы говорим конкретно про наше предприятие, то я готова на электронную почту отправить перечень тех показателей, которые есть у нас. Можно будет связаться либо со специалистами компании «Целевое Управление», либо со Школой менеджеров «Рост». И там, и там есть мои контакты, можно будет передать для меня информацию, и я, соответственно, отправлю её.
Как дело обстоит с клиентоориентированностью?
К сожалению, если говорить про понятия, то у всех клиентоориентированность — понятия разные. В нашем понимании, в предприятии “Вортекс”, клиентоориентированность — это тогда, когда клиент повторно у нас готов купить тот продукт, который мы производим и продаем. И если он повторно покупает, если он дает нам обратную связь относительно того, какое качество продукта его устраивает, мы можем со смелостью говорить о том, что мы — клиентоориентированная компания. Поэтому как один из показателей, которые работают на клиентоориентированность, — это объем продаж по активной клиентской базе. Активная клиентская база — это тогда, когда клиент покупает у нас постоянно, клиент покупает у нас ежемесячно. Менеджеры делают мастер-планы, планы по продажам формируют они сами, коммерческий директор, который отвечает за продажи на предприятии корректирует по мастер-плану. Мастер-план делается по активной клиентской базе, то есть, по повторным покупкам тех клиентов, которые у нас есть. Поэтому данный показатель в нашей системе отражен, и по нему работа ведется.
Клиентоориентированность менеджеров понятна, а как она реализована в показателях, к примеру, в бухгалтерии? Бухгалтерия тоже ведет контакт с клиентом.
Дело в том, что бухгалтерия у нас с клиентами практически работу не ведет. С чем это связано? Давайте начнем с этого. Первое, если мы говорим про клиентов, которые закупают продукцию непосредственно у нас. Потому что под клиентами мы можем понимать и другие предприятия, с которыми бухгалтерия выстраивает взаимодействия, например, банки. Возможно, это какие-то лизинговые компании, либо поставщики сырья и других товарно-материальных ценностей.
Если мы говорим про поставщиков сырья, то здесь у нас работает снабженец, здесь влияние бухгалтерии на внешних клиентов, на контрагентов, оно минимизировано. Поэтому, если все-таки задаемся вопросом клиентоориентированности, то будем рассматривать клиентов — покупателей нашей продукции. Бухгалтерия имеет минимум контактов с этой категорией клиентов. Поясню почему: потому что чем меньше бухгалтерия влияет на клиентов, тем смелее мы можем говорить о том, что мы живая компания, больше ориентированная на продажи. И все, что связано с продажами, — это прерогатива отдела продаж, а никак не службы бухгалтерии.
Если вы зададите вопрос, например, по дебиторской задолженности, то в некоторых компаниях есть бухгалтер по «дебиторке». Эти вопросы решают менеджеры, и они не завязаны на бухгалтерии. Здесь тоже нет влияния бухгалтерии для того, чтобы «дебиторку» выбивать. Еще как один из нюансов — то, что по условиям договора, в основном, у нас продажи идут либо по предоплате, либо с минимальной отсрочкой платежа.
Хотя если мы зададимся вопросом по бухгалтерии (как бы я это выстроила), если бы бухгалтерия влияла на клиентов, то, возможно, это внутренняя оценка удовлетворенности менеджеров работой бухгалтерии при взаимодействии либо при общении с клиентами. Либо делать некий экспертный опрос наших клиентов, как и насколько они удовлетворены работой бухгалтерии. В итоге есть такое значение, как оценка в KPI-Drive. Она проставляется, и тот человек, который относится к подразделению бухгалтерии, может видеть свою оценку. Простым обзвоном можно эти данные собирать, если мы говорим про внешних клиентов. Вот так я бы порекомендовала, как это можно сделать.
Вы указали внешнюю клиентоориентированность, а как выстроена внутренняя?
В продолжение нашего вопроса по клиентоориентированности с бухгалтерией повторюсь, что в KPI-Drive есть оценка. Оценка может быть как внешняя, так и внутренняя. Подразделения могут оценивать работу того или иного подразделения, того или иного сотрудника. Это очень легко реализуется.
Мне тоже интересно про внутреннюю клиентоориентированность, как правильно все показатели увязать у подразделений? Нужно ли прописывать бизнес-процессы и информационные потоки перед этим?
По опыту могу сказать, что описание бизнес-процессов и информационных потоков занимает колоссальное количество времени. И если вы хотите повысить результативность, если вы хотите, чтобы персонал начал управлять своей результативностью, то не стоит прописывать всё досконально. На мой взгляд, нужно просто начать работать по управлению результативностью. Дальше вы смотрите, где какие шероховатости происходят и, по мере поступления проблем, можете либо делать корректировку в том или ином процессе, либо по факту выверять тот или иной информационный поток.
Вы можете заставить бухгалтерию лучше работать? Как увязать совместно отдел продаж, логистику и бухгалтерию?
Вопрос тоже интересный. Сквозные показатели для трех служб очень важно, и, действительно, каскадирование показателей, причем, показателей не только вниз, но и горизонтально, нужно уметь делать. Когда вы будете проводить установочный семинар по внедрению KPI-технологии (он проходит неделю), которую проводит Александр Литягин, практически все показатели на этом семинаре настраиваются и вырабатываются. Причем, в нем принимают участие все руководители структурных подразделений, и вы сможете это сделать. Мы можем только своим опытом поделиться, тем, что у нас есть.
Инициатива по взаимодействию с отделом продаж меня радует. Я уже не бегаю за ними и не говорю, что новый продукт у нас выходит — обучены ли у нас менеджеры? Понимают ли менеджеры, что это за продукт? Они по умолчанию это всё делают, хотя до этого им много раз всё это объяснялось, что это нужно и необходимо.
Одна из проблем, которая была понята — незаинтересованность сотрудников в том, чтобы тот продукт, который они разрабатывают в лаборатории, быстро выходил в массовое производство. И, при этом, чтобы он выходил именно того качества, которое нужно для рынка, с нужной ценой и стабильным качеством. С 2012 года мы внедрили годовой показатель для химиков-разработчиков, которые будут получать годовой бонус за 2012 год. Это по продажам автошампуней и по продажам моющих и чистящих средств. Вот прошел январь месяц, та инициатива по взаимодействию с отделом продаж, которую я вижу сейчас, в январе месяце, она меня радует. Потому что я уже не бегаю за ними и не говорю, например, что новый продукт у нас выходит — обучены ли у нас менеджеры? Понимают менеджеры, что это за продукт? Появилось ли описание назначений и предназначений этого продукта? Они по умолчанию, на автомате это все делают, хотя до этого им много раз это все объяснялось, что это нужно и необходимо. И на сегодняшний день тенденция только к улучшению.
Каким образом настраивали процент премии? Прямо пропорционально проценту выполнения задач? Есть точки обнуления премии? Например, при выполнении задач ниже 30%? И в случае перевыполнения?
У нас объем продаж поставлен таким образом на сегодняшний день, что при достижении 120% все равно идет коэффициент «1». То есть, тот бюджет премии, который был запланирован, он точно такой же и остается. А если мы говорим про последующий переход, то понятно, что мы будем эти показатели корректировать, и видение у нас такое, что при достижении 80% результативности идет начисление премиального фонда, до 80% идет обнуление.
Наверное, здесь стоит подойти с точки зрения вертикальной и горизонтальной оценки. Т. е., горизонтальная — это функция руководителя, в функции которого входит эта обязанность, а остальные делают оценку качества взаимоотношений. Ведь показатель «Лояльность персонала» сложно оценить в краткосрочном периоде. И он во многом завязан на корпоративную культуру — это некая «карма» сотрудника, которая является «ориентиром» для работы с этим сотрудником (помощь, корректировка поведения и т. п.).
Согласна, что по показателю «Лояльность персонала» много субъективного. Если мы говорим про то, что нам нужна информация, возможно, стоит этот показатель все-таки определять. Но для себя мы понимаем, что это — субъективное понимание данного вопроса, хотя это может не влиять на систему оплаты труда, этот показатель может быть информативным. Понимая информацию, мы можем для себя определить, что дальше с этим сделать. Еще раз повторюсь, не все показатели, которые можно определять в системе KPI-Drive, нужно и можно завязывать в систему оплаты труда. Вы можете определить круг показателей, которые для вас будут информативными, но на систему оплаты труда могут не влиять.
Есть мнение, что KPI-Drive приводит к некой забюрократированной системе. Что скажете по этому поводу?
Я бы не сказала, что мы с этим столкнулись. Наоборот — у персонала складывается понимание: что, зачем, почему, для чего, куда. И происходит быстрый обмен информацией. Мне не нужно искать какие-то файлы, непонятно на каких бумажках мне принесенные, например, распечатанные отчеты. Это всё есть во внутренней сети, можно все скопировать во внутренние папки, к которым у персонала есть доступ. Поэтому оперативность во взаимодействии тоже повышается (см. илл. 15).
Илл. 15. Построение отчетов — одна из функций программы KPI-Drive
Произошла ли у вас оптимизация ФОТ? И насколько?
Оптимизация произошла в рамках 5-7% — это последний пример за декабрь, который мы начисляли в январе. К сожалению, не все сотрудники справились с теми показателями, которые им были поставлены, и в целом по предприятию 5—7% оптимизации.
Что ещё, на мой взгляд, хорошо. Когда сотрудники приходят ко мне и говорят: «Нам не хватает в нашем подразделении штатной единицы, мы перегружены работой». Я смотрю на те задачи, которые перед ними стоят и на те задачи, которые они сами пишут, и часто вопрос о том, что дайте нам еще одного человека, который бы помог нам текущие задачи выполнять, сам собой снимается. Потому что нагрузка на одного человека по задачам, которые ставятся в KPI-Drive, она невысокая. Понятно, что нужно только заниматься оптимизацией части выполнения текущих задач.
С введением KPI-Управления зарплата увеличилась или снизилась?
У некоторых снизилась, но снизилась она не потому, что мы просто не захотели её платить, а потому что сотрудник те задачи месяца и те показатели не сдал (если мы говорим о количественных показателях, которые были с ним согласованы). То есть он под ними подписался, но он их не сделал. В этом случае, понятно, что ФОТ пойдет в меньшую сторону. Если мы говорим про такого специалиста, как, например, менеджера по снабжению, то у менеджера по снабжению есть такой показатель, как “Снижение транспортных затрат”, либо “Сохранение затрат на доставку товарно-материальных ценностей”, чтобы он был в тех рамках, которые мы можем себе позволить. В случае, если это соблюдается, то это дополнительный бонус, который менеджер по снабжению получает.
Возможна ли оперативная загрузка данных для оценки достижения KPI из других программ (желательно ежедневно на автоматической основе)?
На этот вопрос я уже отвечала. У нас на сегодняшний день пока оперативная загрузка данных для оценки достижений KPI из других программных продуктов не реализована (хотя функционал KPI-Drive это позволяет), это — задача 2012 г. Если мы с вами встретимся в конце 2012 года, то, надеюсь, что мы сможем сделать интеграцию с 1С-8.2 “Управление производственным предприятием”. Для того, чтобы у нас была оперативная загрузка этих данных и для того, чтобы мы могли, в том числе, учитывать количество отработанных часов, количество переработок.
Кстати, вот один из показателей, которые мы сейчас внедряем для директора по производству, — это «Своевременные выпуски готовой продукции». Если кто-то производственник, думаю, меня поймет. Если кто-то с производством, не сталкивается, поясню. Проблема была в следующем. Так как у нас идет режим работы ненормированный, и люди должны оставаться после основного своего времени, для того, чтобы допроизвести то, что у нас запланировано на этот день. Но бывает, что они уходят с работы, не внеся в систему выпуски готовой продукции. Их директор по производству переносил, по умолчанию, на утро. Что такое утро? 8.30, все пришли на работу, менеджеры по продажам начинают сразу же смотреть, какие есть остатки готовой продукции, звонить клиентам, брать заявки. И, при этом, видеть, что готовой продукции недостаточно.
Начинают размещать заказ на производство через 1С-8, так как этот процесс у нас автоматизированный, директор по производству видит, что появились новые заказы. Смотрит, заказы те же самые, говорит: «Я же уже это произвел вчера». Ему задают вопрос: «А почему вы тогда не сделали выписки готовой продукции?», — «Я это сделаю сейчас утром для того, чтобы было перемещение на склад готовой продукции». В итоге, началась путаница. Несвоевременность оформления готовой продукции привела к тому, что менеджеры начали повторно дублировать заказы на производство.
В итоге, мы сделали такой показатель, как “Своевременный выпуск готовой продукции”. И рабочий день у директора по производству заканчивается тогда, когда он этот своевременный выпуск готовой продукции делает. Прикладывает отчет из 1С-8.2, сколько и какой продукции выпущено. Когда у нас произойдет интеграция с 1С-8.2, это будет настроено автоматически.
Насколько мы поняли, у вас сейчас менеджеры по продажам получают не процент от объема продаж, а премию за выполнение плана? Если у вас был переход от процентной системы к KPI-управлению, расскажите, как это изменение сказалось на результативности менеджеров (выполнение плана)? Скольких сотрудников вы потеряли? Были ли еще какие-либо нюансы в проведении изменений?
Поясню, возможно, я неточно прокомментировала, у нас не было процента от объема продаж — у нас есть бюджет премиального фонда, который менеджер может получить при 100-процентном выполнении плана продаж. И поэтому сложностей из-за того, что сначала они «сидели на объеме», а потом их перевели на бюджет премиального фонда за выполнение плана продаж, у нас не было. Почему мы не делали такую систему оплаты труда как процент от объема продаж? Потому что очень высокая вероятность того, что менеджеры станут жирными неповоротливыми котами. Предприятие работает в продажах уже шесть лет, клиентская база наработана. На первом этапе, когда мы только начинали, у нас это было, но это было шесть лет назад. Сейчас у нас этого нет, и те менеджеры, которые сейчас работают, они этого периода не коснулись.
Не воспринимают ли сотрудники систему показателей как систему штрафов? То есть, 100% премии воспринимается как догма, а понижение из-за невыполнения — как штраф? Есть ли у вас в системе повышающие коэффициенты?
Повышающий коэффициент у нас есть только при условии, что сотрудник выполняет план продаж более 120%, это коэффициент «1,2» закладывается к его премиальному фонду. Действительно, первоначально они к этому так и относятся — как к системе штрафов. Более того, непонятно по каким причинам среди персонала изначально была информация, что систему KPI-управления заводят для того, чтобы урезать заработную плату. Как только такая информация происходит, понятно, что нужно прочищать информационные каналы и понимать, а где идет сбой с точки зрения передачи информации. Ну, это такой, внутренний вопрос предприятия. Хотя, такое восприятие есть.
Оценка персонала учитывает шкалу компетенции? Каким образом?
Все компетенции, значения по компетенциям, которые прописываются в KPI-Drive, разрабатываются непосредственно командой управленцев, исходя из ожидаемых результатов персонала. Что-то рекомендуют Александр Литягин, как это правильно зафиксировать, записать в виде рекомендаций. Вы на это смотрите, насколько вам это подходит, и далее, вы уже определяете для себя. Ну, например, значение «+1» соответствует такому-то уровню компетенции, значение «+2» соответствует такому-то уровню компетенции, значение «0» соответствует такому-то уровню компетенции, «-1» — такой-то уровень компетенции, «-2» — другой уровень компетенции. Вот таким образом.
Как часто сотрудники ставят самооценку? Какие достижения должны быть, например, у менеджера по продажам, чтобы было «+2»?
Во-первых, нужно понимать, что такое «+2». «+2» — это комментарий, либо обоснование факта производственного поведения, это исключительные результаты при достижении, например, результативности 100%. Бывают сотрудники с завышенной самооценкой, либо такие, кто не понимают значения «+2». Для нас это тоже хорошая информация, как для руководителей. В таком случае, мы проводим индивидуальную работу с персоналом и ему поясняем. А, возможно, сотрудник считает, что он всё делает хорошо, но, возможно, есть какие-то вещи, которые ему мешают достигать этот «+2», хотя он понимает, что он сам работает на «+2». То есть он выкладывается на 200%, а его результативность, которую мы видим, например, по объему продаж соответствует к 80%. Он считает, что 20%, которую он не дал в виде результата по продажам, это какие-то внутренние проблемы, которые есть на предприятии и он тут ни при чем. Тогда мы смотрим, где идет сбой во взаимодействии, где идет проблема в понимании того, что и как нужно делать.
Насколько правильно завязывать подразделения в оценке друг на друга? Не повлияют ли на оценку личные взаимоотношения сотрудников? Можно ли этого избежать?
Не знаю, насколько вы знакомы с методологией Адизеса, которая говорит о жизненном цикле организации и о том, как сохранять энергию, не растрачивая её на внутренний маркетинг, который в компании есть. Хочу сказать о том, что, когда компания переходит на внутреннюю оценку друг друга, внутренний маркетинг должен быть минимальный. Если в компании очень много внутренних шумов, то понятно, что внутренняя оценка друг друга будет только во вред, а не на пользу. Под шумами мы понимаем какие-то конфликты между подразделениями, либо очень много энергии тратится на то, чтобы с кем-то договориться, какой-то вопрос продвинуть, согласовать, и у людей наступает апатия к тому, чтобы что-то вообще идти и делать, проявлять какую-то инициативу. Но если вы, все-таки, рискнете и сделаете такой показатель, как внутренняя оценка друг друга (либо подразделений), то вам нужно будет работать над снижением внутреннего маркетинга. А также над сохранением энергии, которая нужна персоналу для удовлетворения потребностей клиентов, а не для борьбы и войны друг с другом. То есть, это вещи, которые нужно будет делать параллельно.
Были ли реальные увольнения по результатам неэффективной работы сотрудников?
Слава богу, пока такого не было. И, на мой взгляд, это тоже хорошо. Но у нас был такой пример, когда сотрудник испугался, что мы переходим на систему KPI-Drive, на управление результативностью. Более того, хочу сказать, что это был руководитель отдела продаж. Что такое управление результативностью? – Тогда, когда ставится объём задач, который нужно выполнить. В системе KPI-Drive есть хороший реализованный инструмент: фиксируется дата в виде числа, которая показывает, к какому времени эту задачу надо выполнить. Понятно, что уже с наступлением той или иной даты будут задаваться вопросы, если не придет отчета по задаче. И поэтому сотрудник испугался. Тоже считаю, что это ни хорошо, ни плохо – это данность, с которой мы сумели справиться. На сегодняшний день, увольнений из-за нерезультативности нет. Ну, возможно, ещё мало времени прошло, хотя, на мой взгляд, внедрение KPI-системы как раз и способствует тому, чтобы нерезультативных и неэффективных сотрудников сделать результативными и эффективными.
Спасибо большое. Хотелось бы тоже посмотреть на ваши показатели. У нас руководитель отдела продаж вообще отказался работать по показателям, и руководство разрешило ему работать по-старому.
Наверное, этот вопрос будет интересен всем. Поэтому ещё раз прокомментирую. Тут я вижу две ключевые проблемы, которые есть у вас. Это то, что Первое Лицо предприятия, руководитель, возможно, сам до конца не понимает, что такое результативность и в чем заключаются преимущества KPI-технологии. Возможно, актуальности пока нет, возможно – ситуация, которая есть в компании, его устраивает. Ну, исходя из тех финансовых показателей, которые у вас есть. Может быть, он до конца не понимает, и тогда ему нужно объяснить в этом всю необходимость. Отмечу, что объяснять необходимость, почему надо внедрять KPI-технологию очень сложно сотрудникам, которые работают на предприятии. Почему-то так в жизни складывается, что больше верят внешнему человеку со стороны, который может это объяснить и рассказать. Поэтому нужно сначала дать ему это понимание для того, чтобы у него эта потребность актуализировалась. Ну, а товарищ, который руководитель отдела продаж, возможно, он просто мертвый пень… это тот человек, который вроде бы как есть и в то же время его нет. Хотя это, может быть, не совсем корректно по отношению к нему сказано. Если он суперпродавец и без показателей он выполняет план продаж на 120% при их максимально возможной планке, которую ставится. Возможно, и не нужно ему пока ничего менять, оставив как есть.
Руководитель отдела продаж план продаж выполняет, а сотрудниками не руководит – больше сам дырки затыкает, систему не строит.
Видимо, проблемы с делегированием. Вопрос: план продаж он делает лично сам, либо он делает посредством результатов, которые его сотрудники приносят? Если он сам и жнец, и швец, и на дуде игрец, то понятно, что компания так далеко не уедет. И более того, вашему руководителю нужно объяснить, что этот руководитель отдела продаж является узким местом. Давайте предположим такую ситуацию: завтра этот руководитель отдела продаж уходит из компании – потеряет ли компания в объёмах продаж? Вероятность, того, что потеряет высока, особенно если вы работаете на высококонкурентном рынке. Потому что кадрового резерва нет, потому что заменить его никто не сможет, потому что клиенты завязаны на нем. В продажах очень много играют личные отношения, которые выстраиваются. И в итоге этот руководитель отдела продаж является узким местом. По большому счету, собственник компании, топ-менеджер компании является заложником этого руководителя отдела продаж. И это очень важно донести.
Основное предназначение руководителя отдела продаж – вы абсолютно правы – выстраивать систему продаж, формировать кадровый резерв и в какой-то момент возглавить этот резерв. Либо, если вы хотите развиваться, то станете открывать сеть филиалов, и тогда однозначно нужно отправлять туда человека, который проверен, которому можем доверять, который может нас обезопасить с точки зрения мошенничества. Если это удаленное какое-то подразделение, либо удаленный какой-то филиал. Поэтому собственнику компании, генеральному директору компании надо просто задать вопрос: хочет ли он оставаться заложником, либо он хочет, чтобы не им управляли в будущем, а чтобы он управлял той системой, которая сейчас в отделе продаж складывается.
Уважаемые коллеги, я предлагаю заканчивать нашу работу. Если будут какие-то вопросы лично ко мне, то можно найти информацию либо в Школе менеджеров «Рост», либо у Литягина (blog.lityagin.ru). Если кому-то будет нужна информация по электронной почте, то можно будет списаться и эту информацию вам переслать. Спасибо за интересные вопросы! Пользуясь случаем, передаю привет всем тем, кто меня знает! Приятно, что у нас есть такие возможности некого объединения, благодаря компании «Целевое Управление».
Марина Телеусова
Генеральный директор
Компании «Вортекс»
г. Ижевск, Россия
www.vortex-avto.ru
___________________________
Контактная информация:
ООО «Школа менеджеров «Рост»
г. Ижевск, ул. Красноармейская, 86 В
Тел./факс: 942-130, e-mail: manager@ms-rost.ru
