Вебинар 8 ноября 2012 года
KPI-Управление в микрофинансовой деятельности
Спикер: Антон Стешенко — генеральный директор компании «Фаст Финанс», лидер по внедрению оплаты за результат и автоматизированной системы KPI-Drive.
Я являюсь не только генеральным директором компании, но и лидером внедрения этой системы. Это означает, что весь процесс внедрения проходит под моим личным контролем, я являюсь идеологом этого процесса в компании, помогаю людям, объясняю какие-то вещи. То есть, весь процесс находится под моим контролем.
Компания у нас молодая, ей в декабре только два года будет, как мы начали работать. Мы прошли период стартапа, но недавно. Чем это характеризуется? У нас далеко не все позиции в штате закрыты, есть кадровые проблемы и есть управленческие проблемы. Но постепенно это все приходит в какой-то вид. Сегодня я расскажу о том, как мы применили KPI, чем это помогло. Но для начала о сути бизнеса, чтобы понятно было, какие проблемы перед нами встают.
Мы работаем в соответствии с законом о микрофинансовых организациях, который действует с начала 2011 года в России. По этому закону юридические лица имеют право выдавать займы наравне с банками. Это называется не кредиты, а займы. Не обладаем банковскими лицензиями, регулирование попроще, нету особых требований. Рынок этот бурно развивается. На сегодняшний день в реестре уже несколько тысяч организаций. Мы начали работать за месяц до вступления в силу закона, с 2011 года начали выдавать займы.
Смысл очень простой. Люди, чаще всего физические лица, обращаются к нам за небольшими суммами денег, до пятнадцати тысяч рублей, на небольшой срок. На сегодняшний день максимальный срок — это двадцать один день. Это такие займы до зарплаты, когда люди вместо того, чтобы просить у соседа деньги, приходят к нам в компанию (илл. 1). Достаточно высокий процент, если в годовом исчислении, в натуральном денежном выражении это вполне по силам населению. Сам бизнес построен в виде сетевой структуры, это офисы, в которых работают специалисты по взаимодействию с клиентами. Они находятся в торговых центрах, либо в офисных центрах, там, где удобнее всего людям, и в различных населенных пунктах. По России у нас сейчас 45 таких офисов в семи регионах. Мы продолжаем открываться, в этом месяце три офиса открылось дополнительно. Сейчас у нас в штате более ста человек, то есть, по два человека в каждом офисе в смену. Плюс управленческий персонал конкретно в сетях, в регионах и в центре.
Структура компании сложилась на сегодняшний день такая (илл. 2). Центральный офис и сети региональные. Причем, центральный офис – это достаточно условное понятие, поскольку компания во многом виртуальная. Например, специалист по маркетингу (здесь он не указан еще) в Новосибирске живет. Основная часть центрального офиса находится в Московской области, тем не менее, всё это распределенная структура. Люди работают, большей частью, самостоятельно, выполняют какие-либо задачи. Совещания проводятся, видеоконференции и так далее. Сети региональные – это какое-то количество офисов, которыми управляет директор сети, он находится на месте в регионе. Занимается обеспечением офисов плюс управленческие функции. До сих пор у нас нет в структуре службы по персоналу, только сейчас этот вопрос решается, поэтому все вопросы, связанные с оплатой, мотивацией труда сейчас на мне. Я ими занимаюсь настолько, насколько могу. Достаточно активно внедряем службу персонала. Еще раз скажу, мы на этапе стартапа, у нас много позиций ещё не закрыто.
Директор сети и СВК (специалист по взаимодействию с клиентами) — это основная единица у нас в компании, которая непосредственно работает с клиентами, оформляет займы, сопровождает их, следит за датами погашения. То есть, это главная бизнес-единица. Вся мотивация, в первую очередь, изначально была на них настроена, формулы для них придумывались, чтобы мы могли ориентироваться на них. Они работают самостоятельно в офисах, не всегда их можно контролировать, поэтому упор делался на мотивационные составляющие.
До внедрения KPI-Drive мы использовали формулы: |
Пд = (Кд-(Дд/До*В3+Сд/Со*В4))*100/Кд*Бд Минусы:
Следствие: непредсказуемые результаты. |
Таб. 1. Формулы расчета премий
До внедрения KPI-Drive, когда фирма ещё только открылась, начала развиваться, мотивация использовалась сразу. Тогда мы использовали разного рода формулы для расчета премиальной части зарплаты специалистов (таб. 1). Формулы получались достаточно громоздкие, я сейчас уже не вспомню, что где тут значит. При этом они обладали рядом минусов. Кроме сложности понимания, это и отсутствие гибкости. Одну и ту же формулу применяли для офисов, для специалистов, которые находятся на разном уровне развития. Поэтому не везде она адекватно отражала действительность, возникали разного рода перекосы. В том числе, когда мы начинали бороться с каким-либо явлением, происходящим в компании. В частности, с ростом невозврата задолженности, мы вносили изменения в формулу, и возникал перекос в сторону этого показателя. Он достаточно серьезно начинал влиять на мотивацию, в связи с этим, могли резко упасть продажи, так как специалисты начинали ориентироваться совсем на другой показатель. Это всё — следствие отсутствия гибкости. Мы не могли настроить эту формулу так точно, чтобы она действительно в нужном направлении мотивировала наших специалистов.
Понятно, что вышеозвученные проблемы существовали, мы начали поиск решения, это достаточно серьезно влияло на развитие (илл. 3). Вплоть до того, что дальше развиваться в таком режиме уже было очень сложно, имея такие перекосы в системе оплаты. Я начал искать решение проблемы. Опытом никаким я на тот момент не обладал, для меня всё это было новое. Я сам изучал все эти вещи, связанные с управлением персоналом. Не скажу, что глубоко и хорошо изучил, но какие-то почерпнул для себя вещи. Я вышел на технологию KPI. Сначала я подсмотрел, как технология KPI устроена в одном из крупных банков, у нас работают люди из этого банка, они поделились, как это было у них.
Сама система мне сразу приглянулась. Она выглядела не как система KPI-Drive, со своими особенностями. Несмотря на то, что это крупный банк, там всё в Exсel`е — ведутся таблицы, пересылается информация, это мне показалось не очень удобным. Тем не менее, за технологию я зацепился. В январе попробовали сделать собственные KPI-матрицы на основе Exсel`я — так, поигрались. Сначала оплата не была основана на этом, просто посмотрели, как это можно применить. Я уже понял ограничения, меня не устроил Exсel, и я начал искать вещи, которые нам позволят это автоматизировать. Поиск в Интернете привел меня в компанию «Целевое Управление», где я увидел программу KPI-Drive. Я не сразу начал ею пользоваться, понял, что для начала надо изучать Целевое Управление, чтобы всё адекватно использовать. Записался на дистанционные курсы, прошел их, и уже к концу курсов у меня сформировалось понимание, какие шаги должны быть следующими. Я уже начал осваивать программу, не откладывая в долгий ящик. С февраля-марта мы её уже начали применять. После курсов я пришел достаточно подготовленным для запуска новой системы мотивации.
| Группа сотрудников | Месяц «включения» |
| Директора сетей | Март |
| Сотрудники ЦО (программист, тех. директор, коллектор, бухгалтер, генеральный директор) | Май |
| Специалисты по взаимодействию с клиентами | Сентябрь |
Таб. 2. План внедрения (первый этап)
Первоначальный план был такой (таб. 2). В марте директора сетей должны были перейти на KPI-Drive, делать расчет зарплаты по матрицам. Следующий этап – в мае планировалось перевести сотрудников центрального офиса, программистов, технического директора, коллектора и всех остальных. Специалистов по взаимодействию с клиентами я планировал только на сентябрь, поскольку мне казалось, что всё это очень сложно. Нужно сначала всё в центральном офисе освоить, протестировать на сотрудниках, которые рядом. Но такой план впоследствии пришлось менять. Объясню почему немного позже.
Для начала — показатели, которые мы выбрали при внедрении системы для директора сети (таб. 3). Показатели, на самом деле, у нас уже существовали и использовались в формулах, отслеживались достаточно давно.
| Показатель | Плюсы | Минусы | Период плана | Период факта |
| Средняя дневная выдача — эквивалент «Объема продаж» | — накоплена история; — легко измерим. | — не вполне релевантен; — «пост»- показатель. | месяц | день |
| Дефолт — эквивалент потерь | — легко измерим. | — подвержен колебаниям; — зависим от других показателей. | месяц | день |
| Оценка финансовой дисциплины | — наличие четкого регламента. | — слабая измеримость (необходимость контроля). | месяц | месяц |
Таб. 3. Старые показатели директора сети (март 2012 года)
Показатель продаж (среднедневная выдача) появился с самого начала, мы его перевели с ежемесячной на ежедневную выдачу, чтобы понимать, сколько в день у нас продается. Так более удобно в расчетах и при внедрении KPI, это тоже нам помогло, этот показатель ежедневно отслеживался. Минусы в том, что влиять на этот показатель оперативно достаточно сложно. Он показывает то, как мы работали месяц, два месяца назад. Рост продаж дает нам какие-то действия, которые надо совершать не прямо сейчас, а месяц назад их надо было совершать. Например, размещать рекламу или ещё какие-то вещи. Он нам показывает, какова ситуация у нас сейчас в фирме, благодаря каким действиям или бездействиям у нас сложился такой уровень продаж. Других у нас не было показателей на тот момент, поэтому мы на нем остановились. Сейчас он тоже используется, но уже в гораздо меньшей степени.
Второй показатель – это дефолт. Дефолт – финансовый термин, означает уровень просрочки, уровень невозврата, он показывает, сколько денег клиенты нам не вернули. Специфика бизнеса у нас такая, что часть денег не возвращается, попадает в просрочку. Просрочка связана либо с недостаточным сопровождением договора, либо с неправильной организацией выдачи. То есть, на этапе одобрения заявок мы не тем людям одобряли. Поэтому данный показатель мы тоже отслеживали достаточно давно, он, правда, по-разному рассчитывался у нас, разные методики расчета были. В итоге, в начале этого года сложилась одна из методик расчета. Мы её взяли за основу. Тоже минусы есть у него. Он подвержен колебаниям в связи с сезонностью (имеется в виду в течение месяца: начало месяца, конец месяца). По-разному процессы идут и влияют на сам показатель достаточно серьезно. Колебания могут быть на 15-20%, даже 25%. В то же время, он зависит от других показателей, в частности, от объема выдачи. Если объемы большие, то показатель начинает неадекватно отражаться. Тем не менее, мы его тоже взяли за основу для того, чтобы было, от чего отталкиваться. И была введена оценка финансовой дисциплины (я напомню, всё это касается директоров). На тот момент мы уже имели четкий регламент по финансовой дисциплине: финансовые операции, касающиеся пополнения касс, инкассации, переводов, перечислений и так далее. Мы работаем с деньгами, поэтому у нас финансовая дисциплина — это большая часть работы. Наш товар — это деньги. Такую оценку мы внедрили, и я лично контролировал выполнение этого регламента.
И задачи. Я их здесь не написал, потому что мы долго искали форму, как с ними работать. И на сегодняшний день у нас сложилось каким-то образом, дальше остановлюсь на этом. То есть, вот такая матрица, вот такие показатели мы решили использовать на начальном этапе.
Специалист по взаимодействию с клиентами (илл. 4-5). Сотрудник вносит количество часов, которые он провел на работе. Это время можно легко проверить, делается сверка раз в месяц по открытию кассы, то есть, когда касса открывается, время фиксируется. Мы сравниваем эти показатели. Для чего это сделано? Для чего он самостоятельно вносит количество отработанного времени? Я ориентировался на то, чтобы просто была необходимость зайти в KPI-Drive один раз в день, внести показатель и, заодно, посмотреть, что с другими показателями происходит.
То есть, оклад формируется из количества отработанного времени, а премия формируется исходя из результативности, но она также рассчитывается от отработанного времени и оклада. В матрице есть строчка «Изменение премиальной части». Это достаточно спорный момент, он вычисляется по формуле и показывает, насколько премия могла быть больше или меньше при определенной результативности. Допустим, специалист видит, что у него результативность не 100%, а 85%, из-за чего премия у него меньше, там, на 1500 рублей, к примеру. Если у него больше 100%, он видит, какая прибавка к премии у него идет. Этот вопрос спорный потому, что не все понимают его смысл. Но он существует, кто в нем ориентируется те, наверное, смотрят.
И доплаты внесены сюда, это очень удобно оказалось. То есть, у нас есть какие-то доплаты за совмещение функций. Call-центр распределенный, когда у нас некоторые специалисты в офисе, они выполняют функции операторов call-центра, если он загруженный. Эта нагрузка фиксируется, и есть дополнительная оплата, которая вносится сюда. И за выход в чужой офис есть доплата. Имеется в виду, когда один специалист подменяет другого не в своем офисе, а ему надо для этого ехать в другой город. Такое у нас бывает, особенно, в Московской области, мы так сделали компенсацию транспортных расходов. Недавно это ввели. Специалисты видят полностью свой расклад, за что они получают деньги. В конце месяца они знают, сколько они получат денег. В начале месяца у нас происходит выплата премиальных и основной части зарплаты в полном соответствии с тем, что они видят в своих KPI-матрицах.
Матрица директора сети (илл. 6). Здесь чуть-чуть больше показателей, введен показатель «Количество новых клиентов в день». То есть, для директоров сетей у нас одна из задач — это работа над привлечением новых клиентов, это работа с рекламой, размещением рекламы, контроль над выходом рекламы, работа с оформлением офиса. Плюс директора должны следить за тем, чтобы офисы нормально работали, у них связь была, чтобы не было простоя. Есть показатель «Оценка за соблюдение регламента». Он остался из прошлого, сейчас немного иначе происходит расчет. Смысл в том, что здесь директор сети видит, как работают специалисты его сети, какую оценку они получают за соблюдение регламента. Для того, чтобы ему тоже было понятно, насколько это влияет на показатель. Его задача должна сводиться к тому, что он должен стимулировать специалистов к обучению, к соблюдению правил. Если возникают проблемы, он должен их решать, создавать условия, обращаться в центральный офис, проводить дополнительное обучение или еще что-то. И, в конце концов, определять специалистов, которые, может быть, не способны на обучение, судя по их оценкам.
Показатель «Прибыльность одного офиса». Составной показатель, включает в себя расходы по сети. «Рублевая эффективность» — это выручка, очищенная от просрочки. И вычисляется прибыльность. Показатель с нулевым весом стоит уже достаточно давно, мы просто оцениваем его: можно им пользоваться или нет. Скорее всего, мы откажемся от него, потому что он не совсем адекватный, но пока он есть.
Есть две оценки. «Оценка руководителя» — это, собственно, моя оценка или регионального директора (есть сейчас у нас еще уровень такой — региональный директор над директорами сетей). Оценка выставляется по шкале, которая постоянно дорабатывается. Та же «Финансовая дисциплина», которая уже была туда включена. И «Оценка эксперта Плюснина Л. А., директора по маркетингу. Он выставляет оценку за соблюдение определенных стандартов работы с рекламными материалами, то есть, сроки прежде всего. Сроки проведения акций, сроки размещения той или иной рекламы. Он может повысить оценку за то, что директора сетей проявляют инициативу по поиску рекламных возможностей. Допустим, находят места, где размещать рекламу выгодно и правильно. Это их задача, но она напрямую не входит в обязанности директоров сетей, они тем самым помогают директору по маркетингу. А он имеет возможность их отблагодарить.
Задачи директора сети (илл. 7). Задачи поставлены таким образом, что у них есть типовые задачи, которые постоянно выполняются в процессе их работ: «Посещение офисов» с целью проведения проверок, оценки состояния офисов, «Зачисление» средств в кассы — это тоже процедура, связанная с посещением банков. А также задача «Документооборот» — все, что касается ведения договоров, пересылки их в центральный офис, оформление каких-то вещей. «СВД» — это служба взыскания долгов, имеется в виду, что какое-то время они тратят также на работу с дальнейшим сопровождением договоров, когда уже сроки просрочки вышли, там уже подключается коллекторская служба. Директора сетей с ней активно взаимодействуют, и тоже это для них задача.
«Реклама» — все работы, касающиеся рекламных вещей. И задача «Командировки» по исследованию регионов на предмет расширения. Дальше они фиксируют факты по конкретным задачам, например, расписано посещение офиса, проведение проверки и так далее. Таким образом, мы можем посмотреть, чем занимается директор. Если есть желание, эту информацию можно проверить, действительно ли директор посещал офис: везде камеры, специалистов можно опросить. Это к вопросу контроля. На самом деле, директора сетей практически всегда выполняют 100% плана. То есть, сто часов они набирают, иногда бывает больше; меньше, практически, никогда не бывает. Когда больше — это повод посмотреть некоторые задачи, действительно ли там адекватно оценено время, потраченное на них, и почему оно такое — это время. То есть, дает какую-то картину. Этот показатель не ключевой, но он дисциплинирует директоров, дает картину руководству компании о работе директоров. Можно всегда посмотреть, что директор делал такого-то числа. Один из главных показателей – «Количество новых клиентов».
Вот KPI-матрица программиста (илл. 8), одного из сотрудников центрального офиса. В центральном офисе я бы не сказал, что KPI у нас очень активно используется, не хватает ресурсов довести полностью эти матрицы до ума. Есть спорные моменты, но по плану до конца года у меня привести их в порядок. Тем не менее, они используются, кроме бухгалтерии, все используют KPI-матрицы. Программиста я привожу в пример, поскольку с ним лучше всего выстроилась работа. Несмотря на то, что программист – это достаточно сложно оцифровываемая должность, все-таки, это творческая во многом работа, сложно оценить время, требуемое на задачи. Но, тем не менее, мы пришли к результату, что основной показатель – это задачи, введены сюда показатели фирмы по средней выдаче и дефолту. Для чего это сделано? Программист – это одна из ключевых позиций в компании, поскольку у нас очень много вещей заточено под IT, под нашу систему, в которой идет вся работа, вся отчетность, все данные для KPI-Drive берутся из базы данных. То есть, у него ключевая позиция. Программист, безусловно, должен зависеть от показателей, он знает, что показатели во многом зависят от того, как работает программа, удобно ли ей пользоваться, нет ли там ошибок и так далее. Задачи — это его ключевой момент.
Вот так выглядит рабочая матрица программиста по задачам (илл. 9). Задачи мы с программистом определяем вместе в начале месяца, несколько раз в течение месяца корректируем, выставляем приоритеты. Все задачи имеют приоритеты: «1», «2», «3» и так далее. В самом низу находятся задачи, которые делать надо, но для них еще не сформулированы технические задания. То есть, непонятно, как и что делать. Эти задачи существуют, чтобы о них всегда помнили. Эти задачи никуда не деваются, они могут в любой момент стать актуальными, как только получат другой приоритет.
Программист ведет учет затраченного на каждую задачу времени, по каждой задаче он фиксирует факты (справа видно, конкретно по часам расписано). Программист у нас очень серьезно загружен, часто работает в выходные. У него план перевыполняется практически всегда, я к этому отношусь вполне нормально, я знаю, что это действительно так. Программист работает больше, чем он обязан. Он знает это тоже и готов работать сверхурочно, понимает, что это отражается на его зарплате в любом случае. Задачи мы закрываем только тогда, когда они выполнены полностью, когда у нас нет вопросов. Часто я могу подкорректировать время на выполнение задач. Это связано с тем, что я сам близкий к IT человек, разбираюсь в этих вещах, мне это просто сделать. Как это у других? Совета я здесь, к сожалению, дать не могу. Возможно, есть варианты, я знаю, программистов по-разному оцифровывают. Есть целые технологии работы с программистами, но нас пока устраивает то, что есть.
На экране наш рейтинг результативности, таблица результативности (илл. 10). Ежемесячно мы делаем по специалистам такую рассылку, где расшифровываем, откуда взялась их результативность. В программе они не видят чужих показателей, но раз в месяц первую десятку мы публикуем в развернутом виде, чтобы остальные видели ориентир, с какими показателями люди занимают первые места. В планах у нас ввести дополнительное премирование за частое попадание в рейтинг. Рейтинг мы внедрили с начала лета. Рассылки можно посмотреть. Конкретный рейтинг строится только по специалистам по взаимодействию с клиентами. Первая десятка – это только специалисты. Но и в общем рейтинге самый лучший – это, чаще всего, кто-то из специалистов. У нас очень редко результативность переходит за 100%. Это не очень правильно, и как раз сейчас над этим я работаю, чтобы это было немножко по-другому.
|
Результаты внедрения KPI-Drive |
|
В абсолютных цифрах результаты в нашем случае отследить очень сложно, так как с марта компания выросла примерно на 70%. Средняя зарплата СВК практически не изменилась. Самый главный результат — управленческий:
|
Таб. 4. Результаты
Какие результаты внедрения всего этого (таб. 4)? В абсолютных цифрах мне сложно говорить. Вот, меня спрашивают, насколько вырос фонд оплаты труда, или что-то изменилось в цифрах, например, насколько выручка выросла. Мне очень сложно это сделать, практически невозможно. Результаты отследить очень сложно, так как с марта компания выросла примерно на 70%. Мало пока периодов, чтобы что-то сравнивать с прошлым. Показатели по офисам также сложно отслеживать. Допустим, офис новый, выдает меньше, наш бизнес быстро растущий. Я думаю что в будущем, конечно, цифры можно будет получать, но пока рано.
Средняя зарплата СВК (специалиста по взаимодействию с клиентами) практически не изменилась. Она немножко выросла у тех, кому мы объективно не доплачивали из-за несовершенства формул по оплате. Они недополучали денег и из-за этого возникали очень серьезные проблемы. Сейчас эта проблема решена. За счет этого произошел незначительный рост средней зарплаты. Средняя зарплата практически не изменилась, она изменилась на тот уровень, на который была несовершенной. Это плата за, скажем так, более правильное состояние наших сотрудников. Те, кто считал, что им не доплачивают, поняли, что какая-то реформа произошла, они стали получать денег адекватно вложенным ресурсам. КПД фонда оплаты труды вырос. Но в цифрах пока мы это не считаем.
Самый главный результат – управленческий. В компании система управления только выстраивается. Очень подошло Целевое Управление. Начиная с вопроса адекватной оплаты труда, мы пересмотрели подход к управлению в компании. Сейчас у нас управление целевое, абсолютно четко прослеживается тенденция, когда мы ставим реальные цели. Мы формулируем цели на квартал, ежемесячные цели, оперируем показателями, мыслим этими показателями. Видно, как изменилось мышление среднего звена. Директора сетей четко знают, что им нужно делать, знают, как оценить результаты своей деятельности. Мы стали говорить с ними на общем языке. Когда говорим о каких-то показателях, о том, что их нужно увеличить, они понимают, о чем идет речь. Достаточно сказать, что мы сформулировали такую-то цель на квартал, а они уже понимают, что нужно сделать. Пока это не в совершенстве, но постепенно мы к этому приходим. Дисциплина возросла.
|
Мои ошибки |
|
Таб. 5. Допущенные ошибки
Несколько слов хотел бы сказать по ошибкам (таб. 5). Слишком жесткие планы – это барьер, который надо преодолеть, когда выставляются планы. С одной стороны, хочется поставить хорошие планы, чтобы при их достижении чувствовался какой-то рост. С другой стороны, нужно понимать, что планы эти должны быть достижимыми. Если из месяца в месяц сотрудник не может выполнить и перевыполнить поставленные планы, выполняя при этом всё, что требуется, он начинает понимать тщетность этих усилий, относиться к этим планам, как к данности, которая недостижима. У нас существовала такая проблема, только сейчас с этим начали бороться. Касается она только директоров сетей. Директорам сетей планы часто ставились из мечты, в какой-то момент мы понимали, что планы ставились слишком оптимистично. Становилось потом понятно, что к концу года таких результатов мы не достигнем. Тем не менее, мы продолжали эти планы выставлять, это неправильно.
Вторая ошибка – это ввод показателей без тестирования. Была у нас проблема с одним показателем. Мы ввели в одной сети специалистам показатель по привлечению клиентов, поставили его сразу с весом. Хотя на вебинаре А. Литягина, когда я учился, говорили, что так делать не стоит, но мы решили сделать так. Ничего хорошего из этого не вышло. Лично я хотя бы над этим показателем несколько дней подумал, а специалисты его вообще впервые в жизни увидели. А он влияет на зарплату, у них началось неадекватное восприятие. Мы его очень быстро отменили.
Третья ошибка – слишком частое изменение матриц. Каждый месяц их менять точно не стоит. Вес показателей подкорректировать можно, а водить новые показатели, убирать старые – это не стоит делать слишком часто. Люди должны привыкнуть к показателям, должна быть какая-то стабильность. Даже несмотря на то, что некоторые показатели не совсем адекватно на данный момент оценивают те или иные вещи, лучше остаться с ними. Прежде, чем вводить новый показатель, его надо протестировать. Сначала люди должны привыкнуть к показателям с нулевым весом. Таковы основные ошибки.
Рекомендации |
|
Таб. 6. Рекомендации для тех, кто хочет внедрять KPI-Drive
Рекомендации (таб. 6). Первое – не откладывать внедрение на том уровне, где ваша компания непосредственно соприкасается с клиентом, где происходят основные бизнес-процессы. Это тяжело и масштабно, на это придется потратить много сил, может и неразбериха возникнуть, но я считаю, что без этого процесс внедрения в компании в целом затянется, и эффективность от этого ощутится позже.
На первом этапе стараться вносить факты как можно чаще. У нас сейчас данные вносятся ежедневно. Это делается для того, чтобы люди ощущали постоянную динамику, понимали, что процессы в компании происходят, какие-то — меняются, например, выдача растет, дефолт. И самое главное, что в программе KPI-Drive каждый день есть что-то новое, что в неё желательно заходить почаще, смотреть, что там изменилось с момента последнего посещения. Если программа будет статичной, то заходить в нее будет гораздо менее интересно. Ежедневно — это слишком часто для многих, особенно если это не удается автоматизировать, необязательно это делать. Но почаще.
Не запускать, поддерживать в актуальном состоянии. Если месяц закончился, надо закрывать матрицы, люди хотят видеть результат своей работы достаточно быстро, в течение недели. По специалистам у нас в течение двух дней закрываются матрицы после окончания месяца. На пятый-шестой день зарплата выплачивается.
Некоторые факты надо вводить самостоятельно. Это позволяет самому быть в курсе. Прежде, чем факты вносятся, их необходимо узнать. Часто на это не хватает времени, либо это какая-то неприоритетная задача. Когда самостоятельно вносишь их и понимаешь, что это нужно делать каждый определенный срок, то понимаешь, что они уже никуда не денутся от тебя. Мне, как генеральному директору (не только лидеру внедрения, но и генеральному директору), очень важно, что факты в первую очередь я узнаю первым. Я их интерпретирую раньше всех, мне это позволяет иметь запас по компетентности. Я быстро могу реагировать. Если кто-то мне информацию доносит, я часто уже сам это знаю. Это временное явление, это необязательно постоянно делать, все-таки происходит процесс внедрения, изменения матриц.
Переводить общение в KPI-Drive. Здесь имеется в виду общение по каким-то конкретным вопросам, по задачам. Там есть прекрасная возможность оставлять комментарии. Если есть задача и необходимо откомментировать какой-то момент или скорректировать условия задачи либо цели, сроки, всё это можно сделать прямо в системе. Эта информация никуда не потеряется, её увидит непосредственный исполнитель. У нас взаимодействие с дизайнером сейчас полностью через задачи построено. Все заказы дизайнеру на изготовление рекламных макетов проходят через программу. Там же закрывают задачи, и он зарплату получает по закрытым задачам.
Пользоваться службой техподдержки. Пользуясь случаем, хочу выразить благодарность компании «Целевое Управление», ребятам, которые работают в техподдержке. Оказалось, что это хорошая, действенная и оперативная техподдержка с современными методами связи. Многие вещи, которые хочется сделать, обязательно помогут сделать. Как показывает практика, то, чего нет в программе на сегодняшний день, это всё включается в будущие версии программы, просьбы учитываются. Если есть необходимость в нововведениях, можно также обращаться. У нас пока не возникало серьезных потребностей в изменении программы, но часто бывают вопросы.
Вопросы участников вебинара
Сколько времени сотрудники тратят на внесение данных?
Внесение данных происходит ежедневно по показателям в автоматическом режиме. В полуавтоматическом режиме формируется таблица, она закачивается непосредственно в базу KPI-Drive и там автоматически уже появляется. Вручную специалисты вносят только отработанное время, это занимает 2-3 минуты в день. Все остальные показатели централизованно вносятся через программу. Я сам ежедневно вношу показатели в программу, если не могу, то прошу заместителя. Почему я это делаю? Потому что мне это важно, я их сам смотрю, их первый в компании узнаю, мне это интересно. Я вечером смотрю, что у нас изменилось за день. В будущем мы отойдем от ежедневного внесения показателей, но на сегодняшнем этапе мне кажется это важным. Тем более, когда есть возможность это делать не так сложно, все автоматизировано, в большинстве случаев. Ежедневное внесение показателей придает динамику всей деятельности.
Что такое дефолт?
Дефолт — это внутренний термин, показывает уровень просрочки, невозвратов. У нас два показателя: продажа и дефолт, сколько мы продали и сколько потеряли, какие потери понесли.
Есть ли данные, как изменился показатель текучки кадров?
Этот показатель у нас сегодня не отслеживается. Я скажу, что у нас движение есть, часть персонала ушла, нельзя сказать, что текучка большая, но в цифрах сказать сейчас не могу. Часть специалистов по взаимодействию покинула компанию из-за того, что мы внедряли эту систему, такой момент, безусловно, есть. Четыре-пять человек ушли. Это те люди, которые достаточно давно работали, с основания компании. Система Целевого Управления ставит сотрудников в более жесткие условия по сравнению с тем, что были. Я считаю, что условия были более мягкие, чем должны быть.
Жесткость заключается в том, что четко видны результаты деятельности, четко видны какие-то процессы. Ушли те люди, которые не смогли смириться с тем, что им выставляют оценки за соблюдение регламента, за соблюдение стандартов. Примерно это выглядело так: «Я тут давно работаю, я знаю, как это надо делать. Зачем вы меня пытаетесь контролировать?». Они привыкли работать, когда не было четкого регламента, им тяжело было перестроиться. Я старался со всеми работу провести, но, в итоге, часть, всё-таки, покинула компанию. Я не скажу, что это страшно. На самом деле при существовании нормальной системы мотивации, оценок, обучения, которое мы проводим, это не страшно. Из среднего и высшего звена никто не ушел, все приняли эту систему, хотя и не без трудностей. И на самом верху есть проблемы. Технический директор сначала не воспринял эту систему, с ним пришлось работать лично мне, объяснять, показывать, постепенно всё пришло в норму.
Оправдались ли финансовые затраты и ожидания на внедрение KPI-Drive?
Ожидания более чем оправдались. Я уже говорил об управленческих результатах. Я даже не рассчитывал на такие результаты. Изначально это внедрялось для совершенно других целей. Можно дальнейшее строительство системы управления делать на базе этих вещей. Финансовые затраты на внедрение KPI-Drive мне сложно оценить. Те затраты, которые мы несем на аренду программы — это вообще не затраты.
Обучение связано с чем? С системой KPI или по методике основной работы?
Обучение связано по методике основной работы, по стандартам, по тем вещам, которые должны специалисты делать. KPI мы не обучаем, КPI мы показываем один раз, объясняем способы входа в программу, как с ней работать. Специалисты сами достаточно быстро понимают, как меняются показатели, от чего зависит их зарплата. Дальше они начинают задаваться вопросом, что нужно делать, чтобы улучшить показатели. Ответ здесь один — нужно соблюдать те стандарты, которые мы вам задаем, и показатели у вас будут расти. Это — не обучение KPI. Обучать KPI имеет смысл тех, кто имеет дело с изменением матриц, кто выставляет оценки, вносит показатели. Этим в компании занимаются один-два человека. Все остальные — пользователи системы.
Как внедрение KPI связано со стратегией компании?
Стратегия компании в нашем конкретном случае пока достаточно нечеткая. У нас есть базовое понимание, видение будущего. Но детальная стратегия у нас только сейчас разрабатывается. Стратегия по персоналу, стратегия по развитию – этот процесс происходит только сейчас. Этот процесс (детализация стратегий) запустился во многом благодаря тому, что мы начали получать адекватную картину, оцифрованную, позволяющую нам понимать процессы, происходящие с самого низа. Мы сейчас финансовый анализ, управленческий учет внедрили, конкретно под нас заточенный. Многие показатели, которые мы сейчас в KPI будем ставить, они будут происходить из финансового анализа, поскольку возникло понимание, для чего они нужны. Вот такая связь со стратегией.
Как оценивается работа директора?
Имеется в виду генеральный директор? Я являюсь генеральным директором и соучредителем компании. Есть ещё один учредитель, который чистый учредитель, он не участвует в управлении. Он — основной учредитель, его доля больше, но участия в управлении он не принимает. Он оценивает мою работу как директора по тем же самым показателям. У меня тоже есть KPI-матрица, есть общие показатели компании, есть показатели, которые интересуют только меня и учредителя. Здесь есть момент, связанный с тем, что я выступаю и как учредитель, и как директор, сам себя я оценивать не могу. Но, тем не менее, я точно также получаю зарплату в компании, моя зарплата зависит от показателей. Мы подразумеваем, что когда-то в компании будет другой директор, это буду не я. Поэтому мы систему строим сразу с учетом того, что на месте директора может быть любой человек, не обязательно учредитель.
Как часто проводите совещания после внедрения системы?
Нужно начать с того, как часто мы их проводили и что такое у нас в компании совещание. У нас в компании взаимодействие, в основном, происходит по электронной почте. Мы все вопросы решаем в корпоративной электронной почте, не по телефону. Телефонные звонки у нас ограничены, у всех сотрудников есть коммуникаторы с электронной почтой. Все вопросы решаются там. Совещания мы проводим либо по каким-то конкретным проблемам, которые требуют отдельного подхода, и тогда в них участвуют заинтересованные лица. Либо у нас есть еженедельные совещания, где принимают участие топ-менеджмент, это шесть человек на сегодняшний день, где четких тем нет, есть общение, идеи.
При этом топ-менеджмент не находится в одном офисе, топ-менеджмент у нас даже не в одном городе находится. В Москве два человека всего. Поэтому проводятся видео-совещания. Затрагиваются на этих совещаниях и показатели какие-то, достижения. Но, в целом, у нас через электронную почту происходит общение и постепенно мы на уровне задач начинаем в KPI-Drive общаться. Такие совещания у нас либо по конкретным вопросам, либо общие. Сложно связать с внедрением системы. У нас изначально такая система общения внедрялась, которая не подразумевает частых совещаний. То есть, они есть, но проходят в электронном виде и параллельно с другой работой. Это более эффективный способ, как мне кажется.
Насколько оцифрована деятельность сотрудников при помощи системы KPI?
В процентном выражении сложно сказать. Я считаю, что процентов на 60. Процентов 40 у нас ещё не покрыто показателями. По разным группам сотрудников по-разному. Деятельность специалистов оцифрована процентов на 90 учитывая оценки, которые внедряются.
Могут ли руководители сами ставить себе задачи?
Да, причем не только могут, но это всячески поощряется. Программист часто сам себе выставляет задачу, руководители часто сами себе выставляют задачи. Но они все равно утверждаются вышестоящими руководителями. Должен быть такой симбиоз по задачам. Часть задач выставляется самостоятельно, они лучше известны человеку, который их делает. А руководитель должен согласиться или не согласиться с конкретной задачей, с формулировкой, с результатом конечным. Этот вопрос у нас находится на стадии решения, мы с задачами еще работаем.
В чем преимущество использования программы KPI-Drive?
Преимущества я озвучивал в процессе презентации. Преимущество в том, что всегда доступна информация о том, что происходит на любом уровне компании. Всё видно, всё прозрачно, доступ к ней из любого места. Я бы сказал, что преимущества очевидны.
Актуальна ли программа KPI-Drive для сотрудников, у которых оценивается всего один-два критерия?
Да, я считаю, что актуальна. Единственное, здесь нужен баланс в плане оплаты. Какая часть от оклада будет премиальной, вес показателей должен быть адекватно отражен. Надо определиться, как интерпретировать выполнение плана. Графики строятся, можно достаточно гибко его построить.
Сколько у руководителя, в среднем, уходит времени на работу в программе?
У нас время на работу в KPI-Drive является одной из задач, отражается у сотрудников время, которое они тратят. Я трачу времени на это много, в среднем, 30-40 минут в день, иногда до часа. Надо учитывать, что я вношу факты самостоятельно, я вношу многие планы, захожу иногда просто посмотреть. Я строю отчеты и так далее. В среднем у сотрудников за месяц уходит три-пять часов. Бывает меньше, час-два. У специалистов ещё меньше.
Изменилась ли ваша личная загруженность после внедрения KPI-Drive?
Смотря что подразумевать под личной загруженностью. Эффективная загруженность или неэффективная? Можно быть загруженным делами, которые не имеют большого значения, но время на них тратится. Пропорции поменялись в сторону эффективной загруженности. Мне стало значительно проще воспринимать ситуацию в компании. В связи с этим стало больше спокойствия. В общем, загруженность сохранилась на том же уровне, но эффективность её возросла.
Чем KPI-Drive лучше конкурентов?
Я особых конкурентов, честно говоря, не нашел. Из того, что на российском рынке предлагается как отдельные продукты, готовые для пользования, коробочные продукты, не требующие большой стадии внедрения, то с этой точки зрения, на самом деле, конкурентов нет. Есть ещё программа для большего масштаба, которая подразумевает внедрение, просто так начать ею пользоваться сложно. KPI-Drive меня устроил тем, что быстро можно развернуть и начать пользоваться. Не могу назвать ни одного конкурента. Даже в одном крупнейшем российском банке рядовые сотрудники берут информацию из Exсel.
Каковы затраты на внедрение KPI-Drive?
Если оценивать стоимость программы, вы можете узнать её на сайте, пообщавшись с менеджерами компании. Я считаю, что это не такие большие деньги. Если у вас компания работает, зарабатывает деньги, это не нанесет удара.
Как быстро и эффективно внедрить KPI-Drive?
Готового рецепта нет. Я дал советы в ходе презентации. Не бояться, внедрять сразу. Включать в эту систему основные бизнес-процессы. Это путь к быстрому внедрению. Избежать сопротивления не удастся, но его можно минимизировать, объясняя людям, для чего это надо, что ничего страшного нет — наоборот, это полезно. Уйдут те люди, которые не готовы работать в рыночных условиях, не готовы жестко выполнять требования. Надо задуматься, а нужны ли вам такие сотрудники, отнестись к их уходу, как к чему-то оздоравливающему.
Как сделать KPI для творческой профессии?
Нет у меня ответа на этот вопрос. Я про программиста рассказал, это творческая профессия. По остальным сказать сложно. За рубежом, например, в США, есть методики, которые я в России не встречал. Что-то связанное с тем, что они сами себе задачи выставляют, сами оценивают их срок и от этой оценки зависит как-то их оплата результата. Надо искать показатели для оценки. Любое творчество, если оно в компании существует, наверняка, оно каким-то целям должно отвечать, зарабатыванию денег. Значит, какие-то показатели можно найти.
Чем BSC отличается от KPI, только методом картирования?
Этот вопрос, наверное, уже из методологии «Целевого Управления», я пока не настолько крут в этих вещах. Не могу сказать, чем отличается.
Как организовать эффективную работу отдела продаж (подписки) при помощи данной системы? Возможно ли это в принципе?
Эта система лучше всего приспосабливается для таких вещей, как отдел продаж. Поскольку там, где конкретно можно получить цифры по продажам, это готовые показатели, легко измеримые, их можно смело включать в матрицы. Это очень хороший вариант.
Для сотрудников бухгалтерии KPI не внедрены?
Нет, еще не разработаны. Я объясню эту проблему. У нас всего три сотрудника бухгалтерии (главный бухгалтер и два бухгалтера), при этом, объем работы там достаточно большой, связанный с оформлением финансовых документов. Я считаю, что главный бухгалтер должен оцифровывать своих сотрудников. Мне самому сделать это очень сложно. Я не настолько глубоко владею вопросами бухгалтерского учета, чтобы понимать это. Сам пока не готов это делать. Была попытка сделать матрицу, основанную на оценках, но пришлось отложить до лучших времен. Потому что сначала надо досконально разобраться с бухгалтерией, прежде чем какие-то показатели туда вносить. Я решил обучить главного бухгалтера Целевому Управлению. А она сама будет выводить показатели.
Программу сами дорабатываете при необходимости?
Нам пока достаточно техподдержки. Если возникнет необходимость что-то конкретно перерабатывать, я думаю, что мы будем обращаться в компанию «Целевое Управление». А пока — достаточно. Программист наш делает передачу данных туда из программы, но это отдельно уже.
Могли бы вы поподробнее остановиться на отработанном времени сотрудников?
У нас почасовая оплата введена, поскольку офисы работают в разном режиме, у всех разное время работы. Кроме того, специалисты работают по графику два дня через два, поэтому введена почасовая оплата. В договоре есть прописанная сумма почасовой оплаты, которая установлена в программе, и дальше специалист вводит количество отработанного времени. В конце месяца специалист сверяется с кассой.
Какие показатели KPI актуальны именно для IT-специалистов? Как часто имеет смысл их замерять, оценивать в течение проекта, если основная задача у этой категории специалистов — создание продукта?
Такого ответа у меня нет. У нас есть технический директор, который IT-специалист во многом, есть программист, который работает, в основном, с задачами. У технического директора тоже преимущественно задачи, конкретных показателей нет. Но вскоре они появятся, наверное, еще и оценки какие-то будут, связанные с услугами, которые предоставляет технический отдел остальным сотрудникам компании.
Как у вас внедрена оценка сотрудников руководителем?
Существуют шкалы, где определено, за что ставится конкретная оценка, за какие действия либо бездействия. Это что касается руководителей. Основная оценка у нас экспертная. Оценки выставляет эксперт, а не руководитель, который просматривает информацию.
Какое отношение у сотрудников вызвала необходимость оценивать друг друга, нет ли практики неадекватных либо усреднённых оценок? Как отрабатываете спорные оценки?
Когда мы внедряли систему оценок специалистов, у нас была такая негативная практика, выставлялись неадекватные или усредненные оценки. Была большая доля субъективных оценок. Это было связано с тем, в том числе, что не совсем правильно работали сами оценочные шкалы. Сейчас эта ситуация выровнялась. Мы к этому привлекали эксперта. Оценки ставил не руководитель, а человек, работающий в другом подразделении.
До какого уровня организационной структуры необходимо создавать показатели KPI? Какова должна быть доля измеримых показателей?
До того уровня, где происходят бизнес-процессы. В целом, желательно всю компанию, всю структуру оцифровывать.
Если бы Вы про систему А. Литягина узнали при открытии компании, то внедрили бы сразу? Имеет ли смысл внедрять KPI-Drive со стартапа?
Сложно ответить. Я просто помню, что такое этап стартапа. Не существует вообще никакой структуры, никаких четких задач, никаких показателей, тем более. Все зависит от того, какой это именно стартап. Стартапы разные бывают. В нашем случае, наверное, нет. Я скажу, это так и получилось. На том этапе у нас не было до этого никакого дела. Мы узнали про эту систему в такой момент, когда у нас уже уровень дошел до этого. Когда мы задумались над вопросом целевого управления, тогда мы и начали искать выход из этой проблемы.
Какие у вас планы работы с программой на ближайшее полугодие?
Планов много. Сейчас хотим внедрить более адекватную систему показателей, более релевантную, более зависимую от конкретных действий. Это будет происходить плавно, как раз на полгода и растянется. В планах оцифровать всех сотрудников, в том числе и бухгалтерию. Более грамотно работать с задачами, часть общения перевести туда.
Как дела у сотрудников с формулировкой задач? С дисциплиной? Вовремя заполняют свои матрицы по итогам месяца, или нужны напоминания?
По-разному. Иногда приходится напоминать. Есть замечательная вещь — оценка. Можно в шкалу включить работу с KPI-Drive и всё четко прописать, когда должны быть закрыты задачи. И уже по этой шкале выставлять оценки. Как показывает практика, люди быстро понимают, что их оценивают и контролируют.
Есть люди, которые стремятся самостоятельно внедрить систему KPI: без специального обучения и в Excel`е. Насколько это эффективно, на ваш взгляд?
Учиться в любом случае придется. Просто это будет или самостоятельно, или кто-то поможет, кто-то научит. Конечно, если есть возможность получить помощь на семинарах или еще как-то, то лучше этим воспользоваться, естественно. Внедрить можно и самостоятельно, вопрос просто, сколько времени на это понадобится и насколько это удобно. Я считаю, что это неудобно и времени уйдет много. Здесь вопрос в приоритетах. Если вам нужно быстро наладить эту систему, если у вас начинают сказываться недостатки системы оплаты и мотивации на бизнесе, я думаю, что нужно понимать, что какие-то потраченные ресурсы не слишком быстро окупятся.
Какие аргументы привести для генерального директора?
Я сам генеральный директор, мне аргументы никакие не потребовались, просто возникла необходимость. Я уже говорил, что существующая система перестала адекватно отвечать, мне захотелось большего контроля, большего понимания. Скажите генеральному директору, что, наверняка, нет такого инструмента у вас в компании, который позволяет видеть всю компанию без посещения рабочих мест. При грамотно выстроенной системе показателей директор сможет буквально каждого сотрудника посмотреть, как он эффективно работает, что происходит на каждом конкретном участке. Для этого ничего не надо делать. Просто включить компьютер, зайти на сайт, посмотреть. Такая вещь, которая любому генеральному директору понравится. Ему не обязательно контролировать низовой уровень, но такая возможность приятна.
Насколько важно личное включение директора в процесс внедрения?
Мне сложно давать рекомендации, потому что я полностью включился в этот процесс. На вебинарах Александра Литягина по Целевому Управлению несколько раз говорилось о том, что первые лица должны безусловно принимать эту идею, поддерживать её. Это их главная задача — не отвергать, а принять. Включаться первым лицам в процесс внедрения не обязательно. В моем случае получилось всё это в одном лице совмещено. Я уже говорил, что у нас стартап, у нас очень много функций в одном лице. Напомню, у нас до сих пор нету директора по персоналу, это тоже я сейчас. Так приходится. Наверное, если бы у нас компания была более развитая, кто-то бы другой этим занимался. Пока так.
Спасибо большое всем, кто слушал. Надеюсь, информация, которую я сегодня донес, помогла вам в чем-то. Мне тоже было важно поделиться информацией, поскольку я самостоятельно всё это делал, советов мало у кого спрашивал. И каким-то образом я делюсь сейчас информацией, структурирую сейчас свои же знания. Если у вас появятся вопросы, задавайте их по электронной почте: anton@fast—finance.ru
Антон Стешенко, генеральный директор компании “Фаст Финанс” г. Апрелевка, Россия, www.fast-finance.ru
